Sesión 2: Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen

Transcripción

1 Sesión 2: Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen Isabel Alarcón Ingeniero Civil, MSc. Gerente I+D GEPUC ialarcon@gepuc.cl Josefina Arancibia Psicóloga Laboral, Magíster UC Consultor de Proyectos GEPUC jarancibia@gepuc.cl 12 de septiembre de 2012

2 Agenda 1. Control sobre Resolución de Problemas 2. Revisión programación diplomado 3. KAIZEN (mejora continua)

3 Control Tendrán 15 min para responder un control sobre Resolución de Problemas Son 6 preguntas de alternativas con un total de 12 puntos.

4 Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen Revisión programación diplomado

5 Cursos Curso Introducción Filosofía Lean Mejoramiento de Flujo de Procesos (VSM) Metodologías y herramientas de Identificación y Reducción de pérdidas Gestión de producción con el Sistema Last Planner Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen Calidad, seguridad y disciplina en el trabajo a través de 5S Liderazgo y Equipos Eficaces Experiencias en Implementación lean (Plenario)

6 Sesiones : Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen Sesiones :Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen Sesión N Fecha Tema Sesión 1 Agosto 22 Resolución de Problemas Sesión 2 Septiembre 12 Prueba Kaizen (Mejora Continua) Sesión 3 Octubre 3 Toyota Katta Intro a Calidad en el Origen Sesión 4 Octubre 10 Prueba Poka Yoke Manejo de Tolerancias

7 Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen KAIZEN (Mejora Continua)

8 KAIZEN: Mejora Continua 1. Definición de KAIZEN 2. El Workshop para KAIZEN

9 Definición de KAIZEN

10 KAIZEN: Mejora Continua KAI = Cambio ZEN = Bueno Mejora Continua En lo personal, el mejoramiento continuo es algo que está en la vida personal, familiar, social o de trabajo. En la empresa, KAIZEN significa Mejora Continua Es de aplicación constante (diaria) Todas las personas Todos los días Y en todos los lugares Invertir en KAIZEN significa invertir en PERSONAS Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

11 KAIZEN: Mejora Continua KAIKAKU Revolución mental y de actitud Mejoramiento de alto impacto Es lograr el cambio para mejorar continuamente pero a pasos agigantados. Por lo tanto, es una actitud de Mejora Radical Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

12 KAIZEN: Mejora Continua Kaizen es esencial para una transformación de la empresa a largo plazo; el Kaikaku es necesario para romper paradigmas y elevar la conciencia de la gente a un nivel más alto de conocimiento. KAIZEN Japonés, orientado a: El proceso; El mantenimiento y mejoramiento; A las personas y a crear un valor para la sociedad. Innovación de Occidente, es orientado a: Los resultados La tecnología El dinero Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

13 KAIZEN: Mejora Continua Una de las leyes de Parkinson es que una organización, una vez que construye su estructura, inicia su declinación. Todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

14 Definición de Mejora Pequeños Problemas...Pequeñas Soluciones

15 KAIZEN: Mejora Continua Por lo que toca a los clientes, la calidad es algo que un producto tiene o no tiene. No hay términos medios. (Soichiro Honda, de Honda Motors). A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo. (Masaaki Imai). Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

16 KAIZEN: Mejora Continua RESISTENCIA AL CAMBIO: PARADIGMAS La acepción del concepto paradigma en la psicología se refiere a las ideas, pensamientos y creencias incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

17 Ejercicio: A qué o quienes está retratando Velásquez? El tema del lienzo que pinta Velázques no está sobre la tela que contemplamos, sino dentro del espacio dónde está el espectador.

18 Todo depende de cómo vemos las cosas y no de como son en realidad. (C. Jung)

19 Entendiendo las Diferencias

20 KAIZEN: Mejora Continua RESISTENCIA AL CAMBIO: PARADIGMAS Siempre hemos trabajado así Al principio nos importaba, pero No es mi responsabilidad A mí no me ha dicho nadie nada No tengo tiempo De todas formas no cambiaría nada Otro artilugio que no durará Hay problemas más importantes Eso no es posible hacerlo aquí Ya tenemos bastante trabajo Y yo, qué saco con esto? Ya lo probamos una vez y no funcionó Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

21 KAIZEN: Mejora Continua RESISTENCIA AL CAMBIO: CONCLUSIONES 1. En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos, quedarse parado es retroceder. 2. El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y métodos que han funcionado bien en el pasado. 3. Es fundamental interiorizar que el éxito en el pasado no garantiza el éxito en el futuro. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

22 La Mejora Continua debe incorporar las distintas visiones de manera de lograr mejoramiento integral en la organización y enriquecer cada uno de los esfuerzos de KAIZEN a través del trabajo en equipo.

23 The Marshmallow Challenge

24 Actividad: El Marshmallow Construir la torre más alta que se sostenga por si misma con los materiales entregados. La Torre deberá sostener un marshmallow en la cima. 1 marshmallow 90 cm pitilla 20 tallarines 90 cm masking tape

25 Instrucciones 1. Construir la estructura más alta que se sostenga por sí misma. 2. El marshmallow completo debe estar ubicado en la cima y entero. 3. Se puede utilizar la totalidad o parte del set de materiales. 4. Se pueden partir los tallarines, la pitilla y la cinta adhesiva. 5. El desafío dura 18 minutos.

26 Preparados, Listos A CONSTRUIR!!

27 Muuuchos lo han jugado

28 Proceso Tradicional

29 Proceso Tradicional Orientar

30 Proceso Tradicional Orientar Planificar

31 Proceso Tradicional Orientar Planificar Construir

32 Proceso Tradicional Orientar Planificar Construir Cha chán!!!

33 Proceso Tradicional Orientar Planificar Construir OOOpss

34 A quiénes les va mejor?

35 Por qué? Orientar Planificar Construir Cha chán!!!

36 Lecciones

37 Reflexión Grupal Mejora Continua Generar propotipos Probar soluciones (Ensayo-error) No tener miedo a experimentar Aprender de los fracasos PDCA de pequeños ciclos Aprender a planificar y actuar para la mejora continua Partir de un Estándar, de una base (Mejor desempeño que se obtiene a partir de un método conocido) Los marshmallows pueden reflejar los supuestos que muchas veces tenemos frente a un desafío Personas Soluciones compartidas son más efectivas que soluciones individuales. Cuánto se demoran en comenzar a probar? Surge un líder espontaneo? Cuando no les resulta Cómo reaccionan? Cuando no les resulta Detectan lo que pueden mejorar? Se dan tiempo para innovar y probar soluciones básicas?

38 PDCA

39 Ciclo PDCA Un proceso para obtener CONOCIMIENTO ACT Actuar que cambios deberán ser hechos? Próximo ciclo? Objetivo Cuestiones y predicciones Planificar para responder las cuestiones (quién, qué, cuándo, dónde) PLAN Planificar CHECK Verificar Concluir las analices de los datos Comparar los datos a las predicciones Conducir el plan Recolectar los datos Empezar las análisis de los datos DO Hacer

40 Objetivos del Ciclo PDCA Obtener conocimiento Desarrollar un cambio Testear los cambios Implementar un cambio

41 Múltiples Ciclos PDCA Conocimiento Herramientas Básicas para la Mejora Formulário de recolección de datos Histograma Gráfico de Pareto Gráfico de Tendencia A S P D Cambios que resultan en mejora Gráfico de Control Mapeo de Procesos Diagrama de causa y efecto A S P D A S P D A S P D Suposiciones Teoría Ideas Tiempo

42 PLANEAR P Ciclo PDCA 1.- SELECCIÓN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES ESTABLECER LA FORMA IDEAL HACER D CHEQUEAR C 5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES BUSQUEDA DE CAUSA REAL EN CASO DE NO HABER EFECTO ACTUAR A 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS POR OBRA HACER UN EJEMPLO 52

43 WORKSHOP PARA KAIZEN

44 Workshop para KAIZEN QUÉ ES UN WORKSHOP KAIZEN? El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio en cualquier organización. Los workshops son eventos de 1 a 3 días (a veces una semana) donde los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más importante, empiezan la implementación. Deben participar directivos, cargos intermedios y trabajadores. Se recomienda un máximo de 15 participantes. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

45 Workshop para KAIZEN HAY TRES FASES EN UN WORKSHOP KAIZEN 1. La fase de preparación. 2. El workshop propiamente dicho. 3. El mantenimiento y la mejora continua después del workshop. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

46 EJEMPLO DE FASE 1 EN WORKSHOP DE VSM Fase 1: preparación para el workshop 1. Definir claramente el alcance (punto de partida y producto final entregable). 2. Establecer objetivos (objetivos medibles: reducir plazos entrega, mejorar calidad, reducir costes). 3. Crear un mapa preliminar del estado actual. 4. Recoger todos los datos pertinentes. 5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

47 EJEMPLO DE FASE 2 EN WORKSHOP DE VSM Fase 2: el workshop kaizen Paso 1. Quién es el cliente? 1. Identificar las necesidades del cliente, 2. y los procesos que apoyan o añaden valor sobre esa necesidad. Paso 2. Mapa del estado actual. 1. Los participantes deben experimentar el proceso por si mismos. 2. Identificar el Valor añadido y el No valor añadido. 3. Calcular las métricas del proceso de negocio: los indicadores. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

48 EJEMPLO DE FASE 2 EN WORKSHOP DE VSM Fase 2: el workshop kaizen Paso 3. Mapa del estado futuro. 1. Eliminar el No valor añadido. 2. Cuestione el Valor añadido. 3. Pedir a los participantes que escriban sus ideas en post its. 4. El equipo evalúa cada idea. 5. Esfuerzos de kaizen. Paso 4. Implementación: Hágalo! 1. Qué? Cuándo? Quién? 2. Plan de formación y comunicación. 3. Empiece durante la semana del workshop. 4. Continúe después del workshop. 5. Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

49 EJEMPLO DE FASE 2 EN WORKSHOP DE VSM Fase 2: el workshop kaizen Paso 5: Evaluar: medir el rendimiento. 1. Establecer las métricas para el seguimiento del progreso hacia el estado futuro. 2. Los datos se han de actualizar en el tablero situado en el área principal de trabajo, como mínimo de forma mensual. 3. Es recomendable que el número de métricas se reduzca al mínimo. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

50 EJEMPLO DE FASE 3 EN WORKSHOP DE VSM Fase 3: después del workshop, mantenimiento y mejora continua Después del workshop, el equipo de mantenimiento continuará impulsando el estado futuro. Ésta es la etapa de controlar actuar del PDCA. El equipo se reúne semanalmente para hacer lo siguiente: Revisar el estado de la acciones pendientes. Revisar las métricas de proceso. Analizar oportunidades adicionales de mejora. Continuar la mejora del proceso. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

51 ESTUDIO DE UN CASO: ACORTAMIENTO DEL TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE EN EL TELÉFONO

52 KAIZEN: Mejora Continua ESTUDIO DE UN CASO: ACORTAMIENTO DEL TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE EN EL TELÉFONO Programa de Control de Calidad implantado en las oficinas generales de una gran Inmobiliaria Internacional. Un promedio de 500 clientes (compradores, proveedores, instituciones públicas, etc.) llaman todos los días a estas oficinas. Las encuestan indican que los que llaman tienden a irritarse si el teléfono llama más de 5 veces antes de ser contestado y a menudo no vuelven a llamar a la Inmobiliaria. En contraste, una respuesta rápida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los clientes y los hacía sentirse más cómodos al hacer negocios por teléfono. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

53 KAIZEN: Mejora Continua La figura muestra una situación frecuente, en donde entra la llamada del cliente B mientras la operadora está hablando con el cliente A. Fuente: KAIZEN de Masaaki Imai. En (1) la operadora recibe la llamada del cliente pero, debido a la falta de experiencia no sabe dónde colocar la llamada. En (2) la parte receptora no puede contestar el teléfono con prontitud, quizá porque no se encuentra y nadie puede contestar la llamada por ella. El resultado es que la operadora debe transferir la llamada a otra extensión en tanto se disculpa por la demora. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

54 KAIZEN: Mejora Continua Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

55 Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de KAIZEN: Mejora Continua Lista de comprobación diseñada para identificar los problemas Fuente: KAIZEN de Masaaki Imai. Razones de por qué los que llamaron tuvieron que esperar ordenadas de mayor a menor frecuencia

56 KAIZEN: Mejora Continua DIAGRAMA DE PARETO: Razones de por qué los que llamaron tuvieron que esperar Establecimiento de la meta: Medidas y ejecución 1. Tomar el almuerzo en tres turnos distintos, dejando por lo menos dos operadoras en el puesto todo el tiempo. 2. Pedir a todos los empleados que dejaran mensajes cuando abandonaran sus puestos respectivos. 3. Formular directorio del personal y sus puestos respectivos. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

57 KAIZEN: Mejora Continua Confirmar los resultados Fuente: KAIZEN de Masaaki Imai. Los problemas están clasificados de acuerdo a la causa y presentados en orden de la cantidad de tiempo consumido. El 100% indica el número total del tiempo consumido por las llamadas. Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

58 KAIZEN: Mejora Continua Confirmar los resultados: DIAGRAMA DE PARETO Fuente: Curso Avanzado de Lean. Fundación Universitat Empresa Castellón. 19 de abril de 2012.

59 Sesión 2: Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen Isabel Alarcón Ingeniero Civil, MSc. Gerente I+D GEPUC ialarcon@gepuc.cl Josefina Arancibia Psicóloga Laboral, Magíster UC Consultor de Proyectos GEPUC jarancibia@gepuc.cl 12 de septiembre de 2012