buffers del proyecto.

Transcripción

1 Temas contables y empresariales Gestión de proyectos (III): Los buffer del proyecto Siguiendo la serie comenzada el pasado abril, en este número de Partida Doble se comentan los buffer o gestión de las demoras que deben calcularse para finalizar un proyecto en los plazos fijados José Luis Iglesias Sánchez Catedrático de universidad Universidad de Vigo FICHA RESUMEN Autor: José Luis Iglesias Sánchez Título: Gestión de proyectos (III): Los buffer del proyecto Fuente: Partida Doble, núm. 167, inas 76 a 85, junio 2005 Localización: PD Resumen: Los tiempos medios de un proyecto se calculan en base a los tiempos previstos para las tareas que lo componen por lo que será preciso añadir determinadas demoras en previsión de retrasos, a fin de poder comprometer una fecha definitiva de finalización. El artículo detalla los diferentes procedimientos existentes para calcular adecuadamente los tiempo de esas demoras admitidas o buffers Descriptores ICALI: Gestión de proyectos. Tiempos de demora 1. EL TIEMPO TOTAL Y LAS DEMORAS DEL PROYECTO Las fluctuaciones estadísticas y la dependencia de las tareas y recursos pueden incrementar innecesariamente el valor de la producción en curso e impedir alcanzar la producción máxima teórica. Como es difícil conocer a priori todos los problemas que se van a presentar en la realización de una determinada tarea y en el conjunto del proyecto, debido a: Las interacciones con otros proyectos. Las personas que van a trabajar en el mismo. El impacto que factores externos puedan tener en la organización (variaciones de las cotizaciones en la bolsa en el comportamiento de los directivos, etc.) Es necesario minimizar estos impactos, y para ello tenemos los denominados buffers del proyecto. Si bien todas las situaciones descritas anteriormente generan incertidumbre, aún cuando dicha incertidumbre no pueda eliminarse, los buffers va a minimizar sus efectos, por consiguiente, si queremos que la planificación y programación de los proyectos sea realista deben de tenerse en cuenta, la complejidad, la incertidumbre y los posibles compromisos con el mercado. Hemos visto en cifras que una de las causas por las que se tarda, más tiempo del previsto, es la multitarea. La multitarea tiene muchas ramificaciones, pero una de ellas es la que suele estar presente en las empresas que trabajan con varios proyec- 76

2 tos, al estar cambiando de un proyecto a otro y aumentando de esta forma el trabajo en curso. A mayor valor de los trabajos en curso mayor será el impacto negativo en la calidad de los proyectos y en la respuesta que se le va a dar al mercado, afectando a la capacidad competitiva futura de la empresa. En el mundo de los proyectos, cuando parte de los proyectos se subcontratan, los trabajos en curso pueden alcanzar dimensiones importantes, lo que incide negativamente no solamente en los costes sino también en los tiempos y costes de los trabajos realizados por la propia empresa. El lead time o tiempo total del proceso1 suele ser demasiado largo originando incremento de coste y a menudo, un comportamiento directivo que lleva a futuras ofertas más caras que la de los competidores con la subsiguiente pérdida de mercado. Esta demora en completar el proyecto también puede dar lugar a la anulación de pedidos o de proyectos ya iniciados. 2. EL BUFFER DEL PROYECTO Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, cualquier perturbación a lo largo de la cadena crítica puede poner en peligro la fecha de finalización del proyecto, por lo que la finalidad del buffer del Proyecto es protegerlo ante las diferentes fluctuaciones. Su tamaño debería tener en cuenta todo el riesgo acumulado a lo largo de la cadena crítica. Si por ejemplo, un proyecto consta de 4 tareas, y los tiempos estimados para cada tarea son los que se especifican en el Gráfico 1, lo más probable es que en la estimación de esos tiempos se hayan tenido en cuenta experiencias negativas pasadas, por lo que todas y cada una de las tareas van a tener un tiempo alto de protección (a veces llega hasta el 200% como ya quedó dicho) (2). Si por ejemplo el paso 1 se finalizase antes de tiempo, lo normal es que no se empiece el paso 2 hasta la fecha programada, por lo que el adelanto en uno de los pasos suele perderse, en este tipo de procesos donde los pasos se realizan de forma secuencial. Por lo tanto los adelantos en uno de los pasos no se traducen en un adelanto en la fecha de terminación del proyecto. Por el contrario, si uno de los pasos se finaliza más tarde de lo previsto, dicho atraso se traslada al proyecto, dado que el paso siguiente no puede empezarse hasta que se haya terminado el paso precedente (el cual se ha retrasado). Para evitar esta pérdida de tiempo, en lugar de proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su pro- (1) A mayor lead time o tiempo total del proceso menor será el número de proyectos que se pueden realizar en un tiempo determinado y por consiguiente menor será el Throughput de la empresa, menor su beneficio, menor su inversión y menor su liquidez. (2) Los tiempos de protección de cada tarea son los tiempos que figuran sombreados. 77

3 temas contables y empresariales nº 167 junio 2005 GRÁFICO 1 PROYECTO DE CUATRO TAREAS CON TIEMPOS DE PROTECCIÓN PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 (3) Solamente una de las cadenas puede ser la mas larga. GRÁFICO 2 LA PROTECCIÓN DEL PROYECTO tección y dándosela al proyecto, tal como se detalla en el Gráfico 2. Dado que las tareas han sido desprotegidas de su protección particular, la ventaja que supone este nuevo enfoque reside, como ya hemos señalado anteriormente, en el hecho de que los tiempos estimados para las tareas aseguran una probabilidad del de terminarlas a tiempo, por lo que debemos esperar que el de las veces se terminen antes y el otro después de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mucho más pequeño que la suma de los tiempos de protección eliminados en todas y cada una de las tareas de la ruta crítica. Esta forma de operar nos protege además ante el problema de la dependencia de las tareas, dado que cuando PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 varias tareas se ejecutan en serie, el hecho de finalizar una antes de tiempo no significa que podamos empezar la siguiente también antes, dado que lo normal es que se empiece en la fecha programada. El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias. Si bien la estimación de un tiempo medio para todas y cada una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el problema para todo el conjunto de tareas es determinar estos tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas. En cualquier organización, las personas más apropiadas para estimar los tiempos de las tareas son el propio personal que las ejecuta. Resuelto este primer problema, el segundo problema que se suele plantear es Cómo determinar el tiempo de una secuencia de tareas? La respuesta a esta segunda cuestión la da la propia estadística, la cual determina que el valor esperado de una suma es igual a la suma de los valores esperados Por consiguiente, cuando las tareas están distribuidas en una secuencia, y los tiempos estimados de cada una aseguran una probabilidad del de finalizarlos en plazo, también hay una probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo con la misma probabilidad, por lo que la empresa no puede arriesgarse a no entregar el proyecto a tiempo en el de las veces, de ahí la necesidad de establecer el buffer del proyecto. PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 3. LOS BUFFER DE ALIMENTACIÓN PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PROTECCIÓN DEL PROYECTO TIEMPO GANADO Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas (3) que alimenten a su vez a otras (líneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto. El Gráfico 3 trata de reflejar el impacto sobre el tiempo de duración total 78

4 Gestión de proyectos (III): Los buffer del proyecto de un proyecto que pueden tener las rutas paralelas (cadenas de tareas paralelas a la cadena más larga). En este gráfico, se representa un proyecto, en el que hay solamente dos rutas paralelas a la ruta crítica formada por la secuencia de tareas: T1; T2; T3; T4; T5; T6; y T7. La tarea T7 es una tarea de ensamblaje. Los trabajos realizados en la ruta paralela formada por las tareas: Ta; Tb; Tc y Td, deben finalizarse antes del ensamblaje T7. Lo mismo ocurre con los trabajos realizados por la secuencia de tareas de la otra ruta paralela (Tw, Tx, Ty y Tz). Dado que se han estimado tiempos medios, la probabilidad de completar cada ruta paralela su tiempo total es de un. GRÁFICO 3 PROYECTO DE RUTAS PARALELAS T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Ta Tb Tc Td Tw Tx Ty Tz Pr [1-6 tareas]=0,5 Si al programar el proyecto, tuviésemos en cuenta solamente los tiempos medios de las tareas de las rutas paralelas, habría un de probabilidad de que los trabajos realizados por estas dos rutas llegasen con retraso al ensamblaje, por lo que deben de protegerse ante la incertidumbre. La probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo, tal cual está representado por la figura 2.8 (sin proteger las cadenas de alimentación) es del 12,5% (x x ). Ver al respecto el Gráfico 4. La probabilidad de que cada una de las tres cadenas, consideradas individualmente, finalicen sus trabajos en la fecha programada, es del. En el enfoque de la Cadena Crítica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha más temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales (4), protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalización a tiempo. En el Gráfico 5 se han introducido los denominados buffers de alimentación. Para que dichos buffer den una mayor seguridad al proyecto, deben dimensionarse de forma que aseguren, con una probabilidad, la llegada a tiempo a la línea de ensamblaje, de los trabajos de las dos rutas o cadenas de alimentación La probabilidad de que cada una de las tres cadenas, consideradas individualmente, finalicen sus trabajos en la fecha programada, es del 45%. Los buffer de alimentación aumentan la probabilidad de que el output de la correspondiente cadena de alimentación esté disponible cuando es re- GRÁFICO 4 PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO EN PROYECTOS CON RUTAS PARALELAS T1 (4) Aumentando por consiguiente el valor de la producción en curso, y por consiguiente la inversión. Cuando dos rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del, la probabilidad de llegar a tiempo a la operación de ensamblaje (Tarea TE1), es de un 25% (Figura 2.9) T1 TE1 79

5 temas contables y empresariales nº 167 junio 2005 GRÁFICO 5 BUFFERS DE ALIMENTACIÓN DE LA LÍNEAS PARALELAS Pr [1-6 tareas]=0,5 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 a nuestro ejemplo el buffer del proyecto. En el Gráfico 6 el proyecto ya tiene insertados estos dos buffer, por lo que la finalización dentro del plazo tiene una probabilidad muy superior al (aproximadamente un 95%). Con ambos buffers se protege la limitación del mercado con un mínimo impacto en la duración del tiempo total. Ta Tb Tc Td BA Tw Tx Ty Tz BA querido, asegurando de esta forma el avance del proyecto. La probabilidad de que cada una de las tres cadenas, consideradas individualmente, finalicen sus trabajos en la fecha programada, es del 45%. Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena crítica de las variaciones en el tiempo de duración de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido. (5) Entregando el proyecto a tiempo. GRÁFICO 6 Con solamente los buffer de alimentación las probabilidades de entregar el proyecto a tiempo son pequeñas, por lo que además de proteger el avance del proyecto, hay que proteger la limitación del mercado (5), es decir, hay que asegurar el cumplimiento del plazo, de ahí que necesitemos insertar BUFFERS DE ALIMENTACIÓN PARA LA PROTECCIÓN DE PROYECTO TOTAL Pr [1-6 tareas]=0,5 Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no críticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentación. T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Ta Tb Tc Td BA Tw Tx Ty Tz BA BP Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que están causando problemas. Para ello, el buffer se subdivide en tres zonas (zona I verde-; zona II-amarilla- y zona III roja), que van a orientar al director del alcance del problema y le van a permitir tomar las acciones correctoras oportunamente. (Ver Gráfico 7) Bajo este enfoque, la Alta Dirección suele conocer la marcha de todos y ca- 80

6 Gestión de proyectos (III): Los buffer del proyecto da uno de los proyectos mediante la observación del buffer del proyecto, por lo que la presión ejercida sobre el jefe del proyecto es mínima. GRÁFICO 7 ZONAS DE BUFFER Zonas del buffer El control del proyecto a través de la gestión del buffer del proyecto, permite conocer el grado de atención que debe dársele, de forma que cuando diferentes retrasos hayan consumido las zonas I y II del proyecto, y éste se encuentre en la zona roja (zona III de alta prioridad), se analizan todas las opciones disponibles, y se toman las acciones correctivas para recuperar los tiempos, bien mediante horas extras o añadiendo más recursos al proyecto. (Gráfico 8) Buffer del Proyecto Desarrollo correcto Desarrollo correcto, pero con algún retraso no grave Problemas Importantes (Actuar) Cuando los proyectos (como es el caso de los métodos tradicionales de programación PERT-) no disponen del control mediante los buffer correspondientes, la presión ejercida por la Alta Dirección es alta, dado que ésta suele implicarse de forma continua en el proyecto, fundamentalmente al inicio, y sobre todo cuando su grado de avance se encuentra entre un 45% o más (Gráfico 9) 4. LOS BUFFER DE LOS RECURSOS Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que ejecutar varias tareas esté ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crítica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que esté disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificación se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, después una semana, más tarde dos días antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el avance del proyecto. Estos buffer, actúan en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto. El gráfico 10 indica la forma de colocar en el proyecto el buffer del recurso. Cuando la primer tarea (roja) que tarda 10 días, finaliza el día 7, se establece una llamada al recurso que debe realizar la tarea siguiente (amarilla). Estas llamadas se hacen tres días antes, dos días antes y el día anterior, para asegurar que el recurso se incorporará a tiempo GRÁFICO 8 Tiempo PRESIÓN SOBRE EL RESPONSABLE CUANDO EXISTE BUFFER Presión ejercida por la Alta Dirección al Jefe de Proyecto 0% 25% 75% 100% Grado de avance del proyecto 81

7 temas contables y empresariales nº 167 junio 2005 GRÁFICO 9 PRESIÓN SOBRE EL RESPONSABLE CUANDO NO EXISTE BUFFER Presión ejercida por la Alta Dirección al Jefe de Proyecto [ Un recurso estratégico infrautilizado implica que toda la organización pierda capacidad para generar valor [ 5. EL BUFFER DEL RECURSO ESTRATÉGICO El recurso estratégico es el que determina el throughput o flujo de actividad de la organización. Si dicho recurso está infrautilizado la organización pierde capacidad para generar valor. Si se gestiona eficientemente, de forma que esté todo el tiempo ocupado, el throughput de la organización mejora. Este buffer, se coloca antes de la realización de las tareas correspondientes al recurso estratégico, de forma que todas las tareas que preceden a las que tiene que realizar dicho recurso deben finalizarse con un buffer de tiempo, por lo que su finalidad es similar a la de los buffers de alimentación, los cuales aseguran el avance de la Cadena Crítica. Sin embargo, el buffer del recurso estratégico asegura que dicho recurso tenga en todo momento trabajo disponible 6. VENTAJAS QUE APORTAN LOS BUFFERS 0% 25% 75% 100% Grado de avance del proyecto GRÁFICO 10 BUFFER DEL RECURSO Tarea actual Próxima tarea 3 10 días 10 días días 82 La descripción efectuada de los buffer, aporta los siguientes beneficios a la gestión de proyectos: Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson. Los buffer permiten enfocarse en la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto. El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto. El buffer del recurso estratégico permite asegurar la maximización del throughput de la organización. En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten priorizar la atención en los recursos

8 Gestión de proyectos (III): Los buffer del proyecto 7. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LOS BUFFERS Anteriormente se ha puesto de manifiesto la importancia de insertar buffer al programa para proteger al proyecto ante las fluctuaciones estadísticas (incertidumbre). En este punto vamos a presentar formas alternativas para determinar el tamaño de los buffer. En principio, la determinación de la longitud del buffer del proyecto debería tener en cuenta el riesgo acumulado a lo largo de toda la Cadena Crítica. El problema en todo caso reside en determinar una longitud tal que asegure, al menos, con una probabilidad del, o mayor, si fuese necesario, de finalizar el proyecto en el plazo dado. En teoría, el tamaño del buffer del proyecto debe proteger al proyecto no solamente de las fluctuaciones en las tareas que forman la Cadena Crítica, sino en aquellas que se realizan en las rutas paralelas, para el caso en que el buffer de alimentación, sea insuficiente. [ La determinación del buffer del proyecto tiene en cuenta el riesgo acumulado total del mismo Hemos visto, que los buffers de alimentación también son necesarios para asegurar que las tareas de las que depende la Cadena Crítica se hagan a tiempo, evitando que se pare el avance del proyecto. El tamaño de este buffer, siguiendo con el cálculo aproximado, por razones de comodidad práctica, podría ser el de los tiempos de protección acumulados a lo largo de la ruta que alimenta a la Cadena Crítica, de esta forma, se le puede estar dando al proyecto una seguridad con una probabilidad del. Por último, y teniendo en cuenta, que los buffer de los recursos no consumen tiempo, sino que son simples avisos o señales de alerta, el tiempo de anticipación con el que debemos avisar al recurso de que tiene que realizar la tarea puede escalarse en el tiempo, como ya hemos señalado. GRÁFICO 11 EL MÉTODO DE CORTAR Y PEGAR ] Si los tiempos que se estimaron para las tareas son tiempos promedios, sin considerar ningún tipo de protección, se ahorró una cantidad considerable de tiempo en el proyecto; a efectos prácticos, se suele determinar el total del tiempo ahorrado en las tareas, y considerar al menos un de dicho tiempo para dárselo al buffer del proyecto. Este cálculo puede ir rectificándose posteriormente en base a la experiencia acumulada en la empresa. 1 er paso 2º paso Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Duración total del proyecto con los tiempos de protcción T1 T2 T3 T4 3 er paso 4º paso T1 T2 T3 T4 Eliminación de los tiempos de protección T1 T2 T3 T4 Buffer del proyecto 83

9 temas contables y empresariales nº 167 junio 2005 GRÁFICO 12 DISTRIBUCIÓN ALGORÍTMICA NORMAL 25% 25% [ Entre los métodos para calcular el buffer del proyecto tenemos el de cortar y pegar y los basados en la estadística 7.1. Método de cortar y pegar ] Un método práctico para determinar el tamaño de los buffers es el método de Cortar y Pegar. Este método consta de tres pasos o etapas. El primer paso consiste en estimar los tiempos de protección de las tareas. El segundo paso consiste en separar dichos tiempos de protección. El tercer paso consiste en colocar los tiempos de protección al final del proyecto y el cuarto paso consiste en reducir al la longitud de la suma de dichos trozos. El Gráfico 11 constituye un ejemplo de este método. En este método de cortar y pegar, el buffer del proyecto es igual al de la protección eliminada de las tareas. Este método que puede ser aplicable en empresas pequeñas que trabajen con un solo proyecto, presenta sin embargo algunos problemas: 1. En primer lugar no tiene en cuenta los problemas de comportamiento en las empresas, dado que no contempla los efectos de la presión que sobre los directivos ejerce el mercado, la cual les obliga a calcular tiempos a las tareas cada vez más cortos. 2. En segundo lugar, este método es un algoritmo lineal y por consiguiente el tamaño del buffer del proyecto depende del tamaño de la cadena de tareas. Por ejemplo, un proyecto con una duración de 24 meses, tendría un buffer de 12 meses, etc. Por todo lo expuesto, este método tan sólo debería aplicarse en empresas de reducido tamaño y con cadenas cortas de tareas Método basado en la estadística Si queremos realizar el cálculo del tamaño de los buffer de forma más técnica, podemos recurrir al Teorema Central del Límite. Si asumimos una distribución logarítmica normal para la probabilidad de finalizar las tareas a tiempo (como la del Gráfico 12), si además asumimos que las tareas deberían completarse dentro de un tiempo máximo, el cual se fija con una probabilidad del, ésto significa que la diferencia entre el tiempo medio de duración esperado para cada tarea y el tiempo máximo (en el peor de los casos para asegurar con una probabilidad del que se va a finalizar) debería oscilar alrededor de la desviación estándar. Tiempo 80% En la hipótesis de que la distribución de los tiempos de duración se aproxima a la desviación estándar (por aplicación del Teorema Central del Límite), y por último asumiendo que deseamos un buffer con un tamaño igual a dos veces la desviación estándar. 84

10 Gestión de proyectos (III): Los buffer del proyecto [ El teorema central del límite asume una distribución logarítmica normal para medir la probabilidad de finalizar las tareas a tiempo ] Podemos realizar los siguientes cálculos para la determinación del tamaño, asumiendo para resumir las siguientes hipótesis: a) Se asume una distribución normal. b) Se asigna una probabilidad del de que las tareas se completarán a tiempo. Siendo la duración máxima (en el peor de los casos) estimada de la tarea = Wi Siendo el tiempo medio de duración estimado para la tarea = ai La desviación estándar vendrá dada por: σ = (Wi ai)/2 y el tamaño del buffer será: La fórmula de cálculo anterior no da una aproximación del tamaño del buffer. Este tamaño determinado por aplicación del cálculo descrito, no es un tamaño exacto, por lo que en la realidad deberá ir ajustándose y para ello habrá que tener en cuenta lo siguiente: y dichos proyectos presenten retrasos debido a la incorporación de estos recursos estratégicos con retraso. b) Si en la Cadena Crítica solamente hay una tarea a realizar por el recurso estratégico, el buffer debería ser igual a la diferencia: Wi-ai c) Si los riesgos del proyecto son altos y la penalización por finalizar el proyecto es importante para la empresa, entonces debería aumentarse el tamaño del buffer. Por todo lo expuesto, vemos que el tamaño del buffer lo deberá determinar la empresa recurriendo al método más adecuado dependiendo de la complejidad del proyecto, y fundamentalmente de su experiencia. Si consideramos, por ejemplo un buffer para el proyecto igual al de la longitud de la Cadena Crítica, dado que hemos eliminado de los tiempos de las tareas 2/3 (para una probabilidad del los tiempos de las tareas se estimarían incrementando en un 200% el tiempo promedio), aún así se reduciría el tiempo total del proyecto, en relación con el tiempo que se hubiera determinado si los tiempos de las tareas no hubiesen sido ajustados eliminando su propia protección (damos por supuesto, que a) Cuando existan otros proyectos que utilicen recursos comunes con el proyecto que estamos considerando, los tiempos señalados para todas y cada una de las tareas son tiempos sin protección). 85