La electrónica reinventa la automoción. 01 enero news

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1 news 01 enero 2011 primer plano Josep Rof, presidente de Secartys: Los planes de internacionalización deberían ser personalizados / 8 master class La clave ejecutiva de la globalización. El perfil del directivo de empresa determina la actividad exterior / 12 innotech La patente electrónica más ecológica. 100% Off acaba con el consumo de standby / 40 La electrónica reinventa la automoción

2 Año 1 Número 1 Enero 2011 sumario 3 Carta del Presidente Nace la revista de Secartys Edita Secartys Asociación Española para la Internacionalización de las Empresas de Electrónica, Informática y Telecomunicaciones Gran Via Corts Catalanes, 774, 4ª. Barcelona Tlf Fax Travelling Sin informática no hay cambio de paradigma Comercio Exterior elige a Solartys A favor de Barcelona Mobile World Capital Colaborar para innovar con éxito Convenio de colaboración con Solar Energy Society of India Primer plano Josep Rof, presidente de Secartys: Los planes de internacionalización deberían ser personalizados Master Class La clave ejecutiva de la globalización Coordinación Jordi Duch jduch@secartys.org Marta Gnagnarini mgnagnarini@secartys.org Colaboradores: Lluís Alonso María Laura Locatelli Josep Lluís Llacuna Georgina Naranjo Carolina Ortegón Àlex Rialp Josep Rialp Louise Martin Schubert Begoña Suso Isabel Tomás Carlos Vivas Gran angular La electrónica reinventa la automoción Derecho comercial internacional Negociación contractual con empresas chinas Productividad Diseñar, producir y vender mejor Glocal Diferencias cuturales y negocio exterior Macroenfoque Energía Solar Publicidad CIT Comunicación cit.comunicacio@gmail.com Diseño y Maquetación Fotografía e Imágenes Ricard Novellas y Flickr Fotomecánica Cevagraf, s.c.c.l. DEpósito Legal B Macroenfoque Ocio y Entretenimiento Electrónico Microenfoque Tecnoflash Innotech 100% Off : La patente electrónica más ecológica Mercados transnacionales Las águilas emergentes Los artículos y las colaboraciones expresan únicamente las opiniones de sus autores Publicaciones Agenda ferial

3 Carta del Presidente Nace la revista de Secartys Secartys News: nuevo canal de comunicación con los asociados, instituciones, colaboradores y el mercado ecartys nació en 1968 para ayudar a las empresas españolas en su proceso de internacionalización. En el momento de su creación el nombre de Secartys respondía al acrónimo de Servicio de Exportación de Componentes, Aparatos de Radio, Televisión y Sonido. Fieles a este origen, hemos prestado ayuda a miles de empresas españolas que hoy desarrollan sus negocios en el mundo entero. Un empeño al que hemos dedicado todas nuestras energías y en el que hemos alcanzado notables éxitos en colaboración con las compañías exportadoras, pero sin que el orgullo y la satisfacción por lo conseguido se haya visto ensombrecido por el más mínimo asomo de narcisismo. Y es que Secartys no ha pretendido nunca vanagloriarse de nada y menos aún del protagonismo personal de sus directivos y asociados, razón por la cual no ha priorizado en ningún momento, a lo largo de sus 43 años de vida, la edición de un órgano propio de comunicación. Si ahora lo hace es porque lo aconseja el crecimiento espectacular experimentado en los últimos cinco años. Un lustro en el que se ha más que doblado el número de empresas asociadas. Ello nos obliga a utilizar un medio que, además de amplificar el latido asociativo, contribuya a reforzar el vínculo corporativo con todos y cada uno de los socios e instituciones implicadas. Se trata en este caso de una revista de periodicidad trimestral que está disponible no sólo en papel sino también en formato electrónico (accesible a través de la propia web corporativa). De esta manera, cada lector puede escoger la forma más adecuada de lectura de unos contenidos impregnados de idéntica vocación que la propia Asociación: colaborar en el proceso de internacionalización de las compañías exportadoras. Y en última instancia quiero aprovechar también esta ocasión para agradecer el esfuerzo de tantísimas personas que me han precedido en cargos de responsabilidad al frente de Secartys, y de otras muchas que han confiado en la Asociación para llevar a cabo sus proyectos de internacionalización e innovación. Mi reconocimiento para todos ellos, al propio personal de Secartys que con su dedicación contribuye al éxito de los planes contratados por las empresas asociadas, y a cuantas instituciones velan por la buena salud de la internacionalización y las exportaciones, tanto desde la esfera estatal (ICEX, CDTI, Secretaria de Estado de Comercio, entre otros) como de las diferentes Comunidades Autónomas, a través de cuyos departamentos correspondientes apoyan la internacionalización y la innovación de las empresas españolas. Josep Rof Presidente de Secartys (Asociación Española para la Internacionalización de las Empresas de Electrónica, Informática y Telecomunicaciones) Secartys News aspira a amplificar el latido asociativo y a reforzar el vínculo corporativo con todos y cada uno de los socios e instituciones implicadas secartysnews 3

4 Travelling Sin informática no hay cambio de paradigma El presidente de Secartys, Josep Rof, participó en la XV Jornada dels Economistes Invitado en calidad de CIO del Grupo Agbar, el presidente de Secartys, Josep Rof, participó el pasado 12 de noviembre en la XV Jornada dels Economistes con la ponencia Informática y cambios de paradigma. Organizada por el Col legi d Economistes de Catalunya, centró la atención en el tema Crecimiento y ocupación: las reformas necesarias. n la mesa de debate sobre Negocio, productividad y TIC, en la que intervino Josep Rof, le acompañaban el consejero de Telefónica en Cataluña, Ramón Salabert, y el subdirector de la Escuela de Ingeniería de la Universitat Autònoma de Barcelona, Xavier Verge. En su intervención, el presidente de Secartys disertó sobre cinco ideas principales, resumidas en la prioridad de alcanzar mejoras sustanciales de productividad generando un cambio de paradigma. Para lograrlo, apuntó a los sistemas de información como herramientas de base, especialmente en un mundo cada vez más digitalitzado. Aún así, puntualizó que la informática, por si misma, no ayuda automáticamente a mejorar la productividad, y que además, los cambios de paradigma implican cambios organizativos y de los sistemas de valoración. Dejó claro, por último, que la implantación de cambios de paradigma para incrementar la productividad es un proceso de innovación empresarial que se puede industrializar. R Josep Rof, presidente de Secartys, destacó que sin informática no hay cambio de paradigma. Sobre la base de este guión, Josep Rof empezó aludiendo a cómo deberían enfocar las empresas el objetivo de ganar productividad. El primer paso debería ser privilegiar el punto de vista del negocio, para que exponga sus necesidades y así el área de sistemas de información pueda recomendar las soluciones más adecuadas. En vez de eso, lo que suele hacerse, dijo, es automatizar los procesos preexistentes, es decir, lo que se hacía a mano ahora se hace con ordenador, pero esa no es la solución. De lo que se trata, aseguró, es de intentar cambiar de paradigma, puesto que, si no, nos encontraremos con inversiones muy altas y ganancias exiguas, y explicó este ejemplo: La máquina de escribir eléctrica significó una mejora respecto al procedimiento mecánico de tecleado, pero la velocidad de escritura era sólo algo más rápida. El cambio de paradigma fue aplicar la informática a la escritura mediante los programas procesadores y editores de texto. Aquí las mejoras de productividad fueron de varios órdenes de magnitud. Para conseguir estos cambios de paradigma, aconsejó a las empresas replantearse sistemáticamente sus paradigmas y buscar una herramienta que les permita hacer este salto de un paradigma a otro mediante una discontinuidad. Y la manera de hacer esto es crear un ambiente y una metodología sistemática para la innovación. Porque, en realidad el proceso de innovación es un procedimiento que se puede industrializar. Para no dejar lugar a dudas sobre la verdadera dimensión de este enfoque, acabó diciendo que en una sociedad cada vez está más digitalizada, sin informática no hay cambio de paradigma. 4 secartysnews

5 Comercio Exterior elige a Solartys La Secretaría de Estado de Comercio Exterior ha reconocido oficialmente a Solartys (Asociación Española para la Internacionalización y la Innovación de las Empresas Solares) como entidad colaboradora, una distinción que la identifica como asesora en diferentes aspectos relacionados con el comercio exterior. a Comisión Gestora de Ayuda a las Asociaciones de Exportadores, celebrada el pasado 17 de diciembre, acordó el reconocimiento de Solartys como entidad colaboradora de la Secretaría de Estado de Comercio Exterior. Se trata de una distinción que, según el director general de Secartys, Carlos Vivas, valora el trabajo realizado por Solartys en la promoción exterior del sector de energía solar y supone entrar a formar parte del Consejo Asesor de Comercio e Inversiones Exteriores. Una elección que favorecerá tanto la política comercial exterior española del sector de la energía solar, como la defensa de los intereses de las empresas asociadas en los foros internacionales. Tras la inminente publicación en el BOE de la resolución de elección de Solartys, la Asociación estará autorizada a presentar la correspondiente petición de subvención, que podrá dedicar tanto a financiar parcialmente sus gastos de funcionamiento en el ejercicio 2011, como a sufragar eventuales necesidades de ayuda y asistencia jurídica ante procedimiento de defensa comercial en foros multilaterales. Aunque Solartys ya estaba colaborando en el área de comercio exterior a través del ICEX, el nuevo estatus de entidad colaboradora le otorga un rango de mayor categoría que le faculta como interlocutor y asesor de la Secretaría de Comercio Exterior. A través de este reconocimiento Solartys asume el compromiso de colaborar con la Secretaría de Comercio Exterior para contribuir a una mayor efectividad de la política comercial exterior española en materia de energía solar. Para ello, Solartys facilitará a la citada institución la información disponible de mayor relevancia y utilidad para profundizar en el conocimiento del sector solar español. Por lo demás, Solartys se compromete a mantener y reforzar la defensa de los intereses de las empresas españolas del sector de la energía solar en los foros internacionales, como ha hecho siempre desde su fundación. A favor de Barcelona Mobile World Capital Secartys ha firmado el manifiesto de TIC. cat de apoyo a la candidatura de Barcelona como sede de la GSMA Mobile World Capital Lo han hecho también dos de sus socios: las empresas Inoitulos y Gigle Networks Iberia. Los tres apoyos, junto con muchos otros de compañías de distintos sectores, escuelas de negocio, universidades, instituciones, entidades y personalidades, se presentaron el pasado mes de diciembre en las oficinas londinenses de la GSMA, formando parte del dossier de la candidatura elaborada de forma conjunta por la Generalitat, el Ayuntamiento de Barcelona, el Ministerio de Industria, la Cámara de Comercio de Barcelona, Feria de Barcelona y Turismo de Barcelona. A la espera de saber si acogerá el Mobile World Congress a partir de 2013, Barcelona se disputa con otras cinco ciudades la condición de capital mundial del teléfono móvil. Sus rivales son Amsterdam, Colonia, Milán, Munich y París, precisamente las mismas que le disputan la permanencia del MWC, que se celebra en la capital catalana desde Ganarse el título de Mobile World Capital supone convertirse en la sede permanente del sector de las comunicaciones móviles, la instalación de un centro tecnológico puntero y la organización de un festival cultural anual. A mediados de 2011 se hará pública la capital elegida. secartysnews 5

6 Travelling Colaborar para innovar con éxito Al igual que los planes de internacionalización, los de innovación cuentan también con el apoyo de Secartys, cuya colaboración en el denominado Proyecto Avispa, encabezado por el socio Arion Data Systems, ha favorecido su éxito en forma de subvención de un millón de euros del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través del Plan Avanza2. os planes de innovación desarrollados con el apoyo de Secartys ofrecen notables expectativas de éxito. El ejemplo más singular y reciente es el Proyecto Avispa, subvencionado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio con un millón de euros a través del Plan Avanza2. El Proyecto Avispa está desarrollado por Arion Data Systems en colaboración con Planning Group, ambas empresas socias de Secartys. R En la recta final de la jornada, el director gerente de Arion Data Systems, Xavier Calvo (izquierda) compareció acompañado de David Cano, del departamento de Marketing y Comunicación de Secartys, y Carles Torras, director de Proyectos de Innovació.net (derecha). En este caso, Secartys empezó asesorando a los citados socios en diversos frentes: sobre las opciones de ayuda disponibles para el proyecto planeado, su enfoque administrativo y la elaboración del proyecto técnico. En cada uno de ellos intervino también la consultora Innovació.net, colaboradora de Secartys en gestión de ayudas y subvenciones en I+D+i. Su participación consistió en analizar la propuesta inicial de Arion Data Systems y Planning Group y su adecuación a los requisitos de las ayudas vigentes en ese momento, para poder estructurar un proyecto de I+D orientado a la exigencias del Plan Avanza. Una vez esclarecida la situación, se planeó una colaboración a tres bandas: Arion Data Systems escribió la memoria técnica, Innovació.net la revisó y Secartys presentó la solicitud al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, con el resultado apetecido, resumido en el Proyecto Avispa aprobado y la ayuda concedida, en beneficio de las empresas que quieran implantarlo. Un fallo favorable que llegó en tan solo tres meses, desde la petición de ayuda a través de la convocatoria del programa Avanza I+D, hasta la concesión de euros de subvención, uno de cuyos principales objetivos es facilitar a las pymes industriales el acceso económico al conjunto de soluciones de productividad que componen el Proyecto Avispa. Durante el año entero que las pymes interesadas han disfrutado de la ayuda (vigente todavía por espacio de otro año más), Secartys ha colaborado con Arion Data System y Planning Group en dos jornadas de divulgación y promoción de su herramienta informática en entornos empresariales multisectoriales. La última tuvo lugar el pasado mes de noviembre en el Parc Tecnològic del Vallés, donde se presentó el conjunto de módulos de software subvencionados que integran el Proyecto Avispa: PLM. Herramienta de gestión de los procesos de diseño y documentación de ingeniería de productos y proyectos. Configurador de ofertas. Aplicación orientada ventas asistidas de productos complejos. APS. Software de planificación avanzada de la producción. CRM. Aplicativo de gestión de la red de ventas. El seminario concluyó con un resumen de las ventajosas prestaciones de la solución Avispa, a cargo de Xavier Calvo, director gerente de Arion Data Systems, rematado con dos breves presentaciones de las actividades de Secartys e Innovació.net, por parte de David Cano, del departamento de Marketing y Comunicación de Secartys, y Carles Torras, director de Proyectos de Innovació.net. 6 secartysnews

7 Convenio de colaboración con Solar Energy Society of India Firmado por Solartys en la Conferencia Internacional de Energías Renovables de Delhi (DIREC) El pasado 28 de octubre, coincidiendo con la Conferencia Internacional de Energías Renovables de Delhi (DIREC), Solartys y Solar Energy Society of India (SESI) firmaron un acuerdo de colaboración para el desarrollo de proyectos conjuntos que, más allá de sus resultados favorables, contribuyan a generar sinergias entre las industrias de España e India. a Conferencia Internacional de Energías Renovables de Delhi, a la que acudieron en octubre más de 20 empresas españolas para explorar las oportunidades de negocios en India, tuvo en esta ocasión un significado muy especial. En un acto presidido por el Secretario de Estado de Energía, Pedro Marín, y desarrollado en este escenario, se llevó a cabo la firma de un convenio de colaboración entre Solartys y SESI (Solar Energy Society of India) que contribuye a consolidar la presencia de la Asociación en el mercado solar de la India, tras el anterior acuerdo del mes de mayo con la Federación de Cámaras Indias de Comercio e Industria (FICCI), mediante el cual ambas entidades se comprometieron a trabajar de manera conjunta para facilitar las relaciones entre empresas de ambos países. En este caso la contraparte, SESI, es la sección india de la International Solar Energy Society (ISES), una organización mundial no gubernamental, fundada en 1954 y establecida en este país en Con una dilatada trayectoria y un importantísimo know-how técnico y científico a sus espaldas, SESI cuenta actualmente con R El secretario general de Solartys, Carlos Vivas, y el director general de SESI, Mr. Ajay Prakash Shrivastava, firman el convenio de colaboración. más de socios, la mayoría de los cuales trabajan en las áreas de investigación, desarrollo, producción y programación. Con la firma de este nuevo convenio, suscrito por el secretario general de Solartys, Carlos Vivas, y el director general de SESI, Mr. Ajay Prakash Shrivastava, ambas entidades explicitan el deseo de contribuir al desarrollo y la creación de la industria de la energía solar y el compromiso de mantener y reforzar la cooperación entre ambos países para la proyección de este tipo de industrias, desarrollando actividades conjuntas con este fin. De esta manera Solartys facilita a las empresas españolas la conexión con el importante mercado indio que ha publicado un compromiso de instalación de energía solar de megavatios en 12 años. Ya existen varias empresas españolas con subsidiarias locales para aprovechar esta oportunidad y a lo largo de la misión se firmaron nuevos acuerdos de colaboración entre empresas españolas e indias. secartysnews 7

8 Primer plano Josep Rof, presidente de Secartys Los planes de internacionalización deberían ser personalizados Desde la atalaya privilegiada de la presidencia de Secartys, Josep Rof apuesta por un futuro escenario en el que la Administración Pública no se limite a definir las ferias a las que hay que ir, y a partir ahí establezca los incentivos. En su opinión, lo que debería hacerse es determinar unas bolsas para algunas asociaciones, y que fueran ellas las impulsoras de los planes individualizados para los socios. Unos planes personalizados que reconoce que exigirían el trabajo codo con codo de Administración y asociaciones. Existe unanimidad ahora mismo en considerar la exportación como el principal motor de la recuperación económica. Cómo afronta Secartys el reto de esta internacionalización de las empresas españolas? Para nosotros está representando un incremento de trabajo y un aumento del número de socios a los que, en un entorno de crisis, les estamos dando cada vez más servicios. Han incrementado el número de socios, en plena crisis? Así es. En los últimos tres años hemos doblado el número de socios. Pero no es consecuencia de la crisis sino del buen trabajo de todo el equipo de profesionales. Le parece satisfactorio el nivel de esfuerzo de las administraciones públicas en un área como la internacionalización empresarial que genera tantas expectativas de desarrollo económico? No creo que estén haciendo excesivos esfuerzos. Dan muchos bandazos. Recortan las ayudas cuando las cosas van mal, pero 8 secartysnews

9 Aunque todo vaya bien hay que cambiarlo El objetivo principal de Secartys, de internacionalización de la empresa española, aparece en la web corporativa de la Asociación emparejado con la innovación. Qué es la innovación? En general, la innovación suele confundirse con la invención. Debo decir por tanto, en primer lugar, que innovar no es inventar. Innovar es modificar algo para mejorarlo o adaptarlo. Por tanto, la innovación es un proceso sistemático que pasa por analizar la competencia, escuchar a los propios clientes, buscar alternativas a los productos y servicios ofertados, con el objetivo final de mejorar las soluciones con nuevas versiones que son fruto de un proceso industrial. Qué debe hacer exactamente la pyme para incorporarla a su ADN? Debe industrializar el proceso de innovación, es decir sistematizarlo. El primer paso consiste en querer asumir el cambio constante. Aunque todo vaya bien hay que cambiarlo, porque esperar a introducirlo cuando ya no hay más remedio supone afrontar riesgos mucho peores. Y hay que hacerlo, además, estructurando la innovación como un proceso en el que interviene toda la empresa y participan de ello todos los procesos, porque no se trata de innovar sólo en producto sino también en servicio, en lo que hacemos y cómo lo hacemos a través de los propios procesos internos. Por qué en general las empresas son tan reticentes a innovar? Porque supone cambios, deben afrontarse nuevos retos y todo ello resulta muy duro. Y es que cambiar aquello que funciona a la perfección exige una dosis muy alta de convicción. Y es comprensible, puesto que existe el riesgo de equivocarse, pero no hay otro remedio para avanzar. Cuáles son las claves de una estrategia de innovación? La primera es empezar y continuar con una mentalidad de cambio, y la segunda, sistematizar los procesos de innovación. Aspiramos a consolidar el protagonismo ganado en el resto de España, abriendo una oficina en Madrid ra mismo casi todos los mercados exteriores vuelven a crecer. Qué mejor, entonces, que seguir fomentando la exportación? Qué opinión le merecen los programas públicos de internacionalización empresarial? Depende de si vemos el vaso medio lleno o medio vacío. Pero la verdad es que todos están muy anclados en el pasado, muy orientados a ferias, misiones, y a menudo empiezan a ser insuficientes en entornos cada vez más intangibles donde lo que importa es internacionalizar y no sólo exportar. Cuál debería ser su enfoque? Las empresas deberían disponer de opciones de ayuda a la inter- debería ser al revés, puesto que necesitamos exportar más, especialmente cuando los mercados exteriores han notado menos la crisis. En los últimos tres años hemos doblado el número de socios Cómo interpreta este recorte presupuestario, que en el caso de los fondos del ICEX de apoyo a la internacionalización se ha aplicado por segundo año consecutivo? Como una visión extremadamente cortoplacista, porque ahosecartysnews 9

10 Primer plano El vehículo eléctrico podría llegar a ser un futuro cluster de Secartys La simbiosis TIC y negocio es la base de todo Qué papel les corresponde a las TIC para mejorar la productividad de las empresas españolas, su peor asignatura pendiente? En un mundo cada vez más digitalizado, las TIC son ya imprescindibles en la empresa. Dicho esto, hay que subrayar el error más común de creer que la tecnología por si misma genera incrementos de productividad de manera automática. Esto no es verdad. Las empresas deben incorporar las TIC al proceso de cocreación, es decir, tienen que utilizarlas para cocrear conjuntamente con el negocio para buscar nuevas soluciones. Es imprescindible, entonces, que las TIC se alineen con la estrategia de negocio? Efectivamente. La simbiosis TIC y negocio es la ideal, la base de todo. La tecnología debe ser consciente que no puede operar al margen del camino a seguir y de las soluciones que exige el negocio, y a la inversa, el negocio debe profundizar en los aspectos en los que puede ayudarle la tecnología. Este proceso de cocreación entre tecnología y negocio, de todos con todos, es el que lleva a nuevas ideas. nacionalización capaces de ir más allá de las ferias internacionales o las ayudas a viajes. Entre otras razones, porque algunos sectores no tienen una feria de referencia, pero en cambio sus necesidades de exportación son evidentes. Un ejemplo claro en este sentido es el escaso interés que el CeBIT tiene para la mayoría de empresas informáticas, que la consideran muy generalista. Qué otras opciones de ayuda a la internacionalización debería ofrecer la Administración, y en cuanto a su gestión, qué papel tendrían que asumir las asociaciones dedicadas a esta labor? La internacionalización de las empresas exige programas adicionales de la Administración que trasciendan el objetivo exportador y se concreten, por ejemplo, en planes de innovación, desarrollo, formación, etc. En cuanto a su gestión, creo que deberíamos orientar nuestra actividad hacia el denominado mass costumization (personalización masiva). Se trata de que, al final, cada empresa pueda disponer del propio plan de internacionalización, y para ello, como asociación, sería indispensable conocer más de cerca a los asociados para determinar su idiosincrasia, saber qué necesitan y, a partir de aquí, ofrecerles un servicio personalizado. Este es un camino muy claro a seguir y en el que debería acompañarnos la Administración Pública. Qué otros objetivos tiene en mente para el corto y medio plazo de la próxima década en la que Secartys alcanzará el medio siglo de vida? En primer lugar, debemos mejorar nuestra comunicación, nuestra presencia, porque si bien es verdad que el eco de nuestra ac- 10 secartysnews

11 La internacionalización de las empresas exige programas adicionales de la Administración que trasciendan el objetivo exportador tividad alcanza a las administraciones públicas y empresas de nuestro entorno, curiosamente la proyección pública de otras asociaciones de menor importancia es más relevante. En segundo lugar, aspiramos a consolidar el protagonismo ganado en el resto de España, abriendo una oficina en Madrid. Una tercera prioridad será detectar en cada uno de los sectores afines de actividad, las áreas que están despegando y son susceptibles, por tanto, de ganar peso específico y convertirse en clusters, en cuyo caso deberemos hacer un esfuerzo adicional de desarrollo en colaboración con la Administración Pública. Por lo demás, insisto en la necesidad de acercar un escenario futuro en el que la Administración no se limite a definir las ferias a las que hay que ir, y a partir ahí establezca los incentivos. Lo que debería hacerse es determinar unas bolsas para algunas asociaciones, y que fueran ellas las impulsoras de los planes individualizados para los socios. Unos planes personalizados que exigirían, por supuesto, el trabajo codo con codo de Administración y asociaciones. Hablemos de su prioridad con respecto a los clusters. Ya lo son dos de los seis sectores de actividad de Secartys: Solartys y Domotys. Hay alguno más de los otros cuatro que podría llegar a serlo también? Vamos a ver, los sectores de Electrónica y Software seguro que no porque son muy generalistas, pero el de Audio, Vídeo e Iluminación Profesional, como también el de Ocio y Entretenimiento Electrónico, sí que podrían ser clusters en un futuro cercano. Es verdad también que a lo mejor, dentro de unos años, puede llegar a despegar alguna subárea del sector de Electrónica o del de Software y convertirse en cluster. Podría ser el caso, por ejemplo, del vehículo eléctrico. to, yo destacaría por encima de todo, la implicación, profesionalidad y unidad entre los socios y el equipo gestor, que nos ha llevado a ser extremadamente rigurosos en todo (el trabajo, los presupuestos, etc.), y a transitar por el buen camino. Y del último ejercicio 2010? Este año ha ido muy bien. El rigor y la seriedad de nuestra actividad nos han conducido a superar las previsiones de crecimiento en número de socios y de servicios para todos ellos. Jordi Duch Coordinador Secartys News Repasemos ahora la trayectoria reciente de Secartys. Qué resultados destacaría de la etapa que preside? Los resultados alcanzados no pueden circunscribirse únicamente al periodo de mi presidencia a lo largo de los dos últimos años y medio. Son fruto de una evolución a más largo plazo que se ha traducido en un proceso de profesionalización del equipo gestor y un alto nivel de implicación, trabajo e innovación de todos los asociados. Por tansecartysnews 11

12 Master Class La clave ejecutiva de la globalización El éxito o el fracaso de los proyectos de expansión internacional de las empresas suele depender de muchos factores, pero influyen en gran medida las características personales cognitivas y psicológicas (actitudes, motivación, percepción, habilidades, conocimientos, competencias y experiencia) de las personas encargadas de llevarlos a cabo en el marco de una interpretación adecuada de su función directiva. na de las críticas más habituales a las políticas de apoyo público a las empresas exportadoras, a través de proyectos de promoción de la internacionalización, es que sus objetivos, o no han sido suficientemente concretos y precisos, o bien no han dado los frutos deseados en cuanto a su aplicación práctica. Las razones del desacierto se atribuyen a menudo a que las actividades centradas en el asesoramiento, la información y/o la formación a escala internacional, tanto para empresas globalizadas, como las que se están iniciando en este proceso, e incluso las que lo tienen en fase de proyecto, suelen configurarse como proyectos de apoyo con un enfoque más general o sectorial, y por tanto no tienen muy en cuenta la realidad directa de su aplicación inmediata. Por tanto, la crítica de fondo responde a la percepción de que no parece muy adecuado ofrecer a les empresas el mismo tipo de promoción internacional (asesoramiento, formación, información, etc.), tomando como únicas referencias, el sector genérico en el que se encuadran, la magnitud y/o volumen de recursos o las zonas geográficas que alcanzan, principalmente. CARACTERÍSTICAS DIRECTIVAS Edad Nivel educativo Experiencia de gestión y sectorial Experiencia internacional Dominio de idiomas Tolerancia al riesgo Carácter innovador (resistencia al cambio) Comportamiento exportador de la empresa (iniciación y desarrollo) Para subsanar esta situación, debería replantearse el enfoque del proceso de internacionalización, de manera que su desarrollo no dependiera únicamente del concepto genérico de empresa y de sus características organizativas (recursos y capacidades), sino que también se fundamentara en una realidad mucho más concreta y operativa, como es la propia figura del directivo (o equipo directivo) implicado directamente en todo ello. Y es que, en última instancia, el éxito o el fracaso de los proyectos de expansión internacional de las empresas dependerá, en gran medida, de las características personales cognitivas y psicológicas (actitu- Factores organizativos Factores mercado nacional PERCEPCIONES DIRECTIVAS Percepciones y expectativas sobre el crecimiento de la empresa y la contribución de las exportaciones a los beneficios Percepciones de los estímulos o incentivos a la exportación Percepciones de las barreras a la exportación Categorías del factor directivo Factores mercado internacional R Figura 1. Aspectos directivos determinantes del comportamiento exportador. La influencia del factor directivo en la propensión, desarrollo y performance exportadora de la empresa, se establece en base a cuatro grandes categorías: generales-objetivas (edad, formación educativa y experiencia profesional), específicas-objetivas (dominio de idiomas, viajes y estancias más o menos dilatadas en el extranjero), generales-subjetivas (tolerancia al riesgo, innovación, flexibilidad, compromiso y dinamismo) y específicas-subjetivas (percepciones del riesgo, coste, beneficio, crecimiento y complejidad). 12 secartysnews

13 des, motivación, percepción, habilidades, conocimientos, competencias y experiencia) de las personas encargadas de llevarlos a cabo en el marco de una interpretación adecuada de su función directiva. Desde este punto de vista, las administraciones públicas, privadas o mixtas que tienen la obligación y las capacidades de proporcionar el asesoramiento, la información y la formación necesarias a las compañías que ya están inmersas en el negocio internacional y/o de exportación o bien se plantean introducirse en él, deberían focalizar su apoyo en base al perfil de los directivos concretos de las empresas que impulsan la actividad hacia el exterior. Especialmente, además, en el caso de las pymes, cuya mínima estructura obliga a una sola persona, el empresario-directivo o bien un pequeño nucleo ejecutivo, a ejercer una influencia determinante sobre las actividades de la compañía, incluidas, por supuesto, las eventuales actividades internacionales. Se trataría, por tanto, de diseñar la promoción institucional de la empresa a escala internacional de manera mucho más dirigida y enfocada hacia los propios empresarios, emprendedores y/o directivos, de acuerdo con una aproximación al conocimiento a fondo de sus características psicobiográficas, aptitudes y competencias que configuraran, en definitiva, sus necesidades específicas. Es decir, debería procederse a una segmentación más certera de las propias empresas en base a los perfiles o las características de sus managers, en vez de utilizar otros criterios o factores de segmentación, mucho más genéricos, como son el sector de activitat empresarial, tamaño de la compañía, etc. Alex Rialp, Josep Rialp y Josep Lluís Llacuna* Departamento de Economía de la Empresa de la UAB (Universidad Autónoma de Barcelona) *Autores de Internacionalització i funció directiva: el perfil directiu de les empreses catalanes com a determinant de l activitat exterior (Papers digitals OME-ACC1Ó)

14 Gran angular La electrónica reinventa la automoción Arranca el vehículo eléctrico La electrónica avanza con la mirada puesta en el sector de automoción, cuyos vehículos está reinventando, equipándolos con motor eléctrico, batería y cerebro electrónico capaz de gestionar todo el sistema. Los escollos a los que se enfrenta: el coste de las baterías y la autonomía que ofrecen, animan a los fabricantes a convertirlos en oportunidades de negocio. l vehículo eléctrico se está perfilando como una oportunidad de negocio para la industria de componentes electrónicos, cuyos fabricantes tienen ocasión de empezar a posicionarse en los distintos segmentos de producción: sistemas de almacenamiento de energía (baterías); sistemas de tracción eléctrica; diseño y control de convertidores de carga y descarga de baterías; sistemas de infraestructura local de recarga de energía; o también la integración de la carga del vehículo eléctrico en el sistema eléctrico (conjunto de infraestructuras, redes y servicios), entre otras muchas áreas. Para avanzar en el desarrollo de todas y cada una de ellas, tanto del vehículo eléctrico como del híbrido enchufable, el Ministerio de Ciencia e Innovación impulsa el denominado Proyecto Verde. Coordinado administrativa, técnica y científicamente por el CTM Centre Tecnològic, está liderado por el Centro Técnico de Seat y cuenta con la participación de otras 15 empresas del sector de automoción, infraestructura y energía: AIA, Cegasa, Circutor, Cobra, Endesa, Ficosa, Green Power, Iberdrola, Infranor, Lear, Mapro, Red Eléctrica España, Siemens, Rovalma y Tècnicas Reunidas. Están implicados también 13 centros universita- 14 secartysnews

15 Socio y negocio RP Central de carga SL1000 de Selba en doble versión: suelo y pared. rios y de investigación: AICIA, Ascamm, Cidetec, Circe, CNM del CSIC, CTM Centre Tecnològic, IIC, IIT de la Universidad Pontificie de Comillas, IREC, Leitat, Tecnalia, UPC y Universidad Carlos III, y se desarrolla en un total de seis comunidades autónomas: Andalucía, Aragón, Catalunya, Madrid, País Vasco y Comunidad Valenciana. En cuanto a su presupuesto, de 34 millones de euros, los aporta en un 49% el programa Cenit a través del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI). Su culminación, prevista para finales de 2012, llegará en forma de vehículo experimental que integre y valide las tecnologías y procedimientos desarrollados a lo largo de todo el proceso: desde nuevas arquitecturas electrónicas y de propulsión, hasta los algoritmos de control, supervisión y seguridad, pasando por los análisis de funcionalidad global. El responsable de Electromobilitat de Seat, Santi Castellà, explica que este proyecto servi- En la segunda y última reunión de trabajo de la Comisión de Vehículo Eléctrico coordinada por Secartys y realizada el pasado 16 de noviembre, participaron diecisiete compañías y organizaciones asociadas, de las cuales catorce explicitaron su vinculación con el vehículo eléctrico: Bcn Componentes, Cipsa, Cristiled, Dimat, Euroservicio, Harting Iberia, Centro Tecnológico Leitat, Openet, Perspectiva, Premium, Premo Corporation, RM Electronics, Selba y Zytel Automoción. La actividad concreta de las dos últimas se refleja a continuación, de acuerdo con la respuesta a la petición hecha a todas y cada una de ellas. Selba Fabrica estaciones de carga de vehículos eléctricos, con una gama de productos encabezada por la central de carga SL1000, provista de pantalla LCD para su uso. Basta con que el usuario se identifique con su tarjeta o TagRFID, conecte el vehículo, seleccione el modo de recarga que desea utilizar y ponga en marcha el proceso. Para garantizar que el suministro de energía se corresponde al importe cobrado, la central de carga dispone de un sistema de alta precisión de medida de la energía eléctrica suministra da. En cuanto al procedimiento de pago, el SL1000 permite realizarlo mediante un dispositivo RFID o también a través de un mensaje sms. Asimismo, el SL1000 dispone en su parte superior de un conjunto de señales luminosas de tipo led que permiten identificar claramente su estado: libre, en proceso de recarga o fuera de servicio. De este modo el usuario puede ver a distancia el estado de la central y aparcar su vehículo junto a una central libre. Por lo demás, el SL1000 se puede conectar a un centro de control local o remoto para tareas de gestión de cobros y también para tareas de mantenimiento. Zytel Automoción Además de fabricar, distribuir e investigar en vehículo eléctrico, ofrece servicios de electrificación de flotas, conversión eléctrica de motores térmicos y también diseños de cadenas de tracción. En lo que a producción se refiere, fabrica y comercializa la gama de vehículos eléctricos Zylog de aplicación industrial para servicios logísticos, en doble versión: CC y CCXL. Las dos incorporan paneles solares, pero tienen distinta capacidad de carga (de 360 kg y 400 kg, respectivamente), dimensión (mayor en el caso del CCXL) y potencia del motor (3,8 kw y 4 kw). Por lo demás, alcanzan una autonomía superior a los 70 km, a una velocidad media de 20 km/h, y funcionan con baterías de plomo. También en ambos casos sus habitáculos admiten pasajeros, pero en cambio difieren en velocidad máxima: 40 km/h para la versión CC frente a los 30 km/h de la CCXL. Para el segundo semestre de 2011 prevé el lanzamiento del coche eléctrico Gorila, en doble versión de 2 y 4 puertas. Se trata de un utilitario de diseño original y divertido con una autonomía de entre 80 y 100 km a una velocidad máxima de 80 km/h. secartysnews 15

16 Gran angular P Figura 1. Comparativa tecnológica de baterías Plomo-ácido Ni-Cd Ni-Mh Ión-litio Energía especifica (Wh/kg) Densidad energética (Wh/l) Precio Resistencia interna Seguridad Baja Regular Media Bien Alta Muy alta Muy alto Estandarización y homologación En su última reunión del 2010, los ministros europeos de Competitividad dieron luz verde a la estrategia presentada por la Comisión Europea (CE) de activación de un plan específico de desarrollo del vehículo eléctrico y plantearon la necesidad de alcanzar un rápida estandarización de la infraestructura de carga para todo el territorio de la UE, como factor clave para facilitar la creación de un mercado masivo para los nuevos vehículos. Para ello, establecieron el plazo de mediados de 2011 para la implantación definitiva de una solución armonizada que garantice el funcionamiento de cionan la autonomía, el diseño y el precio final del vehículo (a razón de unos 600 euros por kwh). Battery pack El hándicap que plantean todavía los sistemas de almacenamiento supone, por contra, un mayor grado de oportunidad para los fabricantes. O al menos así es como lo ven en Ficosa, que lidera el proyecto Battman Battery Manufacturing, sufragado por la UE (Fondos Feder) y la Generalitat, a través de ACC1Ó, y en el que participan 4 empresas y 2 organismos públicos de investigación, con el objetivo de crear en Cataluña un núcleo de empresas todos los cargadores en la red eléctrica de los 27 países europeos. Una propuesta que prevé una doble opción de conexión: con un enchufe de siete pins que acelerará el proceso y además transmitirá información sobre el vehículo, y mediante el enchufe tradicional de prestaciones convencionales. En España, los grupos de trabajo constituidos para crear estándares de normalización y homologación del vehículo eléctrico, con AENOR a la cabeza y en línea con lo previsto a nivel europeo, prevén concluir su labor el próximo mes de marzo. Las baterías, además de determinar la potencia del motor, condicionan la autonomía, el diseño y el precio final del vehículo rá para ganar experiencia técnica en el diseño y la arquitectura del futuro vehículo eléctrico, cuya producción se iniciará, por parte de este fabricante, hacia el 2013, aunque espera disponer de una cantidad limitada de unidades del modelo híbrido enchufable, Seat Leon Twin Drive, a principios del actual Los dos años que separan la inminente producción seriada del primer híbrido enchufable de Seat y la del posterior vehículo eléctrico, tiene mucho que ver con el todavía prematuro nivel de desarrollo de las baterías (Figura 1), que además de determinar la potencia del motor, condicapaz de desarrollar y producir sistemas de baterías para el vehículo eléctrico. Un empeño en el que centra la atención el departamento de I+D de esta compañía, con el desarrollo del denominado battery pack, que incluye los sistemas electrónico de control de la batería, de refrigeración y de comunicación del conjunto con la unidad central del vehículo. Su director, Vicenç Aguilera, lo califica de producto complejo y muy tecnológico, pero cuyas especificidades pueden aportar valor añadido. Recarga ultra-rápida Otro problema que, como el anterior, reviste un alto grado de oportunidad es la ausencia de una red suficientemente amplia de abastecimiento rápido. Aún no siendo acuciante, exige una solución prioritaria, dada la escasa autonomía del vehículo eléctrico y la enorme cantidad de tiempo de recarga que necesita. Para empezar a abordarlo, el Ministerio de Industria ha puesto 16 secartysnews

17 em marcha el Proyecto Surtidor, de desarrollo experimental de una estación de recarga ultra-rápida de baterías para el vehículo eléctrico, que permita recargar el 80% de la capacidad útil del acumulador de un vehículo de 20 kwh (necesarios para recorrer 100 kilómetros con autonomía eléctrica), en un tiempo inferior a 30 minutos y sin detrimento de la vida útil de las baterías. Esta propuesta, encauzada a través del Plan Avanza, supondrá nuevos desarrollos de electrónica de potencia (en concreto. semiconductores de altas prestaciones y bajas pérdidas para obtener rendimientos elevados en el funcionamiento del convertidor bidireccional), y el diseño de una serie de servicios TIC de valor añadido, tales como sistemas de identificación y geolocalización de usuarios y vehículos, medios de pago y de información a usuarios y proveedores, y herramientas para su integración en la red de suministro. El programa se está llevando a cabo con una inversión de 3,5 millones de euros a través de un consorcio empresarial liderado por GH Electrotermia, y en el que también participan Saft Baterías, Iberdrola Generación, Endesa Ingeniería, Talleres Herga, Desarrollo Automovilidad, el El utilitario eléctrico Gorila, de Zytel Automoción, estará disponible el segundo semestre de P Transición lenta y dilatada El proceso de transición hacia la automoción eléctrica será más rápido o más lento en función de distintas variables: el precio del barril de petroleo, los incentivos públicos a la compra de vehículos eléctricos; la evolución tecnológica, la capacidad de compra del consumidor, etc. Aún así, distintos estudios coinciden en señalar una progresión en tres etapas, la primera de la cuales, que coincide con el momento actual, será de posicionamiento industrial y se Instituto de Tecnología Eléctrica, la Universidad de Oviedo y el CITCEA-UPC, y se mantendrá vigente hasta 2012 en las provincias de Valencia, Madrid, Bilbao, Sevilla, Oviedo y Barcelona. V2G Un tercer reto que supone igualmente una nueva oportunidad, aunque en este caso a más largo plazo, es la integración de la carga del vehículo en el sistema eléctrico. Para evitar que el parque móvil eléctrico de millones de vehículos pueda llegar a implicar una amenaza para la infraestructura de suministro, las compañías eléctricas Endesa e mantendrá hasta el A partir de entonces se entrará en una segunda de máxima complejidad industrial que durará 10 años más y en la que los híbridos enchufables empezarán a disputar seriamente el mercado a sus competidores de explosión, a la vez que empezarán a prodigarse los eléctricos. Ya en la tercera fase, a partir de 2025, se iniciaría la industrialización masiva del vehículo eléctrico, que pisaría los talones al térmico. Iberdrola han empezado a investigar, a través del Proyecto Verde, las potenciales necesidades de red y sus criterios de desarrollo. Como primera consecuencia de ello, se están desarrollando nuevas herramientas TIC de integración del vehículo eléctrico en la red inteligente de distribución ( SmartGrid ) y diseñando nuevos servicios de comunicación orientados a dar respuesta a las necesidades planteadas. A este respecto, una reciente investigación del Instituto de Investigación Tecnológica (IIT) de la Universidad Pontificia de Comillas, implicada en el mismo Proyecto Verde, ilustra la posibilidad de que el vehículo eléctrico pueda proporcionar dos servicios al sistema eléctrico V2G ( vehicle to grid ): de energía y de reserva de potencia. Su título es Modelado de la carga y descarga del vehículo eléctrico y su impacto a corto plazo en el sistema eléctrico de operación (ver sección Publicaciones ). Jordi Duch Coordinador Secartys News secartysnews 17

18 Derecho comercial internacional Negociación contractual con empresas chinas Apunte jurídico-práctico Aunque el sistema jurídico chino no está muy alejadado del español en lo relativo a la regulación contractual, puesto que en lo básico no difiere de nuestro código civil, a la hora de afrontar la redacción y negociación de un contrato con una empresa china conviene tener en cuenta algunas cuestiones de índole práctico. n China, es de vital importancia la verificación de los datos de la contraparte, ya que la denominación inglesa de la sociedad no está sujeta a registro, y puede no coincidir con el nombre en chino, lo cual facilita los actos fraudulentos. Por este motivo, es recomendable incluir en el contrato, junto al nombre de la sociedad en inglés, la razón social en chino, así como el número de certificación fiscal (a los efectos de facilitar la identificación de la empresa). Asimismo, resulta aconsejable pedir la documentación constitutiva de la empresa china (Business License) para confirmar la información incluida en el contrato. Garantías de cumplimento Aunque en la práctica no son tan habituales como sería deseable, resulta muy conveniente exigir garantías de cumplimiento contractual a las contrapartes chinas. La concepción china del contrato como algo no definitivo y flexible rovoca, con cierta frecuencia, que la parte china intente modificar a posteriori los términos acordados. En la medida en que el cumplimiento de las obligaciones esté garantizado con un aval bancario, conseguiremos minimizar este riesgo. Arbitraje vs tribunales locales En relación con la solución de conflictos, la práctica aconseja someter las diferencias que pudiesen surgir entre las partes a arbitraje internacional, ya que la calidad de los tribunales locales difiere mucho de unas zonas a otras y, en general, suelen ser proclives a favorecer a la parte china. Dentro de China, existe una corte arbitral, denominada CIETAC (China International Economic and Trade Arbitration Commission), que en los últimos años ha ido adquiriendo cierto prestigio internacional. CIETAC puede ser una buena opción si la parte china exige que las diferencias se resuelvan en su país. La firma: importancia del sello En China los sellos corporativos tienen una importancia que va más allá del mero valor comercial y vinculan directamente a la empresa (pudiendo incluso llegar a sustituir la firma del representante legal). Por este motivo, es conveniente exigir que los contratos que se firmen con empresas chinas no solo incluyan la firma del representante legal, sino que además se estampe el correspondiente sello de la sociedad. Begoña Suso Asociada senior de Garrigues Shanghai 18 secartysnews

19 Productividad Diseñar, producir y vender mejor Proyecto Avispa, el triple eje de la productividad El mercado global actual, altamente competitivo, exige a las industrias manufactureras ofrecer productos configurados a la medida de cada cliente final de empresa. La más reciente solución informática que garantiza la máxima agilidad, fiabilidad y rentabilidad del proceso de configuración se llama Proyecto Avispa. a captura y validación de los requerimientos exactos del cliente, la valoración precisa de las ofertas y la entrega rápida son retos de gran envergadura para la industria manufacturera, pero afrontarlos con determinación tiene una valiosa recompensa: las empresas que consiguen resolverlos adecuadamente mediante soluciones integradas de configuración alcanzan beneficios de hasta un 80%. La herramienta informática de configuración más eficaz y que funciona como nucleo central del triple eje de diseño, producción y ventas que resume la solución Avispa, es la aplicación Tacton. Se trata de un software concebido para crear, actualizar y utilizar modelos electrónicos de cualquier producto manufacturado, sin necesidad de predefinir todas las posibles combinaciones mediante códigos y listas de materiales únicos. Su mejor cualidad es que satisface todas las necesidades del proceso de ventas y entrega en el que intervienen tres departamentos clave de una empresa: Área de ventas. Genera una lista de materiales suficiente para cotizar una oferta y procesar un pedido, así como todos los documentos necesarios, tales como modelos 3D, planos y especificaciones. Área de ingeniería. Define una solución que cumple los requerimientos del cliente y es válida técnicamente. Proveedores Diseño Plataforma de producto Modularización Estandarización Diseño orientado a la Fabricación y Montaje Racionalización Área de producción. Genera la lista de materiales detallada de todos los componentes necesarios para producir y entregar el pedido. La necesaria integración de los tres departamentos de ventas, ingeniería y producción de cualquier empresa usuaria del configurador Tecton, obliga a enlazarlo con otros tres sistemas que se ofrecen también con el Proyecto Avispa, en este caso de manera opcional. Se trata de los módulos PLM (Product Lifecycle Management) de gestión eficiente del proceso de diseño y documentación de la ingeniería de productos y proyectos; el APS (Advanced Planning and Scheduling), de planificación avanzada de la producción; y el CRM (Customer Relationship Management), de gestión de la red comercial. Configurador R Figura 1. El configurador se sitúa en el eje central de la actividad de la pyme industrial. Ejecución Proceso de venta Lean Manufacturing PLM: Gestión del ciclo de vida del producto Clientes y red de ventas Aún tratándose de una solución completa de última generación, su precio de venta se beneficia de un descuento del 20% y sin trámite alguno, merced a la subvención recibida por el Proyecto Avispa por parte del Ministerio de Industria, a través del Plan Avanza2. Asimismo, y de manera adicional, se puede solicitar cualquier otra ayuda aplicable a este tipo de iniciativas y préstamos ICO Avanza sin intereses para la parte no subvencionada. Secartys News secartysnews 19

20 Glocal Diferencias culturales y negocio exterior Las interacciones culturales en el ámbito de los negocios internacionales forman parte de la vida diaria de un número creciente de profesionales, cuyos éxitos y fracasos dependen en gran medida de su habilidad para reconocer adecuadamente el contexto intercultural y evitar interpretarlo desde la propia perspectiva socio-cultural. a necesidad de aprender a crear puntos de encuentro en un entorno intercultural es de vital importancia para cualquier profesional de los negocios. Sobre todo, a medida que aumenta el número de funciones que se realiza en el extranjero o se incrementa el de países donde se llevan a cabo las operaciones. Por consiguiente, no se necesita en todos los casos el mismo grado de profundidad en la comprensión de la cultura del país donde se realiza la actividad exterior, pero aún así es ya imprescindible saber en todos los casos cómo aprovechar les diferencias culturales para trabajar en entornos internacionales. El punto de partida es reconocer que los choques culturales que experimentamos en tales escenarios, reflejan diferencias de conducta, moldeadas por el entorno familiar y el propio código de valores enraizados en los sistemas educativos, religiosos, políticos y geográficos. Para visualizar el alcance y magnitud de la propia cultura se utiliza el ejemplo del iceberg : todo lo visible por encima de la superficie del agua incluye los comportamientos más obvios (comidas, saludos, rituales, etc.), mientras que la parte oculta bajo el agua contiene nuestras percepciones, emociones y actitudes hacia la vida, nuestros valores y creencias más profundas. Conducta Percepciones Actitudes Valores Creencias Para saber cómo evitar o suavizar posibles choques culturales es fundamental empezar por nosotros mismos, realizando un autodiagnóstico que revele nuestro perfil cultural. Los factores susceptibles de análisis son los siguientes: Visible (por encima del agua) Invisible (por debajo del agua) Individualismo. Preferimos actuar de manera independiente o nos apoyamos en las opiniones de otros antes de tomar una decisión? Jerarquía. Preferimos actuar con autonomía o pasar por varios niveles de aprobación antes de firmar un acuerdo? Tolerancia a la ambigüedad. Necesitamos respuestas precisas, concretas y convincentes para atrevernos a afrontar un nuevo proyecto o podemos asumir riesgos, prescindiendo de algunas ellas, es decir, sin disponer de toda la información? Logro. Priorizamos el resultado y después nos ocupamos de las relaciones con las personas implicadas, o nos resulta más importante conocer a la persona antes de firmar un acuerdo? Tiempo. Esperamos que nuestro esfuerzo genere resultados inmediatos, o invertimos nuestras energías a largo plazo, sabiendo y aceptando que debemos ser pacientes para alcanzar el objetivo final? Si el perfil cultural condiciona siempre nuestro comportamiento, aunque no seamos concientes de ello, también en todos los casos el proceso de interacción con personas de otras culturas discurre (según Milton Bennett-1993) por las siguientes etapas: 1. Negación. No somos concientes de las diferencias culturales y percibimos nuestra propia cultura como la única realidad. Centrados en nosotros mismos y nuestra cultura (etnocéntrismo) decimos frases como: Pero si hablamos el mismo idioma, qué diferencia existe? ; o también: Vivir y dejar vivir. 2. Defensa. Ya reconocemos ciertas diferencias culturales, aunque las percibimos como amenazas. Continuamos percibiendo nuestra cultura como superior y criticamos lo distinto, usando estereotipos y juzgando en base a nuestros 20 secartysnews