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1 Editor: Ricardo Castillo Argüello, comentarios, críticas, sgerencias: Economía Inversión Finanzas Políticas Noticias Estrategias Negocios Oportnidades No. 8 Del 22 al 28 de oct 2009 Los medios, la crisis, e Internet Lectores qieren periodismo no periódicos P. 3 Medios en Crisis: Cobrar en la Web? Un modelo qe ya falló P. 3 Periodismo, Blogs, Informe Pastrán, y el éxito de la noticia en síntesis P. 4 Hffington Post: Ellos sabrán más de Ud. qe al revés Cál es el ftro de los medios qe se reinventan? No todos están claros ni cómo ni en qé dirección van a sobrevivir. La depresión pblicitaria de los medios de comnicación en Nicaraga lleva casi tres años. Por la crisis, el alza en costos parece imparable. Además, la inevitable migración hacia Internet como fente de información, les ha mermado s adiencia. Y como sin pblicidad - y sin adiencias- no hay medios, éstos se han visto obligados a repensar cómo ejercen s periodismo y bscar nevas opciones para generar ganancias. El problema es qe editores y deños de medios pecaron de falta de visión, mala planificación y anticipación para acoplar ss negocios tradicionales. Y ahora qe todos hablan de desarrollar negocios en Internet con portales, o replicas en Facebook, alianzas entre TV y gráficos, enviando contenido a cellares, etc. pareciera Para sscribirse, criticar, sgerir, obtener información comercial: qe n nerviosismo de corto plazo le gana a la estrategia. Es como qe de repente, todos se percataron qe necesitaban n plan para hallar formas de prodcir dinero, a través de Internet o repensando contenido, dice Artro Wallace, n investigador sobre medios y comnicación. Cando se les pregnta, los gerentes de medios no peden explicar claramente, o todavía no lo saben, cómo fncionarán dentro de n nevo ecosistema y romperán estrctras tradicionales, ni en qé dirección apntan ss modelos de negocios en Internet. Y eso debe ser el primer paso, dice Jlián Porras, gerente general para América Latina de Starcom MediaVest, qe monitorea so y pblicidad en Internet. Con retardo, pero ya estamos viendo llegar las mismas tendencias generales qe en el resto de la región y del mndo, dijo sobre la pblicidad y hábitos de sarios. Y les sgiere a los medios revisar estrategias de marketing para el mediano plazo, antes qe pierdan a los sarios más jóvenes. Es cliché, pero se nos olvida qe la pblicidad sige a la adiencia, dijo. Esa planificación debe conocer hábitos de los sarios en Internet, tácticas para atraer campañas hacia ss sitios, y entrenar a webmasters en plataformas y herramientas de nevos negocios como las tecnologías móviles WAP, android y IPhone, explicó Porras. Qe los diarios se pedan qedar en el camino, es innegable. Dependen en pblicidad para n 70% y 80% P. 5 MBAs: Entre el antes y el despés de la crisis P. 6 Harvard: mea clpa y el ftro de los MBAs P. 7 Cáles factores hacen a INCAE excelente? P. 11 PUNTOFINAL: Mao y s arte en management

2 Pag. 2 No. 3 Pag. 2 de ss ingresos; las revistas, n 50%; y la TV pagada, n 20%. Y este es el año qe más les ha golpeado la caída de anncios, - desde qe La pblicidad es la fente de vida de los medios de información, y drante las recesiones generalmente cae, como demestra la qe estamos viviendo. Pero este es solo n aspecto de la crisis qe viven los medios. Enfocarse en ello no es la solciona integral qe se reqiere para sperar los retos, argmentan investigadores de medios de comnicación. Todos coinciden en qe la prensa escrita en general, no sólo en Nicaraga sino en todo el mndo, experimenta más tendencias desfavorables qe los otros, y por eso debe actar más rápido. Entre las razones: 1) La crisis financiera sbió el precio de las materias primas, en específico el del papel; 2) La crisis financiera y la polarización política afectó los ingresos por pblicidad, especialmente a los medios qe más se oponen al gobierno. 3) La crisis gerencial impidió qe los medios modernizaran el formato de s información e invirtieran en alternativas de negocios, afectando la calidad de contenido y cobertra. 4) Todo lo anterior aceleró cambios de en el consmo de información y afecta la esencia de periódicos y el periodismo, coincidieron los investigadores. Además, coinciden, es cierto qe la deserción de lectores hacia Internet tiene qe ver con cambios en tecnologías, pero igal peso ejerce la calidad del prodcto final qe ya se desangraba antes de la recesión. S empecinamiento con n contenido qe es más relevante para los actores de la clase política o dominante, les hizo perder relevancia y credibilidad ante mchos lectores, y no solo con los jóvenes, y además se percibe qe las informaciones no están elaboradas ni adecadamente verificadas, por tener menos recrsos de personal, dice Gillermo Rothschh, director del Observador de Medios de Comnicación. perdieron la pblicidad estatal en En el pasado cando caía el sector privado compensaba na mayor pblicidad oficial y de partidos Nada interesante qe leer? políticos, como scedió en el 2006 drante la campaña, dijo el director de El Nevo Diario Francisco Chamorro. Periódicos y lectores Pecados Capitales La erosión de credibilidad y migración de lectores del papel a la pantalla Igalmente evidente se ha velto el mensaje en los medios para crear condiciones de alarma o para socavar al gobierno; o de shock, qe permitan al gobierno aplicar medidas de intervención o recorte social, y de control de libertades. Por eso es más importante qe nnca qe el público reciba sficientes elementos de contexto y antecedentes qe les permitan pensar o aprender, comprender la noticia qe se le presenta, opina Artro Wallace, investigador de medios y periodista. Además, el público ya no se fía de los medios de comnicación, afines o no al gobierno, porqe ha comprobado demasiadas veces cómo mienten o qe ocltan elementos fndamentales de la noticia cando no les sirve a ss intereses. Los lectores no qedan con más opciones qe docmentarse en Internet, tal vez de blogs, qe no proveen forma de verificar lo qe escriben, dice Francisco Vidal, n periodista de negocios mexicano y escritor del blog La Reda de la Fortna. Por esto es qe poco a poco los lectores qieran recibir ss noticias más en formato pantalla, y no en papel. Qién cbrirá entonces las noticias na vez todos los empleados de los periódicos reconocidos pierdan ss empleos? En lo personal soy de los qe no creen qe todos los problemas del periodismo actal desaparecerán ya qe al mismo tiempo otros srgen, dice Vidal. El peligro es el daño qe peda casar la facilidad de acceso a blogs, microblogs, redes sociales, etc. y encontrar malinformadores y personas poco profesionales y éticos haciendo periodismo, dijo. Despés de todo, la percepción es la realidad. Los planes dar el salto digital están parados porqe a la fecha El Nevo Diario no genera ganancias con s portal gratito. Los annciantes en Nicaraga todavía se mestran escépticos a la pblicidad en Internet, dice Chamorro. En Centroamérica, no existe el sficiente conocimiento de las ventajas y alta efectividad de las campañas en línea, y los sitios Web, inclso los de medios oficiales, no tienen la fncionalidad qe indce tráfico y estadía de sarios. Lo qe importa es saber canto tiempo me qedo y qe hago cando estoy allí, dijo Pablo Hernández, CEO de Ingenia Grop, en México, DF. Para él na veta de negocios desperdiciada es la población nicaragüense qe vive en Estados Unidos. Este grpo es el qe más los lee y tiene n poder adqisitivo atractivo para la pblicidad de marcas. En el mediano plazo, la tendencia en pblicidad es qe la masa mndial no crezca, según la consltoría Price Waterhose Coopers. Pero s reparto favorecerá más a Internet por ser n medio más medible y barato. Mchos annciantes pdieran pasar a las ediciones online cando se recperen de la crisis, dice el estdio. En Latinoamérica, n sario promedio de Internet pasa 19 horas en línea a la semana, y 24 frente al televisor. Pese a esto, la inversión pblicitaria dedica alrededor de n 60% a la televisión, n 20% a la radio, n 15% a los impresos y menos de n 2% a Internet. Estos porcentajes se están dplicando año tras año en toda la región. Es ésta na realidad sólo para los países más avanzados? De ningna manera, opina Wallace. Es cierto estos países van n paso adelante en la penetración, el consmo y la cltra de Internet, pero las tendencias se replican en todas las regiones del mndo, inclso Nicaraga donde ya tenemos casi 90 mil sarios de Facebook.

3 Especial medios en crisis Pag. 3 No. 8 Del 22 al 28 de oct 2009 Cobrar o no cobrar, ese es el dilema Cánto vale mi contenido? Los medios ya fallaron al cobrar por s contenido Web. Van a intentar nevamente casi por necesidad. a 10,000 lectores por correo electrónico masivo. Pastrán qiso cobrar U$50 al año, pero le dijeron qe era caro, inclso los qe me reclaman cando no les llega por algna razón. Y él no es el único qe ha tratado. El Nevo Diario, La Prensa, y Confidencial fallaron, dice Rothschh. Nnca trabajaron paqetes de sscripción, o alicientes ni qe la página no fera n espejo de las ediciones impresas. Pero los fallidos intentos dicen my poco de cáles son los atri- btos por los qe los sarios pagarían. Encestas informales de pntocero con sscriptores y opiniones de entrevistados mestran qe si bien los sitios Web pagados no son igales, sí tienen en común lo sigiente: 1) Son tan benos qe los sarios sienten qe son irreemplazables. 2) Están diseñados y ejectados con mcho gsto y son extremadamente amigables de navegar. 3) Todos son considerados atoridades en s temática. erá qe llegó la hora de Scobrar por ediciones online? Al menos así lo creen el 58% de diarios y revistas encestadas por al American Press Institte, sobre ss planes de comenzar a cobrar al público en los próximos meses por cierta cantidad de contenido, inclso el qe hoy ofrecen gratis. Anteriormente fracasaron casi sin excepción. Esta vez dicen qe las cosas son diferentes. Estdios de la consltora Price Waterhose Coopers predicen repntes en pblicidad a partir de 2011; y qe hay lectores qe pagarían principalmente por contenido deportivo y económico. Mchos de estos medios dicen qe la caída en ingresos no les permite sbsidiar el contenido digital. Tampoco han podido protegerlo del agresivo y parasítico so qe dicen hacen de él blogeros y revistas en línea. La revista The Economist, comenzó a cobrar la semana pasada por la versión digital de s revista impresa. El Post-Gazette, de Pittsbrgh, qe tira 206,000 ejemplares diarios, lanzó hace poco na edición online qe inclye información y comentarios sobre política, deportes y espectáclos qe no figra en s edición impresa ni en s edición online gratis. Por ese servicio cobra U$3.99 mensales, o U$36 anales. Aparte de ellos, los qe cobran desde hace rato es porqe son my exitosos. Por ejemplo, la Terminal Bloomberg, para inversionistas de alto calibre, y Lexis Nexis, no de los mejores servicios de investigación y datos del mndo, cobran tarifas solo aptas para prespestos corporativos. Otro caso es la MLB.TV, del béisbol de grandes ligas. El año pasado cobró U$120 por jegos en vivo a 500,000 fanáticos. El Wall Street Jornal tiene más de n millón de clientes qe pagan entre U$103 por servicios básicos, o U$140 anales si inclyen la edición impresa. Todos tienen en común qe compiten con s propio contenido gratito con contenido Premim - reportes especiales y de mayor demanda. La competencia les fnciona como gancho para crear hábitos qe resltan en venta del material pagado. Para Gillermo Rothschh, director del Observatorio de Medios de Comnicación, el dilema es qe la gran mayoría no sabe cánto cobrar, ni por cal contenido. O si además los bscadores y redes sociales como Twitter y Facebook no lo dan gratis, dijo. En Nicaraga el problema adicional es cltral, apnta Adolfo Pastrán, editor del Informe Pastrán, enviado gratitamente dos veces diario Periodismo participativo El éxito radica en la síntesis Los blogs informativos y agregadores de noticias como el Informe Pastán speran barreras de entrada. El periodismo siempre tiene dos caras. Los grandes medios y ss aliados se qejan del hecho qe el periodismo del Web de los blogs y agregadores, son parásitos. Qe les copian el contenido y les roban la pblicidad, porqe le ganan a prodctos qe no originaron totalmente. Además, carecen de métodos, de gente y eqipos necesarios para n periodismo de calidad. La otra versión es qe el Internet destryó la barrera de costos de impresión del periódico tradicional para organizaciones sociales y periodistas alternativos. Todo lo qe necesita n periodista hoy es aprender PHP, lengaje Javascript, afinar habilidades de edición de video, y manejar bases de datos. Con eso pede formar na revista en línea qe no tendría nada qe envidiar a la famosa Slate (www.slate.com). En Nicaraga, Adolfo Pastrán, creador del Informe Pastrán, lo hace con mcho menos. El es tal vez lo más cercano al concepto de agregadores de noticias. S periodismo, a base de s capacidad de prodcir y acopiar noticias del día, resmirlas, re empacarlas, y reenviarlas masivamente es primo directo del

4 Pag. 2 No. 3 Pag. 4 Especial medios en crisis periodismo participativo de los blogs, y en na escala diferente, y sin la tecnología, del periodismo del Hffington Post qe tanto irrita a los grandes medios en Estados Unidos (ver nota sigiente). Hffington Post + Facebook = el Ftro del Periodismo Hambre de conqista Precisamente, de las grandes ventajas y frstraciones del periodismo en el Web es la aparición de estos agregadores. Las críticas qe recogimos son las mismas qe le lanzan a otros medios similares haciendo n periodismo diferente: algnos opinan qe lo de Pastrán no es periodismo porqe s reportaje no está más cerca de los hechos qe calqier otro cidadano. Qe el ritmo de s periodismo de varias entregas por jornada solo le permite rastrear y maqilar, y my poco tiempo para analizar los eventos, pensar, entrevistar y planear contenido. Además, qe s trabajo no sería posible sin los medios tradicionales a los qe recrre, y qe s cobertra es precisamente n gión informativo de lo qe ellos pblican. Pastrán admite qe él solo hace trabajo de campo cando hace falta. Pero qe precisamente eligió esta forma de ejercer s profesión para no tener qe responder a editores ni designios de na corporación periodística. Y de acerdo a lo qe cree es más conveniente, va esbozando la agenda y cobertra de s dia. Además no se qeda con na única visión de lo qe escribe, porqe siempre bsca leer más sobre el tema, hacer llamadas y expandir ss conclsiones, dice. Tal vez este tipo de periodismo no sea del agrado de los qe no creen qe el periodismo tradicional esté cambiando. Pero el hecho es qe cando 10,000 lectores piden n servicio qe les resma pntal y rápidamente s información, es otro desliz empresarial de los medios grandes qe no vieron venir el negocio, dijo n cliente. Otro simplemente opinó qe el servicio es apetecido porqe cmple s fnción: No tiene la inflencia política de la qe adolecen algnos grandes diarios, y eso se ve en s estrctra. Según Pastrán, el presidente (Daniel) Ortega me dijo na vez qe lo lee y qe le sirve. Obviamente, no todo el mndo qiere ni tiene el tiempo de leer na obra de arte de 2,000 palabras, dijo. Para saber más del servicio, o pedirle na sscripción, se le pede contactar en o pede visitar s web, com El Hffington Post es n portal de blogs creado por Arianna Hffington en mayo de 2005, qe se vende como periodismo de gerrilla por los temas qe escogía difndir y por la forma de compartir noticias. Para s negocio, se alimenta de la agregación de contenidos de otras fentes externas, como los extractos y resúmenes qe le mandan blogeros, en texto, o desde na cámara móvil, o por n videoaficionado. Los artíclos son modificados, pero a veces sben íntegros, como ss propios artíclos. S poder es el efecto viral de s contenido al estar disponible para los 9,4 millones de sarios qe midió s adiencia en septiembre, según Nielsen NetRatings. El HffPost es odiado por los grandes grpos mediáticos, a los qe dice qe combate por s hegemonía y por la niformidad informática con qe predominan el mercado. S ética ha sido cestionada, y ha sido acsado de violar derechos de ator al tilizar artíclos íntegramente, solo poniendo enlaces a la fente original. En realidad la gran virtd del Hffington Post es otra: El perfeccionamiento de s agregador de noticias, n software Web qe descarga información de los sitios favoritos de n sario y qe se le mestran en n solo lgar. Antes de qe existieran, (y ahora hay mchas versiones), cando n sario navegaba por cientos de sitios al día, bscando noticias, artíclos, comentarios, en blogs, revistas electrónicas, comnidades virtales, o lo qe se le ocrriera, y encontraba no de s agrado o interés, normalmente lo agregaba a los favoritos o marcadores, en s Con el Social News, Facebook y el Hffington Post inician la conqista del mndo. Nadie sabe qe hacer con ellos lego. navegador Explorer o Mozzilla Firefox. Pare cheqearlos, tenía qe abrir cada página, sin saber si hay algo nevo o no. Al agregador se le dice igal, qe le gsta este sitio web, y revisar siempre qe haya algo nevo, na acción qe sscribe al agregador a la fente de noticias, o feed, de cada sitio web, no al navegador. Pero esta vez, en lgar de cargar pestañas, el sario solo tiene qe abrir s página y ver qe el agregador ya bscó toda la información neva o interesante, y qe está esperándole. Las últimas versiones ya traen alertas. Pero con n crecimiento interanal del 26%, se ha velto na ferza dominante de mercado como ss enemigos. Es más, el lanzamiento del HffPost Social News en alianza con Facebook, le da n control sin precedentes sobre los hábitos de ss consmidores. Social News permite crear páginas personalizadas para compartir noticias o temas de interés con ss redes sociales en Facebook Connect, n servicio de registro en línea qe permite al sario crear perfiles en diferentes sitios web con la información ya entregada a Facebook. El contenido pblicado por los sarios en sitios conectados a este servicio aparecen en los respectivos perfiles personales en Facebook. El registro permite ver todos los comentarios de amigos y los temas qe han estado sigiendo. Para participar, el sario tiene qe dar s consentimiento. Y na vez dado, sabe qe el sistema lo va a monitorear íntimamente. Nadie parece saber qe harán con tanta información demográfica acmlada. Segramente no será para renovar el periodismo contra el qe dicen lchar.

5 Especial MBAs Pag. 5 No. 8 Del 22 al 28 de oct 2009 Las escelas de negocios bscan corregir s norte MBAs: Entre el antes y el despés Según n sondeo regional reciente del Institto de Estdios Speriores de Administración (IESA), de Venezela, mchas empresas han comenzado a enviar a ss ejectivos a seminarios para mantenerlos en formación permanente. Las estadísticas demestran qe s prodctividad es cinco veces sperior al promedio despés de regresar del camps. Cáles cambios? Dependiendo del interloctor, na corriente de cambios se enfoca en la formación práctica del directivo, con énfasis en crsos de evalación de riesgo, y técnicas para maximizar la operatividad y planificación estratégica, ya qe las empresas bscan obtener resltados tangibles a corto plazo. El debate sobre la dirección ftra de los MBAs no gira sobre costos o marcas, sino sobre moral y liderazgo. Cómo y cánto cambiarán determinará el espacio vital qe les den las empresas. Para los programas de MBA en todo el mndo, la crisis financiera marcó n antes y n despés. Desde el estallido en las bolsas, se les acsa de ser clpables colaterales de la crisis, por ser los forjadores de la casta directiva, en general, y por haber gradado a mchos de los directivos implicados en escándalos, en particlar. Mchos especialistas consideran qe las escelas de negocios no sigieron el objetivo original de formar dirigentes y ejectivos de éxito. En lgar de medir s prestigio por la capacidad de ss titlados, la mayoría de centros académicos lo hacen por la calidad de ss investigaciones y estdios económicos, lo qe los distancia del mndo real, dicen éstos. Paradójicamente, la crisis es na oportnidad para qe las escelas asegren s espacio vital en la reingeniería del mercado y en la reorientación de miles de corporaciones y ss ejectivos. El desastre en el sistema financiero abrió n abanico de posibilidades de reconstrcción, reflexión y renovación de la forma de hacer negocios y de entender el mndo empresarial, dice Niels Ketelhöhn, el Decano INCAE en Managa. El actal mercado es tan cambiante e hípercompetitivo, dicen los expertos, qe es difícil qe algien sepa a ciencia cierta cómo preparar a n estdiante para desenvolverse en n mndo financiero qe no se sabe cómo será exactamente. Por otro lado, hay mcho qe perder si no se actúa. El principal reto de las escelas será adecarse a esos cambios. Por eso la carrera entre las mejores escelas de alta gerencia para redefinir s imagen, revisar ss MBAs y el resto de programas de edcación ejectiva. Plazas peleadas Según la revista Forbes, la competencia para consegir na plaza en n MBA en los próximos dos años va a ser brtal. Las cifras de INCAE, ESADE, y el ITAM revelan qe el número de aspirantes se mantiene sólido, en la mayoría de los casos, y en otros va en amento. Este año, candidatos pelearon 942 pestos en el MBA de la Escela de Negocios de Harvard. En Stanford, hay na relación de 17 aspirantes por cada plaza vacante. En España, el diario El País afirmó qe el número de candidatras para ESADE amentó en n 56% en siete meses. Otra corriente propone incentivar los valores del líder. El debate sobre la asencia de moralidad en las escelas de negocio y ss gradados ha sido na constante en los últimos años. Según el Harvard Bsiness Review, na mayor formación en hmanidades es necesaria porqe el estdio de la literatra, filosofía, historia o religión, desarrolla el pensamiento crítico y moral en las personas. Las escelas ya no prodcen directivos encaminados a la gestión, sino profesionales más centrados en amasar fortnas rápidamente, sostiene Rakesh Khrana, profesor de Harvard, especializado en Comportamiento Organizacional. Y los CEOs se han convertido en mediadores entre la compañía y ss accionistas, dos mndos con intereses my distantes qe complacer, y mchas veces a costa de perder todo vestigio profesional, dice Kharna. Harvard conclye en n estdio pblicado en enero, qe en estos momentos es más importante el pensamiento estratégico qe la gestión clásica para sacar líderes de eqipos y de personas. Uno de los males qe se les achaca a los MBA es la presnta deficiencia de ss egresados para liderar ante las caóticas sitaciones qe les planteó la crisis. Necesitamos más líderes expertos en motivar o comnicar, qe con experiencia en reingeniería financiera, dice el estdio. Un consenso qe está ganando cada vez más adeptos combina elementos de los dos enfoqes. Este sgiere combinar técnicas de gerencias y toma de decisiones, con altas dosis de hmanismo corporativo, ética, y más elementos de responsabilidad social para crear nevas formas de hacer y generar riqeza, de forma jsta y sostenible. INCAE y la Fndación Getlio Vargas, en Sao Palo, son ejemplos. Hay qe preparar mejor al ejectivo en la reflexión de esos te-

6 Pág. 6 Harvard, todavía la mejor del mndo? Incentivos al pensamiento crítico Con globalización, enseñanza experimental y liderazgo La Escela de Negocios de Harvard, la mejor del mndo para mchos, es merecedora de la no my poplar distinción de tener entre ss célebres exalmnos a los grandes nombres de la crisis financiera: Stanley O Neal y John Tain, CEOs de Merrill Lynch; Christopher Cox, expresidente de la Comisión de Bolsa y Valores de los EE.UU., Rick Wagoner, ex Ceo de General Motors. Más dañina para la imagen de Harvard ha sido la crítica por la apatía demostrada como Alma Máter ante las acciones de ss gradados. Consciente del daño de este tipo de pblicidad, entonó n mea clpa y tilizando s famoso método del caso, procedió a ato evalarse para determinar cal era s cota en el cataclismo financiero. Con la ayda de 30 Decanos de las más famosas escelas de gerencia empresarial, realizó n estdio, entrevistando recltadores y centenares de almnos en grandes y peqeños grpos. Harvard: entonando el mea clpa mas y de la crisis qe vivimos, y cómo él y la organización donde trabaja interactúan con el mndo, dijo en na entrevista reciente Liz Brito, coordinador del máster en administración de la Fndación Getlio Vargas. Igalmente, los programas deben adaptar na mayor interacción con otras disciplinas como la medicina, derecho, ingeniería o comnicación. Se debe capacitar al empresario para trabajar en eqipo, de manera interdisciplinaria. Cada vez se necesitan los conocimientos generales y menos especialistas, señala Brito. Anqe generar riqeza segirá siendo s principal tarea, ahora las empresas deben aportar algo más. Para ello, la labor formativa es vital. En los templos religiosos orientales, los maestros repiten a ss discíplos qe ellos son los mayores consmidores de ss enseñanzas. Y qe el secreto del éxito siempre está en el eqilibrio con qe las sigan. Ránking Global de Escelas de Negocios, The Financial Times, 2009 Los resltados feron positivos para Harvard, anqe no faltaron los escépticos. Para controlar daños, Harvard inclso mantiene en la página web de s editorial na sección dedicada a cómo arreglar escelas de negocios. Lo más importante del estdio es la contribción al debate sobre el ftro de los programas de alta gerencia. En s caso, Harvard reconoció qe mientras ss ex almnos convertidos en CEOs implementaban estrategias para optimizar costos, o adelantarse a la competencia, o asentar s presencia internacional, es decir, las teorías qe aprendieron en ss alas, la facltad descidó otros aspectos más importantes: la globalización, la enseñanza experimental y el desarrollo del liderazgo. Para formar directivos capaces de ver la imagen global del negocio, necesitamos enseñarles a solcionar problemas más allá de ss fnciones, dice el estdio. La globalización es, precisamente, el cambio más obvio de esperarse para los MBAs. Para formar a los estdiantes adecadamente, la mejor forma, según Harvard, es a través de diferentes centros de investigación en todo el mndo. Segndo en importancia, es permitirle al estdiante desarrollar los conocimientos adqiridos en el ala, con períodos de estdio en otros países para conocer de cerca la forma de hacer negocios en otros lgares. Esto es no de los pilares del nevo programa de INCAE. Y la tercera recomendación, es sobre el desarrollo del liderazgo, n tema complicado por haber cambiado tanto a través de los años. La neva generación de directivos no tiene mcho qe ver con la anterior, dice el estdio. Sin embargo, siempre existe n común denominador. Esta es la comnicación, y el trato con grpos hmanos. En el fondo, dice Harvard, esta es la diferencia entre formar directores o administradores.

7 Especial MBAs Pág. 7 No. 8 Del 22 al 28 de oct 2009 Los factores qe hacen qe INCAE sea la mejor escela de AL Direcciones para encontrar el No 1? INCAE Carretera Panamericana Cando se hacen encestas regionales sobre la mejor escela de negocios en Latinoamérica, lógicamente, se especla qe está en México, Colombia. o Chile, Brasil?. Por eso es qe casa tanto asombro en el extranjero al descbrir qe la mejor alta gerencia se imparte en las dos sedes de INCAE, en Nicaraga y en Costa Rica. O lo qe es más, qe la escela fndada en Nicaraga con apoyo de Harvard, y modelada tras s método de enseñanza, tiene casi diez años consectivos de serlo. En jnio, el ránking anal de la revista de negocios América Economía le dio la máxima pntación, - otra vez. El dinámico ránking mestra qe las escelas escogidas como número no, salmente, descienden en mediciones posteriores varios escalones. Pero INCAE o se ha colocado al tope de la lista, o siempre qeda en segndo pesto, pero nnca más abajo, según Primeras doce según América Economía Entrada INCAE Los almos, de dónde vienen? Fente: INCAE 2009 Fente: Google Niels Ketelhöhn, el Decano de INCAE en Managa. Si no sos el primero tenés qe ser el segndo, qe en valor corporativo es como lo mismo, dice Ketelhöhn, parafraseando a Jack Welch de la General Electric. Este año, anqe otras escelas obtvieron mejores calificaciones en especialidades individales, INCAE logró el mejor eqilibrio global por s facltad, capacidad de difsión de conocimiento, s internacionalización, y el poder de ss redes sociales con ex almnos y empresas. En el 2005 y 2006, el Wall Street Jornal lo colocó entre las 10 mejores del mndo en s ránking internacional. Este año, s programa de Edcación Ejectiva a medida, fe no de seis nevos programas escogidos entre los 50 mejores del mndo por la Clasificación Global 2009 de MBAs del Financial Times. El reconocimiento es importante porqe llega precisamente en momentos en qe n sentimiento de animadversión hacia las escelas de negocios es palpable en casi todos los ámbitos. Y porqe en este año de crisis, todos estos centros hacen esferzos para cidar y proyectar s imagen. El ránking es siempre aprovechado para enfatizar la fortaleza de la institción. En na entrevista reciente Ketelhöhn opinó qe el reconocimiento es consecencia primordial de la alta concentración en INCAE de catedráticos con Ph.D. (n 92.9% del total de 42, según A Economía), todos enseñando e investigando a tiempo completo. En s metodología, América Economía toma este porcentaje y la masa crítica de Ph.D. como proxy del compromiso de na escela en la formación de s capital hmano. En Latinoamérica no encontrás otra facltad qe tenga 10 profesores con doctorados de Harvard dando clases a la vez, apesta Ketelhöhn, siendo él no de ellos. El pedigrí colectivo del resto son diplomados * costo de programa part time debido a qe no tiene programa exective Nota: las variables acá tabladas son sólo representativas de cada dimensión y no son las únicas tilizadas para componer cada índice

8 Pag. 8 Especial MBAs en M.I.T., Wharton, Stanford, Princeton, Yale, Oxford, Cornell, entre algnas. El nevo crríclo de INCAE Hay qe cidar los cimientos Las revisiones no siempre son fáciles y a tiempo. Este año INCAE también obtvo el pntaje máximo por s volmen y calidad de investigaciones teóricas y aplicadas, número de libros pblicados y ensayos en prestigiosas revistas de management. Un pntaje semejante por ss redes de más de 10,000 gradados, empresas clientes, en más de 10 países, fe esencial para redondear s posición. Esta red es clave para qe INCAE peda actalizar información de mercado, como la qe tiliza en los casos de empresas qe enseña. La mezcla de 25 diferentes nacionalidades de 500 estdiantes y s cerpo de profesores es otra fortaleza qe INCAE tiliza para s mercadeo. Las nacionalidades más nmerosas no son mchas veces ni nicas ni ticos, describe Ketelhöhn. En na reciente gradación, los gatemaltecos eran el más nmerosos, pero apenas era el 18%. En cambio, en Brasil, Chile o México, la norma es qe el 80% de los estdiantes sean nacionales. En agosto de 2006, a pesar de qe INCAE vivía na de ss mejores rachas, la facltad revisaba constantemente la vigencia de los crsos qe impartía, ss resltados y errores, y comparaba el syo con los programas de otras escelas. Era el carto año consectivo como número no en la lista de América Economía, y el segndo qe el Wall Street Jornal le colocaba entre las 20 mejores del mndo. Sin embargo, recerda Niels Ketelhöhn, había n sentimiento de crisis y de incertidmbre. Cando la crisis finalmente golpeó los pasillos, INCAE ya había conclido la reorganización de s Edcación Ejectiva. Recientemente, INCAE fe inclido entre los 50 mejores del mndo en el ránking del Financial Times, por s énfasis en la prospección empresarial y por ofrecer formación de ejectivos a la medida de las necesidades del cliente. El rediseño amentó el peso de la ética y responsabilidad social en el MBA ejectivo, dos asignatras iniciadas hace varios años. Ahora el programa enfatiza la formación en logística, mercadeo global, estrategias y prácticas para nevos mercados, y control de redcción de costos, dijo Ketelhöhn. Tres de los módlos del MBA ejectivo inclyen viajes académicos y de negocios a la niversidad asociada de INCAE en Shangai, China segido por na estancia en Zaragoza, España, en n centro mndial experimental de logística de M.I.T., y finaliza con crsos intensivos de ética en Georgia Tech. Con la crisis, INCAE aceleró el ritmo. El programa residencial ya fe modificado y combina el análisis empresarial desde n marco global robsto, con los retos actales de la sociedad, como la redcción de la pobreza, segridad alimentaria o el cidado del medio ambiente. Por primera vez, en el ciclo qe empieza en agosto de 2010, el desarrollo sostenible y la eco-eficiencia energética en empresas serán asignatras obligadas. Antes de la crisis, la escela estableció nexos con empresarios privados, grandes y peqeños. Recientes programas de corta dración feron adaptados a las necesidades de la peqeña y mediana indstria, y para forjar líderes comnitarios y micro empresarios. Este énfasis en lo hmanístico, yo lo entiendo como na relación mas cercana con la bena gobernabilidad corporativa, con el entendimiento político global, pero es na enseñanza a más largo plazo, no a lo inmediato, dijo Ketelhöhn, respondiendo a pregntas y opiniones de por qé ni la clase empresarial nicaragüense, ni los administradores del gobierno han tomado mayor ventaja de tener en s patio trasero a la escela No. 1 del continente. Recordemos qe los grandes Pensando a la medida del cliente. empresarios de Nicaraga tvieron qe reinventarse en el exilio y competir en otros mercados qe no eran los de ellos, y eso tomó astcia y saber competir, dice. Yo diría qe más bien es na clase smamente competitiva. De hecho, n 25% de los estdiantes de INCAE son nicaragüenses becados por ss propias empresas. Mchos de los últimos cambios en INCAE scedieron drante el tor de Ketelhöhn como Decano. Ketelhöhn, deja ese pesto en diciembre para regresar a la cátedra a tiempo completo. Igal qe en 2006, dice, INCAE vivió en estos meses n período de introspección, reflexionando sobre s papel en la sociedad y sobre lo qe se debe enseñar. Según él, lo qe ocrrió fe qe las escelas de negocio no spieron detectar los verdaderos problemas de las empresas a tiempo, pero no está de acerdo qe tengan la clpa de la crisis, como argmentan algnos críticos. Ciertamente no hicimos lo sficiente, y ahora todos nos estamos golpeando el pecho, dijo. Ketelhöhn dice qe INCAE es n programa atractivo internacionalmente precisamente por mantener na conexión de responsabilidad social con s entorno. Eso nos distinge con mchos candidatos.

9 Pag. 9 No. 8 Del 22 al 28 de oct 2009 ProCompetencia no es antimonopólica, dice Cairo Amador Vigilando el bien común La idea es prevenir, no castigar, dice ProCompetencia, mientras lcha con ss propias barreras de entrada, sin prespesto, y con sectores qe la necesitan y le temen. Cairo Amador, abogado, sociólogo, MBA y catedrático, al ver el inexistente prespesto para ProCompetencia spo qe hablar de retos mayúsclos, era n efemismo. La agencia, qe ya opera fera del ttelaje del MIFIC está en n limbo institcional, carece de oficinas, eqipos y empleados. No tenemos nada, dice Amador, miembro del Consejo Directivo formado en mayo. A pesar de qe organismos internacionales están listos para comenzar a desembolsar parte de los U$45 mil prespestados, esperan qe el gobierno firme aceptando oficialmente la ayda. Y aporte s contraparte. La banca mltilateral, el Banco Mndial y el Fondo Monetario psieron como reqisito para otorgar ss créditos qe el gobierno adopte normas y formalice la agencias qe va a proteger la libre entrada a los mercados. Con las ñas, ProCompetencia pelea con ss barreras de entrada, na mezcla de intereses individales y colectivos, públicos y privados, dice Amador. El gobierno se mestra hasta la fecha indiferente hacia la agencia, lego qe el MIFIC no pdiera mantenerla bajo s control. Además, na creciente concentración de mercados en manos de pocos empresarios, nos cercanos al gobierno sandinista y otros al gran capital tradicional, pronostican qe van a ser objeto las primeras sanciones anticompetitivas. Competencia no es parte del acervo cltral, social, empresarial de Nicaraga. Por eso no está siendo ni llamada por el gobierno, ni por la sociedad, ni por la empresa privada, dijo Amador, recordando los inicios. Tenemos qe edcar qe se trata del bien común. Y qe entre los beneficios del mercado reglado adecadamente están los prodctos de calidad a precios más bajos. Según él, cando el concepto de competencia no se nos inclca desde temprana edad, el resltado es el capitalismo n tanto atrasado qe vivimos en Nicaraga, donde la tendencia de grpos en todas las áreas es absar de la posición de mercado en detrimento del resto. Por eso, calqier norma de libre competencia reslta más difícil de aplicar en Nicaraga qe cambiar la misma ley, sobre todo si esas normas no son parte del credo de negocios de estos agentes económicos y políticos. Se velve casi na tarea artificial, dice Ricardo Jngmann, Director del Centro de Libre Competencia, de la P. Universidad Católica de Chile. Las estrctras oligopólicas y monopólicas de mercado, propias de estas economías, son las qe elevan precios para los consmidores. Si se les permite qe las normas sean my generales, nada cambiará. Amador coincide en qe na política de ProCompetencia es corregir fallas del mercado. Una de ss primeras tareas será aclarar qe los monopolios existen, y qe no son ilegales y en mchos casos my eficientes. Es el abso del mercado lo qe hay qe corregir, dice. Igalmente, hay qe combatir el precepto ideológico qe eqipara monopolio y capitalismo salvaje, y qe a ferza de repetición, deja n lastre de confsión en todas las capas sociales. En los últimos años, varios países en AL adoptaron o reforzaron leyes antimonopolio para impedir carteles empresariales, e inclso investigar a las propias atoridades. No obstante, en CA, donde solo Gatemala no tiene agencia, la mayoría de las leyes aún no se aplican de manera efectiva. La idea es prevenir, no castigar, dice Jngmann, y fomentar la atorreglación de las empresas. Sin embargo, el temor es qe la agencia tenga qe jstificar s existencia amentando el número de empresas investigadas, dijo n asesor legal qe qiso omitir s nombre. En Nicaraga, algnas empresas ya capacitan a ss ejectivos sobre competencia y ética corporativa, dijo la fente. Lo mejor es las empresas están aprendiendo qe no basta con generar n lindo slogan, sino qe hay qe mostrar hechos reales, con datos, y evidencia, dijo. Teléfono

10 Pag. 10 BMI califica de smamente positivo el interés de los Emiratos Si el canal se fera con otro... Para la firma de riesgos inglesa, Bsiness Monitor International (BMI), el interés de China y los Emiratos Arabes Unidos por el canal es na lz de esperanza para la economía de Nicaraga a largo plazo y qe el gobierno debería aprovechar cando la actividad económica de Nicaraga, según mestra el índice interanal IMAE, se contrajo todos los meses del año hasta jlio, al caer n 5,4%. Nicaraga, proyecciones macroeconómicas El sector de la constrcción se vio especialmente afectado, con na caída interanal de 15,9% en jlio, y con n crecimiento negativo drante todos los meses desde diciembre de 2008, dice en s reporte mensal de octbre. El sector minero también continó s deslizamiento al no reportar n solo mes positivo en s crecimiento interanal desde septiembre de BMI dice qe la debilidad del IMAE referza proyecciones de na contracción de 3,8% del PIB real este año. Por otro lado, aplade el interés de los Emiratos en el canal interoceánico. por el capital y experiencia en proyectos de gran envergadra. Los EAU serían la carta necesaria para obtener importantes inversiones y recrsos necesarios, dice el reporte de octbre 7. El Canal representa el potencial de n crecimiento económico qe para el país será my difícil obtener de otra manera, dice BMI. De no ser por los U$5.25 mil millones qe se invierten en Panamá, ese país estaría en recesión, dice BMI. Nicaraga provocó el interés de China y Venezela en el Canal en los últimos meses. En 2004, ocho consorcios internacionales expresaron interés en s constrcción, inclyendo el Interoceanic Canal Consortim of Nicaraga, (CINNSA), qe centa con el respaldo de la naviera China Merchant Holdings, de Hong Kong. Estdios anteriores indican qe el costo, daños ambientales y la magnitd del proyecto, son s principal obstáclo. Los estimados preliminares indican qe se necesitarían n mínimo de U$25 mil millones, tres veces el PIB del país, y na mano de obra de más de personas, más personal extranjero técnico. Un pnto de venta para Nicaraga es qe con la participación china, el canal se haría a la medida ftra de bqes clase Post-Panamax qe navegan las rtas comerciales de Asia y Eropa. BMI proyecta ingresos anales speriores a los previstos para el Canal de Panamá, estimados en más de U$ 2 mil millones entre Nicaraga además está más cerca de los mercados eropeos y de Asia oriental qe Panamá, dice BMI, y pdiera competir con menores tiempos de tránsito entre las dos regiones.

11 Pnto final Pag. 11 No. 8 Del 22 al 28 de oct 2009 Mao y la gestión gerencial Oh, líder máximo, smo mandamás Visionario e innovador sobre el correcto manejo de la mala gerencia qién recrren los CEO A cando la Directiva los tiene en la mira por mal desempeño, o cando los medios helen la gillotina y el escándalo? En la tempestad del fracaso desaparecen los mentores, y la literatra escasea sobre estrategias de salida. El Director Ejectivo necesitado de consejos se qeda solo al final de la escalera en la azotea corporativa. Si tan sólo estviera Mao. Despés de todo, el Chairman, ha sido el único jefe de estado con n títlo casi corporativo, y además se concebía como el Maestro Infatigable. S famoso Peqeño Libro Rojo es fente abndante de conceptos administrativos, de motivación, y evalación de sbalternos (los cadros ); de innovación ( qe mil flores florezcan ); de competitividad y prodctividad ( al sacrificio sin temor ); y, por spesto, de eficiencia gerencial ( implacables en la ato-crítica ). La genialidad gerencial de Mao se resme en el correcto manejo de las contradicciones, y en s habilidad para jstificar ss acciones, sin importar cán atoindlgentes feran, como beneficio para las grandes mayorías. Esta condición, qe los sicólogos llaman disonancia cognoscitiva, es n legado a especialistas en mercadeo para jstificar la dirección y objetivos de na acción, cando lo qe trata es ir en sentido contrario. Mao nació hmilde, pero vivió en ljos con s atoclto de deidad qe le alejaron del cidadano común. Sin embargo, s más famoso slogan es Servir al Peblo, con el qe convenció al peblo de s valor como s líder indisctible. La virtd de s mensaje es qe, sin tener relación con ss acciones, expresa precisa

12 Pnto final Pag. 10 y concisamente lo qe debería haber estado haciendo y no hizo. Mao fe igalmente genial en el manejo de marcas. Deng Xiaoping, el scesor de Mao y responsable de enrmbar la economía china al monstro económico qe es hoy, no es venerado. Es cambio Mao, aún despés de merto, vive en camisetas, monedas, relojes, bolsos, pines, pósters, y todo lo qe febrilmente prodce el capitalismo chino en adoración póstma al Smo Mandamás qe los reprimió con feroz intolerancia. S manejo de medios es otra calidad qe no se ve mcho hoy. La estrategia de Mao y ss segidores eldía el ataqe directo y celebraba a qienes lo apoyaban. S lección es qe n mensaje claro y tópico, enviado persistentemente, hablándolo solo con los medios de información afines, pede ocltar aspectos inconvenientes de n líder, y por eso mchos chinos todavía lo reivindican s figra, anqe reconozcan qe incrrió en serios errores al final de s gobierno. Xiaoping, desplazado drante la Revolción Cltral dice qe ss errores feron secndarios Pero ser amigo de Mao era a veces mas peligroso qe ser enemigo. Los nombramientos y despidos eran recrrentes. S sistema de evalación y monitoreo era smamente estricto y efectivo y tilizaba incentivos en n tira y encoge otorgándolos y retirándolos. Mao también fe precrsor de solciones para la clásica problemática empresarial: el vacío de la scesión. Desde 1949 hasta s merte en fnciones en 1976, encarceló, eliminó o aplastó sicológicamente a calqier cadro con ambiciones, posibilidades o calidades para reemplazarlo. S filosofía era qe ss más cercanos colaboradores qerían s pesto, por lo qe ss amistades eran evaladas en términos de costo beneficio. Por el contrario, los enemigos le eran extremadamente útiles, tanto como chivos expiatorios, como aliados de conveniencia, o como ejercicios de alerta. Detractores y segidores coinciden en qe Mao fe n estratega con gran capacidad de planificación. Ss tácticas son tilizadas constantemente por aqéllos qe lchan por sobrevivir en hostiles ecosistemas empresariales de diferentes partes del mndo, así como por aqéllos qe tratan de aplastar amenazas de la competencia. Desde el Movimiento Antiderechista, hasta el Gran Salto Adelante, hasta la Revolción Cltral en 1966, qe le permitió estar por encima de la jerarqía del partido y dennciar a los qe se le oponían, Mao siempre anticipó sitaciones. Tal vez motivado por haber perdido la confianza de ss antigos camaradas de armas. En negocios, la lección es qe si no no pede hacer nada bien en particlar, hay qe hacer mcho y por todos lados. Entre más flancos y actividad, más tiempo se esconderá el impacto de las malas decisiones. Y persistencia: Mao, afirma qe na de las leyes del proletariado es lchar y fracasar, volver a lchar para volver a fracasar, y así hasta la victoria final. pntocero. Editor: Ricardo Castillo Argüello; Diseño: Iván Olivares. Impresión: Servicolor

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