BANCO CENTROAMERICANO DE INTEGRACIÓN ECONÓMICA. Monitoreo y Evaluación. Estrategia BCIE Competitividad con Integración y Desarrollo Social

Transcripción

1 BANCO CENTROAMERICANO DE INTEGRACIÓN ECONÓMICA Monitoreo y Evaluación Estrategia BCIE Competitividad con Integración y Desarrollo Social

2 Contenido Introducción I Plan Operativo Anual y Estrategia: Indicadores Cruzados Lógica de Intervención II Indicadores e Índice Anual de Desempeño Institucional (IADI) Indicadores hacia la Región: Consolidando el Mandato de la Institución Indicadores hacia lo Interno: Consolidación Institucional para Cumplir el Mandato de Desarrollo III Monitoreo y Evaluación (M&E) de la Estrategia Cuadro de Mando Integral (CMI) Siglas 22

3 INTRODUCCIÓN

4 INTRODUCCIÓN Derivado del Planteamiento Estratégico y aprovechando las lecciones aprendidas de la Estrategia , esta propuesta define los indicadores estratégicos que controlarán los Planes Operativos Anuales (POAs). Los indicadores están planteados para provocar un viraje institucional hacia el impacto en el desarrollo, potenciando, entre otros, el rol que tendrán las diferentes dependencias mediante un alineamiento de la nueva Estructura del BCIE (aprobada mediante la Resolución de Directorio DI- 85/2009). Para lograrlo, los indicadores se monitorearán y evaluarán bajo la metodología planteada por Kaplan & Norton. De esta forma, el Cuadro de Mando Integral CMI (del inglés Balanced Scorecard de Kaplan & Norton), permitirá alinear la gestión de los Planes Operativos Anuales (POAs) y de los presupuestos, a la Estrategia ; a su vez, el sistema de M&E, que se conforma a partir de los indicadores y su aplicación a través del CMI, se vincula al Sistema de Desempeño Institucional, con lo cual, los incentivos del recurso humano girarán en torno a la Estrategia Institucional. De esta manera, el presente documento tiene por objeto establecer el sistema de Monitoreo y Evaluación (M&E) de la Estrategia Institucional El mismo propone los mecanismos para la vinculación de la Estrategia con los Planes Operativos Anuales (POAs) así como también su influencia en el Sistema de Evaluación del Desempeño Institucional a través de indicadores debidamente especificados. 4

5 I PLAN OPERATIVO ANUAL Y ESTRATEGIA: INDICADORES CRUZADOS

6 LÓGICA DE INTERVENCIÓN Con el propósito de operativizar e institucionalizar la Estrategia se propone la siguiente lógica de intervención: 1. Evaluar el Impacto en el Desarrollo Cada operación, individualmente considerada, debe demostrar su nivel de impacto en el desarrollo. Por consiguiente, cada operación tendrá una evaluación ex ante para verificar su potencial de impacto. De esta manera se medirán variables clave tales como la generación de empleo por género, el aporte a los ingresos del Estado por generación de impuestos y concesiones, la contribución a los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), el aporte a la economía nacional, la ubicación geográfica y grupos meta, el cumplimiento de normas ambientales y sociales, la identificación del Área de Focalización y el Eje Estratégico al que aporta, entre otras. Esto se logrará mediante los siguientes lineamientos: a. Se establece el apoyo a las Gerencias de cada país para la identificación, diseño y formulación de las operaciones. b. Se incorpora este nuevo enfoque estratégico en el Sistema de Evaluación para que mida el impacto en el desarrollo, en línea con el presente planteamiento estratégico. c. Se propone, en el marco del sistema de evaluación, una meta estratégica del nivel de impacto que se desea lograr durante el quinquenio. d. El POA del año en ejecución deberá alcanzar los niveles de impacto propuestos en la meta establecida por la Estrategia. La administración superior realizará el despliegue de las metas anuales que garanticen su alineamiento con la Estrategia. 6

7 LÓGICA DE INTERVENCIÓN 2. Orientar Recursos hacia las Áreas de Focalización Para lograr que los recursos se orienten hacia las Áreas de Focalización debe cautelarse la dirección de los mismos (a esto se le denominará la dirección del impacto), lo que se logrará mediante un indicador que permita verificar si los recursos están siendo destinados hacia dichas áreas en las proporciones deseadas. Las acciones para lograrlo son: a. Elaborar un manual de clasificación de las operaciones, mediante el cual se establezcan orientaciones y requisitos para las iniciativas que se eleven a aprobación del Directorio. Cada operación deberá impactar en los Objetivos y Ejes Estratégicos, con clasificación ex ante, como requisito para entrar al proceso de análisis y aprobación; aquel margen de excepción, o sea operaciones fuera de las Áreas de Focalización que se establezca dentro de las metas estratégicas deberá ser asignado prioritariamente a operaciones del sector público. b. Establecer un criterio de porcentaje mínimo de recursos que el BCIE canalizará hacia las Áreas de Focalización durante el período y adoptar el mismo como indicador estratégico, especificando claramente cuál es el margen aceptable de aprobaciones fuera de las áreas que la institución estaría aceptando. c. Que el POA en ejecución de cada año canalice los recursos hacia las Áreas de Focalización cumpliendo lo establecido en la meta estratégica del año respectivo. Igualmente, cada POA deberá establecer los mecanismos de proporcionalidad entre Áreas de Focalización con el fin de asegurar la llegada de recursos a todas las áreas planteadas, a lo largo del quinquenio. 7

8 LÓGICA DE INTERVENCIÓN 3. Gestión para procurar Flujos Netos de Recursos Financieros hacia los Países Para que los recursos financieros que se canalicen hacia la región no excluyan a ningún país miembro, se propone procurar la existencia de flujos netos hacia los países. De lo anterior se desprenden los siguientes lineamientos: a. Definir una línea de base de los flujos netos que se canalizaron a la región en el quinquenio b. Proyectar una modalidad aplicable de meta estratégica sobre el nivel de flujos netos que se pretendería generar a los países en el quinquenio y adoptar una modalidad aplicable que pueda monitorearse como indicador estratégico. c. Que el POA de cada año cumpla la meta estratégica de flujos netos del año respectivo, según la meta estratégica planteada en el CMI y que el mismo POA establezca los mecanismos de proporcionalidad de flujos entre los países con el fin de lograr una cartera equilibrada. 8

9 LÓGICA DE INTERVENCIÓN 4. Propiciar el Fortalecimiento Patrimonial del Banco La presente Estrategia Institucional no sólo debe impactar positivamente en el desarrollo de la región sino que también debe fortalecer al Banco. En este sentido, es clave el fortalecimiento patrimonial de la institución para garantizar su sostenibilidad en la región, para lo que se establecen los siguientes lineamientos: a. Estimar las tasas de crecimiento patrimonial mediante una línea de base. b. Proyectar una meta estratégica que indique el nivel de crecimiento patrimonial que se busca para el quinquenio; este crecimiento patrimonial propuesto podrá provenir de las utilidades esperadas, el aporte de capital del proceso de capitalización u otra modalidad que sea conveniente para fortalecer al Banco. 5. Velar por la Calidad de la Cartera La Estrategia Institucional supone operaciones con menores niveles de riesgo o bajo una gestión adecuada del riesgo. Para monitorear el efecto de las operaciones en esta materia se debe velar por la calidad de la cartera del Banco. De esta manera, la atención al desarrollo de los países va de la mano con la sostenibilidad institucional. Los lineamientos correspondientes son los siguientes: a. Establecer una línea de base sobre la calidad de la cartera del Banco. b. Fijar una meta de los niveles de mora deseables u otro indicador aplicable que permita monitorear la evolución institucional durante el quinquenio. Esto deberá ir de la mano con la inspección y supervisión real a los proyectos. 9

10 LÓGICA DE INTERVENCIÓN 6. Gestionar el Costo Administrativo de Implementación de la Estrategia Se entiende que la Estrategia busca canalizar aproximadamente cinco mil millones de dólares a la región durante el quinquenio. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta el costo del servicio o de esa implementación; en este sentido se propone estimar la eficiencia de la operación del Banco para que el servicio no se brinde a un costo oneroso. Este enfoque conlleva los siguientes lineamientos: a. Estimar una línea de base sobre los gastos del Banco durante el período para contar con una referencia del costo operativo del servicio en dicho período. b. Determinar un índice de gastos u otro indicador aplicable que permita monitorear el nivel de eficiencia de la operación del Banco y fijarse una meta estratégica para el quinquenio, lo cual crea el vínculo con el presupuesto institucional. c. Que el presupuesto anual sea el estimador del índice antes señalado, de tal manera que se demuestre el costo de implementación de la Estrategia. Es decir, que el Índice de Gasto (IGA) muestre la gestión presupuestaria del Banco. 7. Alinear los Procesos y la Plataforma Tecnológica a la Estrategia La implementación de las propuestas estratégico-institucionales requiere poner en sintonía los procesos y la plataforma tecnológica. Se necesita realizar un análisis de los mismos para alinear la estructura a los planteamientos estratégicos. Los lineamientos correspondientes son: a. Realizar un muestreo de procesos y un diagnóstico de su funcionalidad para enfocarlos hacia los cambios requeridos bajo un modelo de mejores prácticas internacionales que permitan el logro del presente planteamiento estratégico. b. Desarrollar un modelo de mejores prácticas internacionales para crear un mecanismo de medición aplicable y fijar una meta para el quinquenio, de manera que pueda evidenciarse el logro en materia de procesos durante el quinquenio. 10

11 LÓGICA DE INTERVENCIÓN 8. Asegurar la Sostenibilidad del Control Interno La implementación de la Estrategia no debe ocurrir a costa de los mecanismos del control interno. Por lo tanto, es clave asegurar estándares internacionales de control interno mediante los siguientes lineamientos: a. Realizar un diagnóstico de los controles del Banco. b. Fijar una meta que permita conocer la evolución de los controles conforme se va implementando la Estrategia, esto se debe lograr bajo un indicador aplicable para esta materia. 9. Que el Recurso Humano Juegue un Papel Clave en la Implementación de la Estrategia El recurso humano es el centro y la clave para operativizar e institucionalizar la Estrategia. Se propone realizar un modelo de acreditación institucional que conlleve la exigencia de competencias al recurso humano del Banco, tanto del personal existente como del que se incorpore, reorientando los perfiles de puestos hacia los requerimientos de la Estrategia. Las acciones requeridas en esta materia son: a. Crear un sistema de acreditación obligatorio donde la Estrategia se constituya en parte del Pénsum Beciano. Dicho Pénsum deberá ser aplicado a aquellos funcionarios que, bajo un criterio de prioridad, tienen influencia directa en el cumplimiento estratégico del Banco. b. Establecer metas para el quinquenio de manera que para el 2014 el Banco funcione bajo un sistema de acreditación de sus funcionarios que permita la sostenibilidad de la Estrategia. c. Elaborar un diagnóstico sobre el personal del Banco y reorientar los perfiles del recurso humano en función de la Estrategia Institucional , de tal manera que el sistema de contratación vaya alimentando recurso ya alineado a la Estrategia. 11

12 II INDICADORES E ÍNDICE ANUAL DE DESEMPEÑO INSTITUCIONAL (IADI)

13 INDICADORES HACIA LA REGIÓN: Consolidando el Mandato de la Institución La lógica de intervención genera indicadores, mismos que podrán ser reformulados según los resultados de avance que brinde el presente sistema de M&E y basado en la lógica de intervención antes expuesta. Así, se proponen los siguientes indicadores estratégicos: Indicadores hacia la Región Indicador de Impacto en el Desarrollo (I-BCIE) Ex Ante: El Índice BCIE de Impacto en el Desarrollo (I-BCIE) es una adaptación para Centroamérica y para la realidad del Banco, de la herramienta conocida como GPR de la DEG de Alemania. El indicador se genera dentro de un sistema que permite cuantificar el impacto en el desarrollo de cada operación a través de la incorporación de una serie de indicadores económicos y sociales de índole cualitativa y cuantitativa capaz de medir variables clave de desarrollo, incluyendo la contribución institucional a los Objetivos de Desarrollo del Milenio ODM. La herramienta se ha diseñado de tal manera que permite adaptaciones para los diferentes tipos de operaciones, sean de infraestructura, financieras, productivas o de administración pública o privada, entre otras. Cada iniciativa, individualmente, deberá demostrar su impacto en el desarrollo y su alineamiento a la Estrategia, mediante la adopción de la presente Estrategia en el I-BCIE. Indicador de recursos hacia las Áreas de Focalización: Mediante este indicador se establece determinado porcentaje del financiamiento anual que debe canalizarse hacia las Áreas de Focalización (basado en el monto de recursos), por lo que mide la dirección del impacto. Indicador de flujos netos hacia los países: Este indicador refleja el flujo neto hacia los países y es el resultado de la diferencia existente entre el capital desembolsado y las recuperaciones de capital; el Banco procurará un resultado positivo entre lo desembolsado y lo recuperado. 13

14 INDICADORES HACIA LO INTERNO: Consolidación Institucional para Cumplir el Mandato de Desarrollo Indicadores hacia lo Interno Indicador de montos de pagos de capital y utilidades: Las utilidades han representado una fuente de fortalecimiento patrimonial en los últimos años y se estima que lo continuarán siendo en los próximos años. En el período se complementarán con los pagos de capital provenientes de socios actuales y nuevos, entre otros mecanismos de fortalecimiento patrimonial que se puedan innovar. Indicador de préstamos en no acumulación sobre la cartera bruta u otro indicador de calidad de cartera: Al igual que la solidez patrimonial, este indicador también es crítico para mantener al Banco con su calificación de grado de inversión. Este indicador no sólo permite monitorear la calidad de la cartera del Banco, sino que también refleja la buena o mala gestión del riesgo en el ciclo de proyectos desde los países. Índice de Gasto Administrativo (IGA) u otro indicador para monitorear la eficiencia de la operación: El IGA equivale a la relación entre el gasto administrativo recurrente y los activos productivos netos promedio y mide la eficiencia del Banco de manera más efectiva que otros indicadores utilizados en el pasado. A través del IGA se propone el costo administrativo de implementación de la Estrategia (Cuadro 3). Indicador de mejoramiento de procesos según estándares internacionales: Este indicador debe vincular los procesos del Banco a mejores prácticas internacionales para el logro de la Estrategia. Debe permitir ir escalando 14

15 INDICADORES HACIA LO INTERNO: Consolidación Institucional para Cumplir el Mandato de Desarrollo niveles en los procesos para garantizarle mayor funcionalidad a la estructura, para lo cual los procesos serán medidos y mejorados según tiempos, pasos y participantes, u otras variables según un modelo que deberá desarrollarse para favorecer la implementación de la Estrategia. Indicador de Control Interno: COSO es uno de los modelos de control interno mayormente aplicados por bancos y empresas en Estados Unidos, así como por la mayoría de las instituciones multilaterales de desarrollo. Fue aprobado para el Banco desde 2005 y se incorpora como indicador clave del Cuadro de Mando Integral. El indicador consistirá en la cantidad de opiniones favorables en materia de la confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento normativo, distribuido en metas anuales. En el período se pretende consolidar COSO, pero se podría reformular en caso que el M&E lo encuentre necesario (y así se justifique). Indicador del Pénsum Beciano y el sistema de acreditación: Se mide como el nivel de ejecución alcanzado por el sistema de acreditación, incluyendo sus contenidos, es decir, la conformación o montaje del Pénsum Beciano, sus modalidades de enseñanza o transferencia al personal y sus mecanismos de evaluación del personal a acreditar, entre otros. Se constituye así en una opción adecuada para gestionar el recurso humano. Dicho Pénsum será flexible en el tiempo. 15

16 INDICADORES HACIA LO INTERNO: Consolidación Institucional para Cumplir el Mandato de Desarrollo Indicador de cantidad de personal acreditado: El modelo de acreditación se aplicará a los funcionarios de influencia en el cumplimiento estratégico del Banco, quienes tendrán que acoplarse a lo que la institución espera o busca de manera estratégica según su familia de puestos. Esto permitirá un desarrollo en doble vía: beneficiará al Banco al ir formando memoria institucional según los puestos y beneficiará al individuo, pues éste contará con el debido acompañamiento, motivación y formación por parte del Banco. La cantidad de personal acreditable y la meta estratégica son establecidas para cada año a lo largo del quinquenio (en el CMI del Cuadro 3, al igual que el resto de indicadores). Derivado de lo anterior, el Índice Anual de Desempeño Institucional (IADI) será estimado bajo una nueva ponderación de los indicadores antes expuestos, en donde los indicadores de impacto en el desarrollo IBCIE, de recursos hacia las Áreas de Focalización y de flujos netos hacia los países tendrán un peso significativo dentro de la ponderación y serán los inductores que determinen los incentivos del personal. Estas ponderaciones serán determinadas a la hora de elevar la propuesta del IADI correspondiente al año

17 III MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E) DE LA ESTRATEGIA

18 MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E) DE LA ESTRATEGIA Puesto que el Banco ha desarrollado una modalidad de gestión apoyada en la herramienta de Kaplan & Norton denominada Cuadro de Mando Integral (CMI), que para la institución se divide en cuatro dimensiones estructurales (ver Cuadro 1), se propone consolidar dicho modelo de gestión mediante su aplicación en la administración de los indicadores antes citados. El Cuadro 1 resume las cuatro dimensiones que servirán de base para el M&E Estratégico-Institucional, mientras el Cuadro 2 presenta de manera resumida los indicadores a tomar en cuenta en la evaluación global sustentada en el CMI, la que determinará el IA- DI. Finalmente, el portal de información gerencial deberá incluir la información de avance de la Estrategia, incluyendo todas las estadísticas de impacto en el desarrollo; con esto se podrá complementar la toma de decisiones con información de impacto en el desarrollo. 18 Cuadro 1 Bases para el Monitoreo y Evaluación (M&E) Estratégico-Institucional Lógica de la Intervención Perspectiva Estratégica Clientes y Beneficiarios Finanzas Estructura y Procesos Aprendizaje y Crecimiento Hacia la Región Resultados Esperados Los países esperan que el BCIE impacte positiva y significativamente sobre el desarrollo económico y social de la región. Hacia la Institución La preservación de la sostenibilidad financiera del BCIE es requisito indispensable para impactar en el desarrollo regional en el largo plazo. El BCIE continuará operando con tecnologías y procesos de vanguardia a un costo adecuado, todos al servicio de la Estrategia. El BCIE debe dar continuidad al aprendizaje del recurso humano y al fortalecimiento del capital humano, ambos para su institucionalidad. Fuente: Elaboración institucional durante la planificación estratégica

19 MONITOREO Y EVALUACIÓN (M&E) DE LA ESTRATEGIA Cuadro 2 Monitoreo y Evaluación de la Estrategia: Resumen de Indicadores Dimensión Objetivo Estratégico Indicador Mejorar el impacto del BCIE Porcentaje de aprobaciones superan en el desarrollo (Ex Ante) meta de impacto satisfactorio del I-BCIE Clientes y Beneficiarios Dirigir recursos del BCIE hacia Áreas de Focalización Porcentaje de recursos hacia Áreas de Focalización Finanzas Incrementar flujos de capital para el desarrollo de los países Fortalecer el patrimonio institucional Mantener la calidad de la cartera Incrementar la eficiencia institucional Flujos netos de capital acumulado hacia los países Montos de pagos de capital y utilidades Préstamos en no acumulación/ cartera bruta Índice de Gasto Administrativo (IGA) Gasto administrativo recurrente/ activos productivos netos promedio 19 Estructura y Procesos Facilitar el alineamiento de la Estructura Institucional a través de procesos y tecnología basados en mejores prácticas Mejoramiento de procesos con base en modelo de mejores prácticas internacionales Garantizar la efectividad del control interno Opiniones favorables COSO en información financiera y normativa Aprendizaje y Crecimiento Fortalecer el aprendizaje institucional Desarrollar el capital humano de la institución Sistema de acreditación: CV y modalidad de medición Emisión de acreditaciones Fuente: Cuadro 3.

20 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) El Cuadro de Mando Integral que se muestra con sus metas específicas en el Cuadro 3, recoge los elementos, indicadores, herramientas y responsables para el monitoreo y evaluación de la Estrategia Institucional Las metas propuestas se calificarán con un criterio de cumplimiento del 90%. Este conjunto de indicadores y proyección de metas han sido elaborados con el aporte de las proyecciones de los equipos técnicos del Banco. Dicho CMI será implementado mediante aplicativos desarrollados para facilitar su gestión y con base al procedimiento de M&E Estratégico- Institucional aprobado para tal fin, el cual mandata a las diferentes dependencias a asumir su rol de responsable y de seguimiento a los diferentes indicadores en la forma que lo ilustra el Cuadro 3. 20

21 Cuadro 3 Cuadro de Mando Integral (CMI) para el M&E de la Estrategia Institucional Línea Base Indicativa Objetivo Estratégico Indicador Mejorar continuamente el impacto del BCIE en el desarrollo Dirigir los recursos del BCIE hacia la focalización identificada por la Estrategia Global Incrementar los flujos de capital para el desarrollo de los países Fortalecer el patrimonio institucional I-BCIE 90% de las aprobaciones superan la meta establecida de impacto en el desarrollo % de recursos hacia Áreas de Focalización de la Estrategia Institucional Flujos netos de capital acumulado a los países (en millones de US$) Nota: con un objetivo de 32% de la relación patrimonio/activos Montos de pagos de capital y utilidades (en millones de US$ - acumulado) Préstamos en no acumulación/ Mantener la calidad de la cartera cartera bruta Índice de Gasto Administrativo Incrementar la eficiencia institucional (IGA) Facilitar el alineamiento de la Estructura institucional a través de procesos y tecnología basado en mejores prácticas Mejoramiento de procesos con base a modelo de mejores prácticas internacionales 90% aprobaciones con nivel de impacto satisfactorio=ibcie>40 % * El Seguimiento al indicador también podrá ser complementado por otras dependencias que sean señaladas por el procedimiento de M&E Estratégico-Institucional. COMPETITIVIDAD CON INTEGRACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL Seguimiento al Meta 2010 Meta 2011 Meta 2012 Meta 2013 Meta 2014 Responsables indicador* Clientes y beneficiarios 90% aprobaciones con nivel de impacto satisfactorio=ibcie>4 5% 90% aprobaciones con nivel de impacto satisfactorio=ibcie> 50% 90% aprobaciones con nivel de impacto satisfactorio=ibcie> 50% 90% aprobaciones con nivel de impacto satisfactorio=ibcie>5 5% 90% aprobaciones con nivel de impacto satisfactorio=ibcie> 55% GERPAIS No Aplica 80% 83% 86% 90% 90% GERPRODE 1,574 (Monto acumulado indicativo ) (+498) Finanzas 1,261 (+353) 1,623 (+362) % 2.5% 2% 1.5% 1% 1% Estructura y procesos 2,025 (+402) GERPAIS GERFIN GERPAIS ODE/OEJ ODE/OEJ GERPAIS GERFIN ASJUR REINS GERPAIS GERIES ASJUR GEROP 0.67% 0.67% 0.66% 0.65% 0.64% 0.63% GERFIN Por definir Definir Modelo de procesos, línea base y metas estratégicas Por definir Por definir Por definir Por definir Garantizar la efectividad del control interno Procesos certificados COSO 48.7% 55% 60% 65% 75% 100% Sistema de acreditación: Incluye Fortalecer el aprendizaje institucional CV y modalidad de medición No disponible Aprendizaje y crecimiento 50% del Sistema de Acreditación 100% del Sistema de Acreditación 100% (Incluye actualización) 100% (Incluye actualización) 100% (Incluye actualización) Comité Gerencial GEROP Comité Gerencial GERIES Comité Gerencial ORH Comité Gerencial ORH GERPAIS GERPRODE GERFIN/ FINEX ODE/OEJ GERFIN GERPAIS GERFIN GERFIN GERIES GEROP GERFIN GEROP GERIES ORH ORH CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Desarrollar el capital humano de la institución Emisión de acreditaciones No disponible 15% 45% 65% 80% 80% 21

22 COMPETITIVIDAD CON INTEGRACION Y DESARROLLO SOCIAL Siglas ANAP ASJUR CMI COSO DEG FINEX GERFIN GERIES GEROP GERPAIS GERPRODE GPR IADI I-BCIE IGA M&E ODE ODM OEJ ORH POA REINS Análisis de Procesos, BCIE Asesoría Jurídica, BCIE Cuadro de Mando Integral Control Interno Banco de Desarrollo Alemán Financiamiento Externo, BCIE Gerencia Financiera, BCIE Gerencia de Riesgos, BCIE Gerencia de Operaciones, BCIE Gerencia de Países y Proyectos, BCIE Gerencia de Productos y Programas, BCIE Calificación de Mejores Prácticas Índice Anual de Desempeño Institucional Índice BCIE de Impacto en el Desarrollo Índice de Gasto Administrativo Monitoreo y Evaluación Oficina de Evaluación, BCIE Objetivos de Desarrollo del Milenio Oficina Economista Jefe, BCIE Oficina de Recursos Humanos, BCIE Plan Operativo Anual Oficina de Relaciones Interinstitucionales, BCIE 22 Fotografías: Base Fotográfica Institucional, Programa Zonaf-PNUD y Gerencia de Países y Proyectos (GERPAIS).