GUIA DE ESTUDIO - ADMINISTRACIÓN GENERAL I

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1 GUIA DE ESTUDIO - ADMINISTRACIÓN GENERAL I DOCENTE: MARIELA CARATTOLI TEMA: PRINCIPALES CONDICIONANTES DE LA ACCIÓN DE LOS GERENTES 1 Objetivos de Aprendizaje El objetivo general de este módulo es comprender cuáles son los factores que actúan a modo de condicionantes o restricciones de la acción deliberada de los gerentes, distinguiendo así entre los puntos de vista simbólicos y omnipotentes de la administración. En particular se aspira que el alumno: 1.1 Comprenda el concepto de cultura organizacional y la forma en que ésta afecta la toma de decisiones gerenciales 1.2 Identifique las diferencias entre culturas fuertes y débiles, y las distintas dimensiones que constituyen la cultura organizacional 1.3 Distinga entre ambiente general y específico de una organización y comprenda la forma en que el ambiente impone restricciones a los gerentes 1.4 Describa las distintas dimensiones del ambiente general y los distintos componentes del ambiente específico 2 Contenidos EL GERENTE: OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO? La visión dominante en la teoría de la administración y podemos aventurarnos a decir que también en la sociedad en general, es que los gerentes (individuos) son responsables directos del éxito o fracaso de una organización, y que por lo tanto la calidad de una organización está determinada por la calidad de sus gerentes. A esta visión se la conoce como visión omnipotente de la administración. En otro extremo, algunos teóricos han señalado que los gerentes individualmente tienen poca influencia sobre los resultados reales de una organización y que gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a factores que están fuera del

2 control de los gerentes. En lo que sí puede influir un gerente bajo esta perspectiva es en los resultados simbólicos. A esta perspectiva se la llama visión simbólica de la administración. La realidad parece plantear una situación en la que los gerentes no son ni seres totalmente vulnerables frente a fuerzas no controlables, ni seres todopoderosos u omnipotentes que hacen lo que desean sin ningún tipo de condicionamientos. Se reconoce así que en toda organización, los gerentes se enfrentan con al menos dos tipos de condicionantes: 1. Uno interno a la propia organización: la cultura organizacional 2. Uno externo a la organización: el entorno de la organización. CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de modo estratégico y eficiente dentro de una organización. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Edgar Schein (1984): Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein, 1984:56) Algunos autores han apuntado por su parte algunas críticas al concepto dominante de cultura que aparece generalmente con cierta neutralidad, señalando la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. En este caso la cultura es entendida como: Un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan relaciones de dominio. (Fleury, 1989:22) Según E. Schein, podemos conocer la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles:

3 1. El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretar. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de la cultura pero nunca podremos saber su esencia. 2. El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. 3. Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan más confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que guiaron las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose verdades, volviéndose inconscientes, y operando de forma automática, naturalizada, sin cuestionamientos. (Para ilustrar este punto sugiero mirar en youtube el siguiente video: La cultura organizacional proporciona y estimula una forma de estabilidad en los empleados; crea un sentido de identidad organizacional y valores que se comparten y aceptan y a su vez, influye en el comportamiento de los trabajadores. Esta cultura algunas veces es creada por el fundador de la compañía, otras se desarrolla con el paso del tiempo de acuerdo a los retos y los obstáculos en el ambiente o a los equipos que trabajan en la misma (Cameron y Quinn, 1999).

4 Además, la cultura organizacional se utiliza como transmisor de un sentido de identidad entre los trabajadores, facilita o ayuda a la generación de un compromiso organizacional es decir con un interés más grande que solo un interés personal entre individuos. Es importante crear esta identidad con la organización pues no todos los miembros de la corporación tienen la misma autoridad o realizan las mismas tareas, pero todos saben que son parte de la organización y que están contribuyendo a la consecución de los mismos objetivos. TIPOLOGÍA DE CULTURA ORGANIZACIONAL La principal forma de tipificar las culturas organizacionales es la clasificación de las mismas entre culturas fuertes y culturas débiles. (Ver en Cap. 3 de Robbins, pag. 82) Otra forma de tipificar la cultura es la que proponen Cameron & Quinn (1999) quienes identifican 4 tipos de cultura organizacional: 1. Cultura Jerárquica. Se encuentra en organizaciones en las cuales el mayor reto es generar resultados eficientes, confiables y predecibles. La cultura organizacional compatible con esta organización está caracterizada por estar en un lugar de trabajo estructurado y formal. Los líderes efectivos son buenos coordinadores y organizadores. Grandes organizaciones y las agencias gubernamentales son generalmente dominadas por la cultura jerárquica. 2. Cultura de Mercado. Se enfoca en las transacciones con elementos externos como proveedores, clientes, contratistas y uniones. Conduce transacciones con otros para crear una ventaja competitiva. Es una cultura manejada por el enfoque al cliente, grandes retornos sobre los activos y una competitividad corporativa. 3. Cultura de Clan. Es llamada clan por su similitud a un tipo de familia organizacional. Valores y metas compartidas, cohesión, participación e individualidad son características de estas organizaciones. Suelen parecer más un tipo de familia que una entidad económica. 4. Cultura Adhocrática. En este tipo de organizaciones la mayor meta es la rápida adaptabilidad, la flexibilidad y la creatividad cuando existe ambigüedad y no hay certeza en la información. Un reto importante es producir productos y servicios innovadores y adaptarse rápidamente a nuevas oportunidades. LAS SIETE DIMENSIONES DE LA CULTURA (Ver pág de Robbins) La investigación sugiere que existen siete posibles dimensiones o factores que permiten caracterizar una cultura organizacional:

5 El grado de innovación y aceptación de riesgos El grado de atención a los detalles La orientación hacia los resultados La orientación hacia las personas La orientación hacia el equipo El nivel de agresividad La estabilidad COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA? La cultura se transmite fundamentalmente a través de: Historias o Relatos: son narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el espíritu de la organización. Rituales: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización. Por ejemplo: el ritual que se realiza cuando un alumno se gradúa. Símbolos materiales: Activos físicos que distinguen a la organización. Lenguaje: acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son específicos para una organización. Por ejemplo: el lenguaje policial. ENTORNO ORGANIZACIONAL El entorno es el conjunto de factores que rodean a la organización y que no son totalmente controlables por ella, las circunstancias que pueden afectar su desarrollo y funcionamiento de forma compleja, ya que tanto pueden suponer ventajas como representar amenazas para la misma. Puede decirse que el entorno actual de las organizaciones se caracteriza por: Cambios muy rápidos (dinamismo) Altos niveles de incertidumbre Globalización. Importancia del conocimiento y las tecnologías de información y comunicación en el desarrollo

6 Creación de grandes grupos empresariales -oligopolios. Y otros cambios sociales relevantes como: incorporación de la mujer al trabajo, inmigración, etc. Es posible clasificar los factores relacionados con el entorno en generales y específicos. El entorno general o macroentorno, se refiere a todos aquellos factores externos a las organizaciones que pueden tener una influencia sobre sus resultados. Las variables del entorno general o macroentorno son aquellas que afectan al funcionamiento general de las empresas de un país. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en todas las empresas, por lo que tienen que ser tenidos en cuenta a la hora de desarrollar su estrategia. Las dimensiones del entorno general que deben comprender y conocer las organizaciones son: El contexto político-legal: se trata de evaluar la estabilidad política, la seguridad jurídica, las políticas, leyes, reglamentos y otras normativas que afectan o pueden afectar la actividad de la organización. Por ejemplo, todas las políticas que se desarrollen con respecto a: salud, vivienda, fomento del empleo, las políticas internacionales como: integración, tratados comerciales, concertaciones, las políticas proteccionistas o de libre cambio, etc. El contexto económico: indicadores económicos como la tasa de desempleo, el índice de precios, el producto bruto interno, el tipo de interés, la distribución del ingreso disponible, la presión tributaria, etc. son variables que deben ser tenidas en cuenta porque influyen en las expectivas y la confianza de los agentes económicos. El contexto socio-cultural: valores, creencias y actitudes de la sociedad que influyen en el comportamiento de los consumidores/usuario a la que se dirige la organización. Por ejemplo, cambios en el modelo o la composición de las familias que impactan en los patrones de comportamiento social y en los patrones de consumo Las tradiciones y actitudes respecto a el trabajo, la educación, el ahorro, etc. El contexto tecnológico: marco científico y tecnológico que rodea a la organización y que influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo que ha supuesto para la empresa las posibilidades que ofrece el mundo de internet.

7 Para analizar el entorno general y recordar mejor sus variables se utiliza el análisis PEST, es decir, las iniciales de: político-legales, económicas, socioculturales y tecnológicas. Existen otras variables del entorno general que también pueden ser tenidas en cuenta con mayor o menor énfasis según el tipo de organización que se trate, como las variables ecológicas, climáticas y demográficas. Por su parte el entorno específico o microeentorno, está formado por el conjunto de variables que afectan solamente a las organizaciones de un sector o industria. Un sector empresarial es el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad económica con productos o procesos productivos similares, más o menos diferenciados, que pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los consumidores. Por tanto, el entorno específico o microentrono no afecta a todas las empresas de un país pero sí a las que tienen que competir entre sí para captar a los clientes y poder alcanzar sus objetivos. Los principales componentes a la hora de analizar el entorno específico de una organización son: La competencia: por un lado estarían los cambios en la competencia actual. Las empresas que operan en el mismo sector compitiendo por una cuota de mercado pueden llevar a cabo acciones que afecten a sus competidores, (por ejemplo, una campaña de marketing exitosa). Pero, por otro lado, también hay que tener en cuenta la amenaza de entrada de nuevos competidores, lo que se denomina la competencia potencial. Por ejemplo, cuando abre una nueva oferta académica en una zona en la que ya había otras. Los productos sustitutivos: la salida al mercado de productos que cubren las mismas necesidades dependen fundamentalmente de las innovaciones tecnológicas, puediendo ser un cambio del entorno que suponga una fuerte amenaza para las empresas. Por ej: el mp3 y mp4 sustituyendo el cd, o la computadora personal sustituyendo las máquinas de escribir Los proveedores: La acciones de los proveedores provocan cambios en el microentorno de las empresas, por ejemplo, cuando poseen gran poder de negociación en función de que son el único proveedor disponible o porque tienen un tamaño muy grande y están en posición de fijar las condiciones. Los clientes: el comportamiento de la demanda en relación al producto o servicio que ofrece un determinado sector supone una variable importante de su entorno. Por ejemplo: los cambios en los gustos o las preferencias de los consumidores, en relación a un producto determinado, influyen en el sector en gran medida.

8 Finalmente es importante mencionar que no todos los entornos son iguales, sino que difieren en su grado de incertidumbre que está determinada por: el dinamismo y la complejidad del entorno Cuando hablamos de dinamismo nos referimos a la velocidad con que se producen cambios en el entorno. Podemos decir que si los componentes del entorno de una organización cambian con frecuencia, se denomina entorno dinámico, por el contrario si el cambio es mínimo, se llama entorno estable. El grado de complejidad se refiere al número de componentes en el entorno de una organización y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre estos componentes. Cuanto más pequeño sea el número de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organización, menos complejidad habrá en su entorno. Se dice en este caso que el entorno es simple. En definitiva podemos decir que tener bien identificado el entorno en el que opera la organización y conocer las reglas de juego del mismo es un elemento indispensable para la toma de decisiones gerenciales.