FIAT STILO: POSICIONAMIENTO

Transcripción

1 Original del profesor Juan Luis Martínez del IE Business School y Jaime Pérez-Caballero de Fiat Auto España. Versión original de 16 de septiembre de Última revisión, 14 de enero de (R.L.) Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, Madrid, España IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE. El 15 de febrero de 2001 Claudio San Pedro, consejero delegado de Fiat Auto España (FAE), reunía con urgencia en su despacho a Manel Palau, director de marketing, y a Martín Moya, director comercial, para decidir finalmente el basket de competidores con el cual comparar el Fiat Stilo, el nuevo modelo de la marca, que sería lanzado a finales del año: Señores, llevamos dos meses discutiendo sobre el mismo tema. Me acaban de llamar de Turín para darme un ultimátum: o decidimos nosotros inmediatamente, o toman ellos la decisión. Así que quiero que mañana por la mañana me presenten sus conclusiones finales para comunicar la decisión a Italia. Claudio San Pedro, de 45 años, argentino, era el director general más joven en la historia de FAE. Había llegado a Fiat desde Epson Computers con ideas claras sobre el futuro de la distribución del automóvil. Desde su nombramiento como director general y consejero delegado, su objetivo había sido modernizar una compañía que necesitaba un cambio de rumbo radical. Para ello había reestructurado las principales funciones de la empresa, rejuveneciendo algunas áreas clave y, sobre todo, implantando el sistema de venta online más avanzado de la industria del automóvil en Europa, el denominado Link. Este sistema conseguía ofrecer al cliente el stock virtual de todo el mercado, gestionar las existencias de forma automática y comunicar online a todos los integrantes de la empresa y de los más de 100 concesionarios de la marca, convirtiéndose así en el centro neurálgico de todas las actividades de Fiat y de su red. La situación de la compañía exigía un cambio. Fiat había pasado de ser el primer fabricante europeo, a finales de los años ochenta, a ocupar el séptimo puesto en Por ello, todos los directores de la compañía consideraban al nuevo Fiat Stilo como la gran oportunidad para relanzar la imagen de la marca en España, muy perjudicada desde principios de los noventa por los exitosos lanzamientos de otros fabricantes de automóviles, especialmente alemanes y franceses. Por ello, para los directores era preciso conjugar los intereses a corto plazo, en términos de cuota, con los objetivos estratégicos de mejora de imagen. San Pedro entendía que el lanzamiento del Fiat Stilo podría revalorizar toda la empresa. Sin embargo, había que compaginar las visiones de las dos áreas involucradas en el lanzamiento, muy dispares en sus objetivos. Por una parte, el área de marketing, consideraba fundamental aprovechar la alta calidad del producto para intentar capturar clientes que hasta el momento no consideraban a Fiat en su lista de opciones de compra de un vehículo. Esto suponía competir con modelos generalistas como Golf o Peugeot 307, con una imagen más valorada. Además, esta área buscaba mejorar primero la rentabilidad y paulatinamente la cuota a través de la imagen que proyectaba el Fiat Stilo. Pero para el área comercial el cambio propuesto era demasiado radical, porque los clientes que consideraban a Fiat como alternativa de compra debían ser tenidos en cuenta: Estos clientes relacionan la marca con atributos de precio y no debemos defraudarles porque los perderemos. Se trata de mejorar primero la cuota y poco a poco ir mejorando la rentabilidad, puntualizaba Moya. Carlo Lancio, product manager del Stilo para España, era el encargado de compaginar las visiones 1

2 enfrentadas entre los departamentos comercial y de marketing, e intentar proponer una solución en línea con las necesidades de la empresa. Para ello realizó un análisis de mercado, de cliente potencial, de estrategia comercial y de competidores más afines. La discusión era clave ya que todas las variables esenciales del marketing (producto, precio, canal y comunicación) dependían de la decisión final. Posicionar bien el Stilo es imprescindible para conseguir los objetivos de rentabilidad, volumen y prestigio que la empresa se ha fijado. Ahora bien, el posicionamiento no es una decisión de Fiat, sino que van a ser los clientes quienes sitúen al vehículo en el mercado, explicaba San Pedro a su equipo. EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA A FINALES DE LOS NOVENTA El mercado del automóvil se dividía en distintos segmentos, en función de algunas características de los vehículos, especialmente tamaño y tipo de carrocería (véase Anexo 1). Esta segmentación era importante para clasificar los vehículos y también para clasificar los distintos segmentos de clientes. Cada segmento tenía un perfil diferente que buscaba en el coche características particulares, y al que sólo se podía convencer mediante la aplicación de mensajes coherentes con sus valores y deseos. A finales del siglo XX, las marcas más fuertes del mercado eran Seat, Renault, Opel, Citroën, Volkswagen, Ford y Peugeot. Su evolución en cuotas de mercado no había sido paralela a la evolución de su imagen hacia el cliente. Esto se explicaba por los intereses de cada marca y el posicionamiento que querían conseguir. Ya que en este mercado existía una asegurar una alta rentabilidad, sino también para sobrevivir en el mercado. De hecho, a largo plazo la imagen resultaba una condición sine qua non para lograr cuotas significativas. Esto provocaba peleas entre las marcas por conseguir una imagen diferenciada, consistente y de calidad, siempre con los atributos de sus productos (véase Anexo 2). Desde mediados de los años noventa el sector del automóvil había experimentado un auge sin precedentes en el mercado español. Batía récords año tras año, no sólo por el buen momento de la economía española en general, sino también por factores importantes como el alto porcentaje de vehículos con más de diez años que había que reemplazar, y también las agresivas políticas comerciales de los fabricantes. Debido a ello, los precios en relación con otros países del entorno europeo eran realmente competitivos. FIAT EN EL MERCADO La evolución de Fiat en España durante la década de los noventa era negativa. Se había pasado de un 7% de cuota a un 3,5% al cierre del año 2000, hecho que se debió en gran parte a la imagen que el cliente español tenía de la marca: asociaba la marca Fiat a vehículos de diseño, frágiles y generalmente pequeños. Esta imagen genérica de la marca se plasmaba en todos los vehículos que componían su cartera de productos, a pesar de la voluntad de transmitir valores diferentes con cada modelo comercializado. Desde mediados de esta década, la imagen de Fiat se había mantenido en los puestos bajos de la tabla del mercado español. Fiat atribuía razones motivadas por fallos ocasionales de producto en vehículos de venta masiva en los ochenta, como el Regata, y el posicionamiento excesivamente centrado en el segmento B de vehículos pequeños. Todo ello motivó que los clientes percibieran la marca como un producto de escasa calidad, que convenía por su precio, pero en caso de no valorar únicamente este factor se decantarían por otras marcas. Los intentos por parte de la casa de mejorar la imagen habían pasado por una fuerte reestructuración de la red de concesionarios, consistente en la unificación de las tres marcas del grupo, Fiat, Lancia y Alfa Romeo, durante la década de los noventa. Esta política se basaba en una diferenciación de mensajes para orientar cada marca hacia tipos de cliente distintos: Fiat, para los clientes de volumen que buscasen un vehículo práctico, útil, con equipamiento en seguridad y cómodo; Alfa Romeo como marca deportiva, para los clientes más dinámicos dispuestos a pagar un sobreprecio por esta condición, así como por las prestaciones del vehículo; y Lancia la marca exclusiva para los clientes más 2

3 exquisitos, que deseasen diferenciarse por el diseño y equipamiento de su vehículo, por su confort, elegancia y prestaciones. Esta política permitía además unificar los servicios postventa. Se crearon centros de asistencia trimarca en todo el territorio nacional, que permitían reducir costes y mejorar el nivel de asistencia a los clientes. Este hecho se vio reflejado en una importante mejora en los índices de satisfacción de los clientes en el área de postventa en cada una de las tres marcas, así como una contención de los costes de formación y equipos técnicos para la red de concesionarios. En el año 2001 la gama de productos de la marca Fiat en España era la siguiente: Fiat Seicento: sustituyó al Cinquecento en 1995; era el vehículo más pequeño del mercado y cuyos competidores principales eran Arosa y Matiz. Transmitía los valores de agilidad, consumo contenido, diversión y practicidad. Su cuota de mercado se situaba en torno al 15%. Fiat Punto: fue el coche mas vendido en Europa durante la primera mitad de los noventa y era la verdadera imagen de Fiat. Los principales valores que transmitía eran funcionalidad, diseño innovador, habitabilidad interna, etc. Competía con vehículos muy consolidados en el mercado, como el Seat Ibiza, el Peugeot 206, el Renault Clio, el Opel Corsa, el Citroën Saxo, todos ellos con una imagen muy estable en este segmento. El cliente tenía una edad media de 27 años y compraba el vehículo fundamentalmente por la relación entre precio y equipamiento. Fiat Marea: este vehículo representaba a la marca en el segmento C de carrocerías, cuatro puertas y SW. Su perfil de comprador era un varón, de entre 30 y 50 años, con nivel socioeconómico medio. Elegía el Marea fundamentalmente por precio, al ser una de las opciones con la relación calidad-precio más ajustada del mercado. Los valores que se transmitían eran precio, habitabilidad, practicidad, etc. Competía con los cuatro puertas de Ford Focus, Renault Megane, Peugeot 306, etc., consiguiendo una cuota baja, esencialmente por la poca notoriedad del modelo. Fiat Múltipla: este vehículo rompía estéticamente con todo lo anterior. Aunque su longitud era inferior a cuatro metros (es decir, más pequeño que el SEAT Ibiza), en él se había logrado incluir seis plazas independientes. Ello le otorgaba una absoluta modularidad que lo convertía en un monovolumen ideal. Sin embargo, su estética exterior, controvertida y excesivamente futurista, impedía que fuera considerado como una opción de compra por la inmensa mayoría de los clientes. Su comprador típico era una familia con hijos, de clase alta, con ambos cónyuges trabajando en sectores creativos, como profesionales liberales. Competía principalmente con el Megane Scenic, Opel Zafira y Citroën Picasso. Fiat Ulysse: era el monovolumen grande de la marca. Su comprador era un varón entre 30 y 45 años (bastante joven para su segmento) casado, con o sin hijos, económicamente situado en el estrato superior, y que utilizaba su vehículo para viajar. Los valores que transmitía este vehículo eran la modularidad y un modo de vida joven y dinámico que permitía disfrutar al máximo del tiempo y de las relaciones sociales. EL SEGMENTO C El segmento C engloba vehículos en torno a los cuatro metros y 20 centímetros, en diferentes carrocerías: tres, cuatro o cinco puertas y familiar o Station Wagon. Tradicionalmente estaba liderado por marcas alemanas y francesas, entre las que destacaba el fenómeno Golf, un vehículo que se había convertido en la referencia indiscutible del mercado de compactos en Europa desde comienzos de los años ochenta. Dentro de este segmento, debemos distinguir una serie de subsegmentos que se corresponden a las diferentes carrocerías en el mercado. El cliente de cada subsegmento es completamente diferente, con necesidades distintas y motivos de compra muy dispares. El cliente de tres puertas suele ser mucho más joven, soltero en la mayoría de los casos, y con nivel socioeconómico polar, es decir, que se centra en los extremos de la escala económica. La elección de un modelo de cuatro puertas corresponde a un cliente varón, mucho mayor que el 3

4 anterior, con un poder adquisitivo medio-alto y con dos o más coches en la familia. El perfil del cliente de cinco puertas es intermedio en edad, casado, con hijos, con un poder adquisitivo mediobajo y para quien este modelo supone el único vehículo de la familia. El familiar es para un cliente más joven que el de cinco puertas, con mayor poder adquisitivo, con hijos y que tiene dos o más vehículos en la familia (véase Anexo 3). El segmento C no sólo era el más importante desde el punto de vista de volumen, sino que además constituía el ámbito en que existía mayor rivalidad entre las marcas, ya que el concepto de imagen nacía y se consolidaba en él. Ésta es la razón por la que Fiat se planteaba como objetivo estratégico de primer orden lanzar un vehículo de gran relevancia en este segmento. Circunscrito al auge del mercado en general, destacaba el crecimiento continuo del segmento C, especialmente en sus subsegmentos de tres y cinco puertas. Además, se había producido un trasvase de compradores del segmento de vehículos de cuatro puertas al de monovolúmenes, convirtiendo a éste en el subgrupo de mayor crecimiento. En cuanto al combustible más demandado, el mix solicitado por los clientes, clasificado por tipo de combustible y potencia quedaba reflejado así: TIPO DE COMBUSTIBLE TRES PUERTAS CINCO PUERTAS Gasolina 48% 39% Diesel 52% 61% Totales 100% 100% En las carrocerías de tres y cinco puertas, la evolución de las ventas en los últimos años había demostrado cierto statu quo difícil de modificar, con cinco o seis modelos situados en cuotas superiores al 8% (Tabla 1). Ahora bien, no sólo estaban estas marcas y modelos en el segmento. Existía una gran variedad de marcas presentes en el mercado; algunas competían en la parte alta de precios y otras en la parte baja. De hecho, puede observarse cómo se distribuyen las ventas por precio, tanto en el mercado gasolina como en el diesel (véase Anexo 4). FIAT EN EL SEGMENTO C Fiat era considerada por muchos clientes como una marca que comercializaba solamente vehículos pequeños. Este hecho se veía reforzado por las cifras: en 2000, más del 50% de sus ventas se realizaron en los segmentos A y B, donde Seicento y Punto tenían cuotas de mercado aceptables. Sin embargo, el mercado del automóvil se movía en la dirección contraria, es decir, se reforzaba cada vez más el segmento de los vehículos medianos y los monovolúmenes, en detrimento de los pequeños. Esto obligaba a que la posición de Fiat se percibiera en la compañía como arriesgada, convirtiendo la fortaleza y competitividad con las que la marca se posicionaba en el segmento C en una necesidad acuciante. Según Martín Moya: Nuestros intentos por posicionarnos con un vehículo estrella en este segmento C no habían supuesto nunca el éxito esperado. En 1990 lanzamos el Fiat Tipo, un utilitario de carácter robusto, de precio asequible, y que en otros países europeos había tenido buena acogida. En España, sin embargo, su cuota de mercado sólo superó el 5% el primer año, para caer rápidamente hasta el 3%, y mantenerse en torno a esta cifra hasta su sustitución por el tres puertas Bravo/cinco puertas Brava en

5 TABLA 1 VENTAS DE AUTOMÓVIL EN ESPAÑA Tres puertas Cinco puertas Astra Focus Golf Megane Xsara El proyecto Bravo/Brava supuso un nuevo intento para afianzarse en el segmento de los vehículos medianos compactos. El Brava era un modelo de cinco puertas, diseñado para las familias jóvenes con uno o dos hijos, e ideado con un marcado acento práctico. El diseño controvertido no era su principal atributo; lo era su practicidad, habitabilidad y prestaciones. Por el contrario, el tres puertas Bravo era un vehículo de diseño, pensado para jóvenes solteros que usaban el coche para divertirse, y que buscaban una identificación con el coche que conducían que definiese su imagen (véase Anexo 5). Continúa Moya: El resultado del proyecto Bravo/Brava en España fue similar al del Tipo. Desde el 5% de cuota inicial se pasó rápidamente a un 3,5%, a pesar de que la marca realizó varios intentos por revitalizar la imagen del producto. Pero es que además, apostilla Palau, el comprador de ambos vehículos no coincidía con el perfil para el que se había diseñado el marketing mix del producto. El perfil del cliente de tres puertas Bravo/cinco puertas Brava fue una consecuencia directa de la imagen de Fiat en España: comprador fundamentalmente por precio, de nivel socioeconómico medio y en cuya lista de compras destacaban las marcas generalistas (excepto en el tres puertas donde el Golf era la principal alternativa). Sus principales motivos de rechazo fueron, en lo que respecta al Bravo, el diseño exterior, el equipamiento y las prestaciones. Para el cliente del Brava, el principal problema radicaba en la fiabilidad del motor, el consumo de carburante y el equipamiento (véase Anexo 6). EL FIAT STILO El Stilo suponía la gran apuesta de Fiat por la renovación de la imagen de marca. Se trataba de un vehículo completamente distinto en cuanto a concepto de automóvil, en relación con los anteriores diseños de Fiat: ofrecía un equipamiento muy por delante de los competidores tradicionales del segmento, tanto por los sistemas de seguridad y tecnología aplicados, como por su presencia (mucho más robusta que cualquiera de los Fiat anteriores). Todo ello era resultado de la nueva imagen que se estaba buscando para la identificación del conjunto de la marca: ofrecer productos de calidad que fueran percibidos por el cliente como vehículos seguros y de valor. Cuando decidimos lanzarnos al ataque de los líderes del segmento C en Europa explica San Pedro-, habíamos tomado la determinación de diseñar un vehículo que respondiera a las verdaderas razones de compra de los clientes de ese segmento. Se trataba de ofrecer lo que el cliente estaba demandando y que aún no incorporaban la mayor parte de los vehículos del momento. Por ello las dos carrocerías que se iban a lanzar incorporarían de forma acusada los atributos que deseaba el cliente. La fábrica ofrecía un input de posibilidades distintas de motores, versiones, niveles de equipamiento y acabado, opcionales a incluir como de serie, etc., lo cual implicaba una variedad de precios. Tuvimos que examinar cuáles eran las posibilidades que nos ofrecía el Stilo antes de decidir. Era importante estudiar dónde se situaba el mercado en estas carrocerías, y conocer en qué motorizaciones existía mayor demanda y en qué niveles de acabado, para poder elegir correctamente la gama del lanzamiento. El proceso se había iniciado en el área de marketing de Fiat, la cual realizó un estudio previo sobre el segmento y la evolución previsible de los gustos y demandas de los clientes. Mediante una matriz Boston Consulting Group (BCG) se analizaron las posibilidades para averiguar en qué 5

6 subsegmentos había que posicionarse, y en cuáles era preferible no intentar competir. El estudio concluyó que el subsegmento donde previsiblemente se registraría el mayor crecimiento para los próximos años resultaba ser el de los monovolúmenes de tamaño mediano, seguido del subsegmento tres puertas. Aunque el cinco puertas era el mayor subgrupo, permanecería estancado. Finalmente, el cuatro puertas ofrecía perspectivas de caída acusada. También descendería el subsegmento de los familiares, aunque de una forma más atenuada que el anterior (véase Anexo 7). Por este motivo, la decisión de Fiat consistió en lanzar un tres puertas y un cinco puertas que cumplieran perfectamente las funciones de monovolumen. Se trataba, por tanto, de diseñar un tres puertas que fuera casi un coupé, y un cinco puertas que fuera casi un monovolumen. Con estas premisas la fábrica comenzó a trabajar logrando diseñar exactamente lo que desde marketing se le había pedido: un Stilo tres puertas robusto, impactante por su diseño deportivo, que irradiaba carácter y agilidad, y que se acercaba a la imagen juvenil que se había definido como objetivo, recordaba Palau. Por su parte, el Stilo cinco puertas suponía una revolución en cuanto a su habitabilidad interna, su modularidad, confort de marcha y ergonomía, y cumplía exactamente con los parámetros buscados para conectar con las demandas de los clientes del subsegmento objetivo. El resultado final fue un modelo que pretendía transmitir valores de deportividad y diseño, seguridad en el caso del Stilo tres puertas, y de innovación, versatilidad, confort y seguridad en el cinco puertas. LAS ALTERNATIVAS DE POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Desde finales de 2000, en FAE se estaba trabajando seriamente en el lanzamiento del Stilo. Todos los integrantes del comité de lanzamiento eran conscientes de la importancia de este producto y de la imperiosa necesidad de no fallar. Por ello las tensiones entre ellos eran fuertes, pues desde el principio había sido evidente que los puntos de vista del área comercial eran muy diferentes a los de marketing. La clave de toda la discusión radicaba en cómo se quería posicionar el modelo. Como el segmento C era el más competido del mercado, el punto de partida para la toma de decisiones consistía en un informe desarrollado por el área de marketing, en el que se estudiaba el cliente del segmento, el posicionamiento de los competidores y las alternativas de producto y precio que se podían elegir. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES DEL SEGMENTO El segmento C era el más competido del mercado. Había cuatro competidores en torno al 12% de cuota, dos más sobre el 8%, y otro grupo cerca del 5%. Ello hacía que las marcas planteasen una política agresiva, tanto en su comunicación, como en sus precios y promociones. De todos los competidores se seleccionó a los más significativos para configurar un basket manejable para la toma de decisiones. La elección tendría que basarse en cuotas, y, sobre todo, en sus posicionamientos, que deberían ser afines al que finalmente Fiat se plantease como objetivo para el Stilo. Fiat preseleccionó como competidores directos del Stilo los siguientes modelos: Volkswagen Golf, Peugeot-307, Reanult Megane, Ford Focus, Opel Astra y Citroën Xsara. 6

7 ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS COMPETIDORES Una vez visto el perfil de los clientes de los competidores más afines al Stilo, se estudió el producto que se les ofrecía, buscando detectar los puntos débiles y fuertes de cada uno de ellos en relación con el Stilo. De ese análisis surgieron los resultados mostrados en la Tabla 2. TABLA 2 ATRIBUTOS DE LOS COMPETIDORES PUNTOS DÉBILES PUNTOS FUERTES Astra Equipamiento, Seguridad, Precio, Tecnología alemana. Motores diesel. Focus Equipamiento, Seguridad, Precio, Diseño cinco puertas. Opcionales escasos. Golf Equipamiento, Precio, Confort Prestigio, Prestaciones, Motores, Tecnología Alemana Tecnología alemana. Megane Diseño, Imagen del vehículo. Motores, Imagen de la marca. Xsara Diseño, Imagen del vehículo. Precio, Notoriedad. 307 Precio. Diseño, Prestigio de la marca. Para la elección de la gama y el producto concreto que Fiat quería lanzar había que observar detenidamente las gamas de los principales competidores, estudiar qué partes del mercado estaban menos cubiertas, los diferenciales de precio, etc. En definitiva, averiguar cuál era el grado de competitividad entre las diferentes marcas. El desarrollo de las gamas de los competidores mostraba claros indicios de cómo era el posicionamiento elegido por cada marca. Las marcas que partían de versiones con poco equipamiento de serie trataban de ofrecer al cliente un gran precio de salida, por lo que su estrategia consistía en captar la atención del cliente por precio, y luego en el concesionario intentar venderle una versión superior. Otras marcas pretendían dar una imagen de calidad desde el primer momento, e incluso intentaban que el precio se convirtiera en indicador de la calidad del producto. Éste era el desarrollo de la gama de los competidores incluidos en el basket delimitado por Fiat. Con este estudio de los competidores quedaban claras las distintas estrategias seguidas en la comercialización de los modelos. Había dos estrategias polares (Focus, Megane) y una gran variedad de estrategias alternativas. Focus (y en gran medida Astra) intentaban conectar con el cliente mediante precios de ataque muy atractivos, por lo que presentaban un equipamiento de serie ajustado. En el otro lado de la horquilla, Megane equipaba considerablemente sus vehículos de serie, por lo que el precio visual de ataque no resultaba elevado, y ofrecía un atractivo precio real (considerando una igualdad de equipamiento).y es que cada vez los compradores exigían a las marcas mayor equipamiento y diseños más depurados. Esto implicaba que los fabricantes debían adaptar continuamente su producto a las necesidades de los clientes. POLÍTICA DE PRECIOS DE LOS COMPETIDORES Tradicionalmente el sector del automóvil había venido manejando tres tipos de precios: Precio visual: es el precio oficial y es el que se puede encontrar en cualquier revista. 7

8 Precio real: es el precio de un vehículo homogéneo, es decir, el precio ajustado por diferencias de producto. Hay empresas especializadas que estudian los equipamientos de cada modelo y los cuantifican en términos de valor percibido por el cliente. Analizan íntegramente el coche, hasta la última bombilla o bolsillo, de forma que podamos equiparar los vehículos y comparar sus precios de forma real. Precio real promocionado: es el precio ajustado por equipamientos sobre el que se añaden las campañas de promoción que ofrecen todas las marcas. Los competidores del Stilo habían establecido una estrategia de precios coherente con su estrategia de producto: VW GOLF. Su estrategia de precio era conocida, y consistía en lanzar versiones muy poco equipadas para acceder a un cliente con un poder adquisitivo bajo, que quería este vehículo por una cuestión de imagen. Este cliente compraba muy caro: se llevaba un producto muy básico (en motorizaciones y equipamiento) a un elevado precio real. Pero en realidad su mercado correspondía a clientes de alto poder adquisitivo que deseaban un vehículo de prestigio con un equipamiento completo, por el que estaban dispuestos a pagar un elevado premium price. Lógicamente sólo se otorgaban descuentos en momentos puntuales y en versiones muy concretas. PEUGEOT 307. Utilizaba el precio visual del modelo 307 como indicador de calidad de producto. Esto era coherente con su estrategia de lanzar un producto altamente equipado y de calidad. Los precios visuales, por tanto, eran elevados, pero se compensaban con los precios reales si se tiene en cuenta el valor de su contenido. Por abajo, no lanzaba versiones baratas porque intentaba posicionarse por calidad. Sin embargo, sus acabados se colocaban en niveles muy altos intentando captar por arriba a los clientes de Golf, a los que ofrecía mucho más equipamiento a precios muy inferiores. Los descuentos eran escasos, los justos para facilitar herramientas comerciales a su red de ventas. RENAULT MEGANE. Este modelo era el más antiguo del basket, por lo que su estrategia era distinta a la del resto: intentaba mantener precios contenidos a base de lanzar series especiales con bajo equipamiento, lo que les permitía ofertar vehículos con precios visuales atractivos. Sus descuentos intentaban compensar el alto precio visual de las versiones más caras. FORD FOCUS. Su estrategia de versiones poco equipadas consistía en presentar precios visuales muy bajos, objetivo que conseguía. Sin embargo no vendía mayoritariamente estas versiones poco equipadas, ya que al ofertar packs de opcionales a buen precio, sus ventas reales se producían con vehículos más equipados. Esto les permitía enriquecer la venta y mejorar tanto su rentabilidad como la satisfacción del cliente. Ofrecía pocas versiones y la lógica de su gama estaba diseñada para facilitar la compra y la venta, así como la gestión de los stocks. Lanzaba fuertes campañas de descuento para alcanzar objetivos de forma continua. OPEL ASTRA. Su estrategia resultaba similar a la de Focus, aunque difería en cuanto a precios reales y promocionados. También ofrecía versiones con precios visuales muy atractivos (que luego, como en el caso de Focus, se convertían en precios reales altos) pero en este caso la promoción era más alta, alcanzando valores promocionados inferiores. De hecho, y dada la existencia de motores muy básicos en este modelo, el Astra era el más barato del basket, junto con el Citroën Xsara. De hecho, estas versiones tan baratas eran con mucho las que más vendía Astra, mientras que Focus, por lo general, vendía vehículos con un equipamiento más completo. CITROËN XSARA. En este caso la estrategia de precios era clara: pretendía ofrecer vehículos de calidad a precios muy por debajo de la media, lo que le permitía en un corto plazo alcanzar altas cuotas, a costa de una mayor imagen y por tanto rentabilidad en el medio y largo plazo. Sus precios visuales eran altos, los reales más altos todavía, pero los promocionados sin duda eran los más baratos. 8

9 ANÁLISIS DE CLIENTES DE LOS COMPETIDORES DEL STILO Los clientes tipo de los competidores del Stilo son los siguientes: VW GOLF. Era el grupo más joven, en el que predominaban las mujeres y los estudiantes universitarios. Por otro lado, más de la mitad de sus compradores estaban solteros, y muy pocos de los casados tenían hijos. Los ingresos familiares eran los más altos de los considerados en el análisis, y el nivel profesional tipo se correspondía con un ejecutivo de ingresos medio-altos que había comprado su coche por prestigio, imagen, diseño y calidad, no por seguridad, equipamiento, especificaciones de confort o técnicas. PEUGEOT 307. La edad media era la más alta de todo el grupo, mucho más alta que la del cliente del 306. En general eran clientes con estudios superiores, entre los que destacaba un alto porcentaje de jubilados. Era significativo el bajo porcentaje de mujeres que lo compraban (el menor de todo el grupo) aunque era un número superior a las que compraban el 306. Era el perfil de comprador donde el grupo de solteros era menor, aunque entre los casados destacaba el poco número con hijos. Las razones de su compra eran fundamentalmente el tamaño, el confort, la seguridad y el diseño, muy acorde con los atributos que Fiat quería destacar con el cinco puertas. FORD FOCUS. Comprador bastante disperso, en la media de casi todas las variables analizadas (ingresos, estudios, nivel profesional, edad ) incluso en los motivos de compra, entre los que destacaba la importancia del diseño, y la poca confianza en su tecnología. OPEL ASTRA. Principal competidor de Focus a la hora de estudiar alternativas. Su cliente, aunque compartía la misma franja de edad, era muy diferente: más preparado, con mayor poder adquisitivo, más comparable a los conductores de Golf o 307 que a los del Focus. El cliente valoraba en su compra factores como la seguridad, la calidad del vehículo y el prestigio de la marca, aunque el precio era un factor determinante. RENAULT MEGANE. El comprador de este vehículo era un comprador maduro, con un reducido porcentaje femenino, de estudios medios o bajos, así como sus ingresos (los menores junto con los del comprador del Xsara). En el núcleo familiar sólo había un coche, por lo que era utilizado para todo. Para justificar su compra el cliente destacaba el precio y la fiabilidad de la marca, que aquí juega un papel fundamental: se compra más un Renault que un Megane. CITROËN XSARA. Era el cliente opuesto al del Golf. Básicamente compraba el vehículo por precio, dado que era el que menos poder adquisitivo tenía, y para quien este coche era el único en la familia. Cliente de edad avanzada, con un porcentaje de mujeres reducido, y con un nivel de estudios medio o bajo. Esto le sirvió a FAE para determinar las variables de análisis de los motivos de compra que se concretaban en: precio, diseño, equipamiento, marca, confort y tamaño. (véase Anexo 8). ENFOQUE DEL ÁREA DE MARKETING: ESTUDIO DEL CLIENTE SEGÚN SU SEGMENTO Manel Palau explicaba: Para estudiar el cliente del segmento C nos basamos en la información recogida por dos herramientas estadísticas: el New Car Buyer y el Car Park. El primero estudia los clientes que ya han comprado un vehículo y los agrupa por razones de compra, factores geográficos y socioeconómicos, equipamiento deseado y efectivo, etc. Los principales argumentos analizados fueron: edad, sexo, estado civil, profesión, número de hijos, renta familiar, uso del vehículo, razones de compra, razones de satisfacción, lista de alternativas... Por otro lado, se decidió descartar otras variables como razones de rechazo, combustible, número de integrantes de la unidad familiar y zona geográfica (campo, ciudad pequeña, ciudad grande). Del análisis resultó una división en cuatro grupos suficientemente homogéneos y diferentes entre sí como para ser analizados por separado en lo que se refería al tipo de vehículo que deseaban, el precio que estaban dispuestos a pagar, la comunicación y los valores que les interesaban: 9

10 Comprador de cinco puertas, varón. Era el grupo mayor, alcanzaba el 54%; con una edad media de 34 años, la franja entre 34 y 37 era la más numerosa. Su profesión típica era la de trabajador por cuenta ajena y sus ingresos se situaban alrededor de la media de la población. Casado, en una inmensa mayoría de los casos, utilizaba el vehículo para trabajar y viajar. Comprador de tres puertas, varón. El 26% de los clientes de este segmento lo componía jóvenes de entre 25 y 30 años. Éste era un comprador mucho más impulsivo, joven e innovador, mucho menos fiel a una marca, y en un alto porcentaje ésta sería su primera compra de un coche. Su nivel socioeconómico era más alto que el comprador de cinco puertas y, en general, se le identificaba como estudiante o trabajador por cuenta ajena, en torno a los años, sin hijos y, en una inmensa mayoría, viviendo aún en el hogar paterno. Comprador de cinco puertas, mujer. Responde al perfil de una mujer casada, que se ha comprado un vehículo para ir a trabajar y llevar a los hijos al colegio. Elige por ello un cinco puertas. Nivel socioeconómico medio-alto, edad media años, y en la mayor parte de los casos con uno o dos hijos. Suponía el 16% de los compradores. Comprador de tres puertas, mujer. Este subsegmento suponía sólo el 7% de los compradores, pero tenía una elevada importancia debido a su capacidad para marcar tendencias y crear opinión. Eran trendsetters y por ello estudiadas y mimadas desde el punto de vista de la comunicación. Era el grupo de renta mas alto, compraban un vehículo esencialmente para trasladarse al trabajo y para viajar; eran urbanas, sujetas a las tendencias de la moda, y muy poco influenciables por la imagen de las marcas. Al analizar estos cuatro grupos se obtuvieron dos conclusiones: a la hora de plantear una estrategia enfocada al comprador del cinco puertas era preciso orientarla a un público fundamentalmente masculino, reacio a cambiar de marca, que desease seguridad y confort, y con un nivel de vida medio-alto. Esto resultaba esencial a la hora de desarrollar la oferta de versiones de los modelos de diferente número de puertas, y a la hora de considerar el precio de salida de esta carrocería. Por otra parte, el público del tres puertas era mucho más joven, mayoritariamente masculino, pero con un considerable porcentaje de mujeres, y más abierto al cambio, tanto de marca como de tipo de vehículo. Estaba menos influido por la imagen de las marcas, y tenía mayor poder adquisitivo. En este caso la variable precio podía jugar un papel de indicador de calidad. Antes del lanzamiento se realizó un test ciego de producto para analizar cómo percibían los clientes las prestaciones del nuevo modelo. Para Fiat era muy importante estimar qué parte de cuota arrebatarían a cada competidor, porque de ello dependería la comunicación y, en general, el resto de las variables del marketing mix. Por ello se estudiaron las listas de compras para determinar en qué vehículos pensaban los clientes antes de decidirse por cada modelo. Esto permitiría analizar a quién se le podría hacer más daño con el Fiat Stilo, y también quiénes eran los competidores que suponían un mayor peligro desde el punto de vista comercial. En este sentido, FAE decidió que los modelos que se fabricarían serían los que figuran en la Tabla 3. A FAE le era imposible lanzar una gama amplia del modelo por problemas de acumulación de stock. Los límites en la longitud de gama son comunes a todo el sector: habitualmente las marcas se ven obligadas a elegir dentro de una gama ya que resulta imposible asumir el esfuerzo que requeriría lanzar todo lo que ofrece fábrica. Además, determinar el precio de lanzamiento era una decisión clave, pues se convertiría en un input fundamental en la imagen que el cliente potencial obtendría del producto. En este sentido, lo que en principio era una decisión táctica se convertía en estratégica y, por tanto, con importantes consecuencias ya que condicionaría de manera decisiva el futuro del producto. 10

11 ENFOQUE DEL ÁREA COMERCIAL El tema en cuestión, centro de todas las discusiones previas al lanzamiento, giraba en torno a decidir qué posicionamiento se buscaba para el nuevo producto y cómo llevarlo a término. Ante el informe de marketing, el director comercial manifestaba sus muchas dudas acerca de lo que él consideraba una estrategia excesivamente arriesgada: Intentar hacer lo que ha hecho Peugeot con el 307 requiere una imagen que hoy por hoy no poseemos. Necesitamos cuidar nuestra imagen, ofrecer nuestro producto a buen precio, más cerca de las estrategias de Focus y Astra y, a medida que los clientes conozcan el producto, el boca a boca nos permitirá incrementar nuestro target y nuestro precio. Para los integrantes del equipo de marketing, era esencial comenzar ya con una imagen de producto de calidad, evitando a toda costa que el Stilo fuera considerado como un vehículo más de la larga lista de modelos de Fiat bonitos, pero de poca calidad. Los compradores actuales de tres puertas Bravo y cinco puertas Brava no deben considerar al Stilo como el sustituto, sino como un vehículo de gama superior al que tienen posibilidades de acceder. Al resto del mercado debemos presentarle un vehículo elitista, a un precio asequible, al nivel del 307, insistía Palau. TABLA 3 PRECIOS DE VENTA DEL MODELO FIAT STILO* Lo peor ya ha pasado. Durante años hemos tenido buenos productos pero no hemos sabido transmitirlo a la opinión pública. Ahora nos sentimos fuertes y creo que, por primera vez en mucho tiempo, podemos explotar un producto estrella como Stilo. Por eso, señores añadía San Pedro concluyendo la reunión, no podemos fallar: no debemos mantener hábitos del pasado a la hora de imaginar dónde queremos estar. Y te pido a ti, Carlo, que en tu propuesta de consenso seas consciente del gran cambio que vamos a vivir, y que lo transmitas en tu plan para el lanzamiento del Stilo. En esta propuesta, pensaba Carlo Lancio, debo responder a las siguientes preguntas: 1.- Cuál es el cliente potencial de Fiat Stilo; en qué se diferencia el cliente target al que se quiere dirigir Martín del que propone Palau? 2.- A qué cliente me quiero dirigir? 3.- Estaría nuestra red de concesionarios preparada para un cambio de estrategia tan radical como propone marketing? 4.- En cuanto a la gama, me decanto por una gama larga o corta? Tiene ventajas evidentes ofrecer muchas versiones distintas? Es manejable por la red? 5.- Lanzamos vehículos poco equipados y vamos por precio base, o equipamos de origen nuestro 6.- producto y comunicamos calidad? 7.- Ofrecemos descuento desde el primer momento? Lo comunicamos al cliente final? 8.- Y finalmente, podremos cambiar la imagen de la marca con el mismo producto y los mismos 9.- distribuidores?. 11

12 ANEXO 1 EVOLUCIÓN DE PESOS POR SEGMENTOS ANEXO 2 EVOLUCIÓN DE LA IMAGEN DE LAS PRINCIPALES MARCAS 12

13 ANEXO 3 PERFIL DEL COMPRADOR DEL SEGMENTO C Tres puertas Cinco puertas Hombre Mujer Hombre Mujer Ingresos familiares Medios - Medio-altos Medio-altos Altos Medios Medio-bajos Medios Dónde viven Ciudades grandes (45%) Muy urbana (58%) Ciudades medias y grandes (38%) Ciudades medias y grandes (38%) Vehículos en casa Dos Dos (en muchas tres) Uno (como mucho Dos dos) Hijos No No Mayoritariamente tiene hijos: uno o dos Siempre con hijos, uno o dos Razones de compra Diseño. Precio. Equipamiento. Potencia. Diseño. Confort. Seguridad. Equipamiento. Consumo. Fidelidad a la marca. Confort. Seguridad. Espacio interno. Consejos de amigos. ANEXO 4 DISTRIBUCIÓN DE LAS VENTAS POR PRECIOS (%) ANEXO 5 PERFIL DEL COMPRADOR DEL FIAT BRAVO/BRAVA BRAVA cinco puertas BRAVO tres puertas Edad media Sexo Hombre (86%) Hombre (81%) Nivel socieconómico Medio Medio-Medio alto Estado civil Casado con hijos Soltero (en casa de sus padres) Número de coches/casa Uno Dos Localidad Rural - Pequeña ciudad Grandes ciudades Motivo de compra Precio. Tamaño. Confort Diseño. Precio. Comportamiento. Marca alternativa Citroën. Renault. Ford. Seat. Volkswagen. Renault. Carrocería alternativa Berlina. Compacto. Compacto. Coupé. 13

14 ANEXO 6 EVOLUCIÓN DE LAS CUOTAS DE FIAT EN EL SEGMENTO C ANEXO 7 EVOLUCIÓN DE LAS CARROCERÍAS EN EL SEGMENTO C 14

15 ANEXO 8 MOTIVOS DE COMPRA Estos gráficos nos permiten mostrar la «huella» de preferencia de los clientes de nuestros competidores. Es decir, podemos comparar rápidamente los perfiles de los distintos clientes en el mercado, observando las importantes diferencias en las motivaciones a la hora de elegir cada producto. Observaremos la importancia que da cada tipo de cliente a unas variables en relación a otras, permitiendo comparar los perfiles de los compradores de los modelos de la competencia del Stilo. 15