EVALUACIÓN FINAL EXTERNA DEL PROYECTO Lote 2 - Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III (OCO)

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1 INFORME FINAL EVALUACIÓN FINAL EXTERNA DEL PROYECTO Lote 2 - Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III (OCO) Madrid, Julio 2013

2 Índice GLOSARIO DE ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS. 2 RESUMEN EJECUTIVO... 1 INFORME DE EVALUACIÓN 1. INTRODUCCION ESTRUCTURA DEL INFORME DESCRIPCION DEL PROYECTO URB-AL III Y DE LA OCO-LOTE METODOLOGÍA DE LA EVALUACION ANTECEDENTES, MOTIVACIONES, CONDICIONANTES Y LIMITES DE ESTA EVALUACION MARCO METODOLOGICO FASES DE LA EVALUACION FASE 1: TRABAJO DE GABINETE FASE 2. INVESTIGACION PRIMARIA: TRABAJO DE CAMPO FASE 3: SINTESIS ANALISIS DE LA INFORMACION PERTINENCIA EFICACIA EFICIENCIA IMPACTOS SOSTENIBILIDAD MODELO DE INTERVENCION EN PARTENARIADO LA COOPERACION INTERNACIONAL DESCENTRALIZADA GÉNERO Y MEDIOAMBIENTE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES REFERIDAS A LA CONSTRUCCION DE PROGRAMA COHERENCIA INTERNA ENTRE LOS PROYECTOS, Y CON EL PROGRAMA COMUNICACIÓN Y VISIBILIDAD PARA CONSTRUIR PROGRAMA REFERIDAS A LOS SERVICIOS TECNICOS DE APOYO A LOS PROYECTOS FORMACION Y ASISTENCIA TÉCNICA CAPITALIZACION COMPLEMENTARIEDAD REFERIDAS A LAS POLITICAS PUBLICAS LOCALES, Y A LA COHESION SOCIAL Y TERRITORIAL LENGUAJE COMÚN Y VISIÓN COMPARTIDA ENTRE LOS GOBIERNOS SUBNACIONALES DE URB-AL III SOBRE POLÍTICAS PÚBLICAS LOCALES EN PRO DE LA COHESIÓN SOCIAL Y TERRITORIAL INCIENCIA POLÍTICA Y ARTICULACION REFERIDAS A LA EFICIENCIA: EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA REFERIDAS AL GÉNERO Y AL MEDIOAMBIENTE REFERIDAS A LA ESTRATEGIA DE INTERVENCION EN PARTENARIADO REFERIDAS A LA COOPERACION INTERNACIONAL DESCENTRALIZADA RETOS DE FUTURO ANEXOS: (ver documento/archivo propio) 66

3 GLOSARIO DE ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS AECID AL AT CAD CDPU CE CEPAL CJ CLARA CS CSyT DUE EUROPEAID ETAL FIIAPP IOV LA ML NNUU NTIC OCD OCDE OCO OE OG OICS ONU OR PACEF PCM PE PLL POA POG PPL PNUD ROM RRHH TdR TIC UCM UE URB-AL URBsociAL Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo América Latina Asistencia Técnica Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE Centro de Documentación del Programa URB-AL, en Málaga. Comisión Europea Comisión Económica para América Latina y el Caribe (ECLAC) Criterios de Juicio Cooperación Latinoamericana de Redes Avanzadas Cohesión Social Cohesión Social y Territorial Delegación de la Unión Europea Agencia Europea de Cooperación Internacional al Desarrollo Experto Técnico en América Latina Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Políticas Públicas Indicadores Objetivamente Verificables Latinoamérica Marco Lógico Naciones Unidas Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación Observatorio de la Cooperación Descentralizada, en Barcelona Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III Objetivo Específico Objetivo General Observatorio Interregional para la Cooperación al Desarrollo, en Roma Organización de las Naciones Unidas Oficina Regional Pacto para la Capacitación y el Empleo Femenino Project Cycle Management Pregunta de Evaluación Plataforma de Liderazgo Local Plan Operativo Anual Plan Operativo Global Políticas Públicas Locales Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo Informe de Monitoreo Recursos Humanos Términos de Referencia Tecnologías de Información y Comunicación Universidad Complutense de Madrid Unión Europea Programa de la Unión Europea en América Latina. Espacio de diálogo euro-latinoamericano sobre cohesión social, creado por URB-AL III.

4 RESUMEN EJECUTIVO A) DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA URB-AL III Y DEL PROYECTO OCO LOTE 2 El Programa URB-AL III ( ) es un programa de cooperación descentralizada de la Comisión Europea con un presupuesto total de 64,4 millones de Euros, 50 millones de los cuales son aportados por la CE. Su Objetivo General es contribuir a incrementar el grado de cohesión social entre gobiernos locales, regionales o provinciales de América Latina. Y su Objetivo Específico consiste en consolidar o promover procesos y políticas de cohesión social que puedan convertirse en modelos de referencia. Se ha estructurado en dos Lotes: el Lote 1, integrado por 20 Proyectos territoriales en América Latina y Europa, y el Lote 2 para la puesta en marcha de un Proyecto-paraguas denominado OCO (Oficina de Coordinación y Orientación), destinado a prestar apoyo y servicios de asistencia técnica a los 20 Proyectos que serán sus beneficiarios. El consorcio OCO está liderado por la Diputación de Barcelona, y conformado además por la Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Políticas Públicas (FIIAPP, Madrid), la Región de Toscana (Italia), el Observatorio Interregional para la Cooperación al Desarrollo (OICS, Roma), la Municipalidad de San José (Costa Rica), la Alcaldía Mayor de Bogotá (Colombia), y el Gobierno de la Provincia de Santa Fe (Argentina). En el Programa están involucradas instituciones en 15 países de América Latina, y 6 de Europa: Brasil, México, Argentina, Uruguay, El Salvador, Honduras, Cuba, Nicaragua, Guatemala, Paraguay, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Bolivia, Nicaragua, Francia, Italia, Portugal, Alemania, Países Bajos y España. Los 20 Proyectos se han ejecutado a través de 70 socios institucionales: 44 municipios, 13 mancomunidades, y 13 gobiernos de nivel intermedio (provincias, estados, departamentos o regiones). En total abarcan 500 municipios en los que residen unos 26 millones de habitantes. Se calculan los beneficiarios directos y semidirectos en torno a personas. El Programa URB-AL III y con él los Proyectos territoriales y el Proyecto-paraguas OCO- arrancó el 28 de noviembre de El periodo de ejecución era de 4 años (noviembre de 2008 a noviembre de 2012), no obstante, el ritmo de arranque y de ejecución, tanto de los Proyectos como de la OCO, fue lento en los dos primeros años, con retrasos en el nivel de ejecución física y financiera, por lo que la CE autorizó la prolongación y se fijó el cierre el 21 de julio de Para el desarrollo de sus funciones, la OCO se apoyó en una estructura que contaba con las siguientes instancias: Oficina Central ubicada en Barcelona entre cuyas funciones está la de dirección y coordinación de la OCO, el Área de Asistencia Técnica, el Área de Programa, el Área de Comunicación y Visibilidad, y la Unidad Administrativa. Oficina de apoyo ubicada en Madrid, funciones de apoyo en Capacitación y Complementariedad. Oficina de apoyo en Toscana encargada de Capitalización de las experiencias exitosas de los Proyectos. 3 Oficinas regionales en América Latina: en San José (Costa Rica), Bogotá (Colombia) y Rosario (Argentina) con personal técnico para dar asistencia técnica y apoyo a los 20 Proyectos del Lote 1. 2 Expertos Técnicos en América Latina (ETALes): uno para la asistencia en coherencia de Programa y en procedimientos de proyectos europeos, y otro experto en cohesión social, con base en Chile y Uruguay respectivamente, desde donde se desplazaban a todo el subcontinente para proporcionar asistencia técnica personalizada a los Proyectos. El presupuesto del Proyecto OCO ha sido de 9 millones de euros, 6 de ellos aportados por la Comisión europea y los 3 restantes entre los 3 socios europeos del consorcio a partes iguales. B) METODOLOGÍA APLICADA PARA LA REALIZACIÓN DE ESTA EVALUACIÓN FINAL EXTERNA Tal y como se establece en los TdR, el objetivo de la evaluación ha sido proporcionar, a la dirección de la OCO, a la Comisión Europea y a la opinión pública información suficiente para: a) evaluar globalmente y de manera independiente el asesoramiento y la asistencia técnica a los 20 proyectos del Lote 1, de cara a asegurar el buen funcionamiento de los mismos (asistencia en términos de gestión) y la consecución de sus objetivos específicos (poner en valor el aporte de los proyectos en las políticas públicas locales y su contribución a la cohesión social). b) evaluar cómo el proyecto OCO ha construido Programa (velar por la coherencia entre los proyectos y los objetivos de URB-AL III), así como valorar la incidencia del Programa en la reflexión en torno a las políticas públicas locales de cohesión social poniendo énfasis en la idea de proceso y en su capacidad para generar marcos de referencia que fomenten la transferencia de conocimientos y el intercambio de experiencias. 1

5 c) evaluar el valor agregado de una instancia como la OCO (constituida por un consorcio de gobiernos subnacionales euro-latinoamericanos) dentro de un programa de cooperación descentralizada como es URB-AL III. d) extraer las principales lecciones y formular recomendaciones prácticas para posibles experiencias similares en el marco de la cooperación descentralizada y de proyectos vinculados al fortalecimiento de políticas públicas locales y la cohesión social territorial. Respondiendo a la solicitud expresada en los TdR, esta Evaluación se ha realizado a partir de los criterios CAD (Comité de Ayuda al Desarrollo-OCDE): Pertinencia, Eficacia, Eficiencia, Impacto, Sostenibilidad, además de Género y Medioambiente. El desarrollo de esta Evaluación Final Externa se ha apoyado en las siguientes técnicas de investigación: revisión documental y entrevistas presenciales: telefónicas (o Skype) y por correo electrónico (en total 50 personas entrevistadas) y visitas presenciales a los Proyectos, ya que parte del trabajo de campo se desarrolló de forma presencial en el terreno, con visitas a Argentina y a Uruguay, del 7 y el 21 de junio de C) HALLAZGOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La información recabada con las Entrevistas en Profundidad y las visitas al terreno se alinea con los resultados extraídos del análisis documental, y confluyen hacia una misma conclusión inequívoca: el trabajo llevado a cabo por la OCO es positivo y así lo valora el conjunto de los agentes, tanto por representantes de la CE, como por las instituciones consorciadas en la estructura OCO, los Proyectos beneficiarios, las instituciones territoriales involucradas, las Oficinas Regionales, y los ETAles. Se considera pertinente, útil, de calidad y trascendente en impactos significativos, tanto cualitativos (cumplimiento de metas numéricas) como cuantitativos (intangibles como son la generación de procesos, cambios en las culturas institucionales, modificaciones actitudinales, etc.). Debido a la posición del Proyecto Lote 2 al mismo nivel que los Proyectos Lote 1 que eran los destinatarios de su accionar, es decir, sus beneficiarios o clientes -, y al hecho de que los 21 se constituyeran simultáneamente, la OCO no estuvo en disposición de demostrar su utilidad hasta, aproximadamente, un año y medio después de su puesta en marcha. No obstante, desde el punto de vista de la pertinencia del proyecto OCO, hay que destacar que su diseño y formulación partía con algunas debilidades y cierta indefinición de algunos de sus elementos. El análisis del Marco Lógico del Proyecto OCO da muestras de inconsistencia: los Resultados no fueron correctamente formulados siendo, en esencia, los mismos que los Objetivos Específicos, las actividades no fueron bien definidas y no se identificaron los recursos necesarios, y, tanto al nivel de Objetivo Específico como de Resultados, faltan Indicadores (IOV), esenciales para controlar el avance y grado de consecución de las metas propuestas. En pocas palabras: el diseño del Proyecto OCO presentaba debilidades en su lógica vertical y horizontal, y su utilidad como instrumento de planificación, seguimiento y evaluación, resulta claramente insuficiente. Estas debilidades fueron corregidas sólo parcialmente en la fase de arranque del Proyecto, y prueba de ello es que no se elabora un Plan Operativo Global (POG) que, por un lado, desarrollara adecuadamente su lógica de intervención, y su planificación estratégica; y, por otro, plasmara los acuerdos inter-institucionales que modificaban algunos aspectos decisivos del planteamiento originario plasmado en el Formulario de Solicitud de Subvención. Este documento estratégico hubiera sido también de gran utilidad para aterrizar la formulación conceptual del Proyecto en materia de políticas públicas, cohesión social, gobernanza multiactor, intervención en partenariado, etc. Por otro lado, la inexistencia de una Línea de Base dificulta el seguimiento y autoevaluación del Proyecto, y resta posibilidades de poner en valor los resultados cuantitativos alcanzados. A pesar de estos obstáculos estructurales, el Proyecto OCO ha cumplido con sus objetivos y mandato, por cuanto, en conjunción con los 20 Proyectos Lote 1, ha demostrado su Eficacia: ha construido Programa URB-AL III, convenciendo a los Proyectos del Lote 1 para que trascendieran de sus visiones específicas y desarticuladas y propendieran hacia un todo amplio, coherente e incluyente. ha fortalecido las capacidades técnicas de los gobiernos subnacionales latinoamericanos con los que ha trabajado a través de los Proyectos Lote 2, así como de los equipos humanos y de las instituciones involucradas en ellos. ha difundido un lenguaje y una visión compartida en temas referidos a políticas públicas locales y cohesión social, que han sido en buena medida apropiados por parte del personal técnico e institucional de los Proyectos Lote 1, relativamente por parte de políticos, y en menor medida por los medios de comunicación locales y la sociedad civil. ha contribuido a que los gobiernos subnacionales latinoamericanos mejoren en su labor de gestión pública, gracias a la adquisición de competencias técnicas y conceptuales trasladadas por la OCO y los 20 Proyectos territoriales. 2

6 ha transmitido y logrado que mayoritariamente se incorpore una visión estratégica y transversal de los proyectos en cuanto al desarrollo local, de manera que trasciendan sus intereses y dinámicas circunscritas a las acciones y gobiernos puntuales, y se enfoquen hacia la generación de políticas públicas locales y procesos sostenidos en pos de la cohesión social de sus territorios a medio plazo. ha contribuido a incrementar las capacidades de incidencia política por parte de los gobiernos subnacionales, plasmada en la generación de debates sobre políticas públicas y cohesión social, y en la inclusión de estos temas en las agendas políticas a nivel local y regional. Se han generado 15 políticas sectoriales y reforzado/impulsado otras 131 gracias al trabajo de los 21 Proyectos (20 +1). ha favorecido la articulación multiagente y multinivel, desde una modalidad de intervención en partenariado que suma recursos y valores específicos en favor de la eficiencia conjunta, compartiendo responsabilidades e impactos. ha dejado disponibles aprendizajes relevantes para la cooperación descentralizada y sobre el modelo de intervención en partenariado que ha puesto en práctica. deja una herencia valiosa y replicable en forma de metodologías, instrumentos técnicos y enfoques conceptuales y políticos en materia de políticas públicas locales, cohesión social y territorial, e intervención en partenariado. No obstante, se han identificado algunos factores que han influido negativamente en el desempeño de la OCO y han retrasado en el tiempo la consecución de resultados. El principal de ellos, es el hecho de haber sincronizado el inicio del Proyecto OCO con los 20 Proyectos del Lote 1. A efectos de pertinencia, eficacia y eficiencia la OCO debería haber comenzado su actividad entre 1 año y 6 meses antes del inicio de los Proyectos territoriales, con el fin de poder prestar asistencia a éstos durante su puesta en marcha. Arrancar simultáneamente el Proyecto-paraguas y los 20 Proyectos territoriales derivó en disfuncionalidad inicial y en cierta pérdida de legitimidad de la OCO frente a éstos, ya que en la fase de arranque no fue posible proporcionar los servicios que necesitaban y justificaban la existencia del Proyecto 21. En cuanto a su Eficiencia, las fuentes consultadas estiman que los Proyectos Lote 1 han logrado ejecutar en torno al 85%- 90% de sus respectivos presupuestos. Estos porcentajes de ejecución relativamente insuficientes son el resultante de su débil planificación inicial, de su limitada capacidad de gestión y de ejecución física y financiera, de la discontinuidad institucional y de la rotación del personal profesional, además de circunstancias específicas en cada caso. A la luz de todo ello, puede concluirse que los Proyectos del Lote 1 estaban sobre presupuestados. Tampoco la OCO ha agotado su disponibilidad financiera: estima haber ejecutado un 97% de su presupuesto, lo que ilustra claramente su eficiencia. El enfoque de Género en el Desarrollo como filosofía de intervención no ha estado incluido transversalmente en el diseño del Proyecto OCO. Tampoco se previeron subpartidas presupuestarias ad hoc, ni se desarrollaron instrumentos metodológicos para incorporarlo. Sólo ha habido un Proyecto del Lote 1 enfocado específicamente a impulsar la equidad de Género y únicamente se dispone de un Indicador entre los 21 diseñados. No obstante, informalmente, el equipo de la OCO sí ha tratado de mantener un enfoque de género, buscando la paridad en los equipos y entre las personas invitadas a las distintas actividades desarrolladas y realizando un curso y alguna A.T centradas en el tema. El tema medioambientalista ha estado relativamente más presente en términos cuantitativos si consideramos la existencia de cuatro Proyectos del Lote 1 que tenían como objetivo procesos vinculados directamente al Medioambiente. Pero está ausente como enfoque horizontal en la ejecución del Programa URB-AL III en su conjunto y del Proyecto OCO. A continuación se analizan sintéticamente los objetivos y componentes por los que ha trabajado el Proyecto OCO. Construcción de Programa, Comunicación y Visibilidad La OCO ha alcanzado uno de sus Objetivos estratégicos, esto es, lograr que los Proyectos trasciendan su visión acotada e independiente y propendan hacia una unidad cohesionada sintiéndose parte integrante de un todo coordinado: URB-AL III. Los cinco instrumentos que más han contribuido a la construcción de Programa son: los 3 Espacios de Diálogo URBsociAL, los 6 Diálogos Regionales, la Plataforma de Liderazgo Local, la estrategia de comunicación y visibilidad seguida y las gestión de los recursos humanos que puso en práctica la segunda Dirección Ejecutiva de la OCO. La estrategia de Comunicación y Visibilidad desarrollada por la OCO se ha demostrado Eficaz en cuanto al logro de tres objetivos: en la construcción de Programa URB-AL III, en la legitimización de la OCO, y en visibilización de los Proyectos y sus buenas prácticas. Se ha construido una imagen de marca del Programa RUB-AL III, al tiempo que han tomado cuerpo las marcas de los propios 20 Proyectos Lote 1. Su principal reto superado con éxito ha sido el haber logrado construir una imagen unitaria del Programa URB-AL III para lo que contribuyó decisivamente a generar entre los Proyectos del Lote 1 3

7 de un sentimiento de pertenencia a un Programa único y global-, sin amenazar ni menoscabar con ello la propia identidad permitiendo comunicar las particularidades de los 20 Proyectos. Servicios de coordinación y apoyo técnico a los 20 Proyectos Lote 1 El consorcio adjudicatario del Proyecto Lote 1 (OCO) estaba conformado por 6 instituciones radicadas en 5 países y en 2 continentes. La Oficina de Coordinación y Orientación ha contado con un equipo formado por 25 profesionales, residentes en 7 países de Europa y América Latina (España, Italia, Costa Rica, Colombia, Argentina, Chile y Uruguay). Contractualmente estaban vinculados a 5 instituciones (Diputación de Barcelona, FIIAPP, Región Toscana, Provincia de Santa Fe, y Municipalidad de San José), si bien la mayor parte de ellos fueron contratados por la FIIAPP debido a su capacidad funcional. A pesar de su dispersión geográfica y su divergente asignación institucional, todos han respondido a una única Dirección Ejecutiva, personada en la Oficina Central de la OCO, ubicada en la Diputación de Barcelona. Partiendo de este deslocalizado enmarque organizacional, es de rigor comenzar refiriéndonos a las dificultades de funcionamiento y coordinación que se dieron en los primeros años de vida del Proyecto OCO. En 2011 progresivamente se fue logrando una visión transversal y coherente del Proyecto, y, en consecuencia mejoró su cohesión interna. A partir de ese momento se fue generando un cambio radical de la dinámica de funcionamiento del equipo, que se fundió en un todo único, y se elevaron sustancialmente sus niveles de Eficiencia. A ellos han contribuido las herramientas de gestión de recursos humanos y dirección de equipos utilizadas, las cuales han facilitado el que los profesionales trascendieran de los intereses de las distintas instituciones a las que orgánicamente estaban adscritos, y desarrollaran lealtades y funcionalidades hacia el Proyecto y la oficina técnica OCO. En definitiva, el equipo humano de la OCO se ha constituido en un factor decisivo de la Eficiencia del Proyecto Lote 2. Tan es así, que con un equipo profesional relativamente pequeño, la OCO ha sido capaz de dar respuesta a su mandato, llevando a cabo un cuantioso número de actividades, eventos y productos de calidad, y de esta manera ha generado impactos significativos como más adelante se detalla, pero, y sobre todo, impactos de índole cualitativa que ponen en evidencia procesos y nuevas dinámicas de alto valor en materia de políticas públicas y gobernanza desde lo local/regional. Otro instrumento que ha tenido un papel relevante en términos de coordinación interna de los Proyectos con el Programa, y con ello ha apuntado hacia la eficacia funcional, han sido las tres Oficinas Regionales. Ha sido muy distinto el grado de apropiación del Programa URBA-AL III y del Proyecto OCO por parte de unos y otros socios institucionales, lo que ha tenido su traslación en sus respectivas Oficinas Regionales. Desde el punto de vista de la extensión del discurso respecto a las políticas públicas locales y la cohesión social, la contribución de las Oficinas Regionales de San José y de Bogotá ha sido muy baja, limitándose a facilitar los servicios técnicos asignados (coordinación, gestión de asistencias técnicas y misiones, etc.). A diferencia de éstas, la Oficina Regional del Cono Sur ha jugado un papel proactivo y de alta calidad técnica, y entre los elementos explicativos se cuentan algunos de orden funcional referidos al perfil profesional y la continuidad de sus recursos humanos, junto con el compromiso y el respaldo dado por su institución provincial de referencia. A partir del segundo año, los servicios técnicos de apoyo de la OCO a los 20 Proyectos (Formación, Asistencia Técnica, misiones, PLL, Capitalización, ETALes) fueron pertinentes y eficaces, respondiendo a sus necesidades. También han servido para la reflexión interna y la mejora continua de los proyectos, de sus equipos profesionales y de las instituciones que les acogían, las cuales han quedado fortalecidas en sus capacidades técnicas y de gestión. El know how técnico, metodológico y tecnológico generado y trasferido por la OCO con el conjunto de servicios formativos y de herramientas metodológicas generados con ellos, es una valiosa herencia de utilidad y replicabilidad en cualquier proyecto con una modalidad de intervención similar. La OCO ha potenciado y normalizado el uso cotidiano de las NTIC. La Eficacia de la Formación ha sido alta, tanto en términos cuantitativos como cualitativos (12 Formaciones impartidas: 5 cursos sobre Gestión de proyectos; 3 cursos sobre Cohesión Social; 4 seminarios on line de la PLL), contribuyendo con ellos de manera sustantiva al aumento de las capacidades técnicas del personal de los Proyectos y de las instituciones involucradas. Ello ha redundado en una mejora de la gestión pública por parte de las administraciones y los gobiernos subnacionales participantes en URB-AL III. El instrumento más eficaz ha sido la Plataforma de Liderazgo Local (PLL), un espacio formativo de excelencia enfocado a dos objetivos: la capacitación de los cuadros políticos de la escena local latinoamericana como parte de una estrategia de refuerzo de las instituciones públicas territoriales en toda la región; y la creación de una red de electos y electas latinoamericanos unidos por el objetivo de crear políticas públicas de cohesión social. Su contenido temático resultó de gran interés para el público destinatario de esta formación, obteniéndose una buena respuesta en términos de demanda 4

8 debido a que se centraba en temas que son comunes en toda América Latina. La modalidad de formación on line amplió el acceso a la formación al llegar a un público que no hubiera podido participan de forma presencial, dado el perfil y ubicación de los alumnos. Asimismo, hizo posible que agentes No URB-AL conocieran el Programa, haciéndoles partícipes del discurso y los conceptos sobre los que este se asienta, y favoreciendo con ello la construcción de un lenguaje compartido en torno a políticas públicas y cohesión social entre agentes relevantes y con capacidad de decisión. Sus resultados son: 3 ediciones realizadas (2010, 2011 y 2012), con 200 horas formativas cada una. 3 acciones formativas on line (una por edición). 6 Seminarios presenciales (2 en Montevideo, Santa Cruz de la Sierra, Lima, Viña del Mar y Bogotá). 84 egresados electos (de 577 solicitantes inscritos, y 112 seleccionados). El porcentaje de mujeres se incrementó en cada edición, pasando del 32% en 2010, al 48% en Ha habido participantes de 18 países. Como efecto de la PLL, se formó una Red de líderes comprometidos con políticas públicas de cohesión social. Se ha elaborado un texto fundacional de esta Red (el Compromiso de Lima, diciembre 2011), que asume como propias las reflexiones, retos y aportes del Programa URB-AL III en materia de políticas públicas y cohesión social. Sus gobiernos firmantes adoptan 10 compromisos para hacer efectivos esos principios y valores. La información analizada muestra que las actividades de Formación han logrado una alta valoración cualitativa por parte de sus egresados y del conjunto de actores consultados. Según las fuentes secundarias y primarias manejadas, los egresados han ampliado su visión incorporando el concepto de política pública local, trascendiendo así del marco de su proyecto, con el que ingresaron, y han visualizado la necesidad de enfocarse hacia la cohesión social desde un enfoque multidimensional y con la participación de los múltiples actores implicados en el desarrollo territorial. Con ella aumentó la presencia de la OCO en América Latina al abrir el Programa a actores No URB-AL. Para facilitar los servicios de Asistencia Técnica, ha habido una interlocución directa entre Proyectos, Oficinas Regionales y la Oficina Central de la OCO. Además, estas labores se han apoyado en toda una serie de documentos y guías prácticas (v.g. se han elaborado 7 Guías Metodológicas, 7 Estudios, diversas Publicaciones y Papers, numerosos documentos de apoyo virtuales, además de los Manuales para el Seguimiento de Proyectos (Paso 1 y Paso 2). Asimismo, se han desarrollado 122 visitas de Asistencia Técnica a los Proyectos en el terreno para atender sus necesidades específicas. Uno de los productos más destacados y útiles fue el Sistema de Monitoreo, creado a finales de 2009 y que en 2010 ya registraba información de los Proyectos. Los Manuales para el Seguimiento se ajustaban adecuadamente a las demandas y necesidades de los Proyectos y los territorios, y se materializaron en los instrumentos denominados Paso 1 y Paso 2: Paso 1: metodología para trabajar sobre la planificación de los Proyectos a fin de encaminarlos hacia las políticas públicas locales que contribuyen a la cohesión social), y Paso 2: metodología para identificar los aportes probables de las políticas públicas locales a la cohesión social. Estas dos herramientas tenían como objetivo facilitar la transición desde los Proyectos hacia las Políticas Públicas, a partir de la apropiación de las intervenciones financiadas en el marco de URB-AL III por las instituciones participantes y el desarrollo de sus capacidades para hacerlas sostenibles en el tiempo. La Asistencia Técnica a los Proyectos se ha vehiculizado complementariamente a través de un equipo de 2 ETALes (Expertos Técnicos en América Latina, ubicados en Chile y Uruguay) que dedicó el primer año ( ) a tomar contacto con los Proyectos en el terreno, a conocer a los socios de cada Proyecto, y a asesorarlos sobre los procedimientos a seguir. Realizaron un trabajo cercano, útil y bien valorado por los Proyectos a quienes asesoraron en temas procedimentales o de fondo sobre políticas públicas y cohesión social. Aunque los ETALes no estaban concebidos como un instrumento de asistencia en profundidad a los Proyectos y Territorios, y sí como elementos de apoyo temáticos, en ocasiones desde los Territorios han demandado más atención por parte de estos, lo que apunta a su pertinencia dentro de la estructura de la OCO. Área de Capitalización realizó un buen trabajo, aunque para muchos entrevistados arrancó tarde, por lo que fue relativamente poco útil a los Proyectos. A mitad del Proyecto comenzó a dar resultados, destacando estos productos: La Guía para la identificación, sistematización e intercambio de experiencias exitosas para la cohesión social a nivel local, 2011, que demoró demasiado tiempo en estar disponible, y a pesar de ser valiosa en términos de investigación teórica, no se ajustaba a las necesidades concretas de los Proyectos en los territorios. 16 Documentos de carácter general sobre enfoque de estrategia, conceptualización, reportes, agendas, etc. 5

9 La Sistematización de aportes de los Proyectos Lote 1, que contenía la conceptualización temática de los Clusters, llegó tarde de cara al intercambio de experiencias y aprendizajes entre los Proyectos. Desde los Proyectos y el territorio se han hecho buenas prácticas, se han producido sinergias y procesos compartidos que no han sido suficientemente capitalizados. Cuatro Clusters temáticos sobre: o Gestión integral de residuos sólidos urbanos (que ha producido 29 documentos); o Integración urbana y territorial (23 documentos); o Cooperación transfronteriza (20 documentos); o Competitividad territorial e innovación (19 documentos). 10 Encuentros de Capitalización de buenas prácticas y para el intercambio de Experiencias, que ha sido la actividad de este componente mejor valorada, por su utilidad práctica en cuanto foro para la difusión, el conocimiento y el intercambio mutuo, y como espacio facilitador de contactos y articulaciones de cara al futuro. A partir de estos Clusters y de los Encuentros de Capitalización se han constituido 2 Redes temáticas: la de Residuos Sólidos Urbanos, y la Transfronteriza. Los Proyectos Lote 1 se apropiaron de manera desigual de estos productos, y participaron con distinta intensidad en las actividades de Capitalización. Así, no todos los Proyectos se interesaron o involucraron en los Clusters. La capitalización de experiencias bottom-up (consistente en construir conocimiento de abajo-arriba, no desde la teoría sino utilizando la información y la reflexión que se origina desde el terreno) se aplicó en la segunda fase del Proyecto. Hubiera sido más eficaz aprovechar las experiencias y buenas prácticas que ya se venían produciendo en los 20 Proyectos URB-AL III, para mediante la identificación de problemáticas similares hacer posible el aprendizaje recíproco respecto a soluciones validadas por los pares. Finalmente, este componente del Proyecto OCO ha logrado sistematizar y validar modelos de referencia, lo que hace viable su extensión y replicabilidad a otros territorios y proyectos que estén siendo ejecutados bajo la modalidad de gobernanza multiactor y multinivel. La Capitalización hizo una contribución cruzada: aportó al debate de las políticas y uno de sus impactos ha sido la creación de la comunidad del Conocimiento, que junto con las 2 Redes y las bases de datos de contactos y relaciones entre los Proyectos, están generando impactos en colaboraciones y articulaciones diversas En efecto, se han generado relaciones, contactos y Redes de colaboración (ya sea virtuales y/o presenciales). Las Redes surgidas a resultas del Programa URB-AL III que más respuesta han suscitado entre los Proyectos son la del Observatorio Latinoamericano sobre Gestión de Residuos Urbanos, y la del Observatorio Transfronterizo, seguidas de la Red URBsociAL. Los actores consultados en esta Evaluación indican que la primera mantiene un buen nivel de actividad, no tan evidente en el caso de las otras. Algunos Proyectos se han articulado en red con otras iniciativas a nivel nacional, incluso algunas de la cooperación europea (ej. el gobierno de Pernambuco, ligado a la Red Seguridad y Justicia de Eurosocial II, proyecto europeo ejecutado con gobiernos nacionales de Latinoamérica). La coordinación y articulación en red de gobiernos subnacionales colaborando en pos de un objetivo compartido es un claro impacto de URB-AL III (ej. Proyecto Transfronterizo, Fronteras Turísticas, Trifinio, etc.) y un ejemplo a replicar. Asimismo, se han establecido colaboraciones entre socios de distintos Proyectos URB-AL III, como es el caso del Proyecto RESSOC en el que COAMSS-Municipalidad Provincial del Callao Lima ha firmado acuerdos de colaboración con socios de los Proyectos Trifinio, de La Basura Sirve y de EmiDel. En la primera etapa de ejecución del Proyecto, desde la OCO se realizaron trabajos tendentes a hacer real la Complementariedad del Programa URB-AL III con otras agencias internacionales, programas, instituciones y proyectos, pero el esfuerzo no tuvo suficiente respaldo y priorización, por lo que no se prolongó ni desarrolló con la continuidad y profundidad necesaria. En términos de Complementariedad, los resultados pueden considerarse débiles, difusos y cuyos posibles efectos están diferidos en el tiempo, lo que ha repercutido indirectamente en el limitado grado de influencia sobre los gobiernos nacionales que han alcanzado los Proyectos individualmente considerados, y el Programa URB-AL III en su conjunto. Más bien son resultados colaterales del conjunto de actividades de coordinación y apoyo que ha puesto en marcha la OCO, y de los contactos que ellas han propiciado, principalmente los Diálogos Regionales, Espacios URBsociAL, y la Plataforma de Liderazgo Local. Gracias al portal URB-AL III creado por la OCO que contenía información global y específica-, se potenció el conocimiento recíproco entre los Proyectos haciendo así visibles nuevas posibilidades a la complementariedad entre los Proyectos y las instituciones de gobierno. No obstante estos logros indirectos, hay que admitir que se desaprovechó una oportunidad de llevar a cabo una estrategia ambiciosa y poliédrica en materia de Complementariedad que hubiera podido generar resultados e impactos concretos, sinergias de largo alcance, y constituirse en referente en la cooperación internacional descentralizada. 6

10 Como colofón a este apartado referido a los servicios y actividades técnicas desarrolladas por la OCO en apoyo a los 20 Proyectos Lote 1, se incluye a continuación una Tabla donde se sintetizan los principales Impactos cuantitativos logrados. INDICADOR CIFRA ACUMULADA INDICADOR CIFRA ACUMULADA TOTAL PARTICIPANTES EN EVENTOS OCO TOTAL PARTICIPANTES EN EVENTOS OCO Formación y Asistencia Técnica Documentos y Declaraciones 64 Guías metodológicas 7 Encuentros: 28 Estudios 7 Diálogos Regionales 6 Publicaciones 3 URBsociAL 3 Papers 26 Encuentros de Capitalización 10 Documentos e informes 16 Seminarios 3 Revistas 5 Plataforma de Liderazgo Local 6 Guías metodológicas 7 Visibilidad e impacto en medios de comunicación (datos a 27/05/2013) Estudios 7 Videos producidos por la OCO 53 Publicaciones 3 Diarios URBsociAL 12 Papers 26 Revistas publicadas 5 Documentos e informes 16 Noticias en medios de comunicación y 291 portales Revistas 5 Visitas a los videos (canal Youtube) Personas capacitadas por la OCO 634 Visitas a página Web (desde 01/01/2011) Acciones formativas 550 Plataforma de Liderazgo Local 84 Horas de formación: 902 Misiones a Proyectos: 192 Asistencia Técnica 122 Misiones metodológicas 70 En definitiva, URB-AL III ha acumulado un valioso bagaje de conocimientos y aprendizajes. El objetivo ahora debe ser convertir las experiencias desarrolladas en patrimonio de conocimiento aplicado puesto a disposición de los agentes interesados en temas y proyectos de cooperación internacional, y en particular la cooperación descentralizada entre Europa y América Latina; así como de los actores involucrados en políticas públicas de cohesión social. Incremento de capacidades de los gobiernos subnacionales para una mejor gestión pública Todos los Proyectos han incorporado instrumentos técnicos que han mejorado su gestión pública. Entre los transferidos por la OCO, destacan los propios de las distintas etapas del ciclo del proyecto (programación, ejecución, seguimiento, replanificación, cierre, y sus herramientas técnicas específicas, como el POG, ML, POA, IOV, Informes de Seguimiento, etc.) Las instituciones y los equipos técnicos han quedado fortalecidas con el know how metodológico en temas relativos al desarrollo de proyectos gracias a los apoyos proporcionados por la OCO. Este conocimiento adquirido ha fortalecido a algunas de ellas al punto de que se han articulado con otras instituciones y/o proyectos para buscar nuevos socios que les complementen, identificar fondos nacionales e internacionales que financien sus iniciativas, les aporten fortaleza en la consecución de resultados, y amplíen la participación ciudadana mediante su involucramiento, información y rendición de cuentas. Están dados los elementos necesarios para la sostenibilidad. En efecto, ha tenido lugar un neto fortalecimiento de las instituciones locales participantes en URB-AL III, consolidándose los procesos de avance cualitativo puestos en marcha con el trabajo de la OCO. Destaca entre ellos la apropiación de una cultura de trabajo basada en la planificación, la definición de objetivos y la búsqueda de resultados. Desde las nuevas capacidades adquiridas, están produciéndose muestras de colaboración y articulación post URB-AL III entre Proyectos y actores que fueron miembros URB-AL III. Valga el caso de la Intendencia de Montevideo (Uruguay)- Gobierno Provincial de Santa Fe (Argentina)-Municipalidad de Pernambuco (Brasil), que han solicitado un proyecto conjunto al gobierno de Brasil. 7

11 Asimismo, la novedosa filosofía de intervención impulsada por la OCO que busca optimizar las posibilidades de colaboración público-privada, representa un ejemplo de intervención multiagente que era desconocida por buena parte de los ejecutores de los Proyectos Lote 1. Esta modalidad de colaboración ha abierto las posibilidades de asociación y potenciado las sinergias, y está produciendo más impactos en forma de colaboraciones concretas. Los gobiernos locales han sido fortalecidos en su capacidad para gestionar y mantener interlocución con entidades internacionales como la UE, ONU, Banco Mundial, etc. Este es un impacto importante por cuanto les abre posibilidades de internacionalización y con ello de sostenibilidad de sus políticas y proyectos. Proyectos y los gobiernos subnacionales latinoamericanos orientados hacia las políticas públicas (policy oriented) Como resultado del trabajo conjunto desarrollado por las distintas Oficinas de apoyo y Áreas funcionales de la OCO, los Proyectos consiguieron dar un salto cualitativo: han logrado pasar de enfocarse a la realización de sus actividades, a coadyuvar hacia las políticas públicas de los contextos territoriales en los que actuaban. La mayor parte de los agentes implicados en los Proyectos del Lote 1 han adquirido un mismo lenguaje con el que comunicarse y en el que confluir, y una común visión estratégica en materia de políticas. La asunción por parte de los técnicos y el personal de los Proyectos de un lenguaje común, así como de conceptos compartidos. Pero no todos los agentes han incorporado el lenguaje y los conceptos en la misma medida. En términos generales parece que los ciudadanos / beneficiarios no se han apropiado tanto del lenguaje y los conceptos, salvo cuando ya había políticas previas en este sentido en los territorios. Los políticos de los gobiernos subnacionales participantes en el Programa URB-AL III han sido sensibilizados en estos temas, y han asumido desigualmente el lenguaje y la preocupación/priorización. El fortalecimiento de las políticas públicas locales y la cohesión social están ahora presentes en el debate a nivel local y regional. En los territorios, los actores generan reflexiones sobre políticas públicas en términos de proceso, no ya de proyecto, analizando los avances en perspectiva y buscando la sostenibilidad de los logros alcanzados por los Proyectos. Algunos Proyectos han contribuido al afianzamiento de procesos de democratización, descentralización y regionalización en sus ámbitos de acción. La experiencia URB-AL III demuestra que cuando los Proyectos de cooperación internacional están alineados con procesos existentes en los países/territorios/instituciones receptoras y se imbrican en ellos aumentan significativamente sus probabilidades de eficacia, impacto, continuidad y sostenibilidad. Dos instrumentos generados por la OCO han impulsado significativamente este avance: Los 6 Diálogos Regionales: puestos en marcha con la finalidad de crear espacios de diálogo entre los diferentes niveles de gobierno de un país y sus actores más relevantes, mediante la generación de intercambios entre políticos, técnicos, académicos y personal de los Proyectos. Se han desarrollado sobre un amplia gama de temáticas enmarcadas en la Cohesión Social, reuniendo a 640 actores de una veintena de países de América Latina y Europa (electos y gobiernos de distinto nivel; representantes de organismos internacionales; de la cooperación multilateral, bilateral y descentralizada; y miembros de la sociedad civil). Los 6 Diálogos Regionales realizados han versado sobre: I. Cohesión social y gobernanza. II. Seguridad ciudadana y gobernanza multinivel pro Cohesión Social. III. Desarrollo económico local y Cohesión Social. IV. Identidad e identidades: potenciales para la Cohesión Social. V. Innovación social, acción pública y cohesión social. VI. Financiación de las políticas públicas locales en pro de la Cohesión Social: retos y estrategias. Los conceptos de los que se han apropiado los actores participantes, los conocimientos incorporados, las reflexiones que en su marco se han producido, los debates que han suscitado; las declaraciones y documentos que a partir de ellos se han elaborado, han cristalizado en la toma de conciencia por parte de los Proyectos y los actores de que son parte de un todo, y que desde su especificidad contribuyen a un fin compartido: la implementación de políticas públicas locales que propendan a la Cohesión Social. La evolución experimentada en este sentido por los actores es muy notable, y significa un Impacto cualitativo es decir, actitudinal y estratégico- reconocido y constatable. Adicionalmente, 8

12 estos espacios sirvieron para establecer contactos, crear bases de datos de personas y proyectos, y establece condiciones favorables para la creación de redes entre los actores. Los 3 Espacios de Diálogo URBsociAL: concebidos como un espacio de diálogo euro-latinoamericano sobre Cohesión Social y Políticas Públicas Locales, estos eventos tuvieron dos objetivos bien definidos: 1. Generar espacios en los que propiciar diálogos constructivos, intercambios y aprendizajes entre actores europeos y latinoamericanos con experiencia en gestión pública local, a nivel de gobiernos subnacionales. 2. Definir agendas y objetivos anuales, profundizando en la sistematización y el intercambio de buenas prácticas en materia de Cohesión Social. Se realización tres ediciones de URBsociAL: o 1er URBsociAL Sitges 2010: Cohesión social y políticas públicas locales o 2do URBsociAL Rosario 2011: Innovar para gobernar lo local o 3er URBsociAL Bogotá 2012: Gobernando lo local: hacia un futuro inclusivo y sostenible En términos generales cubrieron sus objetivos. Los agentes consultados destacaron especialmente la eficacia y los resultados del 2do URBsociAL, que al incluir el formato Feria de Experiencias creó un espacio de confianza que permitió la difusión de cada Proyecto y la interrelación directa entre ellos. Otra de sus principales utilidades alude al esfuerzo de reflexión y sistematización interna que necesariamente tuvieron que hacer los Proyectos para darse a conocer al resto de instituciones participantes, clarificando sus objetivos, construyendo su lógica interna, etc. Así, este instrumento destaca como una modalidad de trabajo e intercambio que ha dado y continúa generando Impactos relacionales y de colaboración (conocimiento mutuo, aprendizajes recíprocos, contactos, articulaciones, colaboración). La Speaker corner es otra de las modalidades de difusión e intercambio que resultó eficaz. Se considera un acierto haber organizado el trabajo con facilitadores provenientes de las instituciones del territorio, y no mediante la contratación temporal de consultores externos. Y a partir de ellas se generaron sus 3 Agendas correspondientes, en respuesta al segundo de los objetivos definidos para estos eventos. Estas Agendas constituyen Impactos de trascendencia política por cuanto han sido suscritas por las instancias gubernativas competentes en cada caso, y están dando frutos en sus respectivos ámbitos de actuación. Además, se ha redactado y suscrito el Compromiso de Lima para la formalización de políticas y acciones concretas en materia de cooperación descentralizada, políticas públicas y cohesión social por parte de sus gobiernos competentes. La Agenda URBsociAL Bogotá 2012 cuenta con las adhesiones de la Diputación de Barcelona, PNUD-ART, las ciudades de Lisboa, Bogotá, San José, Buenos Aires, Santiago de Surco, la Mancomunidad Transfronteriza Río Lempa, y el Consell Comarcal de l' Alt Empordà en Barcelona. Esta Agenda ha sido además respaldada en marzo de 2013 por el Comisario Europeo de Desarrollo, Andris Piebalgs, porque refleja los ideales y objetivos de la Unión Europea y está en plena consonancia con el espíritu del instrumento de Cooperación al Desarrollo para América Latina. El Comisario expresó también su agradecimiento a la Diputación de Barcelona y a la OCO por su contribución al fortalecimiento del diálogo y el intercambio de experiencias entre los gobiernos locales de América Latina y Europa. La formalización de estos impactos en forma de compromisos políticos al más alto nivel, facilita su traslación a las políticas nacionales y su alineamiento con proyectos sobre cohesión, al tiempo que redunda decisivamente en su sostenibilidad. Esta ampliación de la visión lograda entre los actores públicos involucrados en URB-AL III hacia los estratégico, hacia lo holístico y global que significa la cohesión social y el desarrollo local- se traduce en un cambio en el modo de trabajo de algunas administraciones subnacionales, quienes de reorganizan funcionalmente para trabajar conjuntamente distintas dependencias de un mismo nivel de la Administración (por ejemplo entre varios departamentos ministeriales de un gobierno regional/provincial, o entre varias unidades de una Municipalidad), y así abordar transversalmente problemáticas, intervenciones o políticas que inciden en la cohesión social de las poblaciones afectadas. En consecuencia, se ha traducido en la conformación de equipos multidisciplinares para abordar la problemática desde los distintos ángulos o dimensiones que la componen. 9

13 La colaboración entre distintas instituciones en instancias intersectoriales de gestión, seguimiento y control de un Proyecto ha demostrado que contribuye a su imbricación social, a su autonomía, a la cooperación en partenariado y a su sostenibilidad. Los Proyectos URB-AL III son experiencias visibles de estos alcances. Incidencia política y articulación URB-AL III ha hecho una contribución decisiva al incluir en el debate y en la agenda de los gobiernos subnacionales latinoamericanos la Cohesión Social y Territorial. Los temas de cohesión social y políticas públicas han entrado en el debate público en los territorios donde aquellos han intervenido, Y algunos gobiernos subnacionales han incorporado estos temas en sus agendas políticas. Sin embargo, no es evidente que los Proyectos hayan conseguido incidir en las agendas, políticas y leyes a nivel nacional, debido a que los gobiernos subnacionales no tienen prácticamente capacidad de influencia en las políticas nacionales. Los municipios y sobre todo los pequeños- carecen de competencias legales, equipos humanos cualificados y presupuestos autónomos, lo que condiciona sus posibilidades reales de desarrollar políticas públicas y proyectos locales. Los gobiernos subnacionales apoyados por URB-AL III han reforzado su liderazgo en sus respectivos ámbitos locales, empoderándolos de cara a sus relaciones institucionales multinivel. Todos los consultados reconocen que han mejorado su posicionamiento ante sus interlocutores locales, y en cierta medida también ante las institucionales nacionales e internacionales. El incremento del prestigio local/regional de los Proyectos gracias al apoyo en comunicación y difusión prestado por la OCO ha contribuido a este avance. Pero eso no significa que se haya logrado una adecuada articulación entre los tres niveles de gobierno (municipal, departamental y nacional). Sólo en algunos Proyectos se ha dado esta articulación, especialmente cuando las diversas instancias son del mismo signo o partido político. Se ha propiciado el diálogo y la articulación de relaciones entre actores y gobiernos mutinivel y fomentado el intercambio de experiencias entre ellos. Se han generado sinergias entre los proyectos y las políticas públicas preexistentes, así como con otros proyectos en curso en el país. La fortaleza que emana de la sinergia entre varios gobiernos subnacionales puede incidir en la elaboración de leyes y políticas nacionales en beneficio de los territorios afectados, como en URB-AL III. Se han constatado articulaciones entre actores de distinta naturaleza, como es el caso de las nuevas sinergias públicoprivadas surgidas a partir del Programa URB-AL III. Pero no todos los actores han avanzado en la apropiación práctica del modelo de colaboración en partenariado. Se han dado casos de Proyectos del Lote 1 en los que el partenariado no ha funcionado eficientemente, y otros a los que el concepto les resulta aún ajeno y complejo de operativizar, prefiriendo la colaboración con socios puntuales. A modo de síntesis, merecen ser destacados una serie de Impactos positivos de naturaleza eminentemente cualitativa, en cuya generación ha tenido una clara incidencia el trabajo desempeñado por el Proyecto OCO, tal y como ha sido reconocido por los actores consultados en esta Evaluación. Los principales son: 1. Fortalecimiento de la relación de los gobiernos subnacionales y las instituciones locales con la UE. 2. Cambios en las culturas institucionales de las entidades participantes en los Proyectos Lote Establecimiento de relaciones intergubernamentales, partenariados y mecanismos de coordinación multiactor y multinivel. 4. Nuevas metodologías de trabajo y herramientas de gestión de políticas públicas que quedan instaladas en los actores y en las instituciones. 5. Desarrollo de capacidades y logro de prestigio. Capacidades nuevas para gestionar proyectos de cooperación multiagente, y para definir e implementar políticas públicas. Prestigio de los Proyectos y de sus instituciones en sus territorios de intervención, en sus ámbitos institucionales, y en los distintos niveles gubernamentales de su país por haber desarrollado un proyecto de cooperación internacional, que, además estaba avalado por la UE. Esto ha hecho que se constituyan en referentes sectoriales. 6. Generación de sinergias entre los actores y, a través de ellas, posibilidades de abordar nuevos proyectos para mejorar la cohesión social en sus respectivos territorios mediante la replicación de experiencias de políticas públicas validadas en otros lugares, desarrolladas y/o identificadas en el marco de URB-AL III. En este sentido ha resultado enriquecedor involucrar a actores y socios de la más diversa naturaleza y situación. Máxime en este caso que el partenariado OCO que vertebra el Programa está conformado por instituciones euro-latinoamericanas. 10

14 Modalidad de intervención en partenariado INFORME Final de la EVALUACIÓN FINAL EXTERNA del Proyecto Lote 2 URB-AL III ha significado un cambio de modelo de ejecución respecto a las dos ediciones anteriores al ser estructurado en 20 Proyectos que ejecutan en el territorio y 1 Proyecto-paraguas (OCO) destinado a orientar, coordinar y dar apoyo técnico a los Proyectos de base territorial. En efecto, URB-AL III ha representado un salto cualitativo respecto a sus ediciones predecesoras, tanto por lo que se refiere a su novedosa arquitectura institucional en dos niveles, como a su modalidad de intervención en partenariado, y a la concreción y operativización que ha impulsado del concepto políticas públicas pro cohesión social, entendiéndolo como un proceso en marcha que debe ser construido por numerosos actores de diversa naturaleza y nivel. La conclusión alcanzada con esta Evaluación es clara: las complicaciones en cuanto a gestión de los proyectos son ampliamente superadas por los resultados cuantitativos y cualitativos, tangibles e intangibles, directos e indirectos, inmediatos y a medio plazo- que reporta el sistema del partenariado. Este modelo de intervención es replicable, y sus impactos son sostenibles al institucionalizarse en el know how de los técnicos y responsables, en las culturas y prácticas de las instituciones, en las normativas y presupuestos públicos, y en las políticas locales/regionales. La calidad y eficacia de la relación entre las distintas instituciones socias del consorcio en cuanto a funcionamiento operativo y coordinación, ha sido desigual como ya se ha dicho-, reflejando el insuficiente grado de interés, apropiación e implicación que ha caracterizado el desempeño de alguna institución (muy bajo en la Municipalidad de San José, y escaso en la Alcaldía de Bogotá). Sus respectivas Oficinas Regionales han prestado se han limitado al apoyo técnico a sus Proyectos asignados. Sin embargo, en algunos casos el andamiaje de instituciones ha sido excesivamente pesado, lo que ha restado eficiencia en la ejecución de fondos y actividades. Esto se explica en parte por las debilidades ya señaladas anteriormente respecto a la formulación y diseño del Proyecto OCO y su indefinición en cuanto objetivos, funciones y roles. Una de sus más significativas fortalezas consiste en su capacidad de concentración de recursos y con ello el aumento de la eficiencia. Sin embargo el modelo no es aplicable a todos los gobiernos locales de Latinoamérica, ya que para que tenga éxito se requiere de respaldo político y compromiso institucional. Adicionalmente la OCO ha permitido mejorar la eficacia de los servicios centrales de la Comisión Europea, ejerciendo una labor de apoyo, formación, asesoramiento y coordinación a los Proyectos del Lote 1, lo que permitía que la información llegara a Bruselas de manera más homogénea, sistematizada y rigurosa, especialmente a partir de Se ha evidenciado que las dificultades o debilidades del modelo radican en la fragilidad de los compromisos y en la discontinuidad de las personas. La sostenibilidad pasa por institucionalizar las políticas y las modalidades de trabajo, para que no queden al albur de los intereses personales, de las rotaciones de personal, ni de los cambios político-electorales. La mejora del modelo requiere más tiempo para su implementación, pues 4 años son pocos para crear el partenariado y trabajar eficientemente en él. Cooperación al desarrollo descentralizada Es obvio que el modelo de cooperación descentralizada puesto en práctica por el Proyecto OCO se alinea con las tendencias de futuro de la cooperación internacional, marcadas por una evolución desde la cooperación financiera hacia la asistencia técnica, y desde la cooperación unidireccional hacia la cooperación recíproca que prima el intercambio de conocimientos, soluciones y buenas prácticas, aspectos más ajustados al nuevo escenario internacional. En este sentido, la experiencia de URB-AL III y del Proyecto OCO en particular, dejan un bagaje de conocimientos y aprendizajes mutuos, un saber hacer adaptado a los territorios- que debe ser tenido muy en cuenta de cara a su replicabilidad. La cooperación llevada a cabo por el Programa URB-AL III a través de Proyectos territoriales se ha caracterizado por un estilo horizontal, con aprendizajes y beneficios para todas las partes. El nivel de retorno para los actores y gobiernos europeos ha sido muy alto: han aprendido, han modificado sus prácticas, se ha generado un Catálogo de Buenas Prácticas de Cohesión Social que es susceptible de aplicación en cualquier continente, no sólo en América Latina, además de una amplia red de contactos públicos, privados y de la sociedad civil latinoamericana y europea implicados en políticas públicas locales y cohesión social. 11

15 Relaciones de nuevo signo, entre pares, horizontales, que han propiciado aprendizajes birregionales mutuos y dejan ejemplos exitosos de cooperación descentralizada (Europa-América Latina), y de cooperaciones Sur-Sur (entre proyectos y territorios: Cono Sur Centro América, etc.). Tampoco hay que ignorar el potencial de la cooperación Sur-Norte, puesto de manifiesto también con URB-AL III. Desde otro ángulo de análisis, hay que hacer notar que gran parte de Latinoamérica está inmersa en procesos de descentralización, por lo que este es un momento propicio para que la cooperación descentralizada, caracterizada por impulsar procesos bottom-up, desde los territorios, desde las políticas públicas locales, desde los gobiernos subnacionales. La cooperación descentralizada asigna a los actores locales una capacidad de intervención sin precedente, impulsando la articulación multinivel que multiplica el potencial de cada actor público o privado-, creando sinergias que aumentan los impactos y los hacen más sostenibles al institucionalizar sus objetivos y avances en forma de políticas, estructuras, presupuestos y leyes. Además, fomenta la participación social, el empoderamiento y la corresponsabilidad de la sociedad civil y, por tanto, mejora de la calidad de la democracia. El modelo propuesto por la OCO ha contribuido a fortalecer la cooperación descentralizada a partir de: Construir nuevos enfoques de cooperación: Sur-Sur, Sur-Norte, Norte-Norte a través de intercambio de experiencias, metodologías de trabajo para partenariados, etc. Hacer emerger un discurso centrado en las políticas públicas y no en los proyectos, abordando la multidimensionalidad de la cohesión social. Articular partenariados público-privados. Aplicar nuevas fórmulas de cooperación y metodologías de trabajo más horizontales, menos centradas en la ayuda financiera y más en el intercambio técnico y en el aprendizaje mutuo. Fortalecer y empoderar instituciones del ámbito local para establecer nuevas sinergias horizontales (transfronterizas, entre entidades locales, con otros agentes) y verticales (con gobiernos nacionales, entidades europeas). El modelo y en particular la OCO permite actuar con coherencia en líneas comunes en un territorio tan amplio como América Latina, atendiendo a las especificidades de los territorios y los proyectos a través de la participación de diferentes socios institucionales tanto en Europa como en América Latina, y mediante la articulación territorial de oficinas regionales que permiten llegar a los proyectos de forma individualizada. Asimismo, esta cooperación descentralizada refuerza y concentra el concepto y papel de Europa como actor importante de la Cooperación Internacional. URBsocial y el Proyecto OCO han contribuido a fortalecer los lazos entre continentes (Europa y América Latina) con este proyecto de cooperación descentralizada. El presupuesto aportado por la CE (50 millones) ha permitido realizar 21 proyectos. Según los parámetros comunitarios, el ratio de rentabilidad es muy alto si consideramos el número, alcance e impactos de los proyectos financiados con este presupuesto. En definitiva, esta experiencia de Proyecto desarrollada por la OCO ha fortalecido la modalidad de cooperación descentralizada por cuanto ha aportado una experiencia exitosa y replicable, y deja una herencia pertinente y validada de saber hacer en materia de cooperación descentralizada, modalidad de ejecución en partenariado, políticas públicas locales, y cohesión social y territorial. Generales RECOMENDACIONES Elaborar un Plan Operativo Global en el arranque del Proyecto en el que se reflejen las modificaciones respecto a la formulación original; se plasme la programación física y presupuestaria a ejecutar, con una desagregación presupuestaria detallada por año, partida y fuente; de estructure un Marco Lógico, con sus niveles e IOV para el seguimiento y la evaluación; se incluya la Línea de Base, y se describa la estrategia de intervención a utilizar. El proyecto-paraguas debe iniciar al menos 6 meses antes del arranque se sus proyectos-beneficiarios. 12

16 Construcción de Programa, Comunicación y Visibilidad INFORME Final de la EVALUACIÓN FINAL EXTERNA del Proyecto Lote 2 Construcción de Programa: Optimizar el uso de la comunicación interna y la visibilidad externa para cohesionar y divulgar la idea de Programa. Comunicación y Visibilidad: Incluir en los presupuestos de los proyectos una partida específica para comunicación y no sólo para visibilidad. Es recomendable que los Proyectos incrementen sus acciones de difusión, generación de contenidos y comunicación, posibilitando así que se visibilicen más sus logros y aprendizajes. Servicios de coordinación y apoyo técnico a los 20 Proyectos Lote 1 Los Proyectos deben elaborar su planificación, teniendo en cuenta el contexto, los acontecimientos que sucederán y la incidencia de éstos en sus resultados. Formación: Escoger un método de trabajo más operativo, tanto en lo conceptual como en lo metodológico. La formación ha de estar encaminada a la resolución de tareas y problemas reales, vinculada a la ejecución cotidiana de los proyectos. En el arranque hay que programar capacitaciones universales sobre gestión de proyectos y procedimientos CE. La formación a autoridades y personal de instituciones es una excelente plataforma para establecer vínculos con posibles socios que es necesario optimizar. Asistencia Técnica: Las áreas de A.T. deben ser creadas y comenzar su funcionamiento antes de que sus destinatarios (sus clientes) empiecen a demandarles servicios. Las herramientas técnicas (guías, manuales, etc) deben ser sencillos, prácticos y aplicables. Aprovechar el bagaje y acervo acumulado por la OCO en este aspecto para otros proyectos de cooperación descentralizada y de fortalecimiento institucional. Optimizar los aprendizajes y las técnicas participativas de trabajo grupal y las metodologías elaboradas por la OCO para el apoyo de proyectos similares a los del Lote 1. ETAL: En caso de poner en marcha intervenciones similares al URBAL y a la OCO, se recomienda organizar el servicio ETAL dotándolo de un mayor número de especialistas, y distribuirlos por grandes zonas subregionales (Centro América, Andes, Cono Sur) o por sectores o temas de los Proyectos a atender, de manera que se tienda a la especialización y optimización de los esfuerzos. Capitalización: Construirla bottom-up, utilizando las experiencias, intercambios y aprendizajes adquiridos por los Proyectos, obviando la tentación de deslizarse hacia productos teóricos. Crear una plataforma informática que soporte y vehiculice el intercambio de experiencias entre los Proyectos. Combinar el trabajo virtual con los encuentros presenciales entre Proyectos. Propiciar espacios de contacto y encuentros presenciales entre Proyectos de un ámbito menor y más especializado (geográfica y/o sectorialmente), para que el intercambio sea más eficiente. Redes: Hacer desde el principio trabajo de community management para asegurar que las Redes creadas sigan vivas y activas. La inversión es muy rentable, con resultados extensos, diversos y sostenibles. Continuar con un programa de Redes de anclaje territorial. Complementariedad: Debe ser imperativo para los proyectos que optan por una estrategia de intervención en partenariado, la búsqueda de complementariedad con otras experiencias replicables generadas en proyectos, instituciones, gobiernos y agencias externas a URB-AL y a la cooperación CE. Incremento de capacidades de los gobiernos subnacionales para una mejor gestión pública Elaborar instrumentos normativos/contractuales en materia laboral que aseguren la continuidad del personal técnico en las instituciones, La mejora de las capacidades de gestión debe formar parte de los indicadores que estructuren el sistema de seguimiento y evaluación de los proyectos ubicados en instituciones públicas. Proyectos que propendan a las políticas públicas locales pro cohesión social y territorial (policy oriented) Trabajar para generar procesos, no sólo para ejecutar proyectos. En este sentido, es recomendable aprovechar el conocimiento generado en el marco de la OCO, especialmente en lo relativo a los denominados Paso 1 y Paso 2. 13

17 Trabajar colectiva y transversalmente, con una perspectiva de medio plazo y largo aliento. Incidencia política Crear mecanismos que aseguren la permanencia de estas preocupaciones en el debate público local/regional, para que se traduzcan en prioridades políticas. Poner en marcha estrategias que aseguren la continuidad de las políticas públicas locales en materia de cohesión social, y, en la medida de lo posible las articulen con las agendas nacionales: desde involucrar a los ciudadanos y a las organizaciones de la sociedad civil, hasta pactar planes integrales o estratégicos de largo plazo entre el conjunto de actores territoriales interesados, estimulando su participación; pasando por la articulación de planes y políticas a distintos niveles de gobierno. Buscar mecanismos de articulación e incidencia entre los distintos niveles de gobierno (municipal, departamental, nacional), garantizando los compromisos de financiación por parte de los varios niveles de gobierno involucrados. Participar en instancias federales/nacionales de decisión, desarrollando trabajo de cabildeo o lobby, poniendo en marcha una estrategia de sensibilización y presencia en los medios de comunicación y la opinión pública. Establecer alianzas estratégicas con organizaciones y líderes de la sociedad civil, etc. Ampliar y fortalecer espacios de cooperación con la sociedad civil, mejorando la comunicación y sus espacios de participación. Crear modelos de gestión que incluyan la participación ciudadana en las fases de los proyectos. Poner en marcha instrumentos encaminados a lograr una mayor implicación institucional de la CE de cara a impulsar los compromisos de los gobiernos nacionales. Enfoques transversales de Género y Medioambiente Incorporar los enfoques de Género y Sostenibilidad Medioambiental en todas las fases del ciclo del proyecto. Generar herramientas específicas para su desarrollo, seguimiento y evaluación (planificación de actividades específicas, presupuestos finalistas, recursos humanos especializados, unidades funcionales ad hoc, IOV para el seguimiento y evaluación, etc.). Modalidad de intervención en partenariado Asegurar una apropiación efectiva por parte de los socios de un consorcio, que en este caso han mostrado diferentes grados de compromiso y aportaciones. Para ello es necesario trabajar las alianzas desde la fase de formulación del proyecto, junto con un liderazgo democrático, con visión institucional, incluyente y que busque la corresponsabilidad y evite el protagonismo en beneficio propio. El partenariado resulta conveniente y eficiente si están bien definidas las condiciones de colaboración entre las partes, aglutinadas en torno a un objetivo común, y se cimentan sobre alianzas preexistentes. En este sentido, han de definirse y rubricarse compromisos contractuales entre las partes, no sólo convenios declarativos de buenas intenciones. Deben preverse cláusulas de penalización y ágiles estrategias de contingencia para que el todo no quede hipotecado por el eventual incumplimiento de una de las partes. Por ello se recomienda armar convenios para Proyectos entre socios/territorios en base a criterios de similitud y/o complementariedad, y sobre un sustrato geo-cultural común (subregiones latinoamericanas). Los proyectos que en el futuro vayan a ser ejecutados con esta modalidad, deberían concebirse con una estructura institucional más ligera. Cooperación al desarrollo descentralizada En futuros proyectos de cooperación descentralizada, se recomienda construir un tipo de institucionalidad en partenariado como la que ha puesto en marcha la OCO, ya que esta arquitectura institucional responde fielmente al espíritu de la cooperación descentralizada. Finalmente, en cuanto a la Sostenibilidad de los logros alcanzados por los gobiernos subnacionales, los Proyectos, las instituciones y el personal involucrado en URB-AL III, gracias a los apoyos del Proyecto OCO, hay que reseñar el inicio de procesos estratégicos en el seno de las instituciones participantes; los cambios de mentalidad en los actores (electos, técnicos y agentes no URB-AL); la apropiación de nuevos estilos y metodologías de trabajo en el plano técnico y político; el intercambio entre instituciones con diferentes culturas administrativas y retos similares; la generación de dinámicas participativas, etc. Todos ellos son factores que contribuyen a la apropiación por parte de los actores implicados del enfoque pro políticas públicas locales para la cohesión social, y a que estas trasciendan más allá de la permanencia de la OCO y del propio Programa URB-AL. 14

18 Se han identificado otros elementos tangibles que también favorecen la Sostenibilidad de los resultados: La disponibilidad y apropiación de los instrumentos y herramientas prácticas para el diseño, implementación, gestión y seguimiento de proyectos y políticas públicas, especialmente las herramientas para la planificación estratégica y operativa. La apropiación del discurso en torno a la necesidad de fortalecer las políticas públicas locales como instrumento clave para la cohesión social de los territorios por parte de agentes clave de distintos perfiles: cargos electos, perfiles directivos y personal técnico de las instituciones, representantes de la sociedad civil, etc. El conocimiento generado, sistematizado y difundido en torno a distintas experiencias y aprendizajes que pueden ser aplicados por los potenciales beneficiarios del Programa. La capacitación de actores relevantes en materia de decisión, diseño, gestión y seguimiento de las políticas públicas locales pertenecientes a ámbitos diversos, diferentes capas (política, cargos directivos, puestos técnicos, ciudadanía y sociedad civil) y distribuidos a lo largo los territorios de América Latina. El establecimiento de relaciones, contactos y redes profesionales que permitan profundizar las dinámicas de intercambio de experiencias y aprendizajes entre los actores involucrados. La apertura de los Proyectos y las instituciones locales participantes al exterior, posibilitado por capacitación y experiencia la búsqueda de nuevos socios (organizaciones internacionales, regionales o nacionales) y vías de colaboración para el fortalecimiento institucional y de las políticas públicas. No obstante, y a pesar de los elementos anteriores, es necesario tener en cuenta que la sostenibilidad requiere que persistan, en mayor o menor grado, de condiciones estructurales sine qua non, a saber: el mantenimiento de la voluntad política; la asignación de presupuestos públicos y recursos destinados a consolidar los proyectos y a favorecer su transformación en políticas públicas; la continuidad del personal cualificado; la participación social; y la pertinencia de las respuestas a las necesidades de los ciudadanos. Se recomienda trabajar en todos estos elementos para asegurar la continuidad de los logros alcanzados con URB-AL III y el Proyecto OCO. La contribución a la sostenibilidad política de los objetivos de URB-AL III impulsados desde el Proyecto OCO, queda materializada en las 3 Agendas elaboradas a partir de los 3 Encuentros URBsociAL, así como en el Compromiso de Lima. D) RETOS DE FUTURO El gran reto ahora es valorizar y aprovechar el gran acervo de información, conocimiento, metodologías, experiencias, contactos, logros y aprendizajes que ha generado URB-AL III y particularmente del proyecto OCO. Impedir que se arrincone y olvide. Al respecto cabe elaborar un plan de acción que empiece por compendiarlo y sistematizarlo en función de los posibles usuarios/destinatarios y/o usos de los que es susceptible, seguido de un plan de difusión masivo y al tiempo especializado según destinatarios. Abrir vías de colaboración con entidades sean públicas, sean privadas- que trabajan sobre estos temas (universidades, organismos, empresas de consultoría nacional y/o internacional, grupos de interés, etc.). La colaboración podría concretarse en formación (presencial o virtual), intercambios, investigación aplicada, Think Tank, centros de documentación y bibliotecas especializadas, observatorios, establecimiento de sinergias multiactor, entidades de gestión del conocimiento, redes sectoriales de colaboración, organización de eventos sectoriales, contribución a agendas políticas. La prestación de servicios especializados de asesoría y acompañamiento técnico, tanto a empresas como a proyectos, organizaciones e instituciones, es otra posible aplicación. Organizar y/o participar en eventos de ámbito nacional, subregional, nacional o incluso birregionales (Europa-América Latina) pueden ser organizados para la difusión del conocimiento y la praxis adquirida con el Proyecto OCO. En última instancia, cabe abrir un proyecto destinado a gestionar la herencia de conocimiento que ha generado URB-AL III. 15

19 1. INTRODUCCION 1.1. ESTRUCTURA DEL INFORME Este Capítulo introductorio presenta la estructura de este Informe Final, describiendo brevemente el contenido de los capítulos que componen el documento. El Capítulo 2 resume el Programa URB-AL III y en particular el Proyecto OCO, describiendo sus objetivos, estructura, estrategia de intervención, principales características y componentes. En el Capítulo 3 se explicita la metodología de trabajo utilizada para llevar a cabo esta Evaluación, comenzando por referirnos a las motivaciones, condicionantes y limitaciones del trabajo realizado. Posteriormente se define la metodología aplicada, puntualizando los objetivos de la Evaluación, los principales elementos que la caracterizan, las fases de trabajo y las técnicas de investigación utilizadas en cada una de ellas, así como los productos resultantes que se van a obtener con esta Evaluación. La información de este capítulo se completa con el contenido incluido en el conjunto de Anexos técnicos en los que figuran los instrumentos técnicos que se han elaborado para organizar y llevar a cabo el trabajo investigativo, como son: matriz de evaluación, cronograma de trabajo, agenda de entrevistados y los guiones de entrevistas en profundidad realizadas. El Capítulo 4 contiene el análisis de la información obtenida, estructurando los datos y la reflexión a que ellos dan lugar en base a los 5 Criterios de Evaluación CAD-OCDE (Pertinencia, Eficacia, Eficiencia, Impacto y Sostenibilidad), y cruzándolos por los Componentes de trabajo/objetivos específicos del Programa OCO/las Preguntas de Evaluación definidas. En Capítulo 5 avanza en las Conclusiones y en las Recomendaciones que de ellas se derivan, también clasificadas según los criterios y temas establecidos en el capítulo anterior. Y, finalmente, se completa el Informe con un extenso conjunto de Anexos en los que es posible encontrar el marco referencial de esta Evaluación Final Externa (Términos de Referencia, referencias de Red2Red y CV del equipo evaluador), junto con los elementos básicos que permiten conocer a grandes rasgos el Proyecto OCO (Marco Lógico, mapa birregional de su ámbito geográfico de intervención), así como los instrumentos técnicos elaborados ad hoc para esta Evaluación (Cronograma del Trabajo, Matriz de Evaluación, Listado de documentación secundaria analizada, Guiones de Entrevistas en Profundidad, Agenda de Entrevistados según tipología de actores). Adicionalmente se anexa una Tabla que sistematiza la información obtenida en la consulta realizada a los 10 Proyectos del Lote 1. 1

20 Política Local Cohesión Social Políticas Públicas Procesos INFORME Final de la EVALUACIÓN FINAL EXTERNA del Proyecto Lote 2 2. DESCRIPCION DEL PROYECTO URB-AL III Y DE LA OCO-LOTE 2 El Programa URB-AL III ( ) es un programa de cooperación descentralizada de la Comisión Europea con un presupuesto total de 64,4 millones de Euros, 50 millones de los cuales son aportados por la CE. Su Objetivo General es contribuir a incrementar el grado de cohesión social entre gobiernos locales, regionales o provinciales de América Latina. Y su Objetivo Específico consiste en consolidar o promover procesos y políticas de cohesión social que puedan convertirse en modelos de referencia Este Programa tiene una larga génesis que arranca en marzo del 2004, con la celebración en Valparaíso (Chile) de la Conferencia sobre partenariado local entre la Unión Europea y América Latina, organizada por la Municipalidad de Valparaíso en asociación con la Diputación de Barcelona, en la que se revisa la cooperación descentralizada UE- Latinoamérica, y se decide la creación del Observatorio de Cooperación Descentralizada en Barcelona (OCD), y del Centro de Documentación del Programa URB-AL (CDPU) en Málaga. Las conclusiones alcanzadas en esta Conferencia, plasmadas en la Declaración de Valparaíso y en el Documento de Base, fueron presentadas en la III Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno de América Latina y El Caribe/Unión Europea (ALCUE), celebrada en Guadalajara (mayo 2004, México), en la que se reitera la importancia de la cooperación descentralizada y el interés en la continuación del Programa URB-AL. Posteriormente, en el Encuentro de representantes de gobiernos subnacionales de la Unión Europea y de América Latina, organizado en julio de 2007 por la CE con el apoyo de la Municipalidad de Rosario (Argentina), se lanza la tercera fase del Programa, denominada URB-AL III, que estará estructurado en dos Lotes: el Lote 1, integrado por 20 Proyectos territoriales, y el Lote 2 para la puesta en marcha de un Proyecto-paraguas denominado OCO (Oficina de Coordinación y Orientación), destinado a prestar apoyo y servicios de asistencia técnica a los 20 Proyectos que serán sus beneficiarios. El consorcio OCO está liderado por la Diputación de Barcelona, y conformado además por la Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Políticas Públicas (FIIAPP, Madrid), la Región de Toscana (Italia), el Observatorio Interregional para la Cooperación al Desarrollo (OICS, Roma), la Municipalidad de San José (Costa Rica), la Alcaldía Mayor de Bogotá (Colombia), y el Gobierno de la Provincia de Santa Fe (Argentina). El Programa URB-AL III fue estructurado en dos Lotes: el 1, compuesto por 20 Proyectos territoriales a ser ejecutados mediante la modalidad de partenariado en territorios de América Latina y Europa; y el Lote 2, constituido por el Proyecto OCO. La Oficina de Coordinación y Orientación (OCO) fue concebida como proyectoparaguas con la finalidad de coordinar y dar apoyo técnico a 20 Proyectos (Lote 1) que se han realizado en territorios birregionales de Europa y América Latina. P17 L1 P16 L1 P1 8 L1 P1 5 L1 PROGRAMA URB-AL III Política Local Cohesión Social Políticas Públicas Procesos P14 L1 P1 9 L1 P13 L1 P20 L1 Asesoramiento y Asistencia Técnica Comunicación y Visibilidad P1 2 L1 P1 L1 OCO P11 L1 (lote 2) Cohesión Social Dialogo URBsociAL P10 L1 P2 L1 P9 L1 P13 L1 P8 L1 Política Local Cohesión Social Políticas Públicas Procesos P4 L1 P7 L1 P5 L1 P6 L1 Política Local Cohesión Social Políticas Públicas Procesos 2

21 El Programa URB-AL III ha tenido como campo de acción las políticas públicas locales/regionales en materia de cohesión social, y el fortalecimiento y consolidación de procesos en estos ámbitos. Desde este marco, el Programa se ha materializado en 20 Proyectos incluidos en el Lote 1, ejecutados mediante consorcios liderados por organismos públicos sub-nacionales de América Latina y Europa, los cuales han estado conformados por instituciones públicas y socios privados actuando en distintos territorios de uno y otro continente. Todas las instituciones y entidades birregionales involucradas en los consorcios de los 20 Proyectos han desarrollado actividades desde sus diferentes aéreas de competencia en materia de políticas públicas enfocadas a la cohesión INFORME Final de la EVALUACIÓN FINAL EXTERNA del Proyecto Lote 2 Los Proyectos enmarcados en el Programa URB-AL III se han ejecutado a través de 70 socios institucionales: 44 municipios, 13 mancomunidades, y 13 gobiernos de nivel intermedio (provincias, estados, departamentos o regiones). En total abarcan 500 municipios en los que residen unos 26 millones de habitantes. Se calculan los beneficiarios directos y semidirectos en torno a personas. En el Programa están involucradas instituciones en 15 países de América Latina, y 6 de Europa: Brasil, México, Argentina, Uruguay, El Salvador, Honduras, Cuba, Nicaragua, Guatemala, Paraguay, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Bolivia, Nicaragua, Francia, Italia, Portugal, Alemania, Países Bajos y España. social y territorial, y a la calidad de vida de sus habitantes (gestión del territorio, residuos urbanos, dinamización económica, rehabilitación de zonas deprimidas, etc.). En efecto, el Programa URB-AL III ha apuntado a la mejora de procesos y políticas públicas locales encaminadas a incrementar la cohesión social en los territorios, mediante acciones o proyectos que han intervenido en cinco dimensiones: productiva y ocupacional, social, territorial, cívica e institucional. Ahora bien, para valorar los aportes y avances de los Proyectos en materia de cohesión social es preciso contar con una conceptualización que sirva de marco referencial. A estos efectos la OCO ha aportado una definición sobre la que se sustenta el Documento Base del Programa, así expresada: Una comunidad socialmente cohesionada cualquiera que sea su escala: local, regional, nacional supone una situación global en la que los ciudadanos comparten un sentido de pertenencia e inclusión, participan activamente en los asuntos públicos, reconocen y toleran las diferencias, y gozan de una equidad relativa en el acceso a los bienes y servicios públicos y en cuanto a la distribución del ingreso y la riqueza. Todo ello, en un ambiente donde las instituciones generan confianza y legitimidad y la ciudadanía se ejerce a plenitud. El mandato del Proyecto OCO ha sido el de apoyar y asesorar a los 20 Proyectos que actuaban en el terreno, por lo que sus beneficiarios inmediatos han sido los propios Proyectos del Lote 1. Por tanto, no es posible identificar una población destinataria directa a las actividades que ha desarrollado a través de sus cuatro ejes de acción (Asesoramiento y Asistencia Técnica, Cohesión Social, URBsociAL, Comunicación y Visibilidad, es decir, los cuadrados azules del esquema precedente). Asimismo, ha trabajado en generar espacios de reflexión, debate e intercambio de conocimiento que permitiera fortalecer las políticas públicas locales orientadas a la cohesión social, aspectos de los que se benefician tanto los gobiernos y entidades participantes en los Proyectos del Lote 1, como otros gobiernos y entidades de América Latina que puedan hacer uso de esos conocimientos para aplicar nuevos procesos y enfoques a fin de incorporar las políticas públicas locales de cohesión social en las agendas políticas, y optimicen la gestión de las mismas. En consonancia con este enfoque orientado a los procesos, esta Evaluación no centrará su foco de atención únicamente en lo que se ha conseguido, sino también y, fundamentalmente, en cómo se ha hecho, con el fin de determinar el valor de una forma de intervención de la OCO que ha estado deliberadamente centrada en los procesos. Es cuanto a los actores, el Proyecto OCO ha sido liderado por la Diputación de Barcelona en consorcio con la Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Políticas Públicas (FIIAPP), la Municipalidad de San José (Costa Rica), la Alcaldía Mayor de Bogotá (Colombia), la Provincia de Santa Fe (Argentina), la Región Toscana (Italia) y el Observatorio Interregional para la Cooperación al Desarrollo (OICS). Para el desarrollo de sus funciones, la OCO se apoyó en una estructura que contaba con las siguientes instancias: Oficina Central ubicada en Barcelona entre cuyas funciones está la de dirección y coordinación de la OCO, el Área de Asistencia Técnica, el Área de Programa, el Área de Comunicación y Visibilidad,y la Unidad Administrativa. 3

22 Oficina de apoyo ubicada en Madrid entre cuyas funciones está la de prestar apoyo en las acciones de Capacitación y el apoyo a la Complementariedad. Oficina de apoyo ubicada en Toscana encargada de las acciones de Capitalización de las experiencias exitosas de los Proyectos. Oficinas regionales en América Latina. Se crearon 3 Oficinas Regionales en San José (Costa Rica), Bogotá (Colombia) y Rosario (Argentina) con personal técnico para dar asistencia técnica y apoyo a los 20 Proyectos del Lote 1. Expertos Técnicos en América Latina (ETALes). Se contrataron dos expertos, uno para la asistencia en coherencia de Programa y en procedimientos de proyectos europeos, y otro experto en cohesión social, con base en Chile y Uruguay respectivamente, desde donde se desplazaban a todo el subcontinente para proporcionar asistencia técnica personalizada a los Proyectos. 4

23 3. METODOLOGÍA DE LA EVALUACION INFORME Final de la EVALUACIÓN FINAL EXTERNA del Proyecto Lote 2 Esta Evaluación Final Externa del Proyecto OCO (Oficina de Coordinación y Orientación-Lote 2), inserto en el Programa URB-AL III, ha sido contratada por la Diputación de Barcelona mediante concurso ganado por la empresa Red2Red Consultores, y tiene un plazo de ejecución que va del 8 de Mayo al 31 de Julio de El objeto de esta Evaluación no es el conjunto del Programa URB-AL III, sino específicamente el Proyecto OCO. En este sentido, la Evaluación se ha enfocado a valorar, desde una perspectiva de procesos, en qué medida la OCO ha contribuido a generar las condiciones favorables para la consecución del Objetivo General y Específico por parte de los Proyectos del Lote 1 del Programa URB-AL III, a partir de las acciones realizadas en los 4 ejes de actuación previstos: Asesoramiento y Asistencia Técnica: centrado en el apoyo a la gestión de los Proyectos, así como en la orientación estratégica y en la formación de los participantes de URB-AL III para asegurar el buen funcionamiento de los mismos y la consecución de los objetivos específicos. Se concretará en la elaboración de herramientas metodológicas y la sistematización de los avances realizados en el marco del Programa. Cohesión Social: orientada a velar por la coherencia de las acciones desarrolladas por los Proyectos URB-AL III entre sí, y de éstas con los objetivos del Programa. Promoverá los intercambios y la transferencia de experiencias y conocimientos, sistematizará Buenas Prácticas y llevará a cabo actividades de estudio y reflexión estratégica sobre las políticas locales y regionales de cohesión social, su integralidad y replicabilidad. Comunicación y Visibilidad: con el mandato de facilitar la comunicación entre los Proyectos, y entre éstos y los distintos actores locales y regionales involucrados; favorecerá la visibilidad del Programa y la difusión de Experiencias Replicables y Buenas Prácticas surgidas de otros Proyectos entre los actores y los gobiernos subnacionales involucrados en las dos regiones (Latinoamérica y Europa); posicionará el valor añadido del modelo de cooperación descentralizada del Programa y visibilizará el rol de la CE y de los socios; promocionará al Programa como un espacio euro-latinoamericano de prestigio para la reflexión, el intercambio y la formación sobre cohesión social. Espacio de Diálogo URBsociAL: el objetivo de esta línea de acción es constituirse en un referente de la agenda política de los gobiernos locales que actúe como espacio de divulgación y de réplica de las buenas experiencias en otros territorios de América Latina o de Europa, con el fin de potenciar los efectos multiplicadores del Programa. Como principales instrumentos para dinamizar este Espacio se cuenta con los Encuentros anuales de los miembros, la Plataforma de Formación en Liderazgo Local (PLL) y los Diálogos Regionales sobre Cohesión Social ANTECEDENTES, MOTIVACIONES, CONDICIONANTES Y LIMITES DE ESTA EVALUACION En respuesta a la solicitud de los TdR, esta Evaluación Final Externa del Proyecto OCO se ha abordado con un enfoque de procesos. En efecto, por las características de la intervención no resultaba pertinente valorar el Proyecto OCO en función de los resultados finalistas que el Programa URB-AL III haya logrado en relación a las poblaciones, municipalidades o ámbitos en los que actúan los 20 Proyectos integrantes del Lote 1, ya que el objeto de esta Evaluación -la Oficina de Coordinación y Orientación (Lote 2)- tenía como objetivo crear las condiciones favorables para que los 20 Proyectos del Lote 1 pudiesen alcanzar el Objetivo General y Específico del Programa URB-AL III. Por tanto, la evaluación se debe centrar en analizar y valorar en qué medida los procesos desarrollados por la OCO han contribuido a que los Proyectos del Lote 1 alcanzasen sus objetivos generando las condiciones más favorables para ello. El enfoque de esta Evaluación Final Externa puesta en marcha por la OCO, no es en modo alguno normativo ningún organismo o normativa exige la realización de la misma-, sino que, por el contrario, responde a un espíritu de aprendizaje y rendición de cuentas por parte de la Oficina de Coordinación y Orientación. No es frecuente en la cultura evaluativa española poner en marcha procesos de evaluación externos con una finalidad de esta naturaleza, enfocados al aprendizaje institucional, a la transparencia y a la demostración de los resultados alcanzados. Entendemos que este ejercicio evaluativo responde a las siguientes motivaciones profundas: 5

24 a) conocer, desde una perspectiva global y externa, la cantidad y calidad de la ejecución llevada a cabo, sus resultados e impactos. b) rendir cuentas públicamente del uso dado a los 6 Millones de aportados por las instituciones conformantes del consorcio OCO. c) aprender del modelo de cooperación y de proyecto implantado, y difundir las lecciones adquiridas. d) verificar y demostrar que este modelo de cooperación descentralizada es válido, ahora que está en cuestión la cooperación descentralizada. Haciendo nuestro este espíritu de aprendizaje y transparencia, la Evaluación concentra sus mejores esfuerzos en exponer el trabajo realizado más en términos cualitativos y de procesos que de actividades o datos cuantitativos-, valorar los resultados e impactos logrados, concluir sobre su adecuación, y extraer lecciones que puedan ser de utilidad para futuras experiencias similares. A pesar de todo lo antedicho, esta Evaluación ha tenido que gestionar una serie de limitantes que no siempre han permitido lograr el máximo alcance al que aspirábamos. Entre ellas sobresale el hecho de que en el momento de realizar esta Evaluación sólo quedaban abiertos y en funcionamiento 1 Oficina Regional (la del Cono Sur), y 4 de los 20 Proyectos que conformaban el universo Lote 1. A pesar de ello, hemos obtenido respuesta informativa de Coordinadores de 10 Proyectos. Además, varios actores políticos, institucionales y técnicos ya habían cesado en sus responsabilidades en los distintos ámbitos donde se desempeñaban (desde la CE, la Diputación de Barcelona, la OCO-Barcelona, organismos en el terreno, etc.). Todo ello ha dificultado y, en algunos casos, impedido, llegar a obtener su colaboración brindando la información que solicitada. No obstante, se ha logrado disponer de información suficiente para responder con rigor y solvencia a las necesidades informativas y Preguntas de Evaluación previstas MARCO METODOLOGICO Tal y como se establece en los Términos de Referencia (TdR), el objetivo de la evaluación ha de ser proporcionar, a la dirección de la OCO, a la Comisión Europea y a la opinión pública información suficiente para: a) evaluar globalmente y de manera independiente el asesoramiento y la asistencia técnica a los 20 proyectos del Lote 1, de cara a asegurar el buen funcionamiento de los mismos (asistencia en términos de gestión) y la consecución de sus objetivos específicos (poner en valor el aporte de los proyectos en las políticas públicas locales y su contribución a la cohesión social). b) evaluar cómo el proyecto OCO ha construido Programa (velar por la coherencia entre los proyectos y los objetivos de URB-AL III), así como valorar la incidencia del Programa en la reflexión en torno a las políticas públicas locales de cohesión social poniendo énfasis en la idea de proceso y en su capacidad para generar marcos de referencia que fomenten la transferencia de conocimientos y el intercambio de experiencias. c) evaluar el valor agregado de una instancia como la OCO (constituida por un consorcio de gobiernos sub-nacionales euro-latinoamericanos) dentro de un programa de cooperación descentralizada como es URB-AL III. d) extraer las principales lecciones y formular recomendaciones prácticas para posibles experiencias similares en el marco de la cooperación descentralizada y de proyectos vinculados al fortalecimiento de políticas públicas locales y la cohesión social territorial. Respondiendo a la solicitud expresada en los Términos de Referencia, esta Evaluación se ha realizado a partir de los criterios CAD (Comité de Ayuda al Desarrollo-OCDE): pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad. 6

25 3.3. FASES DE LA EVALUACION El desarrollo de esta Evaluación Final Externa se ha articulado en tres fases que han estructurado concatenadamente los trabajos técnicos realizados, concretando y calendarizando las actividades de cada una de ellas FASE 1: TRABAJO DE GABINETE. En esta Fase se han llevado a cabo tareas preparatorias de la Evaluación, además de obtener la información documental que ha permitido proceder al análisis de la información secundaria disponible. Esta Fase 1 ha comenzado con una reunión entre el equipo evaluador y los responsables de la evaluación en la OCO Central, enfocada a tres objetivos: Profundizar en el conocimiento y la comprensión de las necesidades de información explicitadas en los TdR, así como dar a conocer cualquier otro detalle que pudiera resultar relevante de cara al proceso de evaluación. Compartir puntos de vista respecto a la metodología y el plan de trabajo inicialmente propuestos, y ajustar la metodología. Recopilar e intercambiar la información y documentación necesaria para la evaluación: listados de agentes y contactos, documentos de programación, informes de seguimiento, productos finales, etc. Esto ha permitido concretar aspectos metodológicos que quedaron recogidos en la Matriz de Evaluación (fuentes de información e informantes, Indicadores, Técnicas de Investigación previstas, etc.) Las dos tareas desarrolladas consistieron fundamentalmente en: a) REVISION DOCUMENTAL Y ANALISIS DE INFORMACION SECUNDARIA Revisión y análisis de la información secundaria generada por la OCO, sus instituciones integrantes y por los Proyectos del Lote 1, que es relevante para los objetivos de esta Evaluación Final. Los documentos objeto de estudio, tanto los físicos como los colgados en el portal de URB-AL III, han sido estudiados para obtener una visión completa y global Lote 2 del Programa y de su trabajo con los 20 Proyectos del Lote 1. Es decir, se ha procedido a analizar la documentación de carácter general desarrollada por la OCO (guías y herramientas destinadas al conjunto de los Proyectos) y, todos aquellos documentos que reflejan los procesos clave en los que se materializaron esos servicios de asesoramiento y apoyo a la gestión de los Proyectos. El listado detallado de la información secundaria analizada en esta Fase 1, consta en el Anexo correspondiente. Para optimizar el resultado del trabajo y ajustarlo a los plazos previstos, se concentró el foco de atención en la información relevante cara a las Preguntas de Evaluación. La revisión y el análisis de la documentación se apoyaron en matrices de vaciado, donde se sistematizó la información relevante para alimentar los indicadores que dan respuesta a las preguntas de evaluación. A partir de los resultados de la primera reunión y del análisis preliminar de la información recopilada en esta Fase 1, el equipo de evaluación ha realizado los ajustes necesarios, de resultas de los cuales se elaboraron y entregaron a la OCO dos productos específicos: el Plan de Trabajo y la Matriz de Evaluación, para su revisión y aprobación. La Matriz de Evaluación ha recogido la solicitud de objetivos y preguntas de la Evaluación explicitadas en los TdR. Como resultado del primer trabajo de revisión y análisis documental llevado a cabo en esta Fase 1, se definieron los Criterios de Valor, los Criterios de Evaluación y los IOV a evaluar con el propósito de dar respuesta a las Preguntas de Evaluación, así como las Técnicas de investigación a utilizar para obtener la información buscada, y las Fuentes de verificación y Agentes informantes que fueron consultados en cada caso. La Matriz de Evaluación consta en el Anexo correspondiente. 7

26 b) PREPARACION DEL TRABAJO DE CAMPO INFORME Final de la EVALUACIÓN FINAL EXTERNA del Proyecto Lote 2 Ha consistido en: Diseñar las herramientas de recogida de información, es decir, elaborar, a partir de lo establecido en la Matriz de Evaluación, los Guiones de Entrevistas en Profundidad y los Cuestionarios Abiertos a utilizar con cada tipo de informantes clave, a efectos de recoger la información que alimente los Indicadores previstos en la Matriz que, a su vez, contribuyeron a responder a las Preguntas de Evaluación definidas. Preparar las Agendas de trabajo para el desarrollo del Trabajo de Campo: es decir, se ha procedido a la selección definitiva de los perfiles y actores a entrevistar para cada tipo de informantes, y, subsiguientemente a concertar las citas necesarias y organizar las Agendas para realizar las Entrevistas, tanto las presenciales como las que se han llevado a cabo por vías virtuales ( , skype) o telefónicas. La duración de estas dos tareas ha sido de cuatro semanas FASE 2. INVESTIGACION PRIMARIA: TRABAJO DE CAMPO Incluye la realización de reuniones de trabajo, Entrevistas en Profundidad individuales y grupales, y visitas de campo al terreno mediante las cuales relevar información primaria de los diversos actores involucrados en URB-AL III. Se han realizado Entrevistas en Profundidad al conjunto de los actores implicados en el diseño e implementación del Proyecto OCO, así como a algunos de los actores que han resultado sus beneficiarios directos e indirectos de sus actuaciones. Las Entrevistas en Profundidad se han desarrollado de acuerdo a un guion semiestructurado, utilizando cuatro vías según la accesibilidad de cada tipo de informante: presencialmente, vía telefónica, por y por skype. Las Entrevistas no presenciales han sido abordadas mediante el envío de un Cuestionario Abierto, para ser cumplimentado por el informante. El método incluye insistir con tantos recordatorios o aplazamientos como sea necesario, siempre en el afán de dar facilidades a los entrevistables. Posteriormente se ha procedido a revisar la información devuelta, en busca de inconsistencias o lagunas, y cuando ha sido necesario se han completado por vía telefónica o por correo electrónico. a) ENTREVISTAS A ACTORES CLAVE Se ha entrevistado a la tipología completa de actores que han estado involucrados en el Programa URB-AL III, es decir: 1. Gestores del Programa URB-AL III en la Comisión Europea. 2. Representantes institucionales de la institución líder del consorcio OCO: la Diputación de Barcelona. 3. Directores y Responsables técnicos de la OCO en Europa, tanto en la sede Central (Diputación de Barcelona), como en la FIIAPP (Madrid), y en la Región Toscana (Italia). 4. Responsables y técnicos de las 3 Oficinas Regionales en América Latina (OR Centro América, OR Andina, OR Cono Sur). 5. Coordinadores de 10 Proyectos (Lote 1). Se han hecho todos los esfuerzos necesarios para intentar recabar información de los 20 Proyectos, pero sólo 10 Coordinadores han estado en disposición de colaborar en esta Evaluación, dos de ellos presencialmente: Proyecto Innovación Institucional de Santa Fe (Argentina); y Proyecto Habitar Goes, de la Intendencia de Montevideo y de Florida (Uruguay). 6. Dos ETALes (Chile y Uruguay). 8

27 7. Actores no URB-AL III 1 : un participante en la Plataforma de Líderes Locales, alcalde del Municipio F de Montevideo (Uruguay). 8. Líderes y socios de Proyecto URB-AL III: institución socia del Proyecto Habitar Goes (Intendencia del Municipio de Florida (Uruguay). En total se ha logrado entrevistar a 50 informantes clave. En el Anexo correspondiente figura el listado de personas entrevistadas, su tipología como actor en URB-AL III, su localización institucional y geográfica, la vía mediante la cual se les ha consultado, y la fecha en que ha sido realizada la Entrevista en Profundidad en cada caso. Además se incluye un Anexo con todos los Guiones de Entrevista que se han diseñado y aplicado para cada tipo de actor. b) TRABAJO DE CAMPO PRESENCIAL EN AMÉRICA LATINA El Trabajo de Campo presencial en América Latina ha incluido sendas visitas a Argentina y a Uruguay, durante un periodo de 15 días, comprendidos entre el 7 y el 21 de junio. En este periodo de tiempo, se ha realizado Trabajo de Campo in situ en dos países: Argentina y Uruguay. ARGENTINA: En primer lugar, se ha realizado una visita a la Oficina Regional Cono Sur (Rosario, provincia de Santa Fe, Argentina), en donde se ha entrevistado presencialmente al Responsable de la OR y a las tres responsables técnicas que han conformado el equipo. Se han desarrollado Entrevistas en Profundidad personales y reuniones de trabajo con los responsables institucionales y técnicos del Proyecto Innovaciones Institucionales ubicado en el Gobierno Provincial de Santa Fe, así como una Visita de campo para proceder a una observación directa del Centro Cívico de la Microrregión 3-Nodo Santa Fe, habilitado por el Proyecto, y así ampliar y contrastar la información mediante Observación Directa. URUGUAY: Se ha entrevistado a la Coordinadora institucional del Proyecto Habitar Goes, en la Intendencia Municipal de Montevideo, Municipio C. Complementariamente se realizó una Entrevista en Profundidad con la Coordinadora técnica del Proyecto. A pesar de estar prevista, a última hora fue suspendida la Entrevista agendada a la Directora de Relaciones Internacionales de la Intendencia de Montevideo, por razones de fuerza mayor. También fue cancelada in extremis la Entrevista solicitada a la anterior Coordinadora del Proyecto Habitar Goes, igualmente por razones de salud. Se ha llevado a cabo una Visita de campo al Proyecto Habitar Goes en su ubicación montevideana, con la finalidad de comprobar, mediante Observación Directa, las obras físicas realizadas con apoyo de URB-AL III. Además se ha entrevistado al Coordinador Institucional del Proyecto Habitar Goes en la Intendencia de Florida. Por otra parte, se ha entrevistado en profundidad al ETAL de Cohesión Social de la OCO residente en Montevideo. Estas entrevistas y reuniones se han desarrollado según la agenda confeccionada en la preparación del Trabajo de Campo, previa coordinación de los responsables en el terreno (OR Rosario, Proyecto Innovación Institucional Santa Fe, y Proyecto Habitar Goes Montevideo), y contando con la validación por los responsables de la Evaluación en la OCO. Esta Agenda ha permitido organizar el trabajo en el terreno y optimizar sus resultados en términos de recogida y análisis de la información. 1 Se considera Actores No URB-AL a los agentes externos no involucrados directamente en los Proyectos del Lote 1, que, en razón de su perfil o posición vinculadas a las temáticas URB-AL, han participado en alguna de las actividades organizadas por la OCO, como por ejemplo en los Espacios URBsociAL, en la Plataforma de Liderazgo Local, etc. 9

28 El producto resultante de estas dos primeras Fases de la Evaluación ha sido un breve documento (Informe de Avance de Terreno) resumiendo los principales hallazgos del análisis documental (Fase 1) y del Trabajo de Campo (Fase 2). En definitiva, esta Evaluación Final Externa, ha utilizado un amplio conjunto de técnicas de investigación, cuya especificidad responde al tipo de información buscada en cada caso así como al perfil y características de la fuente de información. Han sido las siguientes: a) Para la investigación Secundaria: revisión documental gráfica, escrita y virtual. b) Para la investigación Primara: 1. Reuniones grupales de trabajo. 2. Entrevistas Grupales. 3. Entrevistas en Profundidad a actores clave, mediante: Guion de Entrevista abierta, aplicada en persona, vía skype o telefónicamente. Cuestionario abierto, autoaplicado por el informante y remitido cumplimentado vía Visitas de Campo para Observación Directa. Conjuntamente han posibilitado acceder a la información cuantitativa y cualitativa necesaria, y aseguran una visión global y completa del objeto de evaluación, así como la fiabilidad, objetividad y rigor de los datos que cimentan esta Evaluación Final Externa FASE 3: SINTESIS. Se han desarrollado, básicamente, dos grandes tareas: a) ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN PRIMARIA Y SECUNDARIA RECABADA. El tratamiento y análisis de la información se ha llevado a efecto desde el inicio de la Evaluación, comenzando por la información procedente de fuentes secundarias, y posteriormente con los datos recolectados mediante el Trabajo de Campo, tanto en Europa como en América Latina. Por tanto, esta tarea ha tenido lugar en paralelo a la obtención de información, sea primaria, sea secundaria. Se ha procedido a un análisis cruzado de la información recabada mediante las distintas técnicas de investigación utilizadas: análisis documental secundario, investigación primaria mediante técnicas cualitativas (Reuniones Grupales, Observación Directa, Entrevistas en Profundidad), a efectos de completar datos y detectar inconsistencias y/o contradicciones, y cruzar la información obtenida. b) ELABORACIÓN DEL INFORME DE LA EVALUACIÓN FINAL EXTERNA Esta tarea ha conllevado a la elaboración de los productos finales de la Evaluación: El Informe de Avance del Terreno. El Informe Final, en su versión borrador y definitiva. Completado con los Anexos correspondientes. El Resumen Ejecutivo en el que se sintetizan los datos más relevantes junto con las principales conclusiones y recomendaciones. El Cronograma en el que se visualizan las tres Fases y las principales actividades realizadas en el proceso completo de la Evaluación, figura en el Anexo correspondiente. 10

29 4. ANALISIS DE LA INFORMACION El análisis que aquí sigue se ha estructurado según los Criterios de Evaluación CAD-OCDE, cruzados por los Objetivos Específicos del Proyecto OCO/sus Componentes de trabajo/las Preguntas de Evaluación definidas para el caso. Con ello, se pretende abarcar el universo informativo completo del Proyecto OCO, de manera que sea analizado desde todas las dimensiones temáticas, de enfoque, de proceso, de resultados y de impactos a que ha dado lugar PERTINENCIA Desde la Cumbre de Río de Janeiro (1999) la cohesión social se ha convertido en el eje central de las relaciones y el diálogo político entre la Unión Europea y América Latina. Así se ratificó en las declaraciones de las cumbres UE-AL de Guadalajara (2004), Viena (2006) y Lima (2008). Esta prioridad central de la cohesión social se refleja en el Documento de Programación Regional para América Latina de la Comisión Europea, donde aparece como el primero de los tres ámbitos de trabajo de la cooperación comunitaria para el subcontinente durante este periodo, materializado en un compromiso presupuestario que supera los 900 millones de euros. Muestra de esta priorización, como ya se dijo en el Capítulo 2, ha sido la creación de los Programas URB-AL en sus tres ediciones sucesivas. Concretamente el Programa URB-AL III se estructuró en dos Lotes, e segundo de los cuales ha dado lugar al Proyecto OCO A partir del diagnóstico descrito en el Formulario de Solicitud de Subvención del Proyecto OCO, consideramos que los principales argumentos que justifican la pertinencia del Proyecto OCO pueden resumirse en los siguientes términos: En las últimas décadas se han producido avances en los Indicadores de pobreza de América Latina, pero no así en la desigual distribución de la riqueza, que no ha mejorado sustancialmente. Los avances del subcontinente en la consolidación de la democracia se enfrentan a deficiencias en relación a la participación ciudadana y en la prestación de servicios básicos como la educación, la salud o el acceso a la justicia, especialmente de los grupos étnicos históricamente excluidos. Se da un escaso sentimiento de inclusión y pertenencia entre grandes segmentos poblacionales que han sido y se sienten excluidos. La ausencia de esta dimensión de la cohesión social debilita la democracia. Dificultades para definir e implementar políticas locales de cohesión social y territorial por parte de los gobiernos subnacionales, a pesar del proceso de descentralización que hay actualmente en marcha en numerosos países latinoamericanos. Falta de competencias y de recursos de los gobiernos subnacionales para desarrollar políticas de cohesión social. Dificultades para articular sinergias entre los distintos niveles de gobierno en materia de cohesión social. Limitaciones de los gobiernos subnacionales por la insuficiencia de recursos (normativos/competenciales, financieros, humanos, técnicos, institucionales, etc.) para abordar la problemática de la cohesión social en sus territorios de intervención. Falta de difusión y utilización de Buenas Prácticas en la cooperación descentralizada. Necesidad de impulsar procesos coherentes y convergentes entre los enfoques de políticas en curso en los contextos locales/regionales. Necesidad de coordinar y apoyar a los Proyectos del Lote 1 en sus intervenciones, cuyos objetivos pretenden contribuirá paliar/mejorar las carencias mencionadas en los puntos anteriores. Desde esta situación problemática, URB-AL III fue formulado en base a los resultados, aprendizajes y recomendaciones extraídas de URB-AL I y URB-AL II, no obstante lo cual este nuevo Programa ha significado un cambio de modelo de ejecución respecto a las dos ediciones anteriores al ser estructurado en 20 Proyectos que ejecutan en el territorio y 1 Proyecto-paraguas (OCO) destinado a orientar, coordinar y dar apoyo técnico a los Proyectos de base territorial, para que conjunta e individualmente contribuyan al logro del Objetivo Específico y General del Programa URB-AL III. 11

30 En realidad, URB-AL III ha representado un salto cualitativo respecto a sus ediciones predecesoras, tanto por lo que se refiere a su arquitectura institucional en dos niveles, a sus novedosas estructura y modalidad de intervención en partenariado, y a la concreción y operativización que ha impulsado el concepto políticas públicas pro cohesión social, entendiéndolo como un proceso en marcha que debe ser construido por numerosos actores de diversa naturaleza y nivel. Si bien URB-AL III se definía con un claro enfoque conceptual hacia la Cohesión Social, enmarcado en las prioridades de la cooperación de la CE con América Latina desde 1999, el concepto resultaba novedoso para los 140 agentes que participaban en el Programa, y asimismo el enfoque de proceso representaba un reto para todos los actores intervinientes. Desde su concepción, la OCO cubría una necesidad real en el marco de URB-AL III: la de generar coherencia y coordinación entre los Proyectos, ayudándolos a alinearse hacia las políticas públicas pro cohesión social, facilitándoles apoyos y asesoría técnica, y facilitando su gestión procedimental. Por tanto, las necesidades que se pretendían cubrir y el rol a desarrollar en el marco de URB-AL III pueden considerarse bien identificados, aunque como se detallará más adelante, su amplitud y alcance no fueron siempre compartidas por el conjunto de los actores. A pesar de que la existencia de la OCO respondía a necesidades reales que justificaban su existencia, en sus inicios el Proyecto OCO tuvo una definición poco clara sobre las funciones y actividades a desarrollar. Así, en el Formulario de Solicitud de Subvención a la Comisión Europea elaborado por las instituciones integrantes del Consorcio OCO a la cabeza de las cuales estaba la Diputación de Barcelona-, hay varios aspectos que no quedan adecuadamente definidos, como por ejemplo los roles y competencias de cada una de las instituciones que conformaban el consorcio OCO y la conceptualización y planificación estratégica global del Proyecto. Además, introducía aspectos confusos respecto al papel esperado por otros agentes previendo por ejemplo, un presupuesto, una arquitectura institucional y un volumen de recursos profesionales que se podrían considerar excesivos para la mera función de facilitar asistencia técnica a los Proyectos destinatarios. El análisis detallado del Marco Lógico del Proyecto OCO da muestras de esta inconsistencia y de las debilidades en el proceso de diseño y formulación. Por un lado, en el mencionado Formulario de Solicitud se definen cuatro Objetivos Específicos que no coinciden con los cinco detallados en el Marco Lógico del Proyecto OCO ni en términos cuantitativos ni cualitativos. Los Resultados no fueron correctamente formulados, y en esencia son los mismos que los Objetivos Específicos. Tanto al nivel de Objetivo Específico como de Resultados faltan Indicadores (IOV), esenciales para controlar el avance y grado de consecución de las metas propuestas. De hecho en algunos casos los Indicadores incluidos no son tales, sino Actividades o incluso Fuentes de Verificación. Algunas de las Actividades que se incluyen no fueron bien definidas, y no siempre hay correspondencia entre ellas y el Resultado al que deben corresponder. Además no se identificaron correctamente los recursos necesarios para la realización de las Actividades (costes, recursos humanos, medios, tiempo). Igualmente se echan en falta Hipótesis decisivas. En pocas palabras: presenta debilidades en su lógica vertical y horizontal, y su utilidad como instrumento de planificación, seguimiento y evaluación, resulta claramente insuficiente. Estas debilidades fueron corregidas sólo parcialmente en la fase de arranque del Proyecto, y prueba de ello es que no se elabora un Plan Operativo Global (POG) que, por un lado, desarrolle adecuadamente su lógica de intervención (Marco Lógico; programación operativa tanto de actividades como en términos de ejecución presupuestaria; IOV intermedios, de proceso, avance y finales; estrategia y modalidad de ejecución) y, por otro, recoja los acuerdos inter-institucionales alcanzados para modificar algunos aspectos decisivos del planteamiento originario plasmado en el Formulario de Solicitud de Subvención (por citar algunos: el rol y contenido funcional de la Región Toscana, la institución encargada de sistematizar las Buenas Prácticas, o la designada para coordinar la Red URBsociAL). Este documento estratégico hubiera sido también de gran utilidad para aterrizar la formulación conceptual del Proyecto en materia de políticas públicas, cohesión social, gobernanza multiactor, intervención en partenariado, etc. Por otro lado, la inexistencia de una Línea de Base dificulta el seguimiento y autoevaluación del Proyecto, y resta posibilidades de poner en valor los resultados cuantitativos alcanzados. 12

31 No obstante esta carencias, una vez aprobado el Proyecto las entidades integrantes del consorcio OCO van concretando sus funciones, roles y contenidos de trabajo. Cuando se pone en marcha queda de manifiesto que entre los principales actores coexisten tres planteamientos divergentes sobre su rol y papel en el marco de URB-AL III, a saber: La CE considera que el Proyecto OCO debe funcionar como un proyecto en prestación de servicios al uso, limitándose a brindar sus servicios concretos en el terreno a sus Proyectos destinatarios. Los 20 Proyectos del Lote 1 demandan servicios profesionales de apoyo que el Proyecto 21 no está en capacidad de prestar en su fase de arranque, al haberse creado simultáneamente a aquellos. Por su parte, la propia OCO identifica una necesidad en materia de fortalecimiento institucional no sólo desde el plano técnico sino también desde la generación de un discurso y un debate sustantivo sobre cohesión social y territorial en América Latina -como pueda hacer la CEPAL u otra agencia especializada- que tenga como protagonistas las políticas públicas locales y sus actores institucionales. Superadas estas divergencias y dificultades iniciales, la OCO fue dotándose de funcionalidad y herramientas metodológicas y también teóricas- orientadas a prestar servicios de asistencia técnica para que los Proyectos pudieran ejecutar sus mandatos con eficacia. Así, a lo largo de la ejecución del Proyecto OCO el papel de la Oficina no se limitó a proporcionar asistencia técnica y apoyo a los Proyectos, sino que trascendió de lo meramente técnico y avanzó en la articulación de servicios y metodologías que permitían cubrir necesidades más conceptuales, enfocadas a fomentar un constructo discursivo coherente y compartido en torno a las políticas públicas locales y la cohesión social. La existencia de estos factores en el proceso de diseño y construcción de la OCO desacuerdos en cuanto al rol asignado, simultaneidad en el arranque, retraso en la prestación de servicios-, han supuesto dificultades de comprensión y/o de apropiación de sus funciones en su primera fase, no sólo para los actores ejecutores sino incluso para las instituciones tutelares y/o gestoras del Programa, desde la Diputación de Barcelona, hasta la CE, pasando por algunos de los socios institucionales que conformaban el consorcio OCO. Factores que unidos a la posición reservada a la OCO de igual a igual entre los propios Proyectos del Lote 1, han generado ciertas dificultades y retrasos a la hora de lograr resultados. En este sentido, no existe un acuerdo claro respecto al origen último de las indefinición del rol de la OCO y, aunque es recurrente la puntualización expresada por la OCO de que la CE no había definido con suficiente claridad su rol, dejando un amplio margen para la interpretación en lo tocante a sus competencias y autoridad de cara a los Proyectos Lote 1, la CE no comparte este punto de vista, considerando que el papel y las funciones de la OCO, y especialmente su posición respecto a los Proyectos del Lote 1, estaban bien definidas de antemano. Por otra parte, aunque en el contrato firmado por la CE y la OCO se recogían los dos planos de intervención, el conceptual y el técnico, no siempre ha habido acuerdo entre las partes entre la intensidad y los límites del primero de estos aspectos. A) DE LA OCO EN SU FUNCION DE PRESTADORA DE SERVICIOS TÉCNICOS DE APOYO A LOS 20 PROYECTOS: DE LA COORDINACION: En la primera fase los Proyectos no entendían bien cuál era el papel y la función de la OCO, menos su utilidad. En algunos casos se estableció un cierto tipo de competencia entre algunos Coordinadores de Proyectos y la OCO, percibiendo que suponía un intermediario innecesario entre ellos y la CE. En esta situación, la estrategia elegida por parte de la OCO fue la persuasión, el convencimiento, la demostración de la utilidad de la OCO y de los servicios técnicos que proporcionaba a los Proyectos, y la construcción de confianza, para lo que se requería tiempo, dar orientación y seguimiento cercano y personalizado a los Proyectos, ser percibido como un apoyo para ellos, establecer un estilo de comunicación amigable, utilizar cotidianamente las NTIC para estrechar la cercanía y el contacto y con ello la coordinación funcional. Sin embargo, debido a los factores anteriormente mencionados -posición respecto a los Proyectos y a su constitución en paralelo a estos- la OCO no estuvo en disposición de demostrar su utilidad hasta, aproximadamente, un año y medio después de su puesta en marcha, cuando pudo proveer herramientas y prestar servicios de utilidad práctica al personal de los Proyectos, momento en el que cambió la percepción de éstos respecto al Proyecto OCO. 13

32 Respecto a los socios del Consorcio OCO, cada institución ha tenido distinto grado de interés y de implicación en el Proyecto, e incluso esos grados han ido variando a lo largo de la vida del Proyecto como consecuencia, entre otros factores que posteriormente se analizarán, de las novedades que han tenido lugar en la cooperación de los países europeos conveniados. Así ha sido en la cooperación española, sujeta a drásticos recortes presupuestarios que han repercutido en el cambio de prioridades al interior de algunas instituciones. Cada institución consorciada era necesaria para el todo, puesto que cada una aportaba su valor específico y desarrollaba un contenido de trabajo que necesitan los Proyectos Lote 1. DE LA FORMACION Y LA ASISTENCIA TÉCNICA: Existe un consenso generalizado respecto al adecuado y constructivo papel desarrollado por la Formación y la Asistencia Técnica prestada por la OCO, en la medida que se considera que se ha ajustado a las demandas explícitas de los Proyectos y de los actores involucrados en la ejecución de los Proyectos (Lote 1). Estas funciones se han considerado clave en el cambio de percepción de los Proyectos respecto al papel de la OCO, así, a partir de una labor pedagógica, de acercamiento y de puesta en marcha de procesos y herramientas que se revelaron útiles, los Proyectos entendieron que la función de la OCO no consistía en monitorearles o fiscalizarles, y que por tanto no representaba una amenaza para ellos, sino más bien al contrario, que la OCO era un instrumento útil puesto a su servicio. En este sentido, la mayor parte de los actores consultados sitúan el punto de inflexión (el cambio de percepción respecto a la utilidad de la OCO) durante el proceso de formulación del POA 2011, momento en el que las labores de asistencia y acompañamiento técnico y las herramientas elaboradas resultaron de gran utilidad para los Proyectos y permitieron corregir gran parte de las deficiencias que se habían producido en los POAs Se establecieron diversas vías para proporcionar asistencia técnica a los Proyectos en temas de planificación, ejecución y seguimiento: asesoramiento puntual (ETALes), misiones de asistencia técnica sobre temas específicos, orientación y apoyo continuo por parte de los servicios de la Oficina Central de la OCO-Barcelona. Por otra parte, la información indica la necesidad de organizar cursos sobre materias propias del ciclo del proyecto (planificación, ejecución técnica y financiera, gestión administrativa, seguimiento, autoevaluación, y sus herramientas específicas), desde el primer momento, ya que, gran parte de las carencias a nivel técnico se situaban en estas materias, que los servicios de asesoría tuvieron que trabajar por paliar. La información recogida también permite deducir que hubiese sido recomendable y bien acogido por los Proyectos el desarrollo de sesiones de capacitación desde el momento de arranque de los Proyectos sobre normativa y procedimientos CE, ejecución y rendición de cuentas financieras. Estas necesidades fueron identificadas tardíamente, si bien se trabajó por cubrirlas a través de apoyos como, por ejemplo, los Talleres de Cierre. Por último, hay que señalar la gran demanda latente que existe en formación sobre políticas públicas locales y cohesión social en los territorios del ámbito de actuación de la URB-AL III, según se deduce del muy elevado número de inscritos en la Plataforma de Liderazgo Local. DE LA CAPITALIZACION: En la línea de lo analizado anteriormente sobre el proceso de formulación del Proyecto OCO, inicialmente no estaba previsto este componente de Capitalización entre las líneas de actividad de la OCO, ni había sido asignada una partida presupuestaria al efecto. En su lugar se contemplaba la sistematización de buenas prácticas, que debía ser realizada por la Oficina de Apoyo de Madrid (FIIAPP). Por ende, la función y el rol de la Región Toscana dentro del Consorcio tampoco había sido perfiladas. Para mayor dificultad, la Capitalización tampoco estaba incluida en los POAs como parte de las actividades a desarrollar por los Proyectos del Lote 1. Estos elementos sustancian que la Capitalización dentro de las funciones a desarrollar por la OCO contó con ciertos handicaps desde su origen, los que explican, en parte, el retraso en la definición de los contenidos y responsabilidades de este componente y, por tanto, en su desarrollo dentro de las actividades de la OCO. 14

33 A pesar de todos estos inconvenientes en su inicio, el componente de Capitalización ha sido considerado sumamente necesario por los agentes consultados destacando su adecuación a las características y objetivos de un Programa como URB-AL III. Por un lado, se consideraba especialmente útil poner en valor el desarrollo de una amplia gama de proyectos centrados en temáticas diversas, ubicados en los más variados territorios y realidades sociales, con el fin de conocer/aprender de experiencias que pudieran servir de orientación; y, por otro, se destacaba el potencial de generar a su vez intervenciones replicables en otros contextos. Además, se contaba con la ventaja de no arrancar desde cero, sino de construirse sobre las experiencias y aprendizajes que habían dejado las dos ediciones anteriores (URB-AL I y URB-AL II). y de que estaban creados y en funcionamiento dos grandes centros de información y documentación (el Observatorio sobre Cooperación Descentralizada sito en Barcelona, y el Centro de Documentación del Programa URB-AL ubicado en Málaga), que compendiaban numerosas experiencias y buenas prácticas, susceptibles de utilidad para esta tercera fase de URB-AL. Así, en torno a ello se constituyó el Área de Capitalización que definió sus Objetivos como sigue: 1. Crear un patrimonio de lecciones aprendidas a partir de la formalización, sistematización e intercambio de las experiencias relevantes adquiridas en la ejecución de los proyectos. 2. Incorporar en la práctica proyectual y/o política local el conocimiento adquirido. Con estos elementos, el Área de Capitalización debía demostrar su pertinencia y estar en capacidad de responder a las necesidades que los Proyectos Lote 1 tenían en cuanto a difusión e intercambio de información, ejemplificación, aprendizajes recíprocos, intercambios de experiencias, replicabilidad, sistematización y capitalización de buenas prácticas llevadas a cabo por proyectos enfocados a políticas públicas y cohesión social. DE LA COMPLEMENTARIEDAD: De acuerdo a las directrices emanadas de la Declaración de París 2005 sobre efectividad de la Ayuda, las cuales figuran en los documentos programáticos de la Cooperación al Desarrollo de la Unión Europea (en el Consenso Europeo sobre Desarrollo, y en el Código de Conducta sobre la División del Trabajo en la Política de Cooperación Internacional al Desarrollo), el Proyecto OCO se planteó un componente de trabajo encaminado a desarrollar esta filosofía de intervención, aspiración siempre deseable y presente en los discursos de la cooperación al desarrollo, pero también siempre insuficientemente operativizada. La creación de sinergias entre los actores que trabajan en un territorio en pos de la Cohesión Social y Territorial, ha de buscarse verticalmente (entre gobiernos multinivel que tienen capacidad de incidir en un territorio y en las políticas que coadyuvan a la cohesión social y territorial), al tiempo que horizontalmente (dentro del territorio entre proyectos, instituciones, gobiernos, agencias nacionales e internacionales de desarrollo, sector privado, sociedad civil, etc.). Este enfoque era pertinente en cuanto hiciera posible la complementariedad entre programas regionales y nacionales de la CE, así como con programas de la cooperación bilateral española o de otros Estados miembro, sin olvidar los programas nacionales de Naciones Unidas. En una primera etapa, desde la OCO se realizaron trabajos tendentes a hacer real la Complementariedad del Programa URB-AL III con otras agencias internacionales, programas, instituciones y proyectos, pero el esfuerzo no tuvo suficiente respaldo y priorización, por lo que no se prolongó ni desarrolló con la continuidad y profundidad necesaria. El Comité de Pilotaje hubiera sido un instrumento muy apropiado para vehiculizar este componente dada la función que estaba prevista en cuanto a orientación estratégica del Proyecto OCO, y su potencial capacidad para facilitar vínculos de alto nivel y colaboraciones entre instituciones sectoriales, pero se optó por no impulsarlo y no llegó a constituirse. 15

34 4.2. EFICACIA Este Apartado trata del grado en que el Proyecto OCO ha sido capaz de alcanzar Resultados a través de la realización de Actividades y el impulso de procesos. Para analizar y valorar la Eficacia nos centraremos en los Criterios de Juicio especificados en la Matriz de Evaluación, los cuales se refieren al conjunto de componentes en los que ha trabajado la OCO, y que se corresponden con las Preguntas de Evaluación. Así, a lo largo de los subapartados que siguen tomaremos en consideración la función desempeñada por la OCO en cuanto facilitadora de apoyos a los Proyectos del Lote 1, lo que incluye la coordinación entre éstos y con la propia Oficina de Coordinación y Orientación, además de la prestación de servicios técnicos de Formación, Asistencia técnica, misiones ETALes y Asistencias Técnicas específicas, junto con los trabajos de Capitalización y de Complementariedad. Seguidamente nos referiremos a la contribución que la estrategia de Comunicación y Visibilidad ha hecho en pos de la Eficacia de la OCO, en su doble propósito de construir Programa al tiempo que ayudar a los Proyectos en su difusión y visibilización favoreciendo el dar a conocer las experiencias y las buenas prácticas surgidas de sus acciones. Comencemos por indicar que el Programa URB-AL III y con él los Proyectos territoriales y el Proyecto-paraguas OCOarrancó el 28 de noviembre de Seis meses después, en mayo de 2009, se organizó un Seminario de Lanzamiento del Programa en San José de Costa Rica, en el que se presentaron los 20 Proyectos y la OCO. En un principio, el periodo de ejecución de los 20 Proyectos era de 4 años, desde noviembre de 2008 a noviembre de 2012, no obstante, el ritmo de arranque y de ejecución, tanto de los Proyectos como de la OCO, fue muy lento en los dos primeros años, y ante los retrasos constatados en el nivel de ejecución física y financiera, la CE autorizó la prolongación del plazo en 7 meses para aquellos Proyectos que lo solicitaran, fijándose el cierre definitivo el 21 de julio de A) DE LA OCO EN SU FUNCION DE PRESTADORA DE SERVICIOS TÉCNICOS DE APOYO A LOS 20 PROYECTOS: DE LA COORDINACION Al inicio del Programa, y hasta que la OCO no estuvo en disposición de prestar los servicios requeridos, los Proyectos URB-AL III funcionaban como un grupo muy desarticulado de iniciativas independientes sin que existiesen elementos de coherencia interna ni labores de coordinación. Por tanto, coexistían Proyectos que no compartían un enfoque conceptual ni un lenguaje común. Por ende, no compartían un objetivo único hacia el que enfocar su accionar. Incluso alguno de los consorcios configurados para los Proyectos Lote 1 (entidades líderes, socios, etc.) no llegaron a funcionar, porque se conformaron dos años antes de arrancar el Proyecto y en base a condiciones técnicas, políticas, financieras, etc.- que ya habían cambiado en el momento de la puesta en marcha de las actividades. Así pues, la OCO comenzó su actividad sin que hubiese una idea clara de URB-AL III como Programa con objetivos y conceptos compartidos. A partir de ahí, uno de sus retos ha sido generar Programa, esto es: conceptualizar, definir objetivos compartidos, dotar de coherencia interna las acciones de los 20 Proyectos del Lote 1 y alinearlos hacia un objetivo común. A través de su intervención, y especialmente dese 2011 la OCO ha ido generando Programa a medida que tomaba forma el elemento común aglutinador de los 20+1 Proyectos: el concepto de políticas públicas locales para la cohesión social y territorial. Desde esta situación de partida, se aprecia una evolución evidente a lo largo de la vida de los Proyectos, al punto que los principales actores implicados en los Proyectos han logrado comprehender los conceptos centrales de políticas públicas y cohesión social además de otros muchos complementarios en estas materias-, apropiarse del lenguaje específico, y encaminarse hacia estos objetivos estratégicos. El aporte de la OCO en estos logros/impactos ha sido decisivo y así lo confirman todos los agentes consultados, y de manera destacada los Coordinadores de los Proyectos del Lote 1. El planteamiento estratégico de la OCO, hacía el que enfocó sus labores desde distintos ámbitos, fue que cada Proyecto, circunscrito inicialmente a sus propios límites, ampliara su visión más allá de su mandato de ejecución enmarcado en un 16

35 corto horizonte territorial y temporal, y se sintiera parte integrante del Programa URB-AL III. Esta visión más global, integrada y trascendente, tenía la intención de que cada Proyecto contribuyera alícuotamente a un proceso que confluyera en las políticas públicas locales y, en última instancia, en la cohesión social. Para ello, la OCO se valió de metodologías de trabajo grupal participativo (talleres de sensibilización, sesiones de braimstorming, etc.), así como el resto de herramientas e instrumentos desarrollados desde diversas áreas pero con un enfoque integral (documentos, guías, etc.) que han coadyuvado sustantivamente a lograr la coordinación entre los actores implicados y la integración de los Proyectos en el objetivo global del Programa URB-AL III. DE LA FORMACION Y LA ASISTENCIA TÉCNICA Formación Tanto en términos cuantitativos como cuantitativos, se puede afirmar que la Eficacia de la Formación ha sido alta. Como se detalla en el cuadro a la derecha, se han cubierto los objetivos numéricos en cuanto a actividades de formación, y, hasta donde ha sido posible comprobar mediante esta Evaluación, con estas acciones se ha conseguido que los 12 Formaciones impartidas: 5 cursos sobre Gestión de proyectos. 3 cursos sobre Cohesión Social. 4 seminarios on line de la Plataforma de Liderazgo Local. principales destinatarios de las acciones incorporen conceptos, términos y herramientas que sustentan los paradigmas teóricos que se pretendían transmitir, el enfoque de políticas públicas y de cohesión social en el ámbito local. Todas las encuestas realizadas a los alumnos de las distintas acciones formativas reflejan elevados índices de satisfacción con los cursos, el profesorado, los contenidos, la metodología didáctica. En este punto se ha revelado que las técnicas didácticas participativas y pragmáticas (estudios de caso, trabajo grupal, supuestos de intervención para la aplicación práctica de los conceptos, foros, ejercicios de autoevaluación continua, etc.) han aportado más efectividad al proceso enseñanza-aprendizaje que las tradicionales clases magistrales sobre contenidos teóricos y abstractos. Sin embargo, la tasa de abandono en algunas de las acciones de formación (por ejemplo en la Plataforma de Liderazgo Local) ha sido relativamente alta, mayoritariamente explicada por razones personales y por falta de tiempo, además de por una variada casuística de situaciones menos representativas. Al final de este apartado de Eficacia se resumen en una Tabla las principales acciones y resultados cuantitativos del Proyecto OCO en su función de prestador de servicios técnicos (Formación, Asistencia Técnica, ETAL), no obstante lo cual aquí reseñamos los principales. La Plataforma de Liderazgo Local: ha sido un espacio formativo de excelencia que ha perseguido dos objetivos: 1. La capacitación de los cuadros políticos de la escena local latinoamericana como parte de una estrategia de refuerzo de las instituciones públicas territoriales en toda la región. 2. La creación de una red de electos y electas latinoamericanos unidos por el objetivo de crear políticas públicas de cohesión social. La información analizada de las Entrevistas en Profundidad realizadas, junto con la obtenida mediante las encuestas de satisfacción que en su momento llevó a cabo la OCO, apunta a que el contenido temático resultó de gran interés para el público destinatario de esta formación, obteniéndose una buena respuesta en términos de demanda debido a que se centraba en temas que son comunes en toda América Latina (exclusión social, medioambiente, pobreza, no acceso a educación, etc.), y que se organizaba con una modalidad de formación on line. Respecto a la modalidad de impartición, el soporte on line ha hecho posible ampliar el acceso a la formación y llegar a un público que no hubiera podido participan de forma presencial, dado el perfil y ubicación de los alumnos. Asimismo, la utilización de las NTIC ha posibilitado la discusión, el contacto y el debate entre pares. Es necesario destacar que, en algunos casos, las NTIC resultaron una novedad para muchos de los alumnos no familiarizados con ellas, pero por lo general la metodología de estudio resultó práctica y accesible a la mayor parte del público. 17

36 Asimismo, la PLL hizo posible que agentes No URB-AL conocieran el Programa, haciéndoles partícipes del discurso y los conceptos sobre los que este se asienta, favoreciendo la construcción de un lenguaje compartido en torno a políticas públicas y cohesión social entre agentes relevantes y con capacidad de decisión. Dicho de otro modo, esta formación sirvió a los alumnos para conceptualizar lo que muchos de ellos sabían de manera autodidacta y empírica, asentando con ello las bases teóricas de su praxis diaria desde sus responsabilidades de gobierno. Asistencia Técnica: Las labores vinculadas a la prestación y generación de productos de Asistencia Técnica se han desarrollado desde la Oficina Central de la OCO-Barcelona (TdR para misiones de asesoría, contratación de expertos, metodologías, sistematización de avances de los Proyectos, etc.), y su gestión operativa ha sido coordinada en el terreno desde la Oficinas Regionales. Además de la interlocución directa entre Proyectos, Oficinas Regionales y la Oficina Central de la OCO, estás labores se han apoyado en toda una serie de documentos y guías prácticas (v.g. se han elaborado 7 Guías Metodológicas, 7 Estudios, diversas Publicaciones y Papers, numerosos documentos de apoyo virtuales, además de los Manuales para el Seguimiento de Proyectos (Paso 1 y Paso 2). Asimismo, se han desarrollado hasta 122 visitas de Asistencia Técnica a los Proyectos en el terreno con el objetivo, tanto de prestar apoyo para el correcto cumplimiento de los procedimientos administrativos de la CE, como de analizar el avance y apoyar las labores de seguimiento de los Proyectos. Por último, se han desarrollado 70 Misiones Metodológicas por parte de los 2 ETALes. Uno de los productos más destacados y útiles para la mayor parte de los actores son los Manuales para el Seguimiento de Proyectos materializados en los conocidos como: Paso 1: metodología para trabajar sobre la planificación de los Proyectos a fin de encaminarlos hacia las políticas públicas locales que contribuyen a la cohesión social), y Paso 2: metodología para identificar los aportes probables de las políticas públicas locales a la cohesión social. Estas herramientas metodológicas tenían como objetivo facilitar la transición desde los Proyectos hacia las Políticas Públicas, a partir de la apropiación de las intervenciones financiadas en el marco de URB-AL III por las instituciones participantes y el desarrollo de sus capacidades para hacerlas sostenibles en el tiempo. En este sentido, es destacable la labor desarrollada por la OCO para convencer a los Proyectos de que ellos no eran el elemento central ni la razón última del Programa URB-AL III, sino que debían ser un instrumento para alcanzar el objetivo global de fomentar y fortalecer las políticas públicas en el ámbito local desde un enfoque de cohesión social. Todas estas herramientas contribuyeron a que los Proyectos adquiriesen un ritmo y nivel considerable de avance a partir de 2011, cuando incorporaron la concepción estratégica, junto con los saberes y herramientas necesarias (know how) para producir resultados. ETALes: Los dos profesionales denominados ETAL (Expertos Técnicos en América Latina) han realizado 70 Misiones metodológicas en sus respectivos campos de especialidad: uno sobre Programa y Procedimientos de los proyectos europeos (desde su base en Chile), y el otro radicado en Montevideo (Uruguay) en materia de Cohesión Social y Políticas Públicas. Los ETALes han sido fundamentales como instrumento de apoyo técnico. Su asesoramiento ha resultado muy útil tanto en cuestiones procedimentales como en cuestiones de fondo (conceptos y teoría sobre políticas públicas locales, cohesión social, etc.). De las informaciones recogidas en la documentación y las Entrevistas realizadas es posible deducir que su aportación ha sido clave para solucionar tanto obstáculos políticos, como problemas técnicos por los que han atravesado los Proyectos. Además, desde el lado de los Proyectos del Lote 1 se destaca su disponibilidad y accesibilidad, reconociendo su 18

37 contribución a un mejor desarrollo y desempeño de los Proyectos en términos de eficacia (mejores resultados) y de eficiencia (mejor aprovechamiento de recursos y evitar procesos de rectificación). Complementariamente, han resultado ser un buen instrumento no jerárquico que permitía a los Proyectos disponer de asesores externos conocedores del Proyecto al mismo tiempo que de asesores altamente cualificados que aportaban como observadores transversales de otros Proyectos, y en esta medida han contribuido al intercambio y capitalización de experiencias, así como a la Complementariedad. Oficinas Regionales: Se crearon tres Oficinas Regionales, dotadas de personal técnico para asesorar y dar apoyo técnico y administrativo a los 20 Proyectos del Lote 1, según su correspondiente ubicación geográfica en las tres grandes regiones de América Latina que constituían el ámbito de intervención de URBA-AL III. Fueron: La OR de Centro América, México y Cuba, ubicada en San José (Costa Rica). La OR Andina, localizada en Bogotá (Colombia). La OR del Cono Sur, sita en Rosario (Argentina). Las 3 Oficinas Regionales han resultado un instrumento decisivo en el logro de la Eficacia de la OCO en lo tocante a la prestación de asesoría, orientación y acompañamiento a los 20 Proyecto Lote 1. La Eficacia de cada una ha sido desigual, imputable básicamente a diversos factores institucionales y políticos que han incidido en su involucramiento y desempeño. No obstante, esta evaluación ha identificado varios factores de naturaleza técnica que se han demostrado decisivos para el mejor desempeño de las funciones gestoras y asesoras por parte de las Oficinas Regionales, como son: 1. El haber evitado sustituciones, asegurando la continuidad de las personas, ha contribuido a la apropiación de capacidades, y al fortalecimiento y eficacia organizacional. 2. Se ha demostrado valiosa y útil la existencia en el equipo de un empleado de nivel técnico dedicado a funciones administrativas, que actuara como figura intermediaria entre la Oficina Regional y la institución de referencia (socia del consorcio), y que tuviera capacidad de intervención o influencia de cara a facilitar, agilizar o desbloquear procesos burocráticos ralentizados/detenidos en la institución local, por lo que se recomienda tenerlo en cuenta en eventuales procesos de selección de personal llegados casos similares, y preferentemente seleccionar como coordinador regional a una persona perteneciente a la institución socia local. 3. El equipo debe incluir especialistas en administración, procedimientos y finanzas; además de expertos en seguimiento y evaluación. Estos dos perfiles aportan valor, prestigio y utilidad a las Oficinas Regionales ante los Proyectos a los que deben dar apoyo. 4. El personal técnico contratado en las Oficinas Regionales tenía un perfil junior, por lo que a priori carecía de suficiente experiencia y legitimidad ante los Proyectos. No obstante, cuando ha habido respaldo institucional y un buen desempeño profesional, estos profesionales fueron ganando en legitimidad y reconocimiento por parte de los Proyectos. 5. El hecho de organizar el trabajo como un equipo, con asignación colectiva de tareas, evitando con ello que el técnico junior tuviera que abocarse en solitario a los Proyectos, se ha traducido en respeto y efectividad. En definitiva, el conjunto de los instrumentos de formación y apoyo técnico utilizados han contribuido al fortalecimiento de capacidades técnicas y teóricas de los Proyectos del lote 1 a los que se orientaron, y con ello a su Eficacia. DE LA CAPITALIZACION Como se ha mencionado anteriormente, debido a los cambios en la definición del contenido a asumir por la Oficina de Apoyo de Toscana en la fase de arranque del Proyecto OCO, desde esta Área se emprendió un camino complejo en 19

38 términos metodológicos, concentrado en la definición teórica de Buenas Prácticas, y en la sistematización de experiencias de la cooperación al desarrollo. Posteriormente, y dada la escala birregional del Programa URB-AL III, se apostó por realizar un proceso de capitalización destinado a difundir prácticas innovadoras entre los gobiernos locales y regionales involucrados en América Latina y en Europa, optando por que se reenfocara hacia los Clusters de Capitalización. De resultas de este proceso, la Capitalización tuvo un desarrollo casi marginal y su eficacia no empezó a manifestarse hasta la mitad de vida del Programa URB-AL III. Sin embargo, a mitad del Proyecto comenzó a dar resultados, y entre los productos elaborados destacan los siguientes: La Guía para la identificación, sistematización e intercambio de experiencias exitosas para la cohesión social a nivel local, 2011, que demoró demasiado tiempo en estar disponible, y a pesar de ser valiosa en términos de investigación teórica, no se ajustaba a las necesidades concretas de los Proyectos en los territorios. Documentos de carácter general (16) sobre capitalización (enfoque de estrategia, conceptualización, reportes, agendas, etc.). La Sistematización de aportes de los Proyectos Lote 1, que contenía la conceptualización temática de los Clusters, llegó tarde de cara al intercambio de experiencias y aprendizajes entre los Proyectos. Desde los Proyectos y el territorio se han hecho buenas prácticas, se han producido sinergias y procesos compartidos que no han sido suficientemente capitalizados. Cuatro Clusters temáticos sobre: o Gestión integral de residuos sólidos urbanos (que ha producido 29 documentos); o Integración urbana y territorial (23 documentos); o Cooperación transfronteriza (20 documentos); o Competitividad territorial e innovación (19 documentos). Sin embargo, no todos los Proyectos se interesaron o involucraron en los Clusters. 4 Encuentros de Capitalización de buenas prácticas y para el intercambio de Experiencias. Esta ha sido la actividad que mejores valoraciones despierta de las desarrolladas por el componente, por su utilidad práctica en cuanto foro para la difusión, el conocimiento y el intercambio mutuo, y como espacio propiciador de contactos y articulaciones de cara al futuro. A partir de estos Clusters y de los Encuentros de Capitalización, se han constituido dos Redes temáticas: la de Residuos Sólidos Urbanos, y la Transfronteriza. Los Proyectos Lote 1 se apropiaron de manera desigual de estos productos, y participaron con distinta intensidad en las actividades de Capitalización. Los Proyectos consultados en esta Evaluación han destacado por su interés y utilidad los Encuentros de Capitalización llevados a cabo, los cuales les han permitido conocer proyectos afines y/o complementarios, intercambiar experiencias, adquirir aprendizajes, y establecer contactos de cara a futuras colaboraciones. Un aspecto que debilitaba al componente era la carencia de una plataforma informática para instrumentalizar el intercambio y la capitalización de experiencias entre los Proyectos, pero se tomó conciencia tarde de esta necesidad no prevista. Otro elemento que restó eficacia a este componente fue el hecho de que este Área sinergizara menos con el resto de las Áreas de la OCO, lo que ha conllevado dificultades para incorporar, difundir y visibilizar desde la Oficina central de la OCO contenidos referidos a buenas prácticas y a experiencias replicables entre los Proyectos del Lote 1. Adicionalmente, la mayor parte de estos contenidos se generaron en la segunda mitad de la ejecución de los Proyectos, y no estuvieron disponibles para ser capitalizados hasta muy avanzado el tiempo de vida de los mismos. 20

39 Al fin y a la postre, la Capitalización resultó ser una herramienta innovadora que tardía y parcialmente produjo sus resultados en fortalecimiento y complementariedad entre los Proyectos al valerse de un método de trabajo consistente en reunir a homólogos para la identificación de sus similitudes y problemáticas comunes y así posibilitar el aprendizaje recíproco y la transferencia de las soluciones replicables. Este es el principal valor añadido de los Encuentros de Capitalización, según la valoración que hacen los Coordinadores entrevistados de los Proyectos Lote 1. DE LA COMPLEMENTARIEDAD Este componente empezó con mucho impulso por parte de la OCO, pero no fue priorizado y, consecuentemente, su recorrido fue menor del que potencialmente hubiera podido tener. Se desaprovechó así una oportunidad de llevar a cabo una estrategia ambiciosa y poliédrica en materia de Complementariedad que hubiera podido generar resultados e impactos concretos, sinergias de largo alcance, y constituirse en referente en la cooperación internacional descentralizada. En efecto, la OCO esbozó una estrategia para desarrollar este componente y arrancó las actividades para hacerla efectiva: conceptualización, mapeo institucional, contactos y visitas en América Latina, invitación a agencias internacionales y a otros programas de la UE a participar en los Diálogos Regionales, una sesión de trabajo explícita en el 2do URBsociAL en Rosario en Al no ser aprobada, se optó por buscar resultados indirectamente, mediante acciones en otras líneas de trabajo que pudieran confluir, como sucedió gracias a los Encuentros de Capitalización Así, el trabajo realizado principalmente desde las Áreas de Capitalización y de Comunicación y Visibilidad generó las condiciones favorables para hacer posible la Complementariedad (difusión de lecciones aprendidas, intercambio de experiencias, replicabilidad de buenas prácticas, alianzas estratégicas, creación de redes, etc.) Parece que en el caso de URB-AL III ha costado comprender y empoderarse del concepto. A pesar de ello, se han producido articulaciones complementarias entre Proyectos, e incluso de algunos Proyectos con otros actores externos al universo URB-AL III, pero éstas no pueden considerarse un efecto directo imputable al componente Complementariedad, dado que no se llegó a realizar un trabajo sistemático y continuado en este sentido. Más bien son resultados colaterales del conjunto de actividades de coordinación y apoyo que ha puesto en marcha la OCO, y de los contactos que ellas han propiciado (los Diálogos Regionales, Espacios URBsociAL, Encuentros de Capitalización; la estrategia de Comunicación y Visibilidad; vinculaciones facilitadas por los ETALes, por las misiones de Asistencia Técnica, y por las Oficinas Regionales; etc.). En definitiva, parece que los mejores resultados de Complementariedad se han dado entre los Proyectos al entrar en contacto sus Coordinadores y/o representantes, cuando han identificado las similitudes y la conveniencia de complementarse. Tal es lo sucedido entre los Proyectos Innovaciones Institucionales de Santa Fe (Argentina), Habitar Goes de Montevideo (Uruguay) y el Proyecto de Prevención de la Violencia en Pernambuco (Brasil). Sobresalen tres instrumentos que han coadyuvado sustancialmente al logro de resultados en materia de Complementariedad al tiempo que contribuían a los objetivos de URB-AL III y del Proyecto OCO: los Diálogos Regionales, los Encuentros EURBsociAL y la Plataforma de Líderes Locales. Ninguno de los tres respondía al objetivo de complementariedad, pero los tres han redundado indirectamente en ella, aunque este componente no podía valerse únicamente de ellos para desarrollar su mandato y potencialidad por lo que su eficacia ha sido menor de la necesaria. B) DE LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y VISIBILIDAD DESARROLLADA POR LA OCO El Objetivo Específico 4 de la OCO estaba focalizado a Favorecer la visibilidad y la comunicación, y las buenas prácticas surgidas de las acciones del programa en términos de intervención social, de proceso y políticas de cohesión social y territorial. Para su consecución la OCO elaboró un Plan Estratégico de Comunicación y Visibilidad en abril de 2011, con el objetivo general de posicionar el programa como una iniciativa euro-latinoamericana de la CE de cooperación descentralizada innovadora y de referencia en el impulso de modelos replicables y sostenibles de políticas públicas locales dirigidas a incrementar el grado de cohesión social. En él se definen 7 Objetivos Específicos, va dirigido a 7 tipos de destinatarios, y concreta las herramientas a utilizar en cada caso, siendo unas de naturaleza virtual (TIC), otras físicas/tradicionales (revistas, publicaciones, productos de marketing y difusión, etc.), y otras presenciales mediante la 21

40 participación en eventos locales, nacionales e internacionales. Unos estaban destinados a la comunicación externa, mientras que otros fueron concebidos para facilitar la comunicación interna entre los actores y gestores involucrados en URB-AL III. Los objetivos profundos de esta estrategia de comunicación y las actividades desarrolladas para su implementación, han perseguido un doble propósito que podría haber resultado contradictorio por estar sujeto a movimientos opuestos (centrípeto vs. centrífugo): por un lado, transmitir una imagen unitaria de Programa (URB-AL III), y, por otro, mostrar la diversidad y especificidad de los 20 Proyectos del Lote 1, con toda la gama de actores, territorios, dimensiones, contenidos, beneficiarios, etc. que ellos implican. La Tabla que sigue resume los instrumentos aplicados por la OCO para alcanzar estos dos objetivos divergentes: INSTRUMENTO OBJETIVO: LO COMUN OBJETIVO: LA DIVERSIDAD Plan Estratégico OCO Plan de Comunicación y Visibilidad de la OCO Manual de Visibilidad EuropeAid Manual de Visibilidad Comunidad URB-AL III. Marco compartido e incluyente de URB-AL Cada Proyecto se ha beneficiado de la estrategia común, III y de su implementación. Posicionar el Programa como un espacio Difusión de las acciones de los Proyectos del Lote 1, y euro-latinoamericano de prestigio para la de la OCO (Lote 2). reflexión, el intercambio, la formación y el Visibilización y sensibilización de los logros e impactos impulso a liderazgos públicos de calidad en América Latina, comprometidos con la gobernanza democrática y con la agenda de cohesión social. Imagen institucional CE, como marco común y transversalizada. Útil para hacer comunidad, construir Programa, cohesionar internamente un equipo distante y heterogéneo mediante el sentido de pertenencia alcanzados por los 20 Proyectos en políticas públicas y cohesión social. Manual de Identidad OCO Marco de referencia común Aportaciones de cada Estrategias y productos de comunicación y visibilidad Proyecto específicos, en cada Proyecto. Común, amigable, clara, inclusiva, global. Enmarcados en un Portal único se insertan los espacios específicos de cada Proyecto: 20 mini webs, conteniendo Web de URB-AL III. información, documentos, imágenes, fotos, logos, etc. de cada cual, que visibiliza la peculiaridad propia de cada uno. Manual de Identidad URBsocial. En las ediciones II y III se estructuró el formato de Feria URBsociAL Desarrollo de una imagen de marca propia, diferenciada de URB-AL III. Stand CE. de Proyectos (en la que cada Proyecto disponía de su propio stand) y Talleres que posibilitaron la difusión de las experiencias de los 20 Proyectos (estudios de caso escritos y en imágenes, etc.). Publicaciones Información común URB-AL III Adaptabilidad y replicabilidad. (materiales, Guías Metodológicas, etc.) Revistas Información común URB-AL III Números monográficos sobre cada Proyecto. Entrevistas, editoriales CE. Newsletter Información común URB-AL III Información específica Proyectos. Difusión a la tipología de actores URB-AL Actores de proyectos y territorios. III y a conformadores de opinión y de Mailings agendas en torno a la CS (académicos, políticos, y representantes de organismos internacionales y sociedad civil, personal de instituciones europeas, etc.). 22

41 INSTRUMENTO OBJETIVO: LO COMUN OBJETIVO: LA DIVERSIDAD Medios de comunicación Eventos presenciales (Encuentros de Capitalización, Diálogos Regionales, semana PLL, Plan de medios URB-AL III. Integrar a los participantes mediante el fomento de una identidad compartida. Información y participación de gobiernos Planes de medios, específicos para cada evento (klipping, con referencias mensuales de presencia de los Proyectos en los medios, enviado a la CE y a socios Consorcio). Apropiación, desde la diversidad y especificidad, de conceptos y sustrato compartido. Información y participación de gobiernos subnacionales para su articulación con gobiernos nacionales. Presentación de Proyectos y materiales de difusión. nacionales para su articulación con Foros, etc.) actividades gobiernos subnacionales. virtuales (cursos, PLL on Presentación de Programa-OCO. line, Observatorios temáticos, Redes, etc.) y acciones de comunicación. Invitación y participación Difundir resultados del Programa. de organismos y Reforzar modelos de cooperación funcionarios (CE y DUEs descentralizada. en LA) en actos de URB- Informe Final del Programa. AL III, URBsociAL, etc. en Bruselas, Europa y LA. Estrategia de cierre Inputs para un futuro Programa. Pautas de sostenibilidad de los Proyectos Incidencia entre actores (gobiernos subnacionales de Europa y LA) ubicados en Bruselas, y su introducción en la CE. Difundir resultados de los Proyectos (material, información, publicaciones) Resumiendo, a pesar del difícil reto que significaba dar respuesta a objetivos aparentemente contradictorios, desde el Área de Comunicación y Visibilidad se contribuyó decisivamente a la creación entre los Proyectos del Lote 1 de un sentimiento de pertenencia a un Programa único y global, al tiempo que comunicar las particularidades de los 20 Proyectos. En este sentido, con la incorporación de una nueva responsable al frente del Área en enero de 2011 y la definición de una nueva estrategia, se fue avanzado hacia un nivel de Eficacia que ha quedado demostrada y reconocida por los actores consultados. El trabajo se reconoce como valioso y muy profesional, la actitud abierta e incluyente, y los resultados beneficiosos para el todo (el Programa URB-AL III) y para cada una de las partes (los 20 Proyectos). Este último aspecto es particularmente importante dado el hecho de que los Proyectos carecían de una partida presupuestaria específica para desarrollar su estrategia de comunicación, por lo que se apoyaron en los soportes que desde la OCO se les facilitaba para ampliar el radio y alcance de su difusión. Sin embargo, los resultados no fueron tan evidentes en lo tocante a la comunicación hacia el interior del Programa URB-AL III -cuya difusión, conocimiento e impacto mediático fue limitado-, ni se puso suficiente énfasis en propiciar un mayor nivel de comunicación entre las seis instituciones conformantes del Consorcio OCO a efectos de coadyuvar a paliar ciertas desavenencias y/o descoordinaciones que entre ellas tuvieron lugar, y, así reforzar la apropiación, participación y cohesión interna de todos sus miembros. A modo de síntesis de este apartado dedicado a los servicios de apoyo prestados por el Proyecto OCO, se incluye a continuación la siguiente Tabla que resume los resultados cuantitativos alcanzados/producidos por la OCO en sus distintos componentes. Para contextualizarlos, se añade en la parte inferior de la Tabla los datos de alcance referidos al programa URB-AL III. 23

42 INDICADOR CIFRA ACUMULADA CIFRA TOTAL DE PARTICIPANTES EN TODOS LOS EVENTOS OCO Documentos y Declaraciones generadas: 64 Guías metodológicas 7 Estudios 7 Publicaciones 3 Papers 26 Documentos e informes 16 Revistas 5 Personas capacitadas por la OCO: 634 Acciones formativas 550 Plataforma de Liderazgo Local 84 Horas de formación: 902 Misiones a Proyectos: 192 Asistencia Técnica 122 Misiones metodológicas 70 Encuentros: 28 Diálogos Regionales 6 URBsociAL 3 Encuentros de Capitalización 10 Seminarios (Presentación, lanzamiento y Cohesión Social) 3 Plataforma de Liderazgo Local 6 Visibilidad e impacto en medios de comunicación (datos a 27/05/2013) Videos producidos por la OCO 53 Diarios URBsociAL 12 Revistas publicadas 5 Noticias en medios de comunicación y portales 291 Visitas a los videos (canal Youtube) Visitas a página Web (desde 01/01/2011) DEL PROGRAMA URB-AL III (20 Proyectos) Beneficiarios directos y semidirectos Territorios y población 74 territorios, 500 municipios, 26 millones de habitantes Actores de Europa y América Latina que han participado en el Programa 160 Políticas públicas impulsadas o fortalecidas 131 Políticas públicas generadas 15 Personas capacitadas Empleos generados Obras de construcción, rehabilitación y recuperación de espacios 389 Fuente: Informe final: alcances y aprendizajes del Programa URB-AL III, Oficina de Coordinación y Orientación (OCO), junio EFICIENCIA En este Apartado vamos a analizar dos elementos que contribuyen a la mayor o menor Eficiencia de la OCO, como son: 1. Los recursos humanos integrantes del equipo profesional OCO. 2. La ejecución presupuestaria de los recursos financieros disponibles, tanto por la OCO como por los Proyectos Lote 1. 24

43 El entramado institucional de entidades europeas y latinoamericanas que conformaban el consorcio OCO, su estructura, órganos de gobierno y funcionamiento, será analizado en un Apartado específico (4.7), en consideración a la importancia que tiene el tema, y teniendo en cuenta que no se corresponde con ningún Objetivo Específico de la OCO ni constituye un componente de su ejecución. Es, más bien, una modalidad de intervención en partenariado que suscita un interés destacado en la medida en que puede representar un modelo innovador susceptible de arrojar aprendizajes de cara a futuros proyectos. A) RECURSOS HUMANOS El consorcio adjudicatario del Proyecto Lote 1 (OCO) estaba conformado por 6 instituciones radicadas en 5 países y en 2 continentes. Cabe distinguir dos planos de análisis: uno, el institucional, referido a las 6 instituciones integrantes del consorcio del Proyecto Lote 2-OCO, y sobre el cual, insistimos, trataremos en el Apartado 4.7 de este Informe dedicado al modelo de ejecución en partenariado. otro, funcional-técnico, referido a los recursos humanos provenientes de estas instituciones, del que nos ocupamos a renglón seguido. Desde la segunda perspectiva de análisis, hay que empezar especificando que la OCO ha contado con un equipo formado por 25 profesionales, residentes en 7 países de Europa y América Latina (España, Italia, Costa Rica, Colombia, Argentina, Chile y Uruguay). Contractualmente estaban vinculados a 5 instituciones (Diputación de Barcelona, FIIAPP, Región Toscana, Provincia de Santa Fe, Municipalidad de San José), si bien la mayor parte de ellos fueron contratados por la FIIAPP debido a su capacidad funcional en este sentido. A pesar de su dispersión geográfica y su divergente asignación institucional, todos han respondido a una única Dirección Ejecutiva, personada en la Oficina Central de la OCO y ubicada físicamente en la Diputación de Barcelona. Partiendo de este deslocalizado enmarque organizacional, es de rigor comenzar refiriéndonos a las dificultades de funcionamiento y coordinación que se dieron en los primeros años de vida del Proyecto OCO. En 2011 cambió la situación, que superada como resultado de varios factores decisivos que confluyeron: la madurez que como Proyecto alcanzó; la clarificación y coherencia conceptual y metodológica lograda, y que permitió visualizarse internamente como un Programa único; la generación de herramientas técnicas, de gestión y coordinación entre las Oficinas, Áreas y componentes; la vinculación entre las distintas grandes actividades y eventos impulsados por la OCO, léase entre los Diálogos Regionales, URBsociAL y la Plataforma de Liderazgo Local, principalmente; y los cambios en la núcleo central de la OCO (Dirección de Relaciones Internacionales de la Diputación de Barcelona, y dirección ejecutiva de la OCO). Todo ello posibilitó que fuera lográndose paulatinamente una visión transversal y coherente del Proyecto, y, consecuentemente, que mejorara su cohesión interna. A partir de ese momento se generó un cambio radical de la dinámica de funcionamiento del equipo, que se fundió en un todo único, y mejoró sustancialmente su Eficiencia. En definitiva, el equipo humano de la OCO se ha constituido en un factor decisivo de la Eficiencia del Proyecto Lote 2. Tan es así, que con un equipo profesional relativamente pequeño, la OCO ha sido capaz de dar respuesta a su mandato, llevando a cabo un cuantioso número de actividades, eventos y productos de calidad, y de esta manera ha generado impactos significativos como más adelante se detalla, pero, y sobre todo, impactos de índole cualitativa que ponen en evidencia procesos y nuevas dinámicas de alto valor en materia de políticas públicas y gobernanza desde lo local/regional. La Oficina de Coordinación y Orientación ha sabido generar y operar con una serie de herramientas que han contribuido a homogeneizar sus recursos humanos, aportarles sentido de pertenencia, cohesionarlos como un equipo, y optimizar su funcionamiento. Unos son instrumentos administrativos, otros de índole técnica-funcional, entre los que sobresalen: 25

44 1. Participación de la Dirección Ejecutiva de la OCO en los procesos de selección del personal que, a pesar de estar asignado a otros organismos, funcionalmente dependía de una unidad de mando y coordinación única: la Oficina Central de la OCO-Barcelona. 2. Definición de contratos laborales explícitos. 3. Celebración de encuentros presenciales del equipo. Al menos uno anual bajo el formato de reuniones del equipo, además de otras reuniones celebradas en el escenario de eventos puntuales (ej. en los Diálogos Regionales, en URBsociAL, etc.) 4. Participación en reuniones monográficas (Madrid, Toscana, Barcelona, etc.) 5. Reuniones semanales y contacto permanente sirviéndose de las NTIC (vía skype, , etc.). 6. Elaboración de un Manual de Gestión de la OCO. 7. Creación y puesta en funcionamiento de un sistema de Seguimiento. 8. Coordinación inter Áreas mediante la celebración de reuniones con presencia y participación mixta. Las eficientes dinámicas de funcionamiento generadas con estas herramientas de gestión de recursos humanos y dirección de equipos, han posibilitado que los profesionales pudieran trascender los intereses de las distintas instituciones a las que orgánicamente estaban adscritos para generar lealtades y funcionalidades hacia el Proyecto y la oficina técnica OCO. En el gráfico que figura en la página siguiente se refleja la institucionalidad que conformaba la Oficina de Coordinación y Orientación, con los componentes de trabajo/áreas funcionales de cada cual, y entre paréntesis el número de profesionales que constituían el equipo en cada institución. Las flechas entre las instituciones consorciadas OCO no indican relaciones jerárquicas ni funcionales, sino los vínculos se asociación del entramado de la estructura orgánica de la OCO. Con las flechas azules se representa la relación jerárquica entre la Comisión Europea y la OCO, por un lado, y entre aquella y los 20 Proyectos del Lote 1 por otro. Además, y con el propósito de reflejar la totalidad del equipo de recursos humanos de la OCO, se ha incluido a los 2 ETALes y las 3 Oficinas Regionales vinculadas a sus correspondientes instituciones latinoamericanas. Unos y otras aparecen en distinto color que los socios consorciados, dada su naturaleza de instrumentos técnicos de asistencia y apoyo a los Proyectos. Toda la arquitectura institucional de la OCO estaba orientada y al servicio de los 20 Proyectos, sobre los que no tenía asignada autoridad jerárquica, por lo que en el esquema la relación queda graficada horizontalmente. 26

45 ESQUEMA DE LA ARQUITECTURA INSTITUCIONAL Y RECURSOS HUMANOS DE LA OCO 27