DESGASTE Y DESPERSONALIZACIÓN DEL DIRECTIVO: UN ESTUDIO EMPÍRICO 1. SERVICIOS PERSONALIZADOS CON DIRECTIVOS DESPERSONALIZADOS

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1 DESGASTE Y DESPERSONALIZACIÓN DEL DIRECTIVO: UN ESTUDIO EMPÍRICO 1. SERVICIOS PERSONALIZADOS CON DIRECTIVOS DESPERSONALIZADOS Puede una organización prestar un servicio personalizado si sus directivos están sometidos a procesos y a exigencias que los despersonalizan? Esta paradoja suscita la cuestión clave que dio lugar a la investigación que nos ocupa. La comprensión de este interrogante básico exige al menos la explicación de dos aspectos centrales: qué se requiere para que una organización se encuentre efectivamente orientada al cliente y, qué se entiende por un directivo despersonalizado. Si el cliente es lo primero, la organización tiene que ser flexible. Sus recursos han de consumirse, no en complejos sistemas burocráticos, sino en prestar un servicio competitivo con gran valor añadido. La productividad de sus recursos humanos tendrá que ser elevada para desarrollar una labor que satisfaga tanto a clientes internos como externos. La convergencia de los objetivos organizativos con los objetivos individuales vendrá dada en parte gracias al nivel de motivación que goce el personal de la organización. Esta motivación tendrá como uno de sus orígenes un liderazgo ejercido por los directivos, pero fundamentado más en el reconocimiento de sus colaboradores que en la autoridad conferida al puesto. Todas estas demandas se traducen por tanto en requisitos hacia el sistema directivo. Considerando este proceso no es de extrañar que las organizaciones tiendan cada vez más a un número reducido de directivos en relación con la plantilla total -en orden a reducir costes y burocracia- pero simultáneamente con mayores exigencias de calidad en la ejecución de sus responsabilidades. En definitiva, las organizaciones excelentes, en su afán de aplanar la estructura jerárquica, cada vez tienen menos directivos, pero los que permanecen deben ser mejores. Y ser el mejor tiene también su coste. Constituyen el desgaste y la despersonalización del directivo originados en parte por un cúmulo de mayores exigencias- el tributo que la organización excelente tiene que pagar para mantener su elevado nivel de productividad y competitividad? La pregunta surge de nuevo.

2 2 2. DIRECTIVOS OCUPADOS Y PREOCUPADOS: ESTRÉS Y DESGASTE PROFESIONAL (BURNOUT) Cuando se dice que un profesional está desgastado (burnout) se trata de reflejar que, como producto de una interacción negativa entre el lugar de trabajo, el equipo y los clientes, el directivo se encuentra desbordado, se agota su capacidad de reacción adaptativa y, por tanto, no dispone de los recursos adecuados para amortiguar el estrés que su trabajo implica. Debido a que el concepto de burnout ha surgido íntimamente relacionado con el estrés, es difícil establecer una clara diferencia entre ambos. La única diferencia, más aparente que real (Álvarez y Fernández, 1991), es que el burnout es un estrés crónico experimentado en el contexto laboral. Como posible base teórica del desgaste profesional, Freuddenberger (1974) psicólogo neoyorquino que acuñó el término de burnout- considera a éste como una consecuencia de la pérdida de propósito, motivación, idealismo y entusiasmo. Cherniss (1980) presupone que la indefensión aprendida puede ser el mecanismo de mediación en el burnout. Los individuos expuestos a resultados no controlables pueden aprender que los acontecimientos o sucesos de su entorno son independientes de sus acciones y, de esta forma, generalizar la creencia de que son incapaces de ser efectivos, conduciéndolos a un aislamiento apático. El término burnout también ha sido empleado en sentidos muy amplios para referirse a situaciones diversas en el trabajo; por ejemplo, Pines y Aronson (Pines, Aronson y Kafry, 1981) diferencian entre burnout y tedio, término que emplean para aludir a un síndrome de hastío laboral, general en todas las profesiones. El burnout se caracteriza por un estado de agotamiento como consecuencia de trabajar intensamente, hasta el límite de no tomar en consideración las propias necesidades personales, y «quemarse» por su abnegada dedicación al trabajo. Desde esta perspectiva, el burnout aparecería en los empleados más comprometidos por ejemplo entre los profesionales de la medicina- es decir, entre los que trabajan más intensamente ante la presión y demandas del trabajo que intentan satisfacer con desprendimiento y desinterés, poniendo en segundo término sus propios deseos. Pese a ello, los expertos sostienen que es muy considerable el número de personas que experimentan este problema. Así, en un estudio a nivel nacional de estadounidenses, se halló que el 59% de ellos

3 3 presentaban este problema. Este resultado indica que el desgaste profesional no es un fenómeno exclusivo de personas que trabajan en profesiones de ayuda (Hammonds, 1993). El burnout se caracteriza por una pérdida de interés por las personas para quienes se trabaja y por un distanciamiento psicológico respecto al trabajo: descensos significativos en el cumplimiento profesional, aumento del absentismo (incluso por enfermedades), retiro temprano o abandono de la profesión, desprecio por la preparación de las clases, tendencia a la rigidez e inflexibilidad, desesperanza de encontrar interés y esfuerzo en los alumnos, agotamiento físico y emocional, frustración profesional y pérdida general del compromiso profesional. La génesis del síndrome también puede contribuir a perfilar algunas características del mismo. El burnout no es algo que aparece repentinamente como respuesta específica a un determinante concreto, sino que más bien es un estado que emerge gradualmente en un proceso de respuesta a la experiencia laboral cotidiana y a ciertos acontecimientos. Todo el proceso que rodea al burnout es, en cierta medida, idiosincrático, diferente de unos individuos a otros, en el inicio, en el desarrollo, en los síntomas físicos experimentados en el tiempo, etc. 3. FACTORES CONCOMITANTES CON LA DESPERSONALIZACIÓN Los síntomas del burnout son muy variados, y suelen agruparse en tres grandes áreas: psico-emocionales, físicos y conductuales. Frecuentemente se centran en sentimientos de irritación, frustración, desesperanza y baja autoestima, dolencias diversas y sin causa conocida (jaquecas, reuma, insomnio) y conductas de cinismo, dureza y falta de dedicación en el trabajo. El agotamiento físico, mental y emocional, la sensación de vacío, de no tener nada que aportar a los demás, son los rasgos más característicos y universales (Pines y Aronson, 1988). Los tres componentes propuestos en el modelo de Maslach (agotamiento, despersonalización y falta de realización personal) constituyen síntomas prioritarios y dominantes. El contenido de cada uno de ellos sería el siguiente:

4 4 La despersonalización. Se trata de un estado psicológico de abandono del trabajo en el que se reacciona mostrando actitudes de deshumanización, inflexibilidad y cinismo. El trabajo se convierte en mera vigilancia, y se trata a los clientes como personasobjetos, desprovistas de individualidad propia, derechos y emociones. Con frecuencia se desarrollan también, hacia los colegas, actitudes negativas similares. Este estado psicológico constituye la variable central de nuestro estudio. El agotamiento emocional. Puede ser físico (baja energía, cansancio crónico, debilidad general...), emocional (sentimientos de desamparo, desesperanza...) y mental (desarrollo de actitudes negativas hacia uno mismo, el trabajo y la vida en general). Las personas que esperan demasiado de sí mismas y de la organización en la que trabajan tienden a crear más estrés interno, lo que conduce igualmente al agotamiento emocional. Al tener demasiado trabajo que realizar, el conflicto de rol y el tipo de interacciones interpersonales que se desarrollan en el trabajo se vuelven más conflictivas. Las interacciones frecuentes e intensas cara a cara, con fuerte carga emotiva, se asocian con niveles más elevados de agotamiento emocional. Ausencia de logro personal. El resultado final de todo ello es una sensación de no ser apreciado, de ineficacia o de inadecuación para sus tareas. La falta de realización personal en el trabajo se caracteriza por una dolorosa desilusión y frustración al no poder dar sentido personal a la profesión. Se experimentan sentimientos de fracaso personal (falta de competencia, de esfuerzo o conocimientos), de ausencia de expectativas y horizontes de trabajo, y una insatisfacción generalizada. Como consecuencia, la desmotivación, la pérdida de paciencia que conduce a actitudes autoritarias, la falta de optimismo e interés por los colaboradores, en general, un menor esfuerzo y dedicación en el trabajo (impuntualidad, abundancia de interrupciones, evitación de tareas, absentismo) y el abandono de la profesión, son circunstancias habituales de toda esta problemática (Schawab, Jackson y Schuler, 1984). En esta investigación adoptaremos el modelo de Golembiewsky y Munzenrider (1984) puesto que se relaciona con el instrumento de Maslach (MBI). Estos autores proponen que la primera etapa consistiría en una despersonalización, seguida por una disminución de la realización personal en el trabajo; y desembocando, por último, en el agotamiento emocional.

5 5 4. DELIMITACIÓN DE LAS VARIABLES FUNDAMENTALES DEL ESTUDIO 4.1. Factores desencadenantes de despersonalización y desgaste La investigación sobre el desgaste profesional ha constatado diversas causas desencadenantes del proceso. En el presente estudio nos centraremos en tres aspectos que -a priori- consideramos clave en el caso de la actividad directiva: el estilo de dirección percibido, el conflicto y ambigüedad de rol, y el ajuste formación-puesto La influencia del estilo de dirección percibido El directivo desempeña el rol de subordinado frente a directivos de niveles superiores. En efecto, el estilo de dirección del inmediato superior puede ser fuente de estrés, especialmente si no encaja con las características de la persona dirigida y si presenta una baja consideración y orientación hacia las personas. El inmediato superior es un referente importante en el trabajo para un buen número de personas, y suele ser una de las fuentes de recompensas o sanciones. De este modo, las relaciones con él pueden constituir el origen de la satisfacción y el bienestar o, por el contrario, del estrés y la tensión. Ante estas circunstancias la consideración del estilo de dirección percibido por el directivo puede presentarse como un aspecto crucial en el desempeño de su propia acción directiva, de la creación de un determinado ambiente y de su repercusión en su desgaste y despersonalización. Las dimensiones del estilo de dirección estudiadas - siguiendo el modelo de poder autopercibido de French y Raven (1968)- han sido las siguientes: Influencia a través de la competencia profesional (poder experto): La experiencia y la capacidad para resolver problemas constituyen los aspectos principales de esta forma de control del comportamiento y de influir en los subordinados. Influencia a través del carisma personal (poder referente): Se encuentra relacionado con la identificación del individuo respecto a las actitudes y comportamientos de su superior. Influencia a través de las recompensas (poder remunerativo): Se valora el uso de las recompensas como mecanismo de control de los comportamientos individuales. Las

6 6 recompensas materiales, bien sea a través del salario o por medio de la posibilidad de promocionar en la organización y, en general, la existencia de gratificaciones de naturaleza inmaterial son manifestaciones de esta forma de influencia. Influencia a través de la sanción justificada (poder coercitivo contingente): Pretende poner de manifiesto cuál es la percepción que tienen los sujetos que forman parte de una organización acerca de la utilización de medios coercitivos, de las penalizaciones, como instrumento para controlar o dirigir el comportamiento de sus miembros. Por el término contingente se entenderá que la coerción empleada por los superiores está basada en motivos fundados, es decir, en el uso legítimo y justificado de dicho instrumento de control. Influencia a través de la coacción (poder coercitivo no contingente): El uso de esta práctica de forma injustificada puede provocar efectos aún más negativos sobre los individuos que soportan esta arbitrariedad que la manifestación contingente Conflicto y ambigüedad de rol Una de las experiencias más frecuentes del desgaste profesional, especialmente entre trabajadores de cuello blanco -profesionales y directivos-, se origina como consecuencia del desempeño de roles en la organización. Un rol puede ser definido como el conjunto de expectativas y demandas sobre las conductas que se esperan de la persona que ocupa una determinada posición (persona focal). Esas expectativas y demandas son emitidas por los miembros del conjunto de rol, que incluye a todas las personas y/o grupos que son afectados de alguna manera por la conducta de la persona focal y tienen, o pretenden tener, de uno u otro modo, la capacidad de influir sobre la conducta de aquella emitiendo expectativas y demandas para ello (Peiró, 1992). Cuando los miembros del conjunto de rol -emisores de rol y personal focalenvían a la persona focal demandas y expectativas incompatibles entre sí se da una situación estresora de conflicto de rol. Cuando envían expectativas con información insuficiente se produce una situación de ambigüedad de rol. Una vez evaluadas y constatadas por parte del sujeto las dificultades o imposibilidad de afrontar adecuadamente esas situaciones aparecen las experiencias subjetivas de estrés de rol.

7 7 Un buen número de estudios han investigado el conflicto y ambigüedad de rol tomando como estresores diversas características del entorno social y organizacional. Los aspectos que influyen en estos factores potencialmente desencadenantes del desgaste profesional son, entre otros, los siguientes: la ubicación del rol en relación con los límites organizacionales; las tareas de rol a realizar y las discrepancias entre la asignación temporal que la persona hace a cada una de ellas y la que percibe como ideal; y la sobrecarga de rol cuantitativa o cualitativa Adecuación del nivel de formación al puesto Si la posición que se ocupa en la organización no permite el desarrollo de todos los conocimientos y habilidades adquiridos resultará muy probable la presencia de ciertos niveles de desgaste. Si esas oportunidades que ofrece el trabajo para utilizar y desarrollar las propias habilidades son demasiado escasas o, por el contrario, excesivas, probablemente se convertirán en una fuente de estrés. Diversos estudios han mostrado relaciones positivas de esta variable con la satisfacción laboral y negativas con la ansiedad, depresión, irritación y quejas somáticas. Por ejemplo, el estudio llevado a cabo por Dijkhuizen (1980) confirmó dichas hipótesis para la satisfacción laboral, autoestima y quejas somáticas, siendo menos claras las relaciones con la ansiedad y la depresión relacionadas con el trabajo Factores intermedios del desgaste Los factores intermedios son variables que posibilitan al menos dos efectos en los individuos: distinto nivel de impacto ya que las relaciones entre los factores estresantes y sus consecuencias serán más débiles para algunos y más fuertes para otros; y distinta capacidad de transformación de los factores estresantes negativos en estímulos positivos. Su conocimiento puede permitir identificar a las personas con mayor probabilidad de experimentar desgaste con repercusiones negativas. Igualmente su potencial operativo resulta indudable puesto que, en sí mismas y por sí mismas, sugieren posibles soluciones para disminuir los resultados negativos del desgaste. A continuación se examinarán dos posibles factores intermedios: el compromiso con la organización y el compromiso con el trabajo.

8 El compromiso con la organización Uno de los problemas que más ha preocupado a los teóricos de la organización, ha sido y es, conseguir que los individuos que forman parte de la organización pongan todos sus esfuerzos en la consecución de las metas corporativas. Porter (1968) considera el compromiso organizativo como el deseo de realizar elevados niveles de esfuerzo para el bien de la organización, el anhelo de permanecer en la misma y de aceptar sus principales objetivos y valores. En términos similares se expresan Cook y Wall (1980; 40) al entenderlo como la reacción afectiva de una persona hacia las características de su organización. Estas definiciones se refieren a los sentimientos de apego hacia los objetivos y valores de la organización, al papel propio en relación a éstos, y a la vinculación con la organización por su propio bien, más que por un motivo puramente instrumental. Según estas aportaciones, el compromiso con la organización consiste en una actitud imprescindible para alcanzar resultados eficientes y para mantener, o mejorar, la calidad del clima laboral. La relación entre compromiso y desgaste profesional fue identificada por Susan Kobasa (1979) al constatarlo junto con la localización del control y la existencia de una personalidad que se estimula ante los desafíos- como una de las características que lo neutralizan. Como parece indicar el estudio de Kobasa (1979), las personas comprometidas con fuertes sentimientos de finalidad- no ceden fácilmente ante la presión ya que su personalidad les incita a involucrarse en la situación. De esta forma se aceptará que el compromiso con la organización debe exigir algún tipo de esfuerzo suplementario, algo más que la mera implicación en el trabajo individual. Por tanto, la diferencia fundamental radica en la consideración individual sobre el trabajo propio, de tal forma que hablaremos de compromiso cuando la actividad en la organización no se realice exclusivamente para la satisfacción personal, sino en pro de la organización El compromiso con el trabajo Un aspecto estrechamente relacionado con el factor anterior es el grado de compromiso que las personas desarrollan pero en este caso hacia su trabajo. La investigación de Elloy y otros (1991) demuestra que la actitud del individuo hacia su trabajo y otras variables

9 9 relacionadas con el bienestar psicológico, mantienen fuertes vínculos con el fenómeno del desgaste profesional. Concretamente, estos autores hallaron que el desgaste profesional se correlacionaba de manera significativa con variables como el compromiso hacia el trabajo, la satisfacción del individuo, el conflicto y ambigüedad de rol o el compromiso con la organización. 5. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 5.1. HIPÓTESIS FUNDAMENTALES DE LA INVESTIGACIÓN A continuación recapitularemos las principales hipótesis que se pretenden constatar en el estudio empírico clasificadas en relación con su naturaleza respecto al fenómeno de la despersonalización: causa, variable intermedia y efecto paralelo. La revisión bibliográfica realizada nos permite proponer como hipótesis originales no demostradas anteriormente de forma directa- las relacionadas con la percepción del estilo de dirección (hipótesis primera, segunda, tercera y cuarta) y con el nivel de adecuación formativa (hipótesis séptima). El resto de hipótesis supone una constatación de hipótesis ya formuladas por otros estudios Hipótesis relacionadas con factores desencadenantes de la despersonalización a) En relación al estilo de dirección HIPOTESIS 1. La presencia de mayores niveles de poder experto en el estilo directivo en la organización disminuye los niveles de despersonalización. HIPOTESIS 2. La existencia de expectativas de recompensa en el estilo directivo (poder remunerativo) disminuye los niveles de despersonalización. HIPOTESIS 3. La existencia de medidas coactivas (poder coercitivo contingente o no contingente) aumenta los niveles de despersonalización. HIPOTESIS 4. A medida que aumentan la identificación del individuo con las actitudes y comportamientos de su superior (poder referente) disminuyen los niveles de despersonalización.

10 10 b) En relación a los estresores de rol HIPOTESIS 5. El conflicto de rol aumenta la despersonalización del directivo. HIPOTESIS 6. La ambigüedad de rol aumenta la despersonalización del directivo. c) En relación con el nivel de ajuste formación-puesto HIPOTESIS 7. A medida que aumenta la inadecuación de niveles de formación de los que goza el directivo con la formación que se deriva del puesto aumentan los niveles de despersonalización Hipótesis relacionadas con factores atenuantes o intermedios de la despersonalización HIPOTESIS 8. A medida que aumenta el compromiso del directivo con la organización aumentan los niveles de despersonalización. HIPOTESIS 9. La presencia de niveles de alienación en el trabajo aumenta los niveles de despersonalización Hipótesis relacionadas con los factores concomitantes de la despersonalización HIPOTESIS 10. El aumento del nivel de despersonalización conduce a un aumento de los niveles del agotamiento emocional. HIPOTESIS 11. A medida que aumenta la despersonalización se intensifica la ausencia de logro personal INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA LA MEDICIÓN DE LAS VARIABLES Y FIABILIDAD DE LOS MISMOS Sobre la base de los fundamentos teóricos previos, se realizará un análisis empírico que pretenderá demostrar si, efectivamente, la despersonalización del directivo está condicionada -como causa, como variable intermedia, o como efecto paralelo- de alguna manera por las variables objeto de estudio.

11 11 Para alcanzar este objetivo la realización de este trabajo supuso las siguientes actuaciones en el diseño de un cuestionario compuesto de 73 ítems para cuantificar efectivamente los fenómenos considerados: 1. Respecto a la medición del estilo de dirección percibido. La evaluación del poder autopercibido desde la perspectiva de la tipología de French y Raven (1968) se realizó utilizando la escala desarrollada por Rahim en 1989 sobre poder coercitivo, poder remunerativo, poder legítimo, poder experto y poder referente. Sobre dicha escala se realizaron dos modificaciones: No se incluyeron los ítems destinados a la evaluación del poder legítimo. En un estudio previo realizado con una muestra superior a las mil doscientas personas se observó que los sujetos asociaban al poder legítimo con los incentivos o penalizaciones administrados por la organización. Otra dificultad de cuestionario de Rahim (1989) es que no considera a las penalizaciones no contingentes del comportamiento, aquellas que son administradas de forma injustificada. Para corregir este hecho motivó se recurrió a una escala adaptada a partir de Podsakoff, Todor y Grover (1984). Los coeficientes de fiabilidad obtenidos medidos mediante el indicador α de Cronbach- fueron los siguientes (entre paréntesis aparecen los índices obtenidos en los instrumentos originales): poder experto, 0,8834 (0,87); poder remunerativo, 0,8522 (0,85); poder coercitivo contingente, 0,6966 (0,77); poder coercitivo no contingente, 0,8012 (entre 0,75 y 0,89); y, poder referente, 0,8963 (0,87). 2. Respecto a la medición del compromiso organizativo se utilizaron los ítems de la escala de Cook y Wall (1980). Este instrumento supone una combinación de la escala desarrollada por Hall y otros (1970) sobre la identificación organizativa; la escala de Lodahl y Kejner (1965) sobre implicación en el trabajo; y, de un índice especial construido por Buchanan (1974) para evaluar el grado de lealtad hacia la organización. La puesta en práctica de este cuestionario, que constaba inicialmente de nueve ítems, puso en evidencia que no era posible diferenciar estos tres aspectos del compromiso organizativo. En realidad, la validación efectuada en el estudio citado dio como resultado la existencia de un único fenómeno agrupado en torno a

12 12 cinco ítems el compromiso organizativo- que suponía una combinación de implicación e identificación hacia la organización. Por tanto, la lealtad no parece constituir un componente del compromiso organizativo tal y sugería Buchanan (1974). El coeficiente α de Cronbach obtenido para esta escala fue de 0,6435. Los indicadores de fiabilidad para las diferentes subescalas del compromiso desarrolladas por Cook y Wall (1980) se alcanzaron con una muestra compuesta por 390 individuos, lo que dio lugar a un coeficiente de fiabilidad de 0, Respecto a la medida del compromiso con el trabajo En su medición se utilizó una escala que supone una declaración referida al orgullo intrínseco o significado del trabajo. Algunos de los ítems empleados se refieren a la escala de Morse (1953) acerca del orgullo intrínseco en el trabajo, mientras que otros fueron seleccionados del cuestionario de Miller (1967). Este autor, utilizando el coeficiente de Goodenoug, alcanza una fiabilidad de 0.91 para su escala sobre alienación laboral. En nuestro estudio el índice de Cronbach se situó en 0, Respecto a la medición del conflicto y ambigüedad de rol recurrimos a una escala de diez ítems adaptada por Kreitner y Kinicki (1995) del cuestionario original desarrollado por Rizzo, House y Lirtzman en Estas escalas presentan una fiabilidad de 0, Respecto a la medición del nivel de despersonalización se utilizó la escala del desgaste profesional adaptándolo a la realidad española a partir del cuestionario desarrollado por Maslach y Jackson en Los ítems del cuestionario de despersonalización presentaron una fiabilidad de 0,6857. Lamentablemente, los resultados originales de este instrumento, así como las escalas de conflicto y ambigüedad de rol no pudieron contrastarse con los obtenidos en nuestro análisis DISEÑO MUESTRAL Para el estudio empírico de la despersonalización entre los directivos se seleccionó una muestra de más de 400 individuos que realizaban este tipo de actividad

13 13 en empresas del sector servicios. En concreto, durante el mes de diciembre de 1997 se enviaron por correo ordinario un total de 410 encuestas que incluían una carta de presentación, el cuestionario en sí mismo y un sobre franqueado para la contestación. El resultado fue la obtención de un total de 88 cuestionarios válidos, lo que representa un índice de respuesta del 21,46 %. Por lo que respecta a las características de esta muestra podemos señalar, con relación al sexo, que el 76,1 % de los individuos eran hombres y el 23,9 % mujeres. La edad media era relativamente joven ya que se situó en torno a los 38 años. A pesar de esta circunstancia, la antigüedad media de permanencia en la empresa que presentan los sujetos encuestados superaba los 13 años. En relación al sector donde desarrollan su actividad estos directivos se observa que el 62,5 % (55 directivos) prestan sus servicios en entidades financieras. El 37,5 % restante se distribuyen en otras ramas de actividad entre las que destacan las compañías de seguros con un 8 % del total. Por término medio tienen a seis subordinados bajo su responsabilidad. Estas personas poseen formación a nivel de titulados universitarios de grado superior en un porcentaje mayoritario 53, 4 %-; de nivel medio en un 31,8 %; mientras que, finalmente, un representativo 12,5 % del total no habían cursado estudios de este tipo. En general, declaran mostrase bastante satisfechos con la relación que existe entre la actividad que desempeñan en su puesto de trabajo y el nivel de formación que han adquirido. El 92, 9 % afirmaron estar de acuerdo con este aspecto, mientras que tan sólo un 7,1 % aseguró estar total o bastante en desacuerdo con el trabajo que desempeñaba TRATAMIENTO METODOLOGICO DE LOS DATOS Para intentar demostrar la relación que existe entre algunas de las variables objeto de esta investigación seguiremos la siguiente estrategia metodológica: 1. Un análisis paramétrico (ANOVA): Para lograr demostrar la relación que puede existir entre algunas variables de esta investigación y el sentimiento de despersonalización que invade a los directivos recurrimos, en primer lugar, al análisis de varianza para muestras independientes. Con este instrumento se pondrá de manifiesto la existencia o no de diferencias significativas entre las diversas

14 14 muestras, de tal manera que se llegue a contrastar las hipótesis planteadas anteriormente. Tal y como afirma Calvo Gómez (1993: 18), en el campo de la investigación, el Análisis de Varianza de un Factor resuelve el problema de comprobar la influencia de una variable independiente cualitativa o Factor A en otra variable dependiente cuantitativa. Es decir, esta técnica permitirá decidir si entre los varios grupos o niveles del factor A existen diferencias entre sus medias, y también, si tales diferencias son significativas o no. 2. Un análisis de regresión múltiple. Dicho modelo permitirá obtener una medida del grado de asociación lineal entre la variable de la despersonalización y el resto, así como la proporción de variabilidad de la primera que es explicada por el modelo construido a partir de la información aportada por dicho conjunto de variables. Completaremos de esta forma el análisis estadístico intentado demostrar la relación causal de forma conjunta de una serie de variables sobre el fenómeno de la despersonalización. 6. ANÁLISIS DE RESULTADOS 6.1. PERFIL DE LOS DIRECTIVOS INVESTIGADOS El perfil medio de los directivos a los cuales se les preguntó acerca de algunos aspectos relacionados con las variables descritas previamente aparecen reflejadas en el Gráfico 1.

15 15 Gráfico 1. Valores medios de las variables investigadas Compromiso organizativo 5,21 Pcnc Ag. Emocional Despersonalizacion P.referente 4, ,26 2,64 2,71. P.experto 4,39 3,72 3,69 Conflicto de rol Amb. de rol 4,38 4,31 4,27 4,16 Pcc Fuente: Elaboración propia. Logro personal P.remunerativo Compromiso con el trabajo Considerando que la puntuación máxima que puede obtenerse es de seis, se aprecia que estamos ante un grupo de directivos que declaran tener un nivel de despersonalización de grado medio-bajo. Se trata de individuos emocionalmente poco desgastados aunque con un fuerte sentimiento de no haber alcanzado aún sus logros personales. A pesar de estas percepciones parecen estar intensamente comprometidos con sus respectivas organizaciones. Los directivos aprecian un control fundamentado en el poder de naturaleza experta, referente y remunerativa, todos estos aspectos con valoraciones que superan ampliamente los cuatro puntos. Comparativamente, la aplicación de sanciones es percibida con menor intensidad, sobre todo aquellas que son administradas de forma injustificada. Sin embargo, la penalización contingente de los comportamientos no deseados por la organización alcanza una calificación próxima a los cuatro puntos. Los valores de nivel medio obtenidos en relación al conflicto de rol hacen difícil y arriesgado pronunciarse acerca de este aspecto. Sin embargo, la percepción de éstos acerca de la ambigüedad es bastante pronunciada. También parece claro que los directivos muestran cierto nivel de compromiso con respecto a su trabajo.

16 UN ANÁLISIS PARAMÉTRICO DE DIFERENCIAS (ANOVA) Para plantear el análisis ANOVA se decidió agrupar a las variables independientes que podían tener algún tipo de relación con la despersonalización de los directivos en tres grandes categorías ya enunciadas: variables desencadenantes, intermedias y concomitantes Factores desencadenantes Las opiniones de los directivos acerca de las variables que se consideran en este apartado se agruparon en tres categorías. De esta forma, para la percepción que realicen los sujetos acerca del estilo de dirección utilizado en sus organizaciones experto, remunerativo, coercitivo, etc.-, así como para el grado de ambigüedad y conflicto en relación al rol de éstos, se establecieron tres categorías que pertenecen a diferentes niveles de intensidad: G1, nivel bajo del fenómeno investigado (puntuaciones comprendidas entre 1 y 2,99); G2, nivel moderado (entre 3 y 4); y G3, nivel intenso (entre 4,01 y 6). Por otra parte, la segmentación en relación a la percepción de los individuos acerca del nivel de adecuación entre la responsabilidad asociada al puesto que ocupa y la formación que se posee, dio lugar a tres nuevas categorías: G1, directivos que no están de acuerdo; G2, personas indecisas; y G3, directivos que están totalmente o bastante de acuerdo con dicha correlación. En la Tabla 1 se muestran los resultados del análisis ANOVA entre los diferentes grupos establecidos. Para cotejar la existencia de diferencias significativas entre la media de los diferentes grupos se empleó el estadístico de contraste de Scheffe. Como puede comprobarse, en este caso existe un grupo de variables que se caracterizan por su influencia sobre el nivel de despersonalización mostrado por los directivos. Concretamente, el estilo de dirección percibido por los sujetos en relación al uso de sanciones justificadas o no- en la organización en sentido positivo, y el poder de naturaleza referente en sentido negativo, mantienen relación con el nivel de despersonalización. El conflicto de rol y el nivel de adecuación entre la formación recibida y las responsabilidades asociadas al puesto también se relacionan positivamente con la despersonalización del directivo.

17 17 TABLA 1. Análisis estadístico de los datos VARIABLES ANÁLISIS ANOVA Valor medio G1 G2 G3 Diferencias significativas Poder Experto 3,19 2,67 2,65 No existen Poder Remunerativo 3,00 2,71 2,65 No existen Poder Coercitivo Contingente 2,47 2,53 3,14 (G1,G3) Poder Coercitivo no Contingente 2,50 3,18 4,83 Todos Poder Referente 3,37 2,88 2,57 (G1,G3) Ambigüedad. de rol 2,95 3,03 2,60 No existen Conflicto de rol 2,33 2,56 3,37 (G1,G3) (G2,G3) Ajuste 3,15 2,70 2,56 (G1,G3) (G2,G3) Compromiso (organización) 3,16 2,53 2,71 No existen Compromiso (trabajo) 3,07 2,43 2,72 No existen Logro personal 2,95 2,93 2,61 No existen Agotamiento Emocional 2,40 3,20 4,33 Todos Fuente: Elaboración propia El grupo de individuos que perciben con mayor intensidad el uso de las penalizaciones (G3), aunque éstas sean comprensibles, son los que declaran los mayores niveles de despersonalización (3,14). La prueba de Scheffe confirma la existencia de diferencias significativas con las dos categorías restantes. Algo similar ocurre, aunque con mayor profundidad, cuando se aplican las sanciones de forma no justificada. Los sujetos que perciben con mayor intensidad el uso de este mecanismo de control, son los que parecen sentir un mayor grado de despersonalización (4,83). Nuevamente aparecen las diferencias significativas entre este grupo (G3) y los dos restantes (G2 y G1). La relación del fenómeno de la despersonalización con el poder referente se manifiesta en que los directivos que aprecian con mayor intensidad el uso de este mecanismo en sus organizaciones, son los que desarrollan menores niveles de despersonalización (2,57). En el extremo opuesto encontramos a directivos con un nivel superior en lo que respecta a este sentimiento (3,37). La influencia del conflicto de rol también se manifiesta en el análisis estadístico. Los directivos que en el desarrollo de su rol continuamente están recibiendo demandas

18 18 y expectativas incompatibles entre sí, mostrarán niveles de este fenómeno más elevados. Este hecho contribuye a un mayor grado de despersonalización. En el caso concreto que nos ocupa podemos comprobar esta situación. El grupo G3, con mayor apreciación de conflicto de rol, es el que se muestra más despersonalizado (3,53). Por el contrario, a menor percepción de conflicto parece existir menor grado de despersonalización. El grupo G2 obtiene una puntuación media de 2,79 y el grupo G1 de tan solo 2,58. El estadístico de contraste vuelve a apreciar diferencias significativas entre el grupo G3 y los dos restantes. Finalmente, los directivos que están de acuerdo con la relación entre su nivel educativo y las responsabilidades de las tareas que desempeñan, son aquellos que parecen tener un menor grado de despersonalización (2,56). El índice de Scheffe muestra diferencias estadísticamente significativas con respecto a los grupos que no están muy de acuerdo con este aspecto. Las restantes variables -enunciadas en un principio por su posible relación con los sentimientos de despersonalización- no parecen tener ningún tipo de influencia en este fenómeno. La prueba de Scheffe no pudo encontrar diferencias significativas en relación a los diferentes grupos establecidos para el poder experto, poder remunerativo o la ambigüedad de rol que desarrollan los sujetos encuestados (ver Tabla 1) Factores intermedios El siguiente grupo de variables que podrían relacionarse de algún modo a la despersonalización del directivo han sido catalogadas como intermedias. En esta situación hemos incluido al fenómeno del compromiso organizativo y del compromiso con el trabajo. La distinción en diferentes niveles adopta la siguiente terminología: G1, percepción reducida del fenómeno en cuestión (entre 1 y 2,99); G2, percepción media (entre 3 y 4); y, finalmente, en el G3 estarían aquellos directivos que denotan un nivel intenso de la variable referida (entre 4,01 y 6). En relación al fenómeno del compromiso organizativo hemos realizado una excepción a la norma general. Los motivos que justifican esta circunstancia se fundamentan en los elevados valores obtenidos para esta variable, lo que provoca que no exista ningún sujeto integrado en la primera categoría

19 19 realizada de manera general. Las diferentes categorías establecidas para esta variable siguen una distribución homogénea en tres grupos considerando los valores mínimos y máximos obtenidos entre la muestra seleccionada: G1 (entre 3,4 y 4,2); G2 (entre 4,3 y 5,1); y G3 (entre 5,2 y 6). Los resultados obtenidos para el análisis ANOVA pueden comprobarse en la Tabla 1. En ella se aprecia que ninguna variable intermedia parece relacionarse directamente con el fenómeno de la despersonalización del directivo. Ni el compromiso con la organización, ni el compromiso con el trabajo constituyen fenómenos de importancia en el proceso de despersonalización de los directivos Factores concomitantes De nuevo se procedió a establecer tres categorías que representaban, a su vez, tres niveles de intensidad en cuanto al desarrollo de estas percepciones: G1, percepción débil del fenómeno en cuestión; G2, percepción de nivel moderado y G3, percepción intensa. Los grupos quedaron conformados de acuerdo con la norma general utilizada para la mayor parte de las variables. En la Tabla 1 se puede comprobar que la ausencia de logro personal no pudo confirmar estadísticamente su relación con el fenómeno de la despersonalización. Todo lo contrario ocurre en relación con el otro fenómeno concomitante. Existe una vinculación estadísticamente significativa entre el agotamiento emocional de los directivos investigados y su grado de despersonalización. De forma clara se puede comprobar que son los sujetos que soportan el mayor grado de agotamiento emocional (G3), los que denotan un nivel de despersonalización más elevado (4,33). En el extremo opuesto, los directivos que se muestran escasamente agotados desde un punto de vista emocional son los que aparecen con un nivel menor de despersonalización (2,40) UN MODELO DE REGRESIÓN En los apartados previos hemos demostrado que de forma individual existen una serie de variables que se relacionan directamente con el fenómeno de la despersonalización de los directivos. No obstante, el análisis anterior no permite determinar uno de los

20 20 objetivos prioritarios de la presente investigación, corroborar o desmentir el supuesto efecto de causalidad de algunas variables sobre el grado de despersonalización que afecta al trabajo directivo. Para conseguir esta finalidad a continuación expondremos los resultados de un análisis de regresión múltiple en el que se utilizará a la despersonalización como elemento dependiente y al resto de factores como variables independientes. La contribución de las variables al modelo se establece comparando los coeficientes correspondientes en la ecuación de regresión. A mayor coeficiente, mayor influencia de los valores de la variable en la estimación del valor de la despersonalización. Sin embargo, la significación de estos parámetros debe ser analizada con mayor profundidad. En el análisis de regresión original, algunas de las variables de nuestro modelo presentaban una probabilidad asociada al estadístico T (Sig T) mayor que 0,05. En estos casos no es posible rechazar la hipótesis nula, es decir, la contribución de algunas variables no es significativamente distinta de cero y, por tanto, pueden y deben ser eliminadas del modelo. Para llegar a un modelo significativo, el procedimiento seguido fue el de suprimir una a una aquellas variables que presenten la probabilidad asociada menos significativa, hasta llegar a un diseño que incluya únicamente variables que se caractericen por su contribución significativa al fenómeno de la despersonalización. Iniciando este proceso con la exclusión del poder remunerativo (Sig T = 0,8631) se llega a la obtención de un modelo final en el que sólo aparecen como variables independientes claramente significativas las siguientes: DESPERSONALIZACIÓN = -0, ,336 PCNC + 0,305 CONFLICTO + 0,399 AG. EMOCIONAL Tal y como se puede comprobar, la despersonalización de los directivos está condicionada por tres factores fundamentales que contribuyen al aumento de ésta. Estas personas necesitan de autonomía para la realización de su trabajo, por lo que rechazan cualquier intento de control. En este sentido, la aplicación de sanciones de manera injustificada provoca un sentimiento de despersonalización profundo entre los directivos. Con parecida intensidad, el conflicto de rol y el agotamiento emocional también determinan los sentimientos de despersonalización. Los directivos agotados

21 21 con su trabajo y en continuo conflicto consigo mismos, terminan perdiendo su sentido de persona. Por lo que respecta a la fiabilidad de este análisis se debe puntualizar que el significado del coeficiente de regresión o determinación R 2 es la proporción de variabilidad total de la variable dependiente explicada por la regresión. En la presente investigación ese porcentaje se sitúa en el 58,24 %. Estos valores son significativos al nivel del 95 %. 7. EL DESGASTE Y LA DESPERSONALIZACIÓN Parafraseando a la doctora Michal (1995) el nivel de estrés de una compañía no es ni más o menos que la suma total de los niveles de estrés de su personal, una organización despersonaliza en la medida que existen niveles elevados de despersonalización entre sus directivos. En la Figura 1 se representan las variables que la estadística paramétrica ha confirmado como causantes del fenómeno de la despersonalización del directivo para la muestra objeto de estudio. Hemos constatado la existencia de relaciones entre el nivel de despersonalización de los directivos y determinados factores. Si la organización considera que dicha despersonalización es inherente al cargo directivo de nada sirven las ideas que se proponen a continuación como deducción lógica del estudio realizado a pesar de los peligros potenciales que pueden surgir a nivel legal en Estados Unidos y algunos países europeos se ha constatado un incremento de las demandas legales de los trabajadores a las empresas en relación con daños producidos por el estrés laboral- y económico. Según la doctora Michal, en Estados Unidos los costes del estrés se calculan en millones de dólares al año. Tal vez por eso, en ese país son muchas las empresas que han tomado medidas y han introducido programas para el control del estrés. Saben que unos empleados motivados y con buena salud ofrecen mejores ideas, son más participativos y rinden mucho más. Los programas tienen como meta cambiar hábitos y desarrollar actitudes positivas (Saura 1995). Si por el contrario la organización asume que el coste de la despersonalización puede evitarse o aminorarse, determinadas estrategias pueden ser de utilidad, al menos

22 22 para no incurrir en los previsibles efectos perniciosos de la paradoja enunciada al comienzo de este trabajo: servicios personalizados y directivos despersonalizados. Figura 1. Variables confirmadas en la despersonalización del directivo FACTORES DESENCADENANTES P. Coerc. Contingente (+) P. Coerc. No Conting. (+) P. Referente (-) Conflicto (+) Ajuste formación-responsabilidad(-) FACTORES CONCOMITANTES Agotamiento emocional (+) DESPERSONALIZACIÓN Fuente: Elaboración propia. En un sentido amplio, cualquier intervención o cambio organizacional podría incidir sobre el nivel de despersonalización que pueden experimentar los directivos. Las medidas para intervenir en este problema son muy variadas. Matteson e Ivancevich (1987) distinguen entre estrategias preventivas y curativas. Defrank y Cooper (1987) sugieren que las intervenciones pueden atender a aspectos individuales, organizacionales o intermedios entre individuo y organización. Murphy (1988) diferencia tres niveles de intervención: primaria (reducción de los estresores), secundaria (gestión del estrés) y terciaria (programas de asistencia a los empleados). En definitiva, la eliminación de los factores estresantes personales y de los factores estresantes del trabajo y de la organización parece el camino más directo para prevenir el desgaste profesional. Una cultura que propicie la relación y no sólo la eficacia, por un lado, y una dirección más participativa, por otro, podrían ser factores determinantes para equilibrar esta situación de desgaste directivo, que aunque parece producir resultados positivos a corto plazo, provoca efectos desastrosos para la organización y para el individuo a largo plazo.

23 23 BIBLIOGRAFÍA ALVAREZ GALLEGO, E.y FERNÁNDEZ RÍOS, L. (1991). El Síndrome de burnout o el desgaste profesional: Revisión de estudios. Revista de la Asociación Española de Neuropsiquiatría, 21, pp ALVAREZ GALLEGO, E.y FERNÁNDEZ RÍOS, L. (1991). El Síndrome de burnout o el desgaste profesional (II): Estudio Empírico de los Profesionales Gallegos. Revista de la Asociación Española de Neuropsiquiatría, 11 (39), pp BUCHANAN, B. (1974). Building organizational commitment. The socialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, 19, pp CALVO GÓMEZ, F. (1993). Técnicas estadísticas multivariantes con resolución de ejercicios prácticos mediante los paquetes estadísticos SPSS y PROGSTAD. Alianza, Madrid. CHERNISS, C. (1980a). Professional Burnout in Human service organizations, Nueva York, Prager. CHERNISS, C. (1980b). Staff Burnout: Job Stress in the Human Services. Sage Publications, London. COOK, J.D. y WALL, T.D. (1980). Nueva work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-fulfilment. Journal of Occupational Psychology, 53, pp DEFRANK, R. S. y COOPER, C. L. (1987). Worksite stress management interventions: their effectiveness and conceptualization, Journal of Managerial Psychology, 2, pp DIJKHUIZEN, N. VAN (1980). From Stressors to strain, Lisse, Swets and Zeitlinger. ELLOY, D. F., EVERETT, J. E. y FLYNN, W. R. (1991). An examination of the correlates of job involvement. Group and Organization Studies, 16, pp FRENCH, J.R. y RAVEN, B. (1968). The bases of social power. En D. Cartwright and A. Zander, (Eds.) Group Dynamics. Harper and Row, Nueva York. FREUDENBERGER, H.J. (1974). Staff Burn-out. Journal of Social Issues, 30 pp GOLEMBIEWKY, R.T. y MUNZENRIDER, R. (1984). Active and Passive reations to psychological burn-out? Toward Greater Specificity in a Phase Model, Journal of Health and Human Resources Administration, 7, pp HALL, D. T., SCHNEIDER, B. y NYGREN, H. T. (1970). Personal factors in organizational identification. Administrative Science Quarterly, 15, pp HAMMONDS, K. H. (1993). Work: More Complex Than We Thought, Business Week, 13, p. 42. KOBASA, S. C. (1979). Stressful Life Events, Personality and Health: An Inquiry into Hardiness, Journal of Personality and Social Psychology, pp KOBASA, S. C. y otros (1982). Hardiness and Health: A Prospective Study, Journal of Personality and Social Psychology, pp KREITNER, R. y KINICKI, A. (1995). Organizational Behavior, Irwin. LODAHL, T. M. y KEJNER, M. (1965). The definition and measurement of job involvement. Journal of Applied Psychology, 49, pp MASLACH, C. (1982). Burnout: The cost of caring. Englewood Clifts, N.J., Prentice Hall. MASLACH, C. y JACKSON, S. E. (1981a). Maslach Burnout Inventory, Consulting Psychologist Press, Palo Alto, California. MASLACH, C. y JACKSON, S. E. (1981b). The measurement of experiencied Burnout, Journal of Occupational Behavior, 2, pp

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