Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración División de Estudios de Posgrado

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1 Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración División de Estudios de Posgrado LAS MIPYMES EN LA GLOBALIZACIÓN; PROCESOS Y ESTRATEGIAS PARA SU INTERNACIONALIZACIÓN Tesis Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Doctor en Administración Presenta José Luis Huerta Bortolotti Santiago de Querétaro, Marzo del 2011 iii

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5 RESUMEN La globalización de los mercados y la internacionalización de las empresas, es un proceso irreversible que se acelera año tras año, y una de sus principales consecuencias es el incremento de la intensidad competitiva global. Esto afecta tanto a las grandes como a las pequeñas empresas, ya que en tamaño reducido, ha dejado de ser una limitación para competir en el exterior. El comercio puramente nacional es en la actualidad un comercio global, con transacciones que se realizan a todas horas del día, durante todo el año, lo que significa que el mercado es todo el mundo. En este entorno, la empresa tiene que adaptarse constantemente a estos cambios desarrollando e implementando estrategias de internacionalización de sus productos y marcas que le permitan crear las ventajas y las sinergias competitivas necesarias para, en primer lugar defender los mercados ya consolidados y, en segundo lugar, desarrollar estrategias de crecimiento en otros nuevos. En esta investigación se analizan y presentan los instrumentos y estrategias de análisis, selección, penetración y consolidación de mercados internacionales, profundizando en las estrategias y políticas que las empresas pueden desarrollar, no sólo para exportar sus productos y servicios, sino también consolidar sus marcas en los mercados nacional y global; buscando la realidad más actual del marketing internacional y la internacionalización de las empresas. Palabras clave: (Marketing internacional, Internacionalización, globalización, estrategias). vii

6 SUMMARY The globalization of markets and the internationalization of companies is an irreversible process that accelerates year after year, and one of its main consequences is the increase in the intensity of global competition. This affects the big companies as well as the small ones, as reduced size has stopped being a limitation to compete in the exterior. The purely national commerce is at the present time a global commerce, with transactions that are made throughout all hares of the day, year round, which means that the market is the whole world. In these surroundings, the company must adapt to these changes, developing and implementing strategies of internationalization of its products and brands constantly that allow it to create the competitive advantages and necessary synergy for; in the first place, to defend the consolidated markets, secondly, and to develop strategies of growth in new markets. In this investigation the instruments, strategies of analysis are analyzed and presented, going in depth into the strategies and policies that the companies can develop not only for exporting their products and services, but also to consolidate their brands in the global market; looking to present the reality of marketing the international and internationalization of the companies. Key words: (Marketing International, Internationalization, Strategies, Globalization). viii

7 DEDICATORIAS: A mis padres, Señor Carmelo Huerta Tepoz Señora Ma. Del Carmen Bortolotti Merlo A mis hermanos, Agustín, Manuel y Maye A mis hijos, José Luis, Karina, Angélica, Andrea A mi entrañable amigo: Alejandro Ramos Martínez (Pupe) A mis maestros, ix

8 AGRADECIMIENTOS Expreso mi gratitud y agradecimiento a la Universidad Autónoma de Querétaro, en especial a la Facultad de Contaduría y Administración y a la División de Estudios de Posgrado, por el apoyo brindado para culminar con éxito mis estudios doctorales. A todos mis amigos que con su apoyo y consejos pude concluir con Este proyecto tan importante en mi vida docente. A mi director de tesis, Dr. Jorge Alejandro Ramos Martínez, por su orientación y apoyo incondicional. Gracias Pupe x

9 ÍNDICE GENERAL Página RESUMEN SUMMARY DEDICATORIAS AGRADECIMIENTOS ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE TABLAS ÍNDICE DE GRÁFICOS ÍNDICE DE FIGURAS iii iv v vi vii xiii xv xvi INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO 1.- ESTRUCTURA DEL COMERCIO INTERNACIONAL Teoría y práctica del comercio internacional El crecimiento del comercio y la inversión mundial Teorías del Comercio Internacional: Ventaja absoluta y ventaja comparativa y Modelo de Hecksher-Ohlin El Comercio Internacional en situación de competencia imperfecta El Comercio Internacional, ciclo de vida del producto y la balanza de pagos Bases de Competitividad Internacional Factores de competitividad de un país Variables de la política económica Las ventajas competitivas de la empresa Comercio Exterior y las organizaciones económicas Organizaciones económicas de comercio: GATT, OMC, Ronda Uruguay, y UNCTAD. 52 xi

10 1.3.2 El sistema financiero internacional. FMI, Banco Mundial y los Bancos Regionales de Desarrollo Formas y ventajas de la integración Procesos de integración económica El Sector Exterior de la Economía Mexicana. (Cambiar lo muy referido a España) Evolución del Comercio Exterior Evolución del crecimiento económico de México: Un análisis comparativo internacional Las inversiones extranjeras Características de la empresa exportadora mexicana y su imagen en el exterior. 1.5 Micro, pequeñas y medianas empresas en México. Evolución, funcionamiento y problemática Antecedentes Marco legal y tipos de apoyo para las micro, pequeñas y medianas empresas Las micro, pequeñas y medianas empresas en otros países Consideraciones generales 117 CAPITULO II.- PERSPECTIVAS DEL MARKETING INTERNACIONAL EN LAS EMPRESAS Marketing Internacional de la empresa Globalización, definiciones Factores determinantes de la globalización El marketing internacional versus el marketing doméstico Motivos para la internacionalización Proceso de decisión para la internacionalización Entorno del marketing internacional: macroeconómico y demográfico El entorno macroeconómico 145 xii

11 2.2.2 Entorno demográfico Análisis de los entornos: cultural, político, legal y específico de la empresa El entorno cultural de los países Impacto de los elementos culturales en las decisiones de marketing internacional La investigación y selección de mercados exteriores Elementos de la investigación Métodos de investigación Etapas de la investigación Selección del mercado objetivo Selección de mercados exteriores y forma de penetración en dichos mercados exteriores Fabricación en mercados exteriores Selección de formas de entrada en mercados exteriores 198 CAPÍTULO III.- ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL Y DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS Enfoques teóricos sobre la formación de estrategias La naturaleza interdisciplinaria de la dirección estratégica La investigación en los sub-campos de la dirección estratégica Investigaciones sobre el contenido de la estrategia Investigaciones sobre el proceso estratégico Escuelas de pensamiento estratégico propuestas por Mintzberg Las escuelas prescriptivas Las escuelas descriptivas Las escuelas integradoras El papel desempeñado por las escuelas de pensamiento de mintzberg en la formación de estrategias. 221 xiii

12 Alternativas para los procesos de formación de estrategias Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas La internacionalización de las empresas La internacionalización desde una perspectiva económica La internacionalización desde una perspectiva de proceso La internacionalización desde un enfoque de redes La internacionalización desde el fenómeno born global La selección de mercados exteriores en la internacionalización de empresas Importancia de la selección de mercados exteriores Factores determinantes de la selección de mercados exteriores Marco teórico integrador de la selección de mercados exteriores Enfoques alternativos para la selección de mercados exteriores La selección de mercados exteriores como un proceso estratégico Relaciones entre la formación de estrategias, la Internacionalización y la selección de mercados exteriores Internacionalización bajo la perspectiva económica: Las aportaciones de la organización industrial, teoría de la internacionalización y el enfoque macroeconómico Internacionalización bajo la perspectiva de proceso: El modelo de Uppsala, el enfoque de innovación y el modelo del ciclo de vida del producto de Vernon La internacionalización desde el enfoque de redes Internacionalización bajo el fenómeno de las empresas born global Diferentes enfoques de organización, estrategias, y control del marketing internacional La organización: funcional, por áreas geográficas, por unidades de negocio descentralizadas, unidad de negocio estratégica, por productos, la organización matricial y otras xiv

13 Opciones estratégicas para acceder a mercados internacionales Estrategias y organización dentro del entorno económico internacional en la actual Mercados, estrategias y organización Causas que conducen a la internacionalización de una empresa y control de resultados del marketing internacional La tecnología como variable estratégica Estrategias, cambios estructurales y organización para las MIPYMES en México Desarrollo de un plan estratégico, formas de acceso, decisiones estratégicas importantes Marketing-mix internacional El producto El precio La distribución La promoción El Internet y el marketing internacional Como instrumento del marketing internacional La investigación de mercados exteriores en Internet El Internet y las políticas de promoción El Internet y el comercio electrónico. 378 CAPÍTULO IV. PROCESO ESTRATÉGICO EN LA 381 INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS MIPYMES: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN Metodología empleada en la investigación Problemática Expectativas Objetivos Pertinencia metodológica del estudio. 385 xv

14 Dimensiones de la investigación Las preguntas de la investigación Metodología Acercamiento teórico e hipótesis Definición del tipo de investigación Desarrollo de la investigación La recolección de datos Análisis de los resultados La trascripción de las entrevistas para el proceso del texto. (Factores endógenos para la internacionalización de las Mipymes.) El análisis de los estudios y la comparación de los casos. Factores exógenos para la internacionalización de las Mipymes La interpretación global de los resultados 408 CAPÍTULO V.- EVALUACIÓN EMPÍRICA Y RESULTADOS 435 RESULTADOS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS REVISTAS Y OTRAS FUENTES PÁGINAS WEB ANEXOS xvi

15 ÍNDICE DE TABLAS Página Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla xvii

16 Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla xviii

17 ÍNDICE DE GRÁFICOS Página Gráfica 1 75 Gráfica 2 80 Gráfica 3 82 Gráfica 4 83 Gráfica 5 84 Gráfica 6 85 Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica Gráfica xix

18 ÍNDICE DE FIGURAS Página Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura xx

19 Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura xxi

20 INTRODUCCIÓN Desde que se publicaron los primeros trabajos sobre la internacionalización de la empresa, en la década de los años sesenta, el interés académico en este tema no ha hecho más que crecer. De hecho, el porcentaje de artículos sobre negocios internacionales publicados en las veinte primeras revistas internacionales de dirección de empresas se ha triplicado en los últimos años (Werner, 2002). Este creciente interés ha sido respuesta al incremento de la actividad internacional de las empresas debido, principalmente, al fenómeno de la globalización de los mercados (e.g., Levitt, 1984; Yip, 1992; Barlett y Goshal, 2000). La globalización de los mercados y empresas es un proceso irreversible que se acelera año tras año. Los determinantes de este proceso son ya bien conocidos: liberalización económica y adopción de ideologías de libre mercado en un cada vez mayor número de países, el auge de los países en desarrollo, las nuevas tecnologías en comunicación y producción, y la eliminación de barreras comerciales y financieras entre los países, a través del desarrollo tecnológico y, muy especialmente, con el Internet, los mercados operan las 24 horas del día, los 365 días del año. Esta creciente tendencia a la globalización y, muy directamente, la ampliación de los mercados de la Unión Europea, Latinoamérica y el auge de importantísimos mercados emergentes como China, India, Brasil que, sin duda, son una gran oportunidad para las empresas mexicanas, que no se pueden desaprovechar, convierte el acceso y consolidación a los mercados exteriores en una demanda inaplazable para la mayoría de las empresas mexicanas. La globalización de los mercados es el resultado de la conjunción de varias circunstancias, de hechos diversos que si hubieran acontecido por separado no habrían tenido el impacto que podemos apreciar en la actualidad. Por un lado, la tecnología se ha desarrollado de forma revolucionaria en los últimos años, facilitando, entre otros efectos, el progreso de las telecomunicaciones y de los medios de transporte y favoreciendo en suma, de manera progresiva y acelerada, una mejora sustancial de los procesos productivos. Por otro lado y, junto a los avances tecnológicos, en el entorno internacional se ha experimentado un desmantelamiento paulatino de las barreras 1

21 comerciales interestatales con la conclusión de acuerdos como el que constituyó el GATT en 1948 (actual Organización Mundial del Comercio, WTO, 1995), los pactos de Bretton Woods de 1944, la creación de bloques regionales de comercio que favorecen las transacciones entre sus países miembros. Por lo antes expuesto, surge la pregunta de la investigación: por qué se hace necesario seguir estudiando el fenómeno de la internacionalización de las empresas? En primer lugar, es importante destacar el surgimiento de nuevas economías industrializadas que han cambiado totalmente la concepción de negocios internacionales, transmitida por las teorías tradicionales de la internacionalización. Por ejemplo, países como Taiwán o China, ya no son objeto de estudio, por ser exclusivamente, receptores de inversión directa, sino que en la actualidad son analizados como emisores de la misma en el resto del mundo. En segundo lugar, el desarrollo reciente del denominado comercio electrónico debe considerarse una auténtica revolución, en la que se ponen en cuestión los principios básicos de muchas teorías del marketing y de la dirección de empresas. De esta manera la red global Internet, por ejemplo, permite a las empresas penetrar hoy en día en los mercados de manera muy rápida, les ayuda a disminuir costos y favorece la mejora y desarrollo de sus productos y servicios (Hamill, 1997; Bishop, 1999). Disponiendo ahora de esta herramienta, las pequeñas y medianas empresas pueden superar barreras a la exportación, incrementando así su participación en el comercio internacional. Y desde el punto de vista del cliente, el comercio electrónico permite acceder a una amplia oferta de productos y posibilita los contactos con un alto número de posibles proveedores, aunque la venta final, de consumarse, no se realice a través de esta vía. En tercer lugar, las empresas que desarrollan su actividad en sectores de alta tecnología han experimentado un crecimiento espectacular en las últimas tres décadas. Debe tenerse en cuenta que los mercados de alta tecnología, además de experimentar cambios rápidos y complejos, se caracterizan por desarrollar un knowhow científico y tecnológico 2

22 importante (John et al., 1999; Möller y Rajala, 1999). La flexibilidad de los procesos y productos, la prestación del servicio de asistencia a clientes en la migración de productos obsoletos hacia los de nueva generación y la reducción del ciclo de vida del producto, son todos ellos circunstancia que traen como consecuencia que las empresas de este particular sector intensifique su relación con sus clientes nacionales e internacionales. Tales características, intrínsecas al sector de la alta tecnología, constituyen un reto para los enfoques doctrinales tradicionales sobre los procesos lineales de internacionalización, lo que obliga a desarrollar nuevos enfoques que asuman y analicen esta nueva realidad. Que la internacionalización de las empresas, de nuestros productos y marcas es necesaria, no hay absolutamente ninguna duda. Para la mayoría de las empresas, la internacionalización, hoy es una cuestión de supervivencia, tan necesaria como disponer de un departamento de administración o de tecnología suficiente para fabricar los productos que demanda el mercado. Asimismo, debemos ser conscientes de que aunque nosotros no queramos movernos habrá otros que llegarán allí donde estemos y tratarán de quedarse con parte o con todo nuestro negocio. Es necesario pensar con criterios globales y no poner límites geográficos a la comercialización de nuestros productos y servicios. Ahora bien, también es cierto que hay muchos mitos que es preciso desechar. Hay muchas percepciones e intuiciones erróneas sobre los riesgos y dificultades para exportar, comercializar los productos o invertir en el exterior. Tampoco todo es suerte y arte en la internacionalización de la empresa, evidentemente, la internacionalización tiene riesgos y peligros, y pueden darse casos de experiencias negativas. Sin embargo, no es menos cierta la gran cantidad de empresas que han multiplicado su facturación y valor empresarial gracias a establecer e implementar estrategias exitosas de internacionalización. La clave está en diseñar e implementar el proceso de internacionalización a partir de un análisis riguroso del entorno internacional y de los recursos y capacidades de la empresa, englobado dentro de un proceso sistemático de toma de decisiones que permita minimizar los riesgos y maximizar el crecimiento y rentabilidad empresarial. Éste es, en síntesis, el objetivo al que intenta dar respuesta esta tesis. 3

23 Además de los cambios acaecidos en el entorno internacional en las últimas décadas, resulta evidente que las teorías sobre internacionalización se han desarrollado preferentemente a partir de grandes empresas manufactureras de países desarrollados (Dunning 1977, 1979, 1998; Jonson y Vahlne, 1977, 1990; Madsem y Servais, 1997; Vernon, 1996, entre otros). En otras palabras, podemos constatar cómo cada teoría se ha desarrollado en realidad para un contexto diferente, para comprender y explicar los comportamientos específicamente desarrollados por las empresas objeto de observación. Así, cada una de estas teorías puede ser adecuada para la explicación de los concretos comportamientos a cuyo estudio se refieren, pero a la vista de los cambios desarrollados en el entorno es poco factible que tales teorías puedan explicar satisfactoriamente y con claridad los comportamientos de las empresas actuales en el ámbito de la internacionalización. Por esto, se hace de todo punto necesario, que las premisas y principios básicos de cada teoría evaluados en el contexto internacional actual de acuerdo con las circunstancias y condicionantes de la nueva economía mundial sean tomadas en consideración. A la luz de esta última idea, Axim y Matthyssens (2001, 2002) plantean la exigencia de estimular el desarrollo teórico del campo de la internacionalización de las empresas a través de la obtención de enfoques generales que permitan explicar las nuevas formas de organización de aquellas empresas que precisamente desarrollan sus actividades en entornos internacionales. Esta última exigencia justifica con creces la naturaleza global e integradora del trabajo de investigación que presento. Una vez aclarada la necesidad de continuar con el desarrollo teórico para explicar la internacionalización de la empresa, la cuestión es: por qué la selección de mercados exteriores? Además del porqué y del cuándo, dos son las decisiones estratégicas clave que ayudan a descubrir la internacionalización de una empresa y a explicar su éxito en el ámbito internacional: 1.- la selección de los mercados/localizaciones donde operar y 2.- la elección de la estrategia de entrada o modo de entrada en los mercados exteriores (Plácido Barber y Suárez Ortega, 2001). De estas dos cuestiones, el tema estrella ha sido sin duda, el modo de entrada, hecho que se puede constatar tanto en las publicaciones de dirección de empresas como en las de marketing. De hecho, en las veinte primeras revistas de dirección de empresas en el período no se publicó ningún artículo sobre la selección de mercados 4

24 exteriores desde la perspectiva comercial, sino que el tema se abordó desde la decisión de localización de la inversión directa en el exterior, suponiendo esta línea de investigación tan sólo el 3.7% del total de artículos publicados sobre negocios internacionales se refirió a este tema, (Werner, 2002). Con respecto a las revistas del área de marketing, el tema se aborda como era de esperar, desde la selección de mercados para la exportación, es decir, desde la perspectiva comercial. Se han producido cambios significativos en las relaciones comerciales internacionales, entre otros, acuerdos de la OMC, implantación del euro en la Europa de los Once o la crisis asiática que han alterado las bases de competitividad internacional. No obstante, las empresas exportadores se han adaptado bien a esta nueva situación, como lo demuestra el hecho de que en los últimos años, los déficits comerciales en muchos países se han reducido, mientras que las inversiones en el exterior han alcanzado una cifra record. Todo ello nos induce a que se hace necesario actualizar, las estadísticas, los datos de empresas e instituciones internacionales, la bibliografía y la selección de lecturas recomendadas entre otros elementos. Desde la perspectiva del marketing internacional, el hecho más notable ha sido la expansión de Internet como vía de comunicación de uso generalizado. Se estimó que hubo en el año 2001, más de 300 millones de usuarios conectados, de los cuales un 20% realizó compras a través de la red. Por ello se hace indispensable estudiar en profundidad las tres aplicaciones básicas de Internet al marketing internacional: herramienta para investigar los mercados exteriores, medio de promoción y publicidad global y canal de venta directa internacional a través del comercio electrónico. Las empresas no deben pensar sólo en Internet como la superautopista de la información, sino más bien, como la superautopista del marketing, ya que se trata de una red de comunicación mundial, del marketing internacional. Actualmente, en una economía global con mercados cada día más competitivos e interrelacionados, la función comercial de la empresa adquiere especial relevancia. El éxito debe buscarse en todas las etapas de relación con el cliente y también, mediante acuerdos de cooperación con otras empresas para conquistar y mantener nuevas cuotas de mercado. La estrategia internacional plantea cuestiones como: Qué ventajas competitivas tiene la empresa en su mercado local que puedan trasplantarse con éxito a mercados exteriores? Cómo identificar a los clientes potenciales en otros mercados? 5

25 Cómo seleccionar y penetrar en nuevos mercados? Qué canales de distribución son los más adecuados en cada país? Qué política de precios se debe adaptar ante la competencia? Cuáles son los instrumentos de promoción más efectivos? Para responder a todas estas interrogantes se ha ido desarrollando un conjunto de conocimientos que, genéricamente, se conoce como marketing internacional. No existe ningún trabajo que aborde la localización de las actividades de la empresa desde una perspectiva global, que contemple conjuntamente tanto la perspectiva comercial como la de localización de actividades de valor añadido, buscando la mejora de la competitividad global. De hecho, siempre ha existido un claro divorcio ente la investigación sobre inversión directa en el exterior (IDE) y la llevada a cabo en relación a la expansión internacional de la actividad comercial (exportación), cuando entendemos que, en realidad, son dos fenómenos que van de la mano. Esta laguna en la literatura justifica nuestro interés investigador, centrado en estudiar la selección de mercados exteriores desde un punto de vista estratégico con el objetivo de alcanzar su comprensión global. Desde esta perspectiva estratégica Mintzberg (1978) afirma que el proceso de formación de estrategias se centra principalmente en una concepción del proceso como un cambio de perspectivas y/o posiciones. Si partimos de la premisa de considerar el proceso de internacionalización de las empresas como aquel en que se describe el incremento del compromiso en las operaciones que se van a desarrollar más allá de las fronteras nacionales (Welch y Luostarinen, 1988), observamos que como consecuencia la internacionalización precisamente abarca un cambio tanto de perspectivas como de posiciones, características que se podrían extrapolar a la selección de mercados exteriores. A ello deben sumarse las afirmaciones de Melin (1992; 101) acerca del proceso de internacionalización de la empresa, también aplicables al proceso de selección de mercados, cuando este autor constata que el mismo determina el desarrollo continuado y el cambio en la empresa internacional en términos de alcance, idea de negocio, orientación, principios organizadores, naturaleza del trabajo de gestión, valores dominantes y normas de convergencia. Enlazando todas las ideas antes esbozadas, podemos llegar finalmente a la conclusión de que, para la mayoría de las empresas la internacionalización y, concretamente, la selección de mercados exteriores, 6

26 forma parte de las dimensiones más importantes que se deben considerar en su proceso de desarrollo estratégico. Teniendo en consideración las razones esbozadas en los párrafos anteriores, es precisamente esta realidad descrita la que justifica la importancia del presente trabajo de investigación. Desde un punto de vista académico, esta investigación nos permitirá realizar una integración de la literatura sobre procesos estratégicos, internacionalización de las empresas y selección de mercados exteriores. Además, con este trabajo pretendo contribuir en el análisis teórico sobre la selección de mercados de forma específica, dándole la importancia que merece dentro del proceso de internacionalización de las empresas. Por una parte, la decisión de selección de mercados, dentro de los procesos de internacionalización, es una cuestión a la cual se le ha prestado escasa atención, por lo que consideramos este trabajo clave, en la medida en que trataremos esta cuestión de forma específica. Por otra parte, el análisis de la selección de mercados exteriores desde un punto de vista estratégico, permitirá tener una perspectiva de análisis mucho más amplia que la utilizada hasta ahora, ya que la mayoría de las investigaciones se han realizado desde un enfoque de desarrollo de mercado geográfico puro. Por último, el presente trabajo de investigación pretende, desde una perspectiva teórica, la ampliación de los conocimientos y el desarrollo de modelos teóricos que, junto a las propuestas académicas precedentes sobre la selección de mercados exteriores, sirvan de base para futuros trabajos en este campo. Estructura de la investigación El desarrollo del texto sigue una metodología sistemática que se acompaña con numerosos ejemplos de empresas extranjeras, enriquecidas con las opiniones de más de cuarenta responsables de la actividad internacional de empresas de diferentes sectores, a los que se les ha entrevistado personalmente. La aplicación práctica de los conceptos, estrategias y acciones expuestas en esta investigación, se realiza mediante la resolución de los casos reales planteados en el desarrollo de la tesis, siguiendo el mismo orden secuencial que empalma con las etapas 7

27 del plan marketing internacional, utilizando un enfoque muy similar en el planteamiento de cuestiones técnico-prácticas. Con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, la presente investigación se ha estructurado en torno a cinco capítulos, precedidos por la introducción donde se justifica la realización del presente trabajo, se especifican los objetivos a alcanzar por la misma y se explica la metodología utilizada para su elaboración. Se cierra con las conclusiones y recomendaciones. En el capítulo primero, titulado Estructura del Comercio Internacional, se organiza en partes bien diferenciadas, pero complementarias. Primeramente se tiene un carácter más bien descriptivo y conceptual. Se estudian las características y tendencias de la economía internacional, poniendo especial énfasis en la posición que ocupa México y otros países extranjeros en los flujos de comercio e inversión mundial. Las organizaciones económicas internacionales y la integración de países en bloques económicos configuran el entorno en el que se desenvuelve la empresa, y por tanto, es necesario conocer su evolución y las decisiones que adopten. También se ofrecen las teorías, análisis e instrumentos más relevantes para el diseño de una estrategia internacional. Se analiza y se describe como el comercio internacional, fue una de las actividades que más contribuyó a las transformaciones económicas y sociales que se produjeron a partir de la segunda mitad del siglo XVIII, y cómo para abrir los mercados a la nueva industria, se van suprimiendo obstáculos y barreras al comercio que se había establecido en siglos anteriores con el objeto de proteger el tráfico comercial con las colonias. Se analizan las teorías del comercio internacional: la ventaja absoluta y la ventaja comparativa. Analizando la especialización productiva, el modelo de Hecksher- Ohlin. En la teoría de la ventaja comparativa, Ricardo consideraba que el único recurso productivo para producir bienes era el trabajo, ya que la especialización productiva vendría mercada por el costo laboral unitario, es decir, el salario dividido por la productividad. Sin embargo, en la realidad hay países que exportan bienes, no porque la productividad del trabajo sea mayor en esos sectores, sino porque hay otros factores (materias primas, capital o demanda) que hacen que su precio sea más bajo. Los 8

28 primeros estudios sobre la utilización de varios recursos productivos fueron realizados por los economistas suecos Hecksher y Ohlín. El objetivo era explicar la participación relativa de los distintos países en las importaciones mundiales a partir de las diferentes dotaciones de factores de producción. El modelo fue enunciado por Ohlín y desarrollado por Hecksher. Inicialmente, se considera que sólo hay dos recursos productivos. Se ve al comercio internacional, en una situación de competencia imperfecta presentando el análisis del Comercio Internacional y de las economías de escala. Inicialmente, es necesario distinguir entre economías de escala, nacionales e internacionales; debido que las nacionales son internas a la empresa y dependen del tamaño de la fábrica. Su justificación se encuentra en reducciones de costos motivados por la especialización o por mejoras en la organización. Las economías de escala internacionales son externas a la empresa y dependen del tamaño del mercado mundial. Se refieren a un determinado sector en el que se incluyen todas las empresas nacionales y extranjeras. El factor causante de las economías de escala es un factor exógeno a la propia empresa: el sector en el que actúa. Se ve y analiza al Comercio Internacional y la Tecnología, como una empresa o país que consigue una ventaja tecnológica en la producción de un bien, ya sea en el proceso de fabricación, la calidad o el diseño, que tenderá a exportarlo. Cuando esta innovación se conozca en el exterior, la ventaja competitiva desaparecerá, pero surgirán nuevas tecnologías en el propio país o en otros países, que contribuyan a incrementar el comercio internacional. Además, estas innovaciones estarán concentradas en un determinado sector industrial, por lo que, aparecerán otras economías de escala dinámicas. La importancia de la tecnología en los flujos comerciales internacionales también se encuentra respaldada por los estudios empíricos que L. Soate realiza en 1987, un análisis de 40 sectores industriales en 22 países de la OCDE. Se ve al Comercio Internacional y la diferenciación del producto, el entorno del marketing internacional, tanto el entorno macroeconómico como demográfico; se analiza el entorno cultural de los países y su importancia e impacto de los elementos culturales en las decisiones de marketing internacional; la cultura material y estructura de consumo; las instituciones sociales y la interacción social, la comunicación y el lenguaje, principalmente en estos temas, el modelo de dimensiones culturales de Hofstede: la actitud hacia el tiempo, el individualismo frente a colectivismo, la distancia 9

29 al poder, etc., y finalmente se analizan los entornos político legal y el entorno específico de la empresa. En el capítulo segundo Perspectivas del marketing internacional en las empresas, se analiza prácticamente la introducción al marketing internacional tal y como se practica en la empresa. El orden sigue un esquema secuencial que corresponde a las etapas de diseño, elaboración y ejecución de un plan de marketing internacional. Se inicia con un análisis de aquellos aspectos del entorno internacional que más directamente afectan a la estrategia de la empresa, así como la evaluación de sus capacidades competitivas, fortalezas y debilidades de cara a cara a la exportación. Se puntualiza que las técnicas y fuentes de información más fiables y accesibles serán de gran utilidad a la hora de seleccionar aquellos mercados más favorables para la empresa, y dónde ésta deberá concentrar sus recursos y esfuerzos comerciales. Se muestra que existen numerosas formas de entrada en mercados exteriores: exportación directa, compañías de trading, agentes, distribuidores, sucursal comercial, acuerdos de cooperación, etc. Las ventajas e inconvenientes y su adecuación a la estrategia internacional de la empresa, se estudian con detalle. Se hace una descripción de las ayudas, tanto de promoción comercial como financieras, que instituciones públicas y privadas deberían otorgar a las empresas como incentivo para su salida al exterior, en especial a las MIPYMES. Se describe la ejecución de la política de marketing internacional. Esto, debido a que los instrumentos que están a disposición del directivo, son similares a los que intervienen en el marketing nacional, es decir: producto, precio, distribución y promoción. No obstante, el entorno internacional es más complejo y, además, la empresa se enfrenta a una competencia muy superior, y en la mayoría de los casos, desconocida. De ahí la necesidad de estudiar su aplicación de forma diferenciada con respecto al mercado local. La política de producto tendrá que definir las características o atributos del producto destinado a mercados exteriores, con qué marca y envase se deberá distribuir y cuál será la garantía y el servicio postventa. Se plantea asimismo el dilema adaptación o estandarización? La política de precios incluye el cálculo de los precios internacionales y los sistemas de cobertura de riesgos comerciales y de tipo de cambio. La elección de los mejores canales de distribución en cada mercado, y la 10

30 gestión de las actividades de promoción y publicidad internacional, son otros aspectos del marketing-mix que se tratan ampliamente. En el capítulo tres, Estrategias de Marketing Internacional y de Internacionalización de las Empresas, abordamos los enfoques teóricos que han tratado la formación de estrategias como un proceso. Se describen las características básicas del campo de la dirección estratégica y se destaca su naturaleza interdisciplinaria. A continuación presentamos la investigación en los subcampos de la dirección estratégica, el contenido y la investigación sobre proceso, centrándonos seguidamente en las investigaciones realizadas sobre el proceso estratégico. Para tal efecto, desarrollaremos de forma exhaustiva las escuelas de pensamiento estratégico definidas por Mintzberg (1973, 1990), y como planteamiento de las escuelas estudiadas por dicho autor, presentamos de forma general las alternativas planteadas por Chaffee (1985), Bowman (1990), y Bailey y Johnson (1992). Por último, realizamos una comparación de todas las perspectivas de formación, de estrategias descritas y a la luz del objetivo general de la presente investigación, proponemos una clasificación propia basada, principalmente, en la taxonomía establecida por Bailey y Johnson. Se aborda también, bajo el nombre de Perspectivas teóricas sobre la Internacionalización de Empresas, los enfoques teóricos propuestos para explicar el proceso de internacionalización de las empresas que resultan más clarificadores en relación a la decisión de seleccionar mercados exteriores. Se describen las teorías que tratan de explicar la internacionalización de las empresas sobre la base de la teoría económica. Sólo se consideran aquellas teorías sobre la internacionalización que abordan, al menos implícitamente dentro de su explicación, el interrogante sobre el proceso de selección de mercados exteriores, y presentamos las teorías cuyos supuestos se basan en la hipótesis de la internacionalización como proceso. Se engloban todas aquellas teorías que interpretan el proceso de internacionalización de la empresa como proceso gradual en el que ésta se va involucrando a lo largo del tiempo: el enfoque de redes, en el que se exponen las investigaciones de aquellos autores que consideran el proceso de internacionalización de las empresas, como el resultado de las relaciones establecidas por éstas, tanto en sus redes sociales, como en sus redes de negocio; el fenómeno de las empresas de rápida internacionalización, las empresas born global o empresas de rápida internacionalización. 11

31 Se estudian las aplicaciones de Internet internacional. Se describen las ventajas y las limitaciones operativas de la red, así como los objetivos y estrategias que deben plantear las empresas para integrar este medio en su plan de marketing internacional. Se analiza con detalle el uso de Internet como fuente de información de mercados exteriores, medio de promoción y canal de ventas internacionales. Se describen las teorías sobre el proceso de internacionalización, explicativas de la selección de mercados exteriores. La selección de mercados exteriores en la internacionalización de las empresas, y nos concentramos en la decisión de selección de mercados exteriores como parte de dicho proceso. Ratificamos la importancia que tiene esta selección dentro del proceso de internacionalización de las empresas. Ratificamos la importancia que tiene esta selección dentro del proceso de internacionalización de las empresas. En primer lugar se presentan los diferentes factores que determinan la selección de mercados exteriores, revisando tanto la literatura para determinar la localización de la inversión directa en el extranjero como la centrada en la selección de mercados exteriores, específicamente. Para concluir, se presenta un modelo global integrador para determinar la selección de mercados exteriores, considerando los factores determinantes y las variables moderadoras que influyen en dicha decisión, revisando los diferentes métodos de selección de mercados exteriores asumidos en la literatura, destacando la tipología ya empleada por Papadopoulos (1998), ampliada y actualizada por la nueva visión presentada por Andersen y Buvik (2002); enfoque sistemático, enfoque no sistemático y enfoque relacional. Se describen las relaciones que existen entre los enfoques teóricos presentados a lo largo de los puntos anteriores. Al establecer los vínculos entre la dirección estratégica, las teorías de internacionalización de las empresas y los enfoques de selección de mercados exteriores, se señala cómo queda enmarcado cada enfoque de selección de mercados exteriores dentro de cada una de las perspectivas de formación de estrategias propuestas. Estas relaciones quedan recogidas en las proposiciones teóricas que se plantean al final de cada nivel de análisis. 12

32 Se presenta también, el análisis de la organización de las estrategias y el control del marketing internacional y del marketing-mix a través de la presentación y estudio de diferentes modelos de internacionalización. En el capítulo cuatro se presenta el desarrollo de la investigación donde se describen: La metodología empleada en la investigación, su problemática, sus expectativas y los objetivos. La pertinencia metodológica del estudio y el acercamiento teórico e hipótesis. Las preguntas de la investigación El desarrollo de la investigación, la recolección de datos, el análisis de los resultados. El análisis de los estudios y la comparación de los casos, y, por último, La interpretación global de los resultados. Para concluir en el capítulo V, Evaluación Empírica y Resultados, y en el capítulo Conclusiones, se presentan las deducciones teóricas derivadas de la investigación, las limitaciones de que adolece el estudio, y se proponen asimismo, alternativas de continuidad para futuros trabajos. El presente proyecto, aunque tiene carácter teórico-descriptivo, propone una serie de relaciones teóricas entre diferentes campos de la disciplina de negocios internacionales que, hasta ahora, no se habían establecido. Así, se relaciona la decisión de selección de mercados exteriores con los procesos de internacionalización y se vinculan estas relaciones con las perspectivas de formación de estrategias derivadas de las investigaciones sobre proceso del campo de la dirección estratégica. Además, se propone un marco teórico global para la selección de mercados exteriores que claramente amplía la visión restringida que ofrecen las taxonomías excluyentes sobre este tipo de procesos. Justificación de la investigación 13

33 El trabajo de investigación que se presenta se centra en analizar la formación de estrategias de selección de mercados exteriores dentro del proceso de internacionalización de las empresas. En concreto, se intenta determinar el carácter estratégico del proceso seguido por las empresas a la hora de seleccionar, de entre los mercados o localizaciones posibles, aquellos en los que van a desarrollar sus actividades internacionales, esto con el objeto de determinar los factores que permitan desarrollar un modelo para internacionalizar y eficientar las MIPYMES. Podemos destacar que en México, la proporción de MIPYMES es mayor que la medida comunitaria en Grecia, Irlanda, Italia, Portugal y España. Este importante segmento puede ser el beneficiario de las conclusiones que aquí se presentan. Para concluir, considero que entre los recursos más importantes de las empresas que se internacionalizan, destaca el papel de las capacidades directivas que poseen: el buen hacer de los directivos es uno de los principales activos de sus empresas, y cabría decir, del país. A ellos se debe en buena medida, el éxito internacional de nuestras empresas. Pues bien, para apoyar y mejorar la calidad de su trabajo se necesita, entre otras cosas, un conocimiento especializado, como el que mostramos en esta tesis. Con él se intenta cubrir una necesidad del mercado; proporcionar herramientas de gestión comercial para cubrir ese frente internacional, cada vez más presente, especialmente a las MIPYMES. Reitero que se analizan los temas de referencia para el marketing internacional, de una forma que combina el rigor académico con la aplicabilidad y el planteamiento y resolución de problemas concretos. En el desarrollo del marco teórico se van desgranando los principales aspectos que se deben tener en cuenta para poner en práctica una estrategia de marketing internacional. Como se pudo apreciar, los primeros capítulos se destinan al estudio del entorno tanto sectorial como genérico, destacando la importancia fundamental en cualquier estudio sobre internacionalización de la empresa. Se enfatiza en la necesidad de la identificación del mercado-objetivo y la estrategia del marketing internacional y el estudio de las formas de entrada presentando algunos modelos. Y como se dijo anteriormente, los capítulos finales se dedican a la revisión de las estrategias de marketing internacional así como al desarrollo de las decisiones del mix de marketing adecuadas para el entorno internacional y los resultados. 14

34 Todo esto se lleva a cabo con un planteamiento aplicado, que mezcla teoría, descripción y análisis de casos reales y modelos, lo que potencia su utilidad tanto para académicos como para profesionales. La investigación recoge experiencia, teorías de los diferentes autores y empresas estudiadas. Mi experiencia didáctica a través de generaciones enteras de estudiantes, tanto de Licenciatura como de maestría, con los que he desarrollado estos temas, así como experiencia práctica a través de mi comercializadora me han obligado a estar actualizado día a día en estos temas. Estoy seguro, en fin, de que este trabajo será una aportación que no defraudará a los que desean abordar el conocimiento de las estrategias de marketing internacional, con rigor y claridad. El simple enunciado de los temas tratados en las partes de que consta la tesis: la estructura del comercio internacional, el marketing internacional en la empresa y el marketing-mix internacional, demuestra que, en su desarrollo, se han cubierto con toda extensión y eficacia, todos los aspectos fundamentales del marketing internacional con clara definición de sus rasgos diferenciales. Considero fuera de lugar la pretensión, a la que quizá me sentiría inclinado, de profundizar aquí en el detalle del contenido de la tesis, pero no renuncio a señalar que, aparte de los conceptos generales, de carácter tanto teórico como práctico, la inclusión de temas tales como el dedicado a la consideración del estado actual del sector exterior de nuestra economía y el que recoge el repertorio de entidades y medidas de apoyo a la internacionalización de la empresa, unidos a la revisión de los distintos integrantes del marketing-mix internacional: producto, precio, distribución y promoción, profundizan adecuadamente en la orientación práctica que se ha querido dar a la investigación. El marketing internacional es, ante todo, producto de la formación teóricopráctica de los autores analizados, al tiempo que a su correcta aproximación a los problemas reales de las empresas, han contribuido, en buena medida, a la metodología seguida para la elaboración de este estudio, recogiendo en acertada síntesis, el resultado de una investigación sobre el terreno, realizada entre un considerable número de empresas líderes en comercio exterior que han aportado, a través de sus respuestas, el testimonio de su propia experiencia; exponiendo las posibilidades y carencias que encontraron en el ejercicio de su actividad en el campo del marketing internacional. La perseguida sintonía entre teoría y práctica ha quedado así perfectamente asegurada. 15

35 El fuerte componente de orden práctico del contenido de la investigación me lleva a concluir que su lectura, además de una función docente, puede constituir una ayuda muy valiosa para la toma y puesta en acción de decisiones empresariales relacionadas con la internacionalización, de sus actividades comerciales. De ahí su utilidad para el mundo empresarial en su conjunto. Si bien es cierto que las grandes empresas disponen generalmente de recursos propios que facilitan sus posibles actuaciones en el sector exterior, estoy seguro que, incluso para ellas, resultará un manual de fácil consulta y práctico contenido. En cualquier caso, la investigación habrá de encontrar su mejor y más amplia acogida en el ámbito de las micro, pequeñas y medianas empresas, de las MIPYMES desorientadas, con frecuencia, ante cualquier intento de abandonar rutinas que pudieron tener su razón de ser en otras épocas, pero que se encuentran superadas por las nuevas circunstancias y tendencias. No hay que olvidar que en la economía mundial y, en concreto, la mexicana presenta una estructura con participación abrumadoramente mayoritaria de las MIPYMES, como lo confirma el dato que casi el 98% de las empresas en nuestro país se encuentran dentro de esta clasificación. Como comentario final, expreso la convicción de que en el clima de mundialización de la economía y de la consiguiente integración de mercados en que nos encontramos inmersos, el marketing internacional habrá de ser variable importante en el desarrollo de las MIPYMES en nuestro país. 16

36 CAPÍTULO 1.- ESTRUCTURA DEL COMERCIO INTERNACIONAL 1.1. TEORÍA Y PRÁCTICA DEL COMERCIO INTERNACIONAL El estudio de los beneficios generados por el comercio, y la aproximación al análisis de los mismos, ha sido una preocupación recurrente en la investigación económica, compartida por diferentes escuelas y generaciones de economistas. En este apartado se muestra la historia del comercio internacional con las contradicciones entre la teoría y la práctica, entre los principios esbozados como universales y caracterizados por la defensa de unos intereses que, por otro lado, no siempre han sido los mismos. Los profundos cambios habidos en la economía mundial durante las últimas dos o tres décadas han ido dibujando un escenario en el que los debates sobre el comercio internacional han adoptado nuevos perfiles, abarcando al mismo tiempo a un creciente número de temas. Dichos debates se han plasmado tanto en el campo del análisis teórico de los elementos que determinan los patrones comerciales, como en el ámbito de las negociaciones internacionales encaminadas a lograr un nuevo marco de regulación del comercio internacional. La creciente preocupación intelectual por las condiciones del comercio entre las economías desarrolladas, enlazada con la cada vez mayor importancia de los flujos comerciales entre los países más industrializados durante las década de la postguerra, flujos determinados en gran medida por el mencionado patrón intraindustrial. La gran significación económica de estos intercambios ha concentrado la atención de los economistas, en detrimento de los estudios explicativos de las relaciones comerciales Norte-Sur, que habían ocupado, como ya se ha dicho, gran parte del debate en décadas anteriores. Consiguientemente, el análisis de la política estratégica del comercio exterior se ha venido inspirando claramente en los problemas de la competencia entre países industrializados, reflejando no sólo un evidente sesgo en la agenda de investigación (Krugman, 1988), sino también la ya apuntada difícil aplicabilidad de los nuevos modelos a los países menos desarrollados. En realidad, el desplazamiento de la atención desde la ventaja comparativa hacia las condiciones de intercambio entre economías con similares dotaciones y disponibilidad de capital, tecnología y mano de obra calificada, está en relación con la creciente equiparación operada entre los países industrializados 17

37 durante las últimas décadas. Pero la preeminencia del comercio intraindustrial frente al modelo tradicional de intercambios es también, en buena medida, el resultado de la manera en que fue acometida la progresiva liberalización del comercio de productos manufacturados acordada en las sucesivas rondas negociadoras del GATT, al facilitarse el intercambio de los mismos entre los países capaces de producirlos competitivamente (Zabalo, 2000). Puede decirse a este respecto que el esquema de regulación del comercio internacional de la postguerra propició, en efecto, un acercamiento entre las economías de los países desarrollados, pero contribuyó a ahondar las diferencias respecto de la inmensa mayoría de los países en desarrollo El crecimiento del comercio y la inversión mundial El Comercio Internacional fue una de las actividades que más contribuyó a las transformaciones económicas y sociales que se produjeron a partir de la segunda mitad del siglo XVIII y cuyo soporte ideológico residía en la teoría mercantilista y los principios liberales. El inicio de la revolución industrial en el Reino Unido y el dominio que este país ejercía sobre el tráfico marítimo, hicieron de él la primera potencia económica del mundo. En el siglo XVIII se sientan las bases de la economía internacional moderna: el capitalismo que hasta entonces tenía un componente sobre todo comercial se transforma progresivamente en capitalismo industrial. Para abrir los mercados a la nueva industria se van suprimiendo obstáculos y barreras al comercio que se habían establecido en siglos anteriores con el objeto de proteger el tráfico comercial con las colonias. Durante el siglo XIX, el liberalismo continúo ganando terreno a las posiciones proteccionistas apoyado en las teorías de la ventaja comparativa y de la división internacional del trabajo. Se estimaba que la libertad al comercio proporcionaría más bienestar a las naciones que el proteccionismo. No obstante desde finales del siglo XIX y hasta la segunda mitad del siglo XX se volvió a una situación proteccionista provocada por la inestabilidad política y los conflictos bélicos que tuvieron lugar en ese periodo. A partir de 1945 se inicia una etapa que se prolonga hasta nuestros días, de crecimiento sostenido del comercio mundial que ha conducido a una situación en la que el entorno político-económico internacional afecta cada vez, en mayor medida, las decisiones empresariales. Este fenómeno es especialmente significativo en el caso de empresas multinacionales cuyas actividades (exportaciones, importaciones, 18

38 financiamientos en divisas, inversiones en el exterior, etc.) se ven afectadas de una forma muy intensa por las alteraciones del entorno económico internacional. Para las MIPYMES, en particular la progresiva apertura y liberalización del comercio ha significado una mayor competencia en su mercado domestico y, por ello, la necesidad de especializarse y de buscar nuevos mercados fuera de sus fronteras naturales. En los últimos años el crecimiento del comercio mundial de mercancías ha estado siempre por encima del crecimiento de la producción, lo que nos indica que las economías de los distintos países están cada vez más interrelacionadas y son más dependientes unas de otras (Tablas 1.1 y 1.2) Los países en vías de desarrollo han aumentado su comercio exterior (tanto de importación como de exportación) a un ritmo superior (10% anual) a los países industrializados (7%). En conjunto, el comercio mundial de mercancías supera los cinco billones de dólares anuales, una cifra superior al PNB de cualquier país del mundo, excepto Estados Unidos. El comercio mundial de servicios se sitúa por encima del billón de dólares, mientras que en 1970 apenas alcanzaba los millones de dólares. Estados Unidos y Alemania son los países que tienen una mayor cuota en el comercio exterior de mercancías (Tabla 1.3) En el comercio de servicios, Estados Unidos Francia e Italia son los principales exportadores (Tabla 1.4). No obstante, si analizamos los datos en términos relativos, comparando la participación del comercio exterior con el PNB de cada país, observamos que existen otros países con economías más internacionalizadas. Es el caso de la República Checa, países bajos, Austria o Dinamarca (Tabla 1.5). Sin embargo, la apertura al exterior de la economía japonesa, es muy inferior a la de la mayoría de los países industriales. Tabla 1.1 Producción y Comercio Mundial (tasas de variación anual en %) Producción * 1998* 1,8 1,9 2,7 4,1 3,7 4,0 4,4 4,4 Comercio 2,2 4,2 3,0 5,0 9,2 5,6 7,3 6,8 * Estimaciones Fuente: Fondo Monetario Internacional. 19

39 Tabla 1.2 Volumen de Comercio Mundial (variación porcentual anual del volumen de comercio) Comercio Mundial * 1998* 4,3 9,2 5,6 7,3 6,8 Exportación - Países industriales 3,6 8,4 5,0 3,5 6,7 - Países en desarrollo 8,5 11,2 7,0 9,7 8,0 - Exportadores de petróleo 3,3 4,1 4,9 7,5 5,4 - Exportadores otros 7,9 11,7 9,5 10,8 10,1 productos Importación 4,4 8,7 5,3 5,9 6,1 - Países industriales 7,5 11,6 8,3 10,7 8,4 - Países en desarrollo 4,6 10,6 7,1 7,5 6,0 - Exportadores de petróleo 9,7 12,4 10,9 11,5 9,2 - Exportadores otros productos Fuente: Fuente: Fondo Monetario Internacional. 20

40 Tabla 1.3 Principales países exportadores e importadores de mercancías Exportaciones Valor % Importaciones Valor % 1. Estados Unidos 2. Alemania 3. Japón 4. Francia 5. Reino Unido 6. Italia 7. Países Bajos 8. Canadá 9. Hong-Kong 10. Bélgica-Lux 11. China 12. Rep.de Corea 13. Singapur 14. Taipei 15. España 16. Suiza 17. Suecia 18. México 19. Malasia 20. Federación Rusa 21. Austria 22. Tailandia 23. Australia 24. Dinamarca 25. Arabia Saudita Total parcial: Total mundial: Estados Unidos 2. Alemania 3. Japón 4. Francia 5. Reino Unido 6. Italia 7. Hong-Kong 8. Países Bajos 9. Canadá 10. Bélgica-Lux 11. Rep. de Corea 12. China 13. Singapur 14. España 15. Taipei 16. Suiza 17. Malasia 18. México 19. Tailandia 20. Austria 21. Suecia 22. Australia 23. Brasil 24. Dinamarca 25. Indonesia Total parcial: Total mundial: ,

41 Tabla 1.4 Principales países exportadores e importadores de servicios Exportaciones Valor % Importacion Valor % Estados Unidos 188,2 16,1 1 es Estados Unidos 131,6 11,2 Francia 95,1 8,1. 2 Japón 121,6 10,3 Italia 70,2 6,0. 3 Alemania 119,2 10,1 Alemania 68,8 5,9. 4 Francia 76,4 6,5 Reino Unido 66,4 5,7. 5 Italia 69,0 5,8 Japón 63,9 5,5. 6 Reino Unido 55,3 4,7 Países Bajos 46,5 4,0. 7 Países Bajos 44,6 3,8 España 39,6 3,4. 8 Bélgica-Lux. 34,9 3,0 Hong-Kong 37,6 3,2. 9 Canadá 29,3 2,5 Bélgica-Lux. 36,1 3,1. 1 Rep. de Carea 27,5 2,3 Total mundial I , ,0 Cifras en millones de dólares Fuente: OMC Tabla 1.5 Participación de las exportaciones en PNB País % País % Alemania 23 Estados Unidos 11 Argentina 7 Francia 24 Australia 19 Hungría 35 Austria 42 India 11 Brasil 9 Italia 18 Canadá 32 Japón 10 Carea 38 Países Bajos 56 Chile 33 Portugal 32 China 29 República Checa 59 Dinamarca 36 Suecia 38 España 18 Suiza 34 Fuente: World Bank Atlas (1997). 22

42 Se pueden enumerar una serie de causas que han propiciado este incremento sostenido de la actividad económica internacional. Destacamos como las más importantes: Estabilidad política y económica. Con los acuerdos de Bretton Woods 1946), que crean el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, y el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) en 1947, se sientan las bases de un nuevo orden económico internacional. Se establecen normativas sobre la variación del tipo de cambio (régimen de cambios fijos, que a partir de 1973, con la inestabilidad del dólar, pasaría a convertirse en un sistema de cambios flotantes); se ponen en práctica sistemas de cooperación y ayuda financiera a los países menos desarrollados y se va negociando la eliminación de obstáculos al comercio mundial. Desarrollo de los sistemas de transporte y telecomunicaciones. Las distancias tanto físicas como de tiempo tienen cada vez menos importancia debido al gran desarrollo de sistemas de transporte y la reducción de su costo. En la actualidad, los medios de comunicación y de transporte son muy rápidos, porque la distancia es un elemento de escasa relevancia a la hora de realizar negocios internacionales. Pensemos en las facilidades que ha supuesto el uso generalizado del internet para llevar a cabo operaciones internacionales. Se puede decir, sin temor a equivocarnos, que la globalización de los mercados, en lo que se refiere a comunicaciones, es un hecho real. Cambio tecnológico y transferencias de tecnología. Los avances tecnológicos que se han producido a partir de 1960 han hecho a aumentar enormemente el tamaño mínimo que tiene que tener las empresas para poder competir, forzando, así, la internacionalización. Este es el caso de sectores, como las computadoras, televisores, electrodomésticos, automóviles o medicamentos. En la industria farmacéutica se estima que desarrollar un nuevo producto supone unas inversiones en 1 + D de 120 millones de dólares, lo que representa entre un 15% y un 20% del volumen de ventas del producto. Generalmente, los costos proceden de la 23

43 identificación de una nueva molécula y todos los tests necesarios para introducirla en el mercado. En aquellos sectores en los que las actividades de 1 + D son la base del desarrollo de los negocios, los fabricantes de ámbito local se encuentran en una gran inferioridad de condiciones ante las empresas multinacionales, de tal forma que, a medio plazo, están obligados a integrarse en grandes grupos empresariales o, de lo contrario, desaparecen. Seguridad Jurídica. El nuevo orden económico internacional y la progresiva integración regional de los países en bloques económicos han creado un marco de seguridad jurídica que permite desarrollar la actividad económica sin grandes incertidumbres en la mayor parte de los países del mundo. Los sistemas de registros de marcas y patentes se van agilizando, y para un cierto número de países existe una cobertura multilateral. Las políticas de control de cambios son más flexibles, y cada vez son menos los obstáculos a la inversión extranjera. Homogeneización de los gustos de los consumidores. Al margen de las quejas de pérdida de identidad cultura, lo cierto es que la juventud de todo el mundo muestra una gran similitud en sus gustos y actitudes (bebidas, hamburguesas, música, etc.), por lo que a medio plazo se espera que la homogeneización de los gustos aumente, permitiendo la aparición de sectores verdaderamente internacionales donde hasta ahora solo había mercados locales, divididos por gustos y tradiciones muy diferentes. Este hecho ha sido fruto más bien de un esfuerzo en promoción y publicidad a nivel mundial de las grandes empresas de bienes de consumo que han creado su propia demanda. Los gustos, actitudes y necesidades de los compradores siguen siendo bastante distintos en cada país. En este sentido, existen oportunidades para aquellas empresas que sepan encontrar su nicho de mercado. Competencia y estrategia a nivel mundial. Los cinco factores anteriores han hecho posible que las empresas puedan competir en todos los mercados y que, en consecuencia, planteen estrategias a nivel mundial. Las grandes decisiones de inversión y producción, tienen que analizar distintas alternativas en términos de costos, economías de escala, 24

44 mercados potenciales, etc. Además, hay sectores que inicialmente requieren enormes inversiones o incluso soportar perdidas durante años antes de obtener una buena rentabilidad. El hecho de que la competencia se plantee a nivel global actúa como elemento dinamizador del comercio internacional. La internacionalización de la economía se ha producido no solo a través del comercio de bienes y servicios, sino también a través de movimientos de capital. Puede afirmarse que la inversión extranjera está reemplazando al comercio internacional como gran estimuladora del crecimiento y desempeña un papel clave en la estructura de la economía mundial, especialmente en la industria de servicios y en los sectores de alta tecnología. Analizando los flujos de inversiones extranjeras realizadas en los últimos años, directamente relacionadas con las actividades de producción y distribución, podemos destacar los siguientes aspectos: La tasa de crecimiento de la inversión directa en el exterior (15% anual), ha sido superior a la de la inversión interior y a la del comercio mundial. Las empresas han reasignado parte de su activo a favor de activos reales extranjeros; además, en su estrategia internacional, la exportación de capitales tiene cada vez más importancia en relación a la forma tradicional de competir en otros países, como la exportación de bienes. Con la excepción del Reino Unido, la inversión directa en el extranjero de los países de la OCDE, representa un porcentaje creciente del PIB (Tabla 1.6). Esto demuestra que los países industrializados, conceden cada vez, mayor importancia a la internacionalización de la economía y a la conquista de nuevos mercados. Tabla 1.6 Inversión directa en el extranjero de los principales países de la OCDE en porcentaje del PIB Estados 1,4-2,9 3,3 Reino Unido 5,4 14,4 11,9 Unidos Alemania 1,7 5,2 6,3 Francia 2,1 4,1 7,2 Holanda 6,0 10,9 11,1 Italia 0,6 1,7 5,7 Fuente: OECD España 1,2 3,1 6,7 25

45 Estados Unidos es el principal receptor de capitales productivos extranjeros, seguido del Reino Unido y Suecia; (Tabla 1.7). En los años setenta, Estados Unidos era con diferencia, el país que más financiaba al resto del mundo, y sus inversiones representaban más del 40% de las inversiones extranjeras de los países de la OCDE; este porcentaje descendió al 18.5% en el período No obstante, hoy en día, cada vez son más las empresas con capacidad organizativa y tecnológica que se instalan en Estados Unidos. Este gran flujo de inversión directa hacia la economía norteamericana, indica una productividad elevada de este país que presenta una oferta de factores de producción complementarios de los que se importan. La tecnología y la organización de los inversores extranjeros se combinan con un marco institucional y económico favorable, y un gran mercado potencial, en el que existe una legislación liberal en aspectos tan importantes como el mercado del trabajo. Tabla 1.7 Inversiones directas recibidas por los países de la OCDE País Estados Unidos Reino Unido Suecia Francia Canadá Alemania España Países Bajos México Italia Dinamarca Hungría Noruega Portugal Austria Total OCDE (Cifras en millones de dólares.) Fuente: OCDE (1997). 26

46 El surgimiento de Japón como gran potencia inversora: los continuos superávits de la balanza de pagos japonesa, han permitido invertir los excedentes de capital en mercados extranjeros, con el objetivo, entre otros, de superar las barreras y restricciones que tradicionalmente se han impuesto a los productos japoneses. Por otra parte, las empresas occidentales invierten poco en Japón. Esto sucede porque la eficiencia de las empresas japonesas en un elemento disuasorio, pero también por la existencia de factores no favorables, como el idioma o un marco institucional poco transparente. La aparición de los nuevos países industrializados (NIC), que han acaparado la mayor parte de las inversiones dirigidas a países en vías de desarrollo: la inversión extranjera ha interpretado un papel fundamental en la industrialización de México, Tailandia, Taiwán o Corea. Esto implica, no obstante, una nueva profundización en la desigualdad, puesto que el 90% de la inversión directa extranjera que va a países de industrialización tardía, se concentra en muy pocos países. La consolidación de China como uno de los principales receptores de inversión extranjera: se estima que en 1997 las inversiones extranjeras en China, superaron los 32,000 millones de dólares, lo que supuso un crecimiento de más del 20% en relación al año anterior. Cada vez son más las empresas occidentales que invierten en China para entrar a un mercado potencial de 1,200 millones de consumidores, con un crecimiento medio del PIB en la década de los noventa cercano al 10%. La escasa importancia de los países en desarrollo (excluida China) en los flujos de inversión internacional. Estos países recibieron, en su conjunto, en 1997, unos 70,000 millones de dólares, distribuidos casi exclusivamente entre el sudeste asiático (52%), Latinoamérica (43%), Europa del Este (10%). Las inversiones en África y los países árabes fueron muy reducidas. Además, no fueron suficientes para contrarrestar las transferencias derivadas de la deuda externa (principal + intereses) y de otros pagos, que se han traducido en que los países en desarrollo más pobres están transfiriendo recursos netos al mundo desarrollado. 27

47 Creciente dificultad para identificar el país de origen de la inversión: los grandes proyectos de inversión exigen que los grupos industriales se apoyen en grupos financieros. Lo que finalmente sucede es que ambos grupos se integran a través del crédito y de toma de participaciones minoritarias pero importantes, que otorgan a los grupos financieros un poder de decisión fundamental para el desarrollo de los negocios. Se forman, así, enormes holdings trasnacionales que gozan de gran margen de maniobra y que, de alguna manera, escapan al control de los gobiernos de los países donde invierten Las teorías del comercio internacional: la ventaja absoluta y la ventaja comparativa, el modelo de Hecksher - Ohlin. Las teorías del comercio internacional intentan explicar por qué los países comercian entre sí, qué tipo de bienes intercambian y a qué precio. En los apartados siguientes vamos a resumir brevemente las principales aportaciones teóricas y su adecuación a la economía actual. A finales del siglo XVIII, Adam Smith, en su obra: La Riqueza de las Naciones, formuló la teoría de la ventaja absoluta, que constituye la primera explicación teórica del comercio internacional. De acuerdo con su argumentación, si no existieran barreras comerciales, cada país se especializaría en aquellos productos en que tuviera una ventaja absoluta en relación a otros países. Se produciría una concentración de recursos productivos (trabajo y capital) en aquellos sectores en los que el país dispone de ventajas competitivas sobre otros países; los costos disminuirían por la acción de las economías de escala. En consecuencia, la especialización internacional permitiría menores costos y mayor bienestar para todos los participantes en el comercio. Ejemplo: Si fabricar una unidad del bien A cuesta 10 unidades de trabajo en el país, 1 y 20 unidades en el país 2, y si fabricar una unidad del bien B cuesta 20 unidades de trabajo en el país 1 y sólo 10 en el país 2, entonces ambos países pueden ganar comerciando. Si los dos países intercambian los dos bienes en relación 1 a 1 (una unidad del bien A por otras del bien B), el país 1 podría obtener una unidad del bien B con 28

48 solamente 10 unidades de trabajo, mientras que tendría que emplear 20 unidades de trabajo si tuviera que producir él mismo ese bien. Es claro que, aún hoy en día, esta teoría sigue siendo válida, ya que las industrias serán eficientes en la medida en que los factores de producción que utilizan se puedan obtener a bajo costo. En el caso de México, por ejemplo, la industria turística se basa en unos factores naturales (clima, playas, etc.) muy favorables, que permiten obtener unas ventajas competitivas muy claras con respecto, por ejemplo, a los países del norte de Europa. En 1817, David Ricardo, economista clásico inglés, en su obra: The Principies of Political Economy and Taxation, profundiza y completa la teoría anterior de Adam Smith, en el sentido de que, incluso si un país tiene ventaja absoluta sobre otro en la producción de dos bienes, existen ventajas en la especialización, ya que, en términos relativos, su ventaja será mayor en un bien que en el otro. Es la teoría de la ventaja comparativa, que nos dice que cada país deberá especializarse en aquellos bienes en cuya producción posea una ventaja relativa mayor. David Ricardo utilizaba como ejemplo en su demostración a Portugal e Inglaterra, que producían vino y telas, hacia el supuesto de que Portugal era más eficiente que Inglaterra en la obtención de ambos bienes. En el cuadro 1.8 se refleja el costo en horas de trabajo de producir un litro de vino y un metro de tela en ambos países. Portugal tiene ventaja absoluta en la producción de vino y en la producción de tela; pero tiene también ventaja comparativa en la producción de vino, ya que puede producir una unidad de vino con sólo 80/120 x 100, es decir (67%) del esfuerzo inglés, mientras que son necesarias 90/100 x 100, es decir (90%) del esfuerzo inglés para producir una unidad de paño. Por lo tanto, Portugal es comparativamente más eficiente produciendo vino que produciendo tela. Por el contrario, Inglaterra, al tener una desventaja absoluta mayor en vino, tiene ventaja comparativa en la producción de tela. Para que exista ventaja comparativa tiene que haber, al menos, dos países y dos bienes; se compara la relación del costo de producción de un bien en ambos países (80/120) en el producto vino con la relación del otro bien producido en los dos países (90/100) en el producto tela, por tanto, en cuanto esas dos relaciones difieren, un país 29

49 tendrá ventaja comparativa en la producción de uno de los dos bienes, mientras el otro país adquirirá una ventaja comparativa en la producción del otro bien. Si esto sucede, ambos países ganarán con el comercio aun en el caso de que uno de ellos posea desventaja absoluta en ambas líneas de producción. La principal conclusión de esta teoría, es que cada uno de los países se especializará en aquel bien que produzca con mayor eficiencia, tanto para su consumo propio como para la exportación, e importará aquellos bienes que produzca de modo menos eficiente. La teoría de la ventaja comparativa prueba que la libertad de comercio mejora la asignación de recursos y conduce siempre a resultados más eficientes y, en definitiva, a un mayor grado de bienestar. En este sentido, el declive e incluso la desaparición de algunos sectores poco competitivos como consecuencia de la liberalización de las importaciones, se justifica en muchas ocasiones por un marco económico poco favorable (inflación, niveles salariales altos, déficit público, etc.) o, incluso, por una mala gestión empresarial. La relación real de intercambio (RRI) En el ejemplo de Ricardo, el cambio de tela por vino beneficiaba a los dos países, con lo que se demostraba el principio de la ventaja comparativa, pero Ricardo no cuantificaba dicho cambio, es decir, no hacía referencia al precio internacional del vino en términos de tela. Suponiendo que los costos implícitos a la operación de exportación (comisiones de intermediarios, transporte, etc.) fueran los mismo en ambos países, en Portugal se podría intercambiar tela por vino en la proporción 90/80 (1 metro de tela por 1,125 litros de vino), mientras que en Inglaterra la proporción será 100/120 (1 metro de tela por 0,833 litros de vino). Aparecen dos precios relativos internos que fijan los límites del precio internacional de intercambio (entre 0,833 y 1,125, en este ejemplo). Dentro de estos límites, el precio final al que se hace el intercambio depende de la demanda de cada país por los productos del otro y recibe el nombre de relación real de intercambio (RRI). Su análisis, en un cierto período de tiempo, permite conocer cómo evolucionan las ganancias del comercio para un país determinado. 30

50 En los estudios de comercio internacional, la RRI se utiliza para analizar la evolución de las condiciones en que un país está comerciando con el resto del mundo; es decir, la forma en que los precios internacionales afectan a su comercio exterior. La RRI se mide por la relación Px/Pm, donde Px es el índice de precios de exportaciones y Pm es el índice de precios de importaciones. Así, por ejemplo, una reducción en los precios de importación significa que puede obtener un mayor volumen de importaciones con la misma cantidad de exportaciones. En este caso, se considera que la RRI del país ha mejorado, por el contrario, si aumenta el precio de un input esencial que se importe como el petróleo, la RRI de los países no productores empeorará. En la Tabla 1.9 se puede apreciar la variación de porcentual de la RRI en los últimos años. Tabla 1.8 Relación real de intercambio (variación porcentual anual) * 1998* Países industriales 1, ,0-0,1 Países en desarrollo 1,0 0,4 2,0 0,4-0,9-0,3 Exportadores de petróleo -0,3-2,1 0,3-2,2-3,5-2,8 Exportadores otros productos 1,4 2,5 3,6-0,8 1,8 0,9 * Estimaciones. FUENTE: Fondo Monetario Internacional (1997). El modelo de hecksher-ohlin En la teoría de la ventaja comparativa, Ricardo consideraba que el único recurso productivo para producir bienes era el trabajo, ya que la especialización productiva vendría marcada por el costo laboral unitario, es decir, el salario dividido por la productividad. Sin embargo, en la realidad hay países que exportan bienes, no porque la productividad del trabajo sea mayor en esos sectores, sino porque hay otros factores (materias primas, capital o demanda) que hacen que su precio sea más bajo. Un ejemplo claro son los países de la OPEP, que exportan petróleo principalmente porque disponen 31

51 de grandes cantidades de esta materia prima. Se trata de analizar las diferencias en la dotación de factores entre países. Por ejemplo, un país con mucha mano de obra y poco capital tenderá a exportar bienes intensivos en mano de obra. También influye la estructura de la demanda: un país bien dotado de capital, pero con una demanda interna muy fuerte de bienes intensivos en capital, y en el que, por tanto, el precio del capital sea relativamente alto, tenderá a exportar bienes intensivos en trabajo y no en capital. Los costos y precios de los bienes producidos en un país, son distintos porque cada bien necesita una diferente combinación de factores de producción y la oferta de factores difiere en cada país. Los primeros estudios sobre la utilización de varios recursos productivos, fueron realizados por los economistas suecos Hecksher y Ohlin. El objetivo era explicar la participación relativa de los distintos países en las importaciones mundiales a partir de las diferentes dotaciones de factores de producción. El modelo fue enunciado por Ohlin y desarrollado por Hecksher. Inicialmente, se considera que sólo hay dos recursos productivos. Partiendo de una situación de competencia perfecta en el mercado de factores y de productos, se predice que cada país tenderá a exportar aquellos bienes intensivos en el factor productivo del que tiene mayor oferta, en relación al otro factor. Por ejemplo, el trigo necesita de grandes espacios de tierra cultivable; este factor de producción es muy abundante en Estados Unidos y su costo es bajo; por tanto, el costo relativo de producir trigo es relativamente bajo y por ello Estados Unidos dispone de una ventaja competitiva en este producto, que debería exportar. Una consecuencia de este modelo es la constatación de que el comercio internacional tiene grandes efectos en los precios relativos de los bienes y, por tanto, en la distribución de las rentas que generan. Aquellos sectores cuyos precios de exportación aumentan, experimentan grandes beneficios en la medida en que utilicen bienes intensivos en factores de producción abundante. La aplicación práctica de este modelo nos indica que aquellos países con mano de obra barata tenderán a exportar bienes intensivos en trabajo, pues serán competitivos en su producción, mientras que los intensivos en capital tenderán a exportar bienes abundantes en este recurso productivo. No obstante, estudios realizados por el premio Nobel W. Leontieff para la economía norteamericana (caracterizada por su gran potencial en capital y tecnología) muestran divergencias con este principio, ya que en 32

52 determinadas etapas, las exportaciones de Estados Unidos eran más intensivas en mano de obra y menos en capital que sus importaciones. Esta evidencia empírica, conocida como la paradoja de Leontieff, puede explicarse por la falta de homogeneización de los factores productivos trabajo y capital: El factor trabajo es diferente para cada país, en función del sistema educativo, programas de formación, condiciones del mercado de trabajo, etc. El capital tampoco es homogéneo. Incluso dentro del mismo sector para distintos países. Así por ejemplo, Volkswagen desarrolla un proceso de producción distinto más intensivo en mano de obra- en Brasil que en Alemania. La tecnología permite abaratar el costo de otros recursos productivos incluido el trabajo- en la producción total. Actualmente, podemos afirmar que la tecnología es un factor decisivo para explicar la especialización productiva de cada país y su posición en el comercio internacional El comercio internacional en una situación de competencia imperfecta. A partir de la segunda guerra mundial, el crecimiento del comercio exterior se produce sobre todo entre países industriales con una dotación de factores de producción similar. Actualmente el comercio entre los países de la OCDE representa dos terceras partes del volumen del comercio mundial. Esta evidencia empírica ha llevado a desarrollar otras teorías, que completan el análisis clásico, para justificar el intercambio comercial entre países en los que existe una situación de competencia imperfecta más en consonancia con la realidad actual del mercado. De entre estos nuevos enfoques, los más relevantes se refieren a economías de escala, tecnología y diferenciación de productos. Comercio internacional y economías de escala 33

53 Inicialmente, es necesario distinguir entre economías de escalas nacionales e internacionales: Las nacionales son internas a la empresa, y dependen del tamaño de la fábrica. Su justificación se encuentra en reducciones de costos, motivadas por la especialización o por mejoras en la organización. Las economías de escala internacionales son externas a la empresa y dependen del tamaño del mercado mundial, se refieren a un determinado sector en el que se incluyen todas las empresas nacionales y extranjeras. El factor causante de las economías de escala es un factor exógeno a la propia empresa: el sector en el que actúa. La primera consecuencia de las economías de escala es que, como resultado de los rendimientos crecientes que las empresas están en disposición de obtener, puede producirse una concentración de la producción en unas pocas grandes empresas, formándose así un oligopolio de oferta. En general, en un mercado oligopolístico no se da la situación de beneficios monopolísticos como los que obtiene una sola empresa, pero se está muy lejos de la situación de competencia perfecta deseable. Además de las economías de escala externas, se da también el caso de competencia monopolística cuando en un sector las empresas ofrecen un producto que los consumidores consideran ligeramente diferente al que ofrecen el resto de empresas. Gracias a las economías de escala, los países que tengan una capacidad de producción mayor (quizá porque el mercado interior es más amplio), obtendrán ventajas competitivas en la fabricación de ciertos productos, por lo que es lógico que se especialicen en ellos. Un buen ejemplo de comercio internacional basado en economías de escala, es la industria de servicios cuyas empresas, partiendo de una situación oligopolística en sus respectivos mercados, han internacionalizado sus actividades como única alternativa para obtener un volumen superior y una mejora de la productividad. Comercio internacional y tecnología En su modelo de desfase tecnológico, M. Posner establece que una empresa o país que consigue una ventaja tecnológica en la producción de un bien, ya sea en el 34

54 proceso de fabricación, la calidad o el diseño, tenderá a exportarlo. Cuando esta innovación se conozca en el exterior, la ventaja competitiva desaparecerá, pero surgirán nuevas tecnologías en el propio país o en otros países que contribuyan a incrementar el comercio internacional. Además, estas innovaciones estarán concentradas en un determinado sector industrial, por lo que aparecerán economías de escala dinámicas, es decir, que supongan una reducción de los costos medios de producción como consecuencia del avance técnico. Un ejemplo de este fenómeno es la mejora tecnológica continua que se está produciendo en el sector de la informática de consumo que explica, en gran medida, el alto grado de internacionalización de sus empresas. La importancia de la tecnología en los flujos comerciales internacionales también se encuentra respaldada por estudios empíricos. L. Soate realiza en 1987, un análisis de 40 sectores industriales en 22 países de la OCDE. La conclusión a la que llega es que la cuota de mercado sectorial de cada país en las exportaciones mundiales podía explicarse en Estados Unidos. La interpretación que se desprende de este hecho es que la competitividad puede explicarse únicamente por una ventaja tecnológica, sin ninguna consideración a los precios de la mayoría de los casos, mediante la cuota de patentes en el sector que cada país tenía en los factores de producción. En un estudio realizado en 1988 por J. Fagerber se demuestra que los países que han experimentado un mayor crecimiento de su PIB y de sus exportaciones en la posguerra, han sido aquellos en los que los costos laborales unitarios han crecido más rápidamente, como, por ejemplo, Alemania y Japón. Por tanto, cabe concluir, que los factores tecnológicos y la capacidad inversora de un país en el extranjero explican, en mayor medida, el aumento de su actividad internacional que los costos laborales, las diferencias de crecimiento del PIB y las exportaciones. Actualmente, las grandes diferencias tecnológicas entre países, conducen a la especialización de los más débiles en productos de más bajo contenido tecnológico, que constituye una limitación a su capacidad de crecimiento en el futuro. Se plantea la cuestión de si una ventaja absoluta como es la tecnología tiene primacía sobre las ventajas comparativas en los factores de producción 35

55 tradicionales como trabajo o capital. Su dominio explica en gran parte la composición de flujos comerciales por países y mercancías a lo largo del tiempo. Comercio internacional y diferenciación del producto Otra de las características del comercio exterior en las últimas décadas ha sido el aumento del comercio intraindustrial, es decir, de la exportación e importación simultánea en un mismo país de productos que pertenecen al mismo sector. Un ejemplo es la industria del automóvil en su conjunto (fabricantes de coches, empresas auxiliares, componentes, etc.). Este fenómeno puede explicarse por la existencia de productos diferenciados. Según S. Linder, el elemento que más influye en los intercambios internacionales de productos manufacturados es la estructura de la demanda en cuanto a diferentes características, tipos y calidades de productos que se consumen en un país. Si los gustos tienden a ser parecidos en países con un nivel de desarrollo similar, el comercio internacional de productos manufacturados tenderá a ser mayor en estos países. Las empresas producen bienes que, aunque son muy parecidos a otros existentes en el mercado, incorporan ciertas especificaciones (calidad, diseño, prestaciones) que suponen una diferenciación del producto y una forma de competencia alternativa a la competencia en precios. Además, sirven como una barrera de entrada de nuevas empresas en el mercado. En general, es de esperar que el comercio intraindustrial aumente en relación directa al grado de diferenciación del producto. Esto es especialmente cierto en bienes cuya fabricación es compleja y que, además, ofrecen una elevada gama de modelos. pagos Comercio internacional y ciclo de vida del producto y la balanza de En 1966, el economista norteamericano R. Vernon, presentó su teoría conocida como el ciclo de vida del producto que se ha ajustado, en cierta forma, a la evidencia empírica del comercio internacional en las últimas décadas. Muchos productos experimentan un ciclo de vida que se inicia en un país industrializado cuando una empresa diseña y fabrica un nuevo producto y comienza a exportarlo. En una segunda fase otros países industrializados entran en la producción, para pasar a fabricarse finalmente en países en vías de desarrollo y desde allí exportarse al país en donde comenzó el ciclo. A medida que un producto se mueve desde una fase inicial en la que 36

56 requiere grandes inversiones en 1 + D, a procesos de producción más intensivos en mano de obra no especializada será más atractivo de fabricar en mercados extranjeros. El modelo se refiere solamente a productos manufacturados y producidos en Estados Unidos, si bien se puede aplicar a otros países industrializados. Es un modelo dinámico que muestra cómo las ventajas competitivas de los países se van modificando a medida que el producto avanza en su proceso de comercialización. El modelo establece que el ciclo de vida de un producto manufacturado pasa por cuatro etapas sucesivas y diferenciadas: introducción, crecimiento, madurez y declive. (Ver Tabla 1.19 Tabla 1.9 Comercio internacional y ciclo de vida del producto Se produce sólo en el país de origen Se exporta a otros países desde el país de origen Surgen competidores en países desarrollados El país de origen produce en el exterior Se produce en países en vías de desarrollo Se exporta al país de origen Fuente: Elaboración propia Introducción. En esta primera etapa la innovación del producto, su fabricación y venta posterior se realizan en el mismo país, ya que los empresarios conocen el mercado y existe una fuerte correlación entre la producción y las necesidades del consumidor. La innovación tiene lugar en países desarrollados que cuentan con una amplia población de consumidores de renta media-alta dispuesta a adquirir nuevos productos. 37

57 En estos países existen técnicos especializados que facilitarán las actividades de I + D. El proceso productivo es, en general, más intensivo en mano de obra de lo que será en fases posteriores debido a que la producción en serie no se alcanza en esta primera fase. Por otra parte, el empresario innovador goza de un cierto monopolio en la fabricación y venta del producto (se parte del supuesto que los flujos de información no son plenamente libres y que los productos no pueden ser copiados o adaptados de forma inmediata por posibles competidores). La demanda es todavía limitada y bastante inelástica al precio. Se inician las primeras exportaciones. Crecimiento. La existencia de beneficios monopolísticos atrae al sector a varios competidores potenciales. El crecimiento de la demanda interna, así como de los mercados exteriores, justifican un aumento de la producción. Puede incluso fabricarse en países extranjeros con un mercado potencial grande y en los que el costo del transporte y las barreras arancelarias sean lo suficientemente elevados como para justificar la descentralización. Pueden aparecer, asimismo, competidores extranjeros. En esta etapa se inicia la fabricación en serie y la incorporación de nuevos equipos que permiten pasar a una producción cada vez más intensiva en capital. La demanda se vuelve más elástica ante las variaciones de los precios, debido al mayor número de competidores que hay en el sector. Desaparecen los beneficios monopolísticos de la empresa introductora del producto, e incluso, puede iniciarse una guerra de precios. Madurez. En esta fase, el producto se convierte en un bien de uso común debido al incremento de la demanda y del número de fabricantes. La disminución de beneficios como consecuencia de la mayor competencia hace que las empresas modifiquen sus estrategias, bien sobre la base de precios más bajos que son posibles gracias a costos de producción más bajos, o bien, sobre la base de la diferenciación. 38

58 A medida que esta fase avanza, algunas empresas no pueden sostener con unos precios tan bajos sus costos de producción, por lo que desaparecen del sector. En algunos productos se traslada la fabricación hacia países en vías de desarrollo donde la mano de obra es abundante y barata, con lo que se obtienen ventajas en costos que hacen disminuir el precio del producto y permiten a la empresa mantenerse en el mercado. Declive. En esta última etapa, el producto deja de ser atractivo, ya que se han introducido en el mercado otros productos similares más innovadores o de mejor calidad. La producción y la demanda en los países industriales tiende a reducirse. En cualquier caso, la demanda crece en los países en vías de desarrollo que es donde se produce mayoritariamente y desde donde se exporta a los países desarrollados. El modelo no hace referencia a la duración de cada etapa, si bien en la actualidad el paso de la fase de introducción a la de crecimiento es cada vez más rápido, especialmente en sectores como la informática o la electrónica, en los que la innovación tecnológica es tan continua que las etapas de la vida del producto se superponen. Este modelo no puede aplicarse a aquellos bienes de demanda muy estable y rígida, generalmente, bienes de lujo como joyas o pieles, en los que el costo unitario difícilmente puede abaratarse con economías de escala y que los consumidores compran independientemente del precio. Éste sería el caso, también, de productos con un alto costo de transporte que impide su comercialización a nivel internacional. Finalmente, el modelo tampoco se cumple en algunos productos fabricados por grandes multinacionales que están en condiciones de desarrollar una estrategia global, por lo que en algunos casos la fabricación de un producto en su fase de lanzamiento se realiza en un país distinto al de origen. Ésta es la situación de la industria del automóvil que fabrica ciertos modelos en países extranjeros, (V.W. en México por ejemplo): también puede suceder que un producto se lance simultáneamente en el propio país de origen y en el extranjero, o incluso, en todo el mundo, estrategia utilizada habitualmente por IBM. 39

59 La balanza de pagos Constituye la principal fuente de análisis e información de la actividad internacional de un país. Es un documento contable en el que se registran todas las operaciones que los ciudadanos, empresas e instituciones de un país realizan con el resto del mundo durante un período de tiempo determinado, generalmente un año. En cuanto a la determinación de residencia, para las personas físicas se utiliza el criterio de residencia habitual en el país que elabora la balanza de pagos. Por lo que se refiere a las personas jurídicas, se considera residentes todas aquellas empresas domiciliadas en el país, así como las sucursales y filiales de sociedades extranjeras que elabora la balanza de pagos. Los bancos centrales de cada país facilitan sus respectivas balanzas de pagos al Fondo Monetario Internacional que, después de analizarlas y someterlas a su propia normativa, las públicas en un documento denominado: Balance 01 Payamente Statistics. De acuerdo con las directrices metodológicas del Fondo Monetario Internacional, la balanza de pagos se estructura en tres cuentas básicas: cuenta corriente, de capital y financiera, mencionando el concepto de cada uno: Cuenta corriente se subdivide en: Es la que tiene mayor relevancia para los análisis de marketing internacional, Mercancías: comercio exterior de mercancías o visible, con las exportaciones en la columna de los ingresos y las importaciones en la de pagos (ambas en valores FOB). La diferencia entre ambas refleja el saldo comercial, bien sea superávit bajo o deficitario. Este saldo constituye ya una primera aproximación a la competitividad de la economía: si importa más que exporta, qué tipo de bienes exporta o qué tipo de materias primas o combustibles (petróleo) importa y si ello representa un cierto grado de dependencia que haga vulnerable su estructura de comercio exterior. Servicios: incluye el comercio exterior de servicios, la remuneración de los factores de producción y las transacciones gubernamentales; es decir, lo que se denomina el comercio de invisibles. Los capítulos más 40

60 importantes son: turismo, transportes, seguros y servicios prestados a empresas (publicidad y estudios de mercado, comisiones por operaciones de comercio exterior, servicios jurídicos, traducción, arquitectura e ingeniería, etc.) Transferencias corrientes: incluye todos aquellos movimientos unilaterales de capital que no exigen contrapartida. Se distingue entre las transferencias privadas (por ejemplo, remesas de emigrantes que tienen su residencia en el extranjero) y públicas (como los fondos de ayuda al desarrollo). Rentas: se incluyen las rentas de inversión de activos invertidos en la economía del país y las rentas de residentes españoles procedentes de sus activos financieros invertidos en el exterior (intereses de préstamos, dividendos, alquileres de inmuebles, etc.); los royalties por cobros y pagos de patentes, marcas y derechos de autor; y los salarios de trabajadores cuya actividad profesional se realiza en un país de residencia diferente del de su nacionalidad. Cuenta de capital Esta cuenta incluye: Transferencias de capital: se recogen las transferencias de capital del sector privado y las de las Administraciones Públicas con la Unión Europea (Fondos de desarrollo regional y Fondos de Cohesión), que se destinan a mejoras estructurales en proyectos industriales y de medio ambiente. Adquisición/enajenación de activos inmateriales: compraventa de activos intangibles, como por ejemplo: patentes, marcas registradas, derechos de autor, etc. Para contabilizar las operaciones entre residentes y no residentes en la cuenta corriente y la cuenta de capital se dispone de una columna de ingresos y otra de pagos. El sistema utilizado es el de la partida doble, por lo cual cada transacción da lugar a dos anotaciones, una en la columna de ingresos y otra en la columna de pagos. Se 41

61 consideran ingresos: las exportaciones de mercancías y servicios, las rentas de residentes mexicanos en el exterior y las transferencias corrientes y de capital recibidas; se consideran pagos: las importaciones de bienes y servicios, las rentas de residentes extranjeros en México y las transferencias corrientes y de capital enviadas. Cuenta financiera Está estructurada en cuatro balanzas, diferenciadas por el tipo de activos y pasivos en el que se materializan las inversiones. Inversiones directas: el inversor toma una participación que le permita influir, de forma efectiva, en el control y la gestión de la sociedad. Se entiende que ésta no debe ser inferior al 10 % del capital o bien que sea condición suficiente para formar parte del Consejo de Administración. El objetivo del inversor es obtener una rentabilidad permanente en la empresa invertida, alcanzando un grado significativo de influencia en la gestión y en el control de sus actividades. También se incluye aquí la adquisición de inmuebles. Cuando se ofrecen cifras de inversiones extranjeras en un país, generalmente se refieren a este tipo de inversiones. Inversiones de cartera: adquisiciones de valores que no constituyen inversión directa ya que no se persigue ejercer ningún control sobre la sociedad en la que se invierte: acciones y participaciones en fondos de inversión, bonos y obligaciones, instrumentos del mercado monetario y derivado (opciones y futuros financieros), etc. Otra inversión: se incluyen las variaciones de pasivos y activos financieros, como los préstamos entre residentes y no residentes (excepto los concedidos por empresas a sus filiales en el exterior, que se consideran inversiones directas), los créditos comerciales con vencimiento superior a un año y los depósitos a la vista o a plazo en entidades financieras. Reservas: esta rúbrica abarca los activos líquidos (oro, divisas y posición de reserva en el FMI) fundamentalmente, que se consideran disponibles para ser utilizados por las autoridades centrales de un país para financiar 42

62 los desequilibrios de las respectivas balanzas que componen la balanza de pagos o para atenuar su magnitud a través de intervenciones en los mercados de cambios. En los últimos años, México ha sido uno de los países del mundo que ha logrado acumular reservas, en el Banco Central. Las transacciones de la cuenta financiera se registran en las columnas de variación de activos y variación de pasivos. Las anotaciones se realizan desde la óptica del residente. Las inversiones extranjeras se anotan en la columna de variación de pasivos y las inversiones en el exterior en la columna de variación de activos las desinversiones aparecen con signo negativo en las columnas respectivas. Los aumentos de reservas se anotan en la columna de variación de activos, y las disminuciones, en la misma columna con un signo negativo. Constituye un ajuste de la diferencia entre las balanzas que componen la cuenta corriente, de capital y financiera. La existencia de este renglón, algunas veces de cuantía considerable, se debe a que las cifras se obtienen a través de diferentes fuentes estadísticas. Además, en la balanza de pagos, no se recogen datos sobre el crédito comercial a corto plazo (menos de un año), pero sí se contabiliza, a través de los documentos aduaneros, el comercio de mercancías así financiado. Por otra parte existen operaciones fraudulentas, tanto en el comercio de mercancías como en el de capitales, que escapan al control de las autoridades monetarias. La contrapartida financiera de todas estas operaciones aparece en la cuenta de errores y omisiones. La balanza de pagos en su conjunto refleja la salud económica de un país, aporta datos muy útiles que sirven para tomar decisiones de marketing internacional tanto en aspectos comerciales como financieros BASES DE COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL Es difícil definir el concepto de competitividad, si bien sus consecuencias suponen una alteración constante en la estructura del comercio mundial, tanto entre países como entre sectores industriales o cuotas de empresas en cada mercado, la competitividad es una variable de compleja en la que inciden un gran número de factores tanto de tipo macroeconómico como microeconómico. En un nivel macroeconómico, la competitividad acostumbra a medirse por los llamados tipos de 43

63 cambio efectivos reales (TCER). Se trata de unos indicadores elaborados por organismos internacionales (OCDE, FMI, o UE) en los que se comparan los costos y precios relativos de un país con otros países, expresados en una misma moneda. El TCER de una moneda considera su tipo de cambio nominal frente a un conjunto de países, ponderándolo mediante los precios relativos del país objeto de estudio y los precios del resto de países frente a los cuales se quiere medir la competitividad. Si por ejemplo, el TCER del peso disminuye, se entiende que se ha producido un abaratamiento de los costos o precios considerados y con ello una mejora de la competitividad en México. Para elaborar este índice se utilizan distintos criterios, como son los precios de los bienes industriales, los costos laborales o los precios de los productos exportados. Un país competitivo venderá bienes y servicios a nivel internacional y aumentará progresivamente la renta real de sus habitantes. Para ello es necesario aumentar la productividad, es decir, obtener una `producción mayor con la misma cantidad de trabajo y mejorar la relación calidad/precio de los productos. También será necesario vender esa producción en el exterior mediante un marketing internacional adecuado. El estudio de la competitividad en términos microeconómicos exige analizar el sector en el que actúa la empresa, así como su propia estrategia empresarial. Cada sector es diferente en cuanto a utilización de factores de producción, consumo de inputs, capacidad de explotación de economías de escala y de innovaciones tecnológicas. A todo ello hay que añadir las características particulares de cada empresa que inciden en su competitividad, tales como los recursos humanos, la capacidad financiera, los canales de distribución, la imagen de marca, etc. La competitividad en la empresa va asociada a la obtención de beneficios a largo plazo, lo que significará una mejor remuneración de los factores productivos y una participación creciente de sus productos en los mercados internacionales. En el informe de competitividad mundial que laboran anualmente los organismos Foro Económico Mundial y la escuela de negocios IMD (ambos con sede en suiza), se considera que una empresa es más competitiva que otra si obtiene mejores resultados económicos, entendiendo por éstos aumentar o al menos mantener su cuota de mercado nacional e internacional y, simultáneamente, alcanzar una senda de rentabilidad y crecimiento sostenido. Adicionalmente, se considera que un país es competitivo si lo son sus unidades productivas, es decir, las empresas. La filosofía de este informe se basa en defender que el éxito en los mercados está determinado por la coexistencia de tras factores básicos: 44

64 La dotación de recursos productivos en sentido amplio, entendiendo por éstos: capital humano, infraestructuras, tecnología y sistemas de financiamiento que promuevan la inversión. La política económica del gobierno y la gestión realizada por los directivos de las empresas, que son los responsables de identificar y explotar las ventajas competitivas. El grado de apertura de la economía al exterior, que refuerza la unión entre los dos factores anteriores Factores de competitividad de un país De qué depende la competitividad internacional de las empresas en un determinado país? En las teorías clásicas del comercio internacional se explicaban los flujos de exportación e importación por la diferente dotación de factores (trabajo y capital) de que disponían los países. No se incluían factores como la especialización de los recursos humanos, la actuación del gobierno o la competencia entre empresas del mismo sector. Sólo muy recientemente se han desarrollado modelos o teorías para explicar la importancia del entorno nacional e internacional en la competitividad de la empresa. Vamos a resumir a continuación los criterios que se aplican en el Informe de Competitividad Mundial, antes mencionado, y las aportaciones de M. Porter, que es uno de los principales estudiosos de las ventajas competitivas. El informe se realiza con base en los principales indicadores macroeconómicos y de desarrollo de los países, que se completan con una encuesta a más de ejecutivos de todo el mundo. Se analizan ocho criterios según los cuales se determina la competitividad de los países. 1. Potencial Económico Nacional. Se considera que existe una relación directa entre la competencia del mercado interno y la competitividad de las empresas en el contexto internacional. La riqueza de un país incide en la formación de capital y con ello en la obtención de mejoras de competitividad. Las empresas cuyos mercados locales tienen gran tamaño y un elevado poder de compra (como, por ejemplo, Estados Unidos o Japón) tienen mayor facilidad para competir en el exterior. 45

65 2. Internacionalización. Se analiza la participación de cada país en los flujos comerciales y de inversión en el mercado internacional. Se considera que existe una relación directa entre competitividad y resultados favorables en el exterior y entre asignación de recursos más eficiente e inversión internacional. 3. Gobierno. Una política económica del gobierno que favorezca la competencia entre empresas, establezca un marco macroeconómico y social, estable, y reduzca la incertidumbre, contribuirá a la obtención de buenos resultados económicos de sus empresas en el exterior. 4. Financiación. En este apartado se consideran la calidad y amplitud de los servicios financieros a los que tienen acceso las empresas y el funcionamiento de los mercados de valores. También se incluyen los instrumentos para la cobertura de riesgos en las operaciones exteriores, si bien están sometidos a la normativa de la OCDE (Consenso OCDE). 5. Infraestructura. Comprende tanto la dotación de recursos naturales (materias primas o energía) como los sistemas de transportes y telecomunicaciones que permitan el máximo desarrollo de las empresas. 6. Dirección. Se valora el grado con que las empresas son dirigidas de acuerdo con unas técnicas innovadoras y eficientes. Conjuntamente con las direcciones funcionales de marketing y finanzas, se considera también la dirección de producción como un elemento relevante en la dirección estratégica. 7. Ciencia y tecnología. En este apartado se evalúan las capacidades de creación y divulgación de avances tecnológicos y conocimientos científicos como un elemento esencial para el desarrollo sostenido de los países. 8. Capital humano. Se analiza la dotación del factor trabajo, tanto en su aspecto cuantitativo (población activa/población total) como cualitativo (motivación y cualificación de la mano de obra); también se consideran 46

66 las condiciones de vida de la población de acuerdo con los índices de inversión en sanidad y ocio. El concepto de competitividad que se refleja a través de todos estos factores es el de ventajas competitivas, concepto más amplio que el de la ventaja comparativa de las teorías clásicas del comercio internacional, expuestas en el capítulo 1. En el mundo actual, la competitividad se ve afectada por muchas variables, que además están sometidas a la influencia de todos los agentes económicos y sociales Variables de la política económica El éxito o fracaso de una empresa que actúa en una determinada economía puede estar condicionado por la política económica que se practique en ella. El margen de maniobra de las empresas es limitado debido a la fuerte competencia a que tienen que enfrentarse. Por ello, los directivos de las empresas tendrán que aprovechar todas las posibilidades que les ofrece el entorno económico en el que se desenvuelven. En este sentido, la competitividad de una economía abierta sólo puede alterarse sustancialmente a través de medidas de política económica. Existe un amplio marco de actuaciones de política económica a través del cual los gobiernos pueden mejorar la competitividad. Entre ellas podríamos destacar las siguientes: Las políticas monetaria y fiscal. El objetivo es crear un marco favorable a la inversión y a la formación bruta de capital que serán imprescindibles para competir con éxito tanto sobre estrategias basadas en los precios, como cuando se orientan hacia la diferenciación del producto. La presión fiscal que se ejerce sobre las empresas también condiciona su capacidad para competir, Los empresarios mexicanos soportan una carga fiscal del 16 % del IVA, entre otros impuestos. La política de tipo de cambio tiene también indudable incidencia en la competitividad de las empresas, sobre todo en aquellas que operan en mercados donde existen tecnologías más estandarizadas y menor margen para la diferenciación de los productos.. Las políticas que regulan los mercados de capital y trabajo. En el caso del capital, lo más importante es ofrecer financiación a largo plazo en buenas condiciones, proporcionar recursos financieros adecuados a las necesidades de las MIPYMES y fomentar la creación de sociedades de 47

67 capital-riesgo que sirvan de instrumento para desarrollar proyectos y crear nuevas empresas. El mercado del trabajo se regula a través de la legislación laboral, cuyos aspectos más relevantes son: las causas de extinción de contratos e indemnizaciones por despido, la movilidad geográfica y funcional, los sistemas de negociación salarial, las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo y la formación profesional. Todas estas medidas condicionan la productividad del factor trabajo y con ello la competitividad de las empresas. Cabe señalar que aquellos países que cuentan con sistemas de protección más desarrollados se encuentran en desventaja en relación con los que tienen sistemas más limitados. Estas desventajas sólo podrían compensarse con avances en tecnología o mejoras en las técnicas de gestión y organización. Por otra parte, la tecnología es junto con el capital humano, la base más sólida que pueden tener las empresas y las economías para mejorar su competitividad. Una política eficaz exigirá la coordinación de esfuerzos entre todos los sectores que integren el sistema científico y tecnológico: universidades, instituciones públicas y privadas, y, por supuesto, las empresas; además, será necesario que esta política abarque todas las fases del cambio tecnológico, desde la investigación hasta la divulgación de las nuevas tecnologías a lo largo de todo el proceso productivo Las ventajas competitivas de la empresa Hemos visto cómo la competitividad de la empresa viene determinada por unas variables externas que se refieren al país en el que actúa. El marco general en el que desarrolla sus actividades, lo que podríamos llamar el entorno país, es una de las bases de su posición competitiva frente al resto de empresas presentes en los mercados exteriores. Pero la competitividad de la empresa también depende de su propia actuación en cuanto al desarrollo de sus recursos y capacidades, es decir, las variables internas. Se trata de obtener ventajas competitivas en base a estrategias de reducción de costos, diferenciación del producto, o una combinación de ambas. (Figura 1.1). En la realidad del cercado estos supuestos de competencia perfecta no se cumplen: gracias a estas imperfecciones o diferencias con una situación de competencia perfecta es posible que las empresas obtengan beneficios. Estas diferencias pueden darse a nivel país (por 48

68 ejemplo, mejores comunicaciones y sistemas de información), a nivel sector (protección arancelaria, situación oligopolística) o a nivel empresa (productos de más calidad). Vamos a analizar cuáles son las diferencias más significativas en el nivel de la empresa que se traducen en ventajas competitivas. Las englobaremos en dos grupos: las que logran diferenciar el producto y las que significan una reducción de costos. Figura 1.1. Alternativas para la empresa en la obtención de ventajas competitivas Diferenciación de productos Ventajas en costos Oferta de productos similares a menor costo Estrategia de segmentación Combinación de precio y producto en función de las características del mercado Fuente: Elaboración propia La diferenciación existe cuando la empresa ofrece a sus clientes un producto, que, en ciertos casos, presenta unas características únicas para ellos. Estas características se pueden lograr de muchas maneras y en cada una de las fases del proceso de producción y comercialización. Es muy habitual asociar la diferenciación con la imagen de marca. Por ejemplo, un consumidor a la hora de elegir un refresco entre una marca conocida (Coca-Cola, Pese-Cola, etc.) y una marca desconocida, cuando el precio es el mismo, normalmente elegirá la marca conocida. Las empresas que han logrado dar a conocer una marca gozan de una ventaja competitiva que actúa como barrera de entrada para nuevos competidores. Si la empresa se mueve en un mercado en el que los competidores han conseguido una fuerte imagen de marca, será muy difícil entrar. Éste es el caso de ciertos productos alimenticios, cuya calidad el comprador no puede apreciar hasta después de la compra. Otro ejemplo serían ciertas empresas de servicios como las consultoras de búsqueda de directivos (head-hunters). Sería difícil para una empresa recién creada obtener un contrato importante, ya que es necesario contar con un historial de trabajos realizados y un prestigio conseguido en 49

69 varios mercados, requisitos que no cumple una pequeña empresa local. En otros casos la diferenciación del producto se establece mediante una protección por ley en forma de patentes. Un ejemplo muy claro lo constituyen las empresas farmacéuticas, esto explica en gran medida la rentabilidad de la industria farmacéutica que se apoya en una barrera de entrada legal que permite diferenciar el producto. Otra fuente de diferenciación es el diseño, en el sector textil existen fabricantes que han creado un diseño propio (Benetton, Adolfo Domínguez) fácilmente reconocible por los consumidores. El hecho de que en un producto se puedan obtener ventajas en diferenciación, depende en gran parte del sector de que se trate. En la medida en que un producto incorpore valor añadido en cada una de las fases de actividad, mayores serán las posibilidades de obtener ventajas competitivas vía diferenciación. En la industria textil, por ejemplo, el fabricante de tejido o el confeccionista tendrá más alternativas para diferenciar su producto que el suministrador de materias primas (algodón, lana, etc.) La segunda gran ventaja competitiva que puede obtener la empresa es a través de diferencias en costos con los competidores de un mismo sector. Se trata de establecer barreras de entrada para impedir el acceso al mercado de nuevos competidores potenciales y a la vez defender la rentabilidad frente a las empresas ya presentes en el mercado. Para establecer una ventaja competitiva a través de disminuciones en costos, la empresa debe ser capaz de obtener costos totales inferiores a los de sus competidores. Para ello, es necesario obtener reducciones en cada una de las fases de actividad que se vayan acumulando hasta llegar a conseguir un costo por unidad de producto o servicio inferior al de la competencia. Será necesario identificar los componentes que más inciden en los costos de cada fase de actividad para tratar de rebajar cada uno de ellos. Un determinante fundamental de los costos, es, generalmente, el tamaño, en la mayor parte de los procesos de fabricación el costo unitario disminuye si se aumenta el volumen de producción (economías de escala), hasta llegar a un límite por encima del cual los incrementos en la producción ya no aportan reducción de costos. Hay otros factores que también determinan los costos, por ejemplo, las técnicas de producción que combinan distintas proporciones de factores (trabajo, capital, tecnología). En algunos sectores la mano de obra especializada es un elemento decisivo para producir eficientemente, será necesario un cierto período de tiempo hasta dominar las técnicas de producción, pero una vez que se consigue, se gozará de una ventaja competitiva en 50

70 relación a las otras empresas del sector. Otra forma de reducir costos es la centralización de las compras en un reducido número de proveedores. Se conseguirán descuentos por volumen y se simplificarán las tareas administrativas, también puede adaptarse la misma política en las inversiones que se realicen en actividades de promoción y publicidad. Otro aspecto importante es la determinación del costo es la existencia de conexiones y sinergias existentes ente la fases de actividad y los diferentes productos ofrecidos por la empresa. Las ventajas competitivas en una fase de actividad refuerzan por sí solas las ventajas competitivas en una fase de actividad refuerzan por sí solas las ventajas competitivas en otras. Por ejemplo, un proceso de fabricación con un mínimo de errores o defectos ahorrará costos en el servicio postventa y en las garantías. Los grandes grupos multinacionales que estén presentes en varios sectores industriales compartirán los costos en los procesos de 1+D o las inversiones en publicidad que servirán para todas las empresas, divisiones y productos del grupo. Las conexiones y sinergias también son válidas para diferenciar el producto: una empresa textil que fabrique con materias primas de gran calidad podrá utilizar este argumento para potenciar su imagen de marca COMERCIO EXTERIOR Y LAS ORGANIZACIONES ECONÓMICAS Las empresas que actúan en mercados exteriores forman parte de un entorno internacional en el que también participan instituciones y organismos supranacionales cuyas decisiones afectan a los flujos de comercio e inversión, a la transmisión del conocimiento y la tecnología y a las condiciones de competencia en los mercados. Por ello es conveniente que conozcan el funcionamiento de estas instituciones y su evolución futura, ya que inciden en sus operaciones internacionales y en el desafió de las estrategias de expansión en mercados exteriores. Los aspectos más destacados de las principales organizaciones económicas internacionales, en tres áreas: el comercio mundial (la OMC y la UNCTAD), el sistema financiero internacional (FMI y Banco Mundial) y la integración económica a entre países (UE, NAFTA, MERCOSUR). A pesar de los argumentos a favor del librecambio, la realidad es que, históricamente, los países han puesto en práctica medidas proteccionistas para defender sus industrias nacionales de la competencia extranjera, sobre todo en épocas de incertidumbre política y de crisis económica. 51

71 Una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de los países establecieron medidas proteccionistas y estrictos controles de cambios que dificultaban enormemente el desarrollo de las relaciones comerciales. Pronto se vio el perjuicio que suponía este proteccionismo sobre el nivel de renta y de bienestar de los ciudadanos al dificultar la división internacional de trabajo y con ello una asignación eficaz de recursos. El esquema de Instituciones que se inició a partir de 1946 con los acuerdos de Bretton Woods (en los que se crearon el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial) establecía otra institución, la Organización Internacional del Comercio (OIC} cuya función sería regular 105 intercambios comerciales a escala mundial. A partir de 1947 se iniciaron negociaciones para la reducción de los elevados aranceles existentes en aquella época. El 30 de octubre de ese año 23 países de economía de mercado firmaron el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio, más conocido por sus siglas inglesas GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) Organizaciones económicas de comercio: Gatt, Omc, Ronda Uruguay, y UNCTAD. El GATT, a diferencia del FMI y el Banco Mundial, no es un organismo de las Naciones Unidas ni una institución propiamente dicha, sino un acuerdo intergubernamental que regulaba las relaciones comerciales entre sus signatarios, que se denominan partes contratantes. La sede del Acuerdo estaba en Ginebra. El órgano decisorio era la Asamblea de las Partes Contratantes, que aprueba las resoluciones siempre que estén de acuerdo por lo menos dos tercios de los países signatarios. La Asamblea se reunía dos veces por año existiendo además un Consejo de Representantes (generalmente los ministros de Comercio de los países miembros del Acuerdo) que se reunía cuatro veces al año, e igualmente contaba con poderes resolutorios, si bien supeditados a la aprobación final de la Asamblea. El principio básico de funcionamiento del GATT se contiene la cláusula de nación más favorecida: esto significa que las partes contratantes estaban obligadas a concederse mutuamente un trato igualmente favorable al que otorguen a cualquier otro país miembro del Acuerdo a sus relaciones comerciales. Por ejemplo, si India decide suprimir los aranceles a todos los pantalones importados procedentes de Irak, se verá 52

72 obligada las reglas del GATT a ofrecer las mismas condiciones a todos los fábricas de de pantalones del mundo cuyos países forman parte del GATT. Ningún país puede conceder ventajas comerciales especiales ni ejercer discriminación contra él. Todos los países pueden beneficiar de cualquier reducción que se haga de los obstáculos al comercio. El principio básico tiene varias excepciones. Las más importantes son las que se refieren a los acuerdos de integración regional (zonas de libre comercio y uniones aduaneras) y las concesiones a los países en desarrollo. Por el principio de transparencia los gobiernos se comprometen dominar todo tipo de barreras (cuantitativas y cualitativas) no arancelarias a sustituirlas por barreras arancelarias. Se considera que la protección a las industrias nacionales debe efectuarse esencialmente mediante aranceles y no con otras medidas (cuotas o contingentes, normas parasanitarias, etc.), restricciones voluntarias a la exportación y otras prácticas restrictivas no arancelarias que han ido disminuyendo gracias a la intervención del GATT. El ejemplo más claro de restricciones cuantitativas lo constituye el sector de las fibras textiles y las prendas de vestir, cuyo comercio se rige por el Acuerdo Multifibras, a través del cual los países más desarrollados negocian con los países en vías de desarrollo, el acceso de los productos textiles a sus mercados, estableciendo cuotas entre países y para cada tipo de producto. A través del principio de no discriminación se trata de eliminar políticas que alteran la competencia comercial entre países. Este es el caso de los efectos del dumping o de las subvenciones, reglas de libertad de tránsito, política de empresas públicas, etc. No obstante, la actuación del GATT en estos temas ha sido por el momento limitada. Finalmente, al GATT autoriza a dar un trato preferencial a los países en vías de desarrollo. Se incluyen distintas medidas: La cláusula de habilitación permite llevar a cabo acuerdos multilaterales sobre medidas no arancelarias, establecer concesiones arancelarias a través del Sistema de Preferencias Generalizadas y dar un tratamiento especial a los países del cuarto mundo (los veinte países más pobres). 53

73 Las medidas comerciales restrictivas por motivos de balanza de pagos sirven para situaciones extraordinarias y siempre con la vigilancia del GATT, si bien no se consideran un medio eficaz para restablecer los desequilibrios. Medidas de salvaguardia por motivos de desarrollo: se refieren a exenciones que se conceden a los países en desarrollo con el objeto de mejorar su situación (subvenciones, derechos compensatorios o antidumping, etc.). Aparte de velar por el cumplimiento de estos principios y resolver las reclamaciones de los países miembros acerca de prácticas comerciales sancionables, otra misión del GATT es la de servir de marco negociador entre todos sus miembros con el objetivo de reducir las tarifas arancelarias y desmantelar las barreras al comercio. Periódicamente se realizan negociaciones que reciben el nombre de rondas. Hasta el momento ha habido ocho rondas (Tabla 1.10). La última, la Ronda Uruguay, se inicio en la ciudad Balneario Uruguaya de Punta del Este en septiembre de 1986, finalizando en Ginebra en Las rondas son cada vez más largas, lo que explica por la creciente complejidad de los asuntos que se tratan y que abarcan no sólo temas arancelarios, como en las primeras negociaciones. Tabla Rondas de Negociación del GATT Año 1947 Ginebra Ciudad 1949 Nancy (Francia) 1951 Ginebra 1956 Torque (Reino Unido) 1960/1961 Ginebra (Ronda Sillón) 1964/1967 Ginebra (Ronda Kennedy) 1973/1979 Tokio 1986/1993 Punta del Este (Uruguay) Fuente: Elaboración propia En las primeras rondas de negociación cada país presentaba de forma individual a otros países una serie de peticiones. Estas se incluían en una lista de 54

74 demandas (requests) para las que se solicitaban reducciones arancelarias permanentes (bindings). Las peticiones podían hacerse para aquellos productos en los que el país solicitante era proveedor principal (main supplier), es decir, exportador importante al país al que se solicitaba la reducción. Cuando la petición era aceptada, el país que la había solicitado tenía que conceder una ventaja equivalente al país que la había otorgado. Sin embargo, este procedimiento de negociaciones bilaterales producto por producto era muy laborioso y, además, una vez que se había llegado a acuerdos en los productos menos relevantes para el comercio bilateral, se hacía muy difícil obtener reducciones en los productos que constituían el grueso del comercio entre ambos países. Por ello, a partir de la 5ª Conferencia Arancelaria la Ronda Dillon, se ensayó un nuevo sistema de negociación consistente en la reducción lineal del 20% de los derechos de los productos industriales de los países desarrollados; no obstante, las excepciones a esta regla fueron tan numerosas que se volvió al sistema de negociación bilateral y producto por producto. En la Ronda Kennedy, que duro tres años, se llego a una reducción del 30 % en los aranceles entre Estados Unidos y la CEE para los productos industriales, que afectaban a un volumen de importaciones de más de millones de dólares, lo que suponía un gran avance en relación a las negociaciones anteriores. En productos agrícolas los resultados fueron muy escasos. En la Ronda Tokio se avanzó, tanto en reducciones arancelarias como en la eliminación de barreras y el establecimiento de códigos sobre un gran número de medidas no arancelarias, que afectaban al comercio mundial. Se fijó un calendario de rebajas arancelarias a cinco años, que situaba los aranceles de productos industriales entre países desarrollados en menos del 5% ad valorem (sobre el valor). En medidas no arancelarias se elaboraron seis acuerdos (subvenciones y medidas compensatorias, obstáculos técnicos al comercio, procedimiento para el trámite de licencias de importación, compras del sector público, valoración en aduana y revisión del código antidumping) con el objetivo de dar mayor transparencia al comercio mundial. También hubo acuerdos sobre el comercio de carne de bovino, productos lácteos, productos tropicales y aeronaves civiles. En productos tropicales, por ejemplo, 46 países en vías de desarrollo presentaron a 11 países industrializados toda una serie de solicitudes de concesiones arancelarias y no arancelarias que incluían un total de productos, otorgándole concesiones en

75 La Ronda Uruguay, ha sido la última y, sin duda, la más ambiciosa de las negociaciones que han tenido lugar hasta el momento. Durante siete años no fue posible llegar a un acuerdo en los plazos acordados, por lo que se prolongaron las negociaciones para evitar un fracaso de consecuencias imprevisibles para la economía mundial. El retraso en las negociaciones fue motivado, en parte, por el enfrentamiento entre la UE (liderada por Francia) y Estados Unidos para la reducción de barreras y subsidios a los productos agrícolas. Además, las negociaciones abarcaron un gran número de temas, lo que dificultó el establecimiento de acuerdos. En las negociaciones participaron 117 países, frente a los 23 que firmaron la primera ronda. Los acuerdos negociados en la Ronda Uruguay entraron en vigor el 1º de enero de 1995, a corto plazo pueden provocar efectos perniciosos sobre sectores concretos de algunos países que quedan indefensos en apertura comercial y la mayor competencia que ello implica. A medio y largo plazo se considera que contribuirán a un aumento del PIB mundial que se estima en una cantidad próxima a los millones de dólares en un plazo de diez anos. Los efectos del crecimiento en términos porcentuales oscilaran entre el 1% y el 4.5%. Aunque las negociaciones del GATT sirvieron para dinamizar las relaciones económicas internacionales, los países en vías de desarrollo no se beneficiaron en gran medida y su cuota de mercado del comercio mundial fue disminuyendo. Esto se explicaba porque su relación real de intercambio era desfavorable, ya que los precios de sus exportaciones (materias primas, productos tropicales, minerales) aumentaban a un ritmo muy inferior al de sus importaciones, compuestas principalmente por manufacturas. Si bien la mayoría de países en vías de desarrollo eran miembros del GATT, no consideraban que este fuera el marco más adecuado para defender sus intereses y, por ello, se creó en 1964 la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD). Esta organización ha tratado de facilitar el acceso al comercio mundial de los países menos ricos mediante dos mecanismos: El Fondo Común de Productos Básicos. Se trata de mantener estable el precio de estos productos a través de los llamados Acuerdos Internacionales de Productos (incluyen diez productos), de forma que los principales países productores controlen la oferta y tengan la posibilidad de fijar los precios que de otra forma siempre serían marcados por los 56

76 países compradores. El Sistema de Preferencias Generalizadas. El objetivo es que los países en vías de desarrollo participen de forma creciente en el comercio de manufacturas. Para ello se puso en marcha un esquema compuesto por 16 preferencias independientes a través de las cuales los países industrializados aplican aranceles cero o muy reducidos y eliminan las restricciones cuantitativas a las manufacturas procedentes de países en vías de desarrollo El sistema financiero internacional. FMI, Banco Mundial y los Bancos Regionales de Desarrollo. Al igual que sucede en los aspectos comerciales, las instituciones económicas internacionales también tienen un papel relevante en el sistema financiero internacional. A la empresa que actúa en un entorno global le afecta de varias formas: la evolución de los tipos de cambio de las monedas, el establecimiento de controles de divisas por falta de liquidez de ciertos países, las distintas alternativas de financiación en los mercados o la posibilidad de participar en proyectos financiados por las instituciones financieras multilaterales. El Fondo Monetario Internacional se crea, conjuntamente con el Banco Mundial, en la conferencia internacional que se celebró en Bretton Woods (localidad cercana a Washington) en julio de Actualmente forman parte de él 187 países (con la excepción de China), incluyendo países del Este de Europa y las repúblicas que formaban la antigua URSS. El objetivo del Fondo es establecer las normas que rigen el Sistema Monetario Internacional y desempeñar una labor de vigilancia de las mismas. Además, desarrolla una actividad de cooperación internacional mediante la asistencia financiera que presta a los países con problemas de pagos, siempre que estos pongan en práctica determinadas medidas y reformas que el Fondo considere necesarias; finalmente, también asesora y establece consultas periódicas con los países miembros. El sistema monetario que estableció el Fondo, estaba basado en otros tipos de cambio fijos, pero ajustables en ciertas condiciones. Se fijaba paridad de la moneda en 57

77 términos de su contenido en oro y, de esta forma se establecían los tipos de cambio con las demás monedas del sistema. En el caso del dólar, una onza de oro fino (31,10 g) valía 35 dólares; se hacía el supuesto de que el dólar era efectivamente convertible en oro por el gobierno de Estados Unidos. La paridad oro-dólar no podía modificar las autoridades de cada país se comprometían a mantenerla dentro de estrecha banda del 1% respecto al tipo de cambio central. Esta rigidez en las paridades provocaba situaciones difíciles de solucionar, ya que los países tenían tasas de inflación muy distintas. Cuando un país presenta desequilibrios fundamentales en su balanza de pagos el Fondo autoriza la modificación de la paridad. A pesar de que el sistema funcionó bien durante dos décadas, presentaba tres grandes inconvenientes que precipitarían su final: La inseguridad generada por el propio sistema, ya que se basaba una moneda de reserva, el dólar, que en teoría era convertible en oro y, por tanto, estaba expuesto a la incertidumbre acerca de la capacidad de Estados Unidos de convertir dólares en oro. La rigidez del sistema para corregir los desequilibrios de balanza de pagos dificultaba los ajustes necesarios en los tipos de cambio, en el caso de Estados Unidos suponía la financiación del déficit norteamericano a través de la emisión de la moneda de reserva del sistema, a cargo de la reserva federal. Por último, la provisión de un volumen de liquidez monetaria no estaba garantizada, suponiendo que la oferta de oro fuera constante, las reservas mundiales solo podrían aumentar siempre que la moneda de reserva, el dólar, creciera a una tasa superior, aumentando así la relación dólares/oro. Este aumento del saldo en dólares llevaría a una crisis de confianza acerca del valor del dólar y de la capacidad de Estados Unidos para convertir dólares en oro, en caso de que fuera necesario. A partir de 1972 la divisa norteamericana se vio sometida a fuertes ataques especulativos consistentes en salidas de capitales que buscaban la protección de monedas fuertes (marco, franco, etc.). La situación era insostenible, y a principios de 1973 el presidente Nixon suspendió la convertibilidad del dólar en oro y se acordó una 58

78 devaluación del dólar del 10% respecto al oro e, indirectamente, respecto de las principales divisas. En marzo de 1973, las principales monedas de la CEE comenzaron a flotar conjuntamente; otras monedas como la libra, el yen o el franco suizo, empezaron a flotar independientemente. Finalizaba así el sistema de cambios fijos que se había mantenido en vigor durante tres décadas. Una vez iniciada la flotación de las monedas, la cuestión principal era, si tenía que ser una flotación sucia (controlada por los bancos centrales), o limpia (determinada por las fuerzas de libre mercado). En 1973, en la reunión de ministros de Economía del Grupo de los Diez, se decidió que la flotación debía ser dirigida. El sistema de flotación controlada que actualmente sigue en vigor ha supuesto una economía mundial sometida a excesivas oscilaciones en los tipos de cambio y a un sistema monetario todavía basado en el dólar y, en consecuencia, sometido a los ciclos de la economía norteamericana. El déficit comercial de Estados Unidos sitúa cada año cientos de millones de dólares en el mercado mundial. Los bancos centrales de los países desarrollados de Occidente mantienen una política de sostenimiento del dólar, ya que en caso contrario este se hundiría generando una gran incertidumbre. Hasta el momento no se ha encontrado una nueva moneda de reserva. Puede decirse, con una perspectiva de más de veinte años, que la experiencia de los tipos de cambio flotantes no ha sido todo lo positiva que inicialmente podía suponerse. Si bien desde un punto de vista teórico los tipos de cambio flexibles permiten corregir las deficiencias del sistema de cambios fijos, en la práctica no ha sido así. El sistema de flotación no ha servido para solucionar los desequilibrios comerciales entre Estados Unidos, Japón. Alemania y los países del sudeste asiático, que sigue siendo uno de los principales problemas que tiene planteado la economía mundial. La finalidad del Banco Mundial es proporcionar recursos financieros a largo plazo para proyectos de inversión en países en vías de desarrollo. En una primera etapa su actividad central fue sufragar la reconstrucción de Europa tras la Segunda Guerra Mundial. En una segunda fase la mayor parte de la ayuda se dedicaba a la financiación de proyectos concretos, principalmente en infraestructuras: carreteras, tendidos eléctricos, obras hidráulicas, etc. Hoy en día, el número de grandes proyectos industriales ha disminuido; parte de la financiación se destina a aumentar la productividad y el nivel de vida en los medios rurales y urbanos de los países más 59

79 pobres: programas de mejoras agrícolas, cursos de formación y capacitación, sistemas de control de la población o ayudas para el medio ambiente. Para formar parte del Banco Mundial es condición indispensable ser miembro del FMI. Los recursos provienen de las cuotas que aportan los países miembros en función del tamaño de sus economías. El mayor accionista es Estados Unidos (18%), seguido por Japón (8%) y Alemania (6%). Los países ricos no pueden acceder a los préstamos del Banco Mundial, las ayudas y los recursos prestados se canalizan a través de cuatro instituciones que integran el grupo del Banco Mundial: El Banco Mundial de Reconstrucción y Desarrollo (BIRD); concede préstamos en condiciones de mercado a los países en vías de desarrollo con renta per cápita relativamente alta. La Asociación Internacional de Desarrollo (AID): otorga créditos concesionarios, sin interés o con un interés inferior al del mercado. La Corporación Financiera Internacional (CFI): estimula el crecimiento de los países en vías de desarrollo apoyando al sector privado. El Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones (OMGI): su finalidad es fomentar la inversión directa hacia países en vías de desarrollo ofreciendo a los inversores extranjeros garantías que cubran sus riesgos no comerciales Formas y ventajas de la integración La integración es un proceso a través del cual dos o más mercados nacionales separados y de dimensiones consideradas insuficientes o poco adecuadas establecen acuerdos para llegar a formar un solo mercado de mayores dimensiones. En el desarrollo de este proceso se establece normalmente un periodo transitorio más o menos largo a fin de evitar medidas excesivamente drásticas que pudieren resultar muy perjudiciales para empresas de ciertos sectores y que podrían poner en peligro el avanece de la integración. En una segunda fase se hace indispensable la transferencia de una parte de la soberanía nacional a unas instituciones comunes que adquieren con ello un carácter supranacional. Teniendo en cuenta que la integración se realiza a través del arancel de aduanas y los regímenes de comercio, que son los mecanismos de defensa 60

80 más importantes de las economías nacionales, se podrían distinguir cuatro posibles formas de integración; enumeradas de menor a mayor grado integración serian: sistema de preferencias aduaneras, zonas de libre comercio, uniones aduaneras y uniones económicas. Preferencias aduaneras. Una serie de países se conceden entre sí ventajas arancelarias y comerciales, que no aplican a terceros, con base en la suspensión internacionalmente aceptada de la cláusula de nación más favorecida del GATT. Las zonas preferencial aduaneras han funcionado sobre todo entre países industriales y sus antiguas colonias, como es el caso del Área Preferencial de la Commonwealth británica o los territorios de la Unión Francesa. También se han utilizado por razones muy concretas, y por períodos transitorios, como en la negociación de Acuerdos Preferenciales. Zonas de libre Comercio. Son áreas formadas por dos o más países de forma inmediata o progresiva suprimen las trabas aduaneras y comerciales entre sí, pero manteniendo cada uno frente a terceros su propio arancel de aduanas y su propio régimen de comercio. Pueden considerarse como un término medio entre un sistema de preferencias y la unión aduanera. El mejor ejemplo de zona de libre comercio en sentido estricto fue 1a EFT A (European Free Trade Association), formada en 1960 por e1 Reino Unido, Suiza, Austria, Portugal y los países nórdicos. Uniones aduaneras. Constituyen un escalón más avanzado de integración de dos o más economías nacionales. La unión aduanera supone, en primer lugar, la supresión inmediata o gradual de barreras arancelarias y comerciales a la circulación de mercancías entre los estados miembros; además, la unión aduanera aplica un arancel aduanero común (Tarifa Exterior Común) frente a terceros países, es lo que la diferencia de las zonas de librecambio donde frente al exterior permanecen los distintos aranceles nacionales de los estados miembros. Uniones Económicas. Combinan la supresión de restricciones al movimiento de mercancías y factores de producción (trabajo y capital) 61

81 con un cierto grado de armonización de 1as políticas económicas nacionales. El objetivo es eliminar la disparidad resultante de los efectos de dichas políticas. La unión económica total se consigue con la unificación de las políticas monetaria, fiscal, de rentas y la creación de una moneda única. También existirá una autoridad supranacional cuyas decisiones serán obligatorias para todos los estados miembros Procesos de integración económica Las economías de escala se obtienen mediante una mayor eficiencia basada en la dimensión adecuada del proceso de producción con costos unitarios más bajos. Llegar a estos costos sólo es posible cuando la producción se realiza masivamente, es decir, en plantas de gran dimensión con un fuerte desarrollo tecnológico. Las grandes empresas solo producirán masivamente cuando existen mercados nacionales muy amplios como en el caso de Estados Unidos- o mercados fruto de la integración de varios países de tamaño medio y pequeño. Las grandes multinacionales presentes en el mercado europeo, muchas de ellas norteamericanas o japonesas, que cuentan con centros de producción en más de un país coordinan sus actividades de forma más racional en un mercado integrado. La ampliación del mercado resultante de la integración abre nuevas posibilidades a la empresa, pero también significa una intensificación de la competencia. En un mercado nacional reducido, determinadas producciones para ser rentables han de ser realizadas por una sola empresa; por el contrario, en un mercado ampliado pueden ser varias las empresas que trabajen con una dimensión próxima a la óptima, compitiendo entre sí, y con una serie de efectos beneficiosos para el consumidor: precios más bajos, mejor calidad, aceleración del proceso tecnológico, etc. Para las MIPYMES, la integración significará una amenaza en su cuota de mercado nacional y, en consecuencia, la necesidad de abrirse a los nuevos mercados. La cooperación e integración económica ofrecen ejemplos de posibilidades para desarrollar nuevas actividades en el campo tecnológico e industrial, que no podrían acometerse a escala nacional. Este es el caso de los grandes proyectos de construcción e industriales, desarrollo de industrias punta (electrónica, comunicaciones, satélites, etc.), industria petroquímica, industria aeronáutica, etc., que normalmente los países más 62

82 pequeños no pueden desarrollar por si mismos de forma individual, pero en las que si pueden participar en mayor o menor medida si se agrupan regionalmente EL SECTOR EXTERIOR DE LA ECONOMÍA MEXICANA Evolución del comercio exterior El déficit de la balanza comercial (exportaciones menos importaciones de mercancías) ha sido tradicionalmente la característica más relevante del sector externo de la economía mexicana. Ver en forma integral los cambios recientes de este sector y valorar su impacto en la economía del país. Es un tema de particular relevancia para la planta productiva, la creación de empleos, la generación de divisas y el objetivo final de contar con empresas competitivas en el entorno de la globalización. Hace más de 15 años, la política económica apostó al mercado externo a través de la exportación de mercancías, como el motor del crecimiento económico del país, en un ambiente de debilidad del mercado interno, crisis financiera y elevadas expectativas sobre los aspectos positivos del intercambio comercial. El objetivo final era subsanar las debilidades estructurales de las empresas mexicanas, que para aquel entonces se habían beneficiado de un mercado interno sobreprotegido, con la consecuente falta de competitividad. En el año 1980 la participación de México en el comercio mundial era apenas del 1% con exportaciones que ascendían a 18 mil millones de dólares, siendo los principales mercados de destino: Estados Unidos (70.5%), la entonces Comunidad Económica Europea (6.5%) y países de Asía, particularmente Japón (3.7%). Nuestro principal producto de exportación era el petróleo (60%) y algunos del sector primario como: café crudo en grano; algodón; jitomate; hortalizas frescas; melón y sandía. A la decisión de adherirse al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) en la segunda parte década de los ochentas, es importante mencionar el esfuerzo sin precedente para propiciar un entorno favorable para la exportación. Fue a partir del año 1986 cuando se diseñaron e implantaron diferentes programas y esquemas de fomento para las empresas exportadoras. Se inició un profundo proceso de desregulación y apertura comercial. Las medidas abarcaron una drástica reducción en los niveles y dispersión de los aranceles, la eliminación casi total de las restricciones 63

83 comerciales cuantitativas y el inicio de negociaciones bilaterales. México suprimió unilateralmente los premisos previos de importación en casi 80% de las fracciones arancelarias sujetas a este régimen; se inició el proceso de reducción de aranceles en donde el más alto descendió de 100 al 20%; como parte del esquema de liberalización todos los precios oficiales usados para la valoración aduanera fueron eliminados y sustituidos por una legislación antidumping de conformidad con las normas de GATT y el sistema de derechos compensatorios. Como resultado de estas acciones, en un lapso de diez años se lograron resultados inéditos en la estructura del comercio exterior del país. La exportación total ascendió a casi 41 mil millones de dólares en el año 1990, con una participación del petróleo de tan sólo el 24.8% en el total vendido al exterior. El restante 75.2% se conformó por la exportación de manufacturas y la industria maquiladora. Ante estos resultados tan alentadores, el 11 de junio de 1990 los presidentes de México y Estados Unidos, iniciaron los trabajos relacionados con la negociación y redacción de un tratado de libre comercio, al que meses después se unió Canadá. Este proceso culminó en noviembre de 1993 con la ratificación del Tratado de Libre Comercio para Norteamérica (TLCAN), entra en vigor a partir del 1 de enero de EL TLCAN representa un parte aguas en la historia económica y comercial de México. Su propósito era tener acceso a uno de los mercados más grandes del orbe, al tiempo de fortalecer a las empresas mexicanas que ya participaban en el comercio exterior y generar la presencia de otras a través del desarrollo de cadenas productivas. El TLCAN y el comercio exterior de México A partir de la entrada en vigor del TLCAN se inicia en México un crecimiento permanente de las exportaciones, por obvias razones principalmente a Estados Unidos y Canadá, que alcanzó su mayor expresión en términos cuantitativos en el año 2000 con un valor de miles de millones de dólares, lo que significó un crecimiento de 2.7 veces con relación al año En ese año, México ocupó el lugar número 13 en la exportación mundial. Ver Gráfica1, Exportaciones Mexicanas En el marco del TLCAN las exportaciones totales de la región ascendieron a 1,389 miles de millones de dólares en el año 2000 con una participación importante de 64

84 sus tres miembros en las exportaciones mundiales. Alrededor de esta dinámica merece citarse la creciente participación de la República Popular de China (China), como se observa en la Tabla1.1. Principales exportadores e importadores mundiales y en la Tabla 1.12 Participación de los países de Nafta en la exportación mundial ( ). Tabla 1.11 Principales exportadores e importadores mundiales (Miles de millones de dólares y porcentajes) Fuente: OMC 2000, Estadísticas del comercio mundial 65

85 Tabla 1.12 Participación de los países de Nafta en la exportación mundial por grandes grupos. (Miles de millones de dólares y porcentajes) Fuente: OMC 2000, Estadísticas del comercio mundial 66

86 Entre 1994 y el año 2000 las exportaciones mexicanas experimentaron cambios estructurales importantes como la creciente participación de la industria maquiladora que representó el 47.5% del total y en donde las exportaciones de manufacturas se concentraron en una muy buena parte en la industria automotriz y el sector eléctricoelectrónico. Estrictamente hablando el lugar 12 en la exportación mundial sería sustancialmente menor, si tan sólo se consideraran las exportaciones sin la industria maquiladora. Puede visualizarse la exportación de México, como la procedente de tres diferentes dinámicas económicas: la industria maquiladora con una dependencia de insumos importados y en que lo más importante es el valor agregado generado por la mano de obra de empleados mexicanos; la que es propia de la planta productiva mexicana; y la de la industria automotriz con una fuerte influencia del mercado externo y las decisiones de las oficinas matrices. A partir del año 2001 las exportaciones mexicanas disminuyen, evento explicado en parte por la desaceleración de la economía mundial, sin embargo la revisión cuidadosa de los componentes de la exportación ponen de manifiesto la fragilidad de nuestra estructura exportadora. Ese año resultó particularmente difícil tanto por los primeros indicios de la recesión mundial como por el resultado de los atentados de septiembre de ese año en Estados Unidos. Sin embargo el año 2002 reportó resultados más alentadores, en el contexto mundial. De acuerdo al Organismo Mundial de Comercio se observó una recuperación del comercio de mercancías del 2.5% en términos de volumen. Esta situación no se observó en la exportación mexicana. Evolución reciente de las exportaciones A partir del año 2000 se observa una menor dinámica de las exportaciones mexicanas. La exportación total muestra ligera recuperación en el año 2002, tendencia que se corrobora con los datos enero mayo del año 2002 y 2003 respectivamente. Ver Cuadro No. 1: Exportaciones Mexicanas ( ). La estadística del lapso y las cifras disponibles del primer trimestre del año 2003, confirman los siguientes hechos: 67

87 Mayor participación del petróleo en el valor exportado que compensa la disminución total de la exportación, situación explicada por el aumento de los precios del petróleo y no por aumento en el volumen exportado. Tan sólo entre el año 2001 y el año 2002 las ventas aumentaron en 1,617 millones de dólares; en tanto que entre enero-mayo del año 2003 las ventas de petróleo crecieron en 2,390 millones de dólares con respecto al mismo lapso del 2002 Menor dinámica de las ventas de la industria maquiladora. Elevada concentración de las exportaciones por país de destino y sector productivo de origen, ya que se concentran en un 90% en Estados Unidos y en cinco productos de la industria automotriz y eléctricoelectrónica. Ver Tabla Estructura de las exportaciones mexicanas Tabla 1.13 Estructura de las exportaciones mexicanas. Exportaciones Mexicanas. Por tipo de exportación (promediada). (Expresada en Millones de USCY) * Tipo 13, % 13, % 13, % 15, % 17, % De petróleo No petroleras 1, % 1, % 1, % 1, % 2, % 12, % 12, % 12, % 13, % 14, % * El promedio sólo incluye hasta septiembre de Fuente: Gerardo Daniel Juárez Mtz.: " El comercio exterior mexicano " en Observatorio de la Economía Latinoamericana, Número 54, enero Si observamos atentamente la tabla anterior, podemos percibir, que las exportaciones mexicanas de tipo petrolero, pasaron de un 8.31% de las exportaciones totales a un 14.80% en el año 2005, lo que nos indica una de dos, o las exportaciones totales aumentaron mucho, o las exportaciones petroleras se han incrementado en demasía, lo que nos hará depender cada vez más de él, pudiéndonos encontrar en una 68

88 encrucijada similar a aquella de finales de los 70's, cuando el presidente López Portillo decía que deberíamos aprender a administrar la abundancia. Si en la actualidad, el porcentaje de las exportaciones petroleras respecto de las exportaciones totales es de 14.80%, cabe esperar que para fines del sexenio, fácilmente llegaremos al 16%, y tarde que temprano al 20%, por ello el apuro de las reformas estructurales, por ello el apuro de obsequiar nuestra magra riqueza y sobreviviente industria paraestatal a los empresarios privados. Se habla mucho de que el petróleo es mal negocio, que PEMEX está en ruinas y que requiere gran cantidad de inversiones, como una manera perversa de justificar su venta. Ya antes se experimentó lo anterior en la privatización de la banca mexicana, sólo para lograr precios de venta de garaje o Flea Market. Hoy día, sin tantas inversiones, los bancos han generado utilidades nunca antes soñadas por los empresarios. Si se supone que algo invirtieron, lo recuperaron con creces, si no fuera negocio, nadie le querría entrar. El apuro está en que en la realidad es un negociazo!, y nadie quiere quedar fuera de él. Otra implicación que podemos hacer de las exportaciones mexicanas, es que en el período analizado, éstas crecieron un % en términos nominales, al pasar de $13,231 millones de USCY a $17,219 millones de USCY, mientras que las petroleras crecieron 122%, en términos nominales, pasando de $1100 a $2547 millones de USCY. Lo anterior indica únicamente que los productores mexicanos no se han puesto las pilas, que no tenemos productos competitivos y que estamos apostando únicamente por el petróleo, que por más que se llora, se pide y se suplica competir en mercados, en la realidad, los mexicanos no hemos sido eficientes en ello. Con una baja competitividad, una balanza comercial desfavorable y las exportaciones concentradas en una industria que tarde que temprano dejará de existir, el futuro mexicano no es nada halagüeño. En el caso de los industriales, quienes generalmente son los que más salen a la palestra a decir que se requieren las reformas estructurales y mayores facilidades para las exportaciones, nos encontramos un panorama desolador, de las exportaciones mexicanas, las manufactureras se han mantenido en un rango del 96% de las 69

89 exportaciones totales, sin embargo, en términos nominales, en el período de Vicente Fox, han crecido sólo un 20%. Las exportaciones agropecuarias representan apenas un 3% de las exportaciones totales, han tenido un crecimiento del 33.87% en el período de referencia. Un dato doloroso, ya que se supone que México es un país que supondría uno con ventajas en lo agropecuario, que por lo visto, se dedica básicamente al mercado interno, aunque sí, lo de mayor calidad lo exporta según los requerimientos de las corporaciones internacionales. (Cfr. Arturo Ortiz. Introducción al Comercio Exterior Mexicano. Editorial Nuestro Tiempo - Instituto de Investigaciones Económicas de la UNAM. México, 1991.) Las exportaciones de la industria extractiva, aunque tienen un peso mínimo en la generación de divisas, han crecido %, un crecimiento realmente interesante. (Tabla 1.14) dólares (USCY) Tabla 1.14 Exportaciones No Petroleras mexicanas En millones de Tipo 2001 % 2002 % 2003 % 2004 % 2005* % No petroleras 12, , , , , Agropecuarias Extractivas Manufactureras 11, , , , , * Su promedio sólo incluye hasta septiembre de Fuente: Gerardo Daniel Juárez Mtz.: " El comercio exterior mexicano " en Observatorio de la Economía Latinoamericana, Número 54, enero Se ha analizado el comercio exterior mexicano, la evolución que ha tenido éste, así como sus componentes, desagregando para su análisis las importaciones y exportaciones por tipo de industria. Se reflexiona también respecto de la importancia que ha tenido para México la industria petrolera, como componente vital de sus exportaciones, y de los peligros que entraña depender de una sola industria para generar el ingreso de divisas. No hay que cerrar los ojos y recordar que la otra fuente importante de divisas, son las remesas que los migrantes mexicanos envían a sus familias, por las que Western Union se lleva jugosas comisiones. 70

90 De igual manera es conveniente reflexionar sobre los posibles beneficios que ha traído la política económica mexicana del mercado abierto y los tratados comerciales. Día con día se habla de la necesidad de incrementar las exportaciones, de la firma de tratados comerciales y las bondades de la economía neoliberal. Día con día se ataca a los políticos y líderes académicos y sociales que disienten con el modelo dominante, en algunos puntos que pueden considerarse que han resultado desventajosos para el país. No se puede soslayar la necesidad del intercambio internacional, ni se puede vivir en un capullo, en un mundo cerrado y protegido, aislado de todos, no en el presente siglo. El problema fundamental se refiere, al modo en que se quiere explicar a cualquier comunidad, generalmente marginal o en extrema pobreza, lo benéfico que puede resultar el libre comercio, cuando ellos están prácticamente muriendo de hambre. Por lo anterior, se ilustró con cifras oficiales, el comportamiento económico de las exportaciones mexicanas y su compuesto, a lo largo del ciclo Cuando se reciben los rudimentos de la teoría económica dentro de facultades de ciencias económicas y empresariales, se habla mucho de la importancia del comercio exterior. Se hace ver que las interrelaciones comerciales, la diversificación de mercados y dentro de éstos la diversificación de productos a comercializar, son componentes esenciales. México ha demostrado tener un manejo erróneo de la política económica, el impulso que se ha dado al petróleo como fuente más importante de generación de riqueza y la baja competitividad de la industria mexicana que le impide competir adecuadamente en los mercados internacionales, son un componente poco favorable y nos manifiesta un futuro poco promisorio. Si a lo anterior se agrega la constante pobreza en que se ve sumido el país, y las dificultades en el propio mercado interno a las que se enfrentan los empresarios, contaminado todo ello por la política, lo que causa inmovilidad de la burocracia y los grupos legislativos, se lleva al país a una parálisis económica y lo peor, a la incertidumbre. 71

91 Es muy fácil alegar a favor del libre comercio, cuando se es un industrial que supo aprovechar las oportunidades, o un profesional preparado en este tipo de mercados, sin embargo, para quienes carecen de lo indispensable, o para industriales que han sido víctimas del pésimo manejo de la economía mexicana o de la corrupción, es difícil convencerlos de las bondades del libre comercio. Si el día de hoy, a los 45 años, le informan en su trabajo, que la empresa va a cerrar porque es más barato importar las piezas que usted fabrica, que maquilarlas, lo echan simplemente a la calle. El problema, es que nadie lo va a contratar, porque por su edad, la industria lo considera un desperdicio del sistema. De qué se va a alimentar usted y su familia los próximos 40 años que le queden de vida? El libre comercio es necesario, pero la explotación deshumanizada no. Los gobiernos tienen la necesidad de proteger a su industria, y a las personas que conforman su sociedad. Los Estados Unidos (EEUU) lo hacen, subsidiando a sus campesinos, pero cobrando cuotas compensatorias o denunciando dumping de los empresarios que exportan sus productos a los EEUU. Por si no fuera poco lo anterior, está también el maniqueísmo de los capitales, cuando se da dinero a la industria, lo aceptan como fondos de fomento. Cuando se da dinero para obra social o para los pobres, se dice que se subsidia la ineficiencia, con un pensamiento así, es difícil que los mexicanos salgan adelante. La situación es tan desesperante, que resulta extraño que la propia Iglesia católica, llame a retomar la opción preferencial por los pobres, y no porque la iglesia no lo haga, sino que en términos generales, ha sido benévola y da el beneficio de la duda a los gobernantes. En este caso, sin embargo, llama la atención que la propia iglesia haya reaccionado ya, ante el criminal embate de la política económica neoliberal, y lo haya hecho tan pronto. Mediante un documento orientador, la Conferencia para el Episcopado Mexicano (CEM) plantea que la "pérdida de capacidad negociadora de los gobiernos desde los 80, se debe a que han seguido fielmente los dictados del Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, organismos que han impuesto políticas de ajuste estructural que, entre otros efectos, han provocado la caída del crecimiento, una significativa pérdida del poder adquisitivo, incremento de la pobreza y una mayor concentración de la riqueza. La inserción de México en el proceso globalizador, en 72

92 particular con Norteamérica, ha significado exclusión y muerte para una gran mayoría". (Elizabeth Velasco. Desencanto por el gobierno de Fox, advierte la Iglesia. En el Periódico La Jornada del , recuperado del sitio Lo que podemos recuperar de ello, es la necesidad de intentar una economía social de mercado, un mercado libre sí, pero solidario. Salvo algunos interesados en mantener las cosas como están, ya sabemos lo que nos sucede, lo que nos falta es instrumentar con seriedad reformas estructurales de fondo, que alcancen a todos los sectores económicos y sociales en nuestro País, para alcanzar un crecimiento económico estable en beneficio de todos los mexicanos Evolución del crecimiento económico de México: Un análisis comparativo internacional. La economía mexicana, medida por su ingreso nacional bruto, ocupa la posición número diez del mundo. Esta posición corresponde a la del ranking oficial del Banco Mundial, en el que se compara el ingreso nacional bruto de los países (PIB más el flujo de ingresos de los factores provenientes del exterior) convertido a dólares utilizando el método Atlas (suaviza las fluctuaciones del tipo de cambio con un promedio móvil) en su última actualización para Sin embargo, existen otras medidas que colocan a la economía mexicana una posición distinta. Por ejemplo, en la comparación del PIB total valuado con el tipo de cambio de mercado, México ocupa la posición número 12. La misma posición se alcanza si se ajusta el PIB por poder de paridad de compra (PPC) en dólares Norteamericanos. En las últimas cuatro décadas, su magnitud real creció a aproximadamente seis veces su tamaño inicial. La expansión de la economía mexicana a precios constantes se compara favorablemente con la del mundo en su conjunto, con la de Latinoamérica y el Caribe, e incluso con la de los países de ingresos altos de la OCDE, que con respecto a su tamaño original son actualmente casi cuatro veces más grandes. Sin embargo, este crecimiento se asocia fundamentalmente al crecimiento de la población, ya que en el mismo periodo la población en México se triplicó, lo que llevó al país de la posición 16 a la 11 en la escala mundial. Entre los países y regiones del mundo cuya expansión económica durante el último medio siglo ha 73

93 sido vertiginosa destacan las economías del sudeste asiático, que hoy en día son en conjunto 12 veces más grandes de lo que eran hace 40 años, con una población apenas dos veces mayor. Las cifras mencionadas fueron calculadas con base en información del INEGI y World Development Indicators, Banco Mundial. Si bien la expansión productiva en México ha sido importante, dado el crecimiento demográfico, no ha sido suficiente para levar el bienestar de la población a niveles satisfactorios o para incrementarlo al ritmo que se requiere. Para analizar la evolución de México en materia de crecimiento económico, de acuerdo a lo anterior, por conveniencia, se utilizará el PIB per cápita (PIBpc). Al medir variaciones en el producto ajustadas por cambios demográficos, éste refleja con mayor precisión los cambios en bienestar por habitante que subyacen a las dinámicas de crecimiento económico de los países. Si bien esta medida no es el único determinante del bienestar de la población, se trata de un indicador estándar que puede usarse directamente en una comparación internacional y permite realizar comparaciones regionales con relativa facilidad. Sobra decir que las experiencias de crecimiento, tanto a nivel nacional como a nivel regional, muestran un alto grado de heterogeneidad. Mientras que algunos países han registrado crecimientos muy superiores al promedio mundial, otros han sufrido en las últimas décadas retrocesos importantes. En este sentido, resulta particularmente ilustrativo contrastar la evolución del PIBpc de México con la de los países que han logrado avances considerables a lo largo del último medio siglo. Asimismo, identificar a los países con experiencias exitosas, así como los elementos comunes que explican su mejor desempeño, constituye un ejercicio útil del que pueden extraerse lecciones para la economía nacional. La evolución del PIB per cápita de México: una perspectiva de largo plazo. El crecimiento económico de México ha sido desigual a lo largo del siglo XX. Una caracterización útil de los diferentes periodos es la que se realiza tomando en cuenta las circunstancias políticas, que algunas veces han sido causa, y otras consecuencia del devenir de la economía del país. Así, pueden distinguirse seis periodos. En la Tabla 1.15 se presenta el crecimiento promedio alcanzado en 74

94 cada una de estas etapas durante el siglo XX y en la Gráfica 1 se presenta la trayectoria del Producto Interno Bruto (PIB) en términos reales. El primero de ellos corresponde a la segunda mitad del Porfiriato y va de 1895 a En estos años se logró un crecimiento promedio de 2.9 por ciento anual en términos reales. Entre otros factores, el crecimiento económico se sustentó en la expansión industrial apoyada de manera importante en la inversión extranjera, la inversión en infraestructura urbana y de transporte, la reorganización del sistema financiero, y un aumento en las actividades comerciales. Las crisis económicas y la devaluación del peso que tuvieron lugar en el periodo entre 1880 y 1884, fomentaron una tenaz búsqueda por la estabilidad económica. Por primera vez en la historia de México, en 1895 se logró equilibrar el balance fiscal e incluso alcanzar un superávit. Sin embargo, el Porfiriato también se caracterizó por fricciones sociales y políticas crecientes, que junto con la crisis económica que se experimentó de 1907 a 1910, condujeron al movimiento revolucionario. La Revolución dañó el aparato económico del Porfiriato en varios sentidos. En primer lugar, las operaciones militares destruyeron parcialmente la infraestructura ferroviaria que se había construido. La pulverización de la política monetaria y crediticia en manos de los distintos jefes armados desarticuló el sistema bancario y financiero, lo que eliminó los mecanismos formales de crédito. Además, las confiscaciones de alimentos y granos perjudicaron considerablemente al sector agropecuario. Estos tres factores afectaron el comercio interno, pero no así al externo, por lo que las manufacturas sobrevivieron este periodo con expansiones constantes. A pesar de lo anterior, la contribución más notable al saldo negativo del periodo revolucionario fue la pérdida de confianza en la evolución económica del país. Así, más que a una reconstrucción económica, los gobiernos subsecuentes se dedicaron a recuperar esa confianza de manera que permitiera reintegrar el mercado interno y reactivar la economía bajo la premisa de la institucionalidad. 75

95 Tabla Etapas de crecimiento del PIB en México Etapas y duración Crecimiento Anual Promedio (%) Porfiriato ( ) 2.86 Pos revolucionario ( ) 1.98 Desarrollo Estabilizador ( ) 6.21 Nacionalismo Petrolero ( ) 6.22 Ajuste ( ) 0.29 Liberalización ( ) 3.04 Fuente: Banco de México, Indicadores Económicos para los datos correspondientes a , INEGI, Sistema de Cuentas Nacionales de México, para el resto. Nota: No existen datos para el periodo Gráfica 1. Trayectoria y crecimientos del PIB en México Fuente: Banco de México, Indicadores Económicos para los datos correspondientes a , INEGI, Sistema de Cuentas Nacionales de México, para el resto. Nota: No existen datos para el periodo El segundo periodo abarca de 1921 a 1940, incluyendo los gobiernos pos revolucionarios de Obregón, Calles, los del llamado Maximato y Cárdenas. En adición a los efectos económicos de la Revolución descritos antes, estos gobiernos enfrentaron reclamos del exterior por pago de daños, el rechazo de los prestamistas internacionales para llevar a cabo sus proyectos y, por si fuera poco, la crisis económica mundial de En un inicio los esfuerzos se concentraron en lograr 76

96 acuerdos con los acreedores internacionales, lo que era requisito para obtener el reconocimiento del nuevo gobierno por parte de Estados Unidos. La estructura fiscal heredada del Porfiriato, basada en impuestos al comercio e impuestos indirectos al consumo no proveía suficientes ingresos, por lo que se introdujo el impuesto sobre la renta. En los años siguientes se avanzó en la creación de instituciones financieras como el Banco de México, y la reconfiguración del sistema fiscal, siguiendo políticas ortodoxas tendientes al equilibrio presupuestario. El gobierno de Cárdenas revirtió esta dirección, ampliando el gasto público federal a través del financiamiento inflacionario. En el balance, en este periodo se logró un crecimiento promedio de casi dos por ciento, en un principio impulsado por la rehabilitación de la infraestructura de transporte, la pacificación interna y la reestructuración bancaria, lo que sentó las bases para que el sector industrial, sobre todo las manufacturas, se convirtiera hacia finales de los años 30 en el motor de la economía. El despegue económico que se inició a finales del periodo anterior se aceleró en las décadas siguientes. A partir de 1941, se inició una etapa de vigorosa industrialización y crecimiento económico. Así, entre 1941 y 1970, se registró un crecimiento promedio de 6.2 por ciento. Un creciente papel económico del Estado lideró el llamado "milagro mexicano", que en términos muy concisos se caracterizó por una búsqueda de equilibrios y estabilidad (destacadamente en las finanzas públicas, en la inflación y en el tipo de cambio), incrementos en la productividad de la mano de obra, el desarrollo prioritario de actividades económicas secundarias y terciarias, la sustitución de importaciones y una actitud reservada a la inversión extranjera. Durante este periodo, el contexto económico internacional estuvo marcado por episodios bélicos que influyeron de manera importante en la evolución de la economía nacional. En particular, en los años de la Segunda Guerra Mundial se intensificaron las actividades comerciales con Estados Unidos (especialmente de materias primas estratégicas), se llevó al máximo el uso de la capacidad instalada para satisfacer los aumentos de la demanda externa e interna, y se acumularon reservas de divisas por el flujo de capitales refugiados. Sin embargo, la escasez de los tiempos de guerra generó presiones inflacionarias, y una vez agotados los beneficios económicos de ésta, la intervención del gobierno se intensificó para controlar los precios y mantener el impulso del sector industrial. Esta 77

97 dependencia del sector empresarial en las políticas gubernamentales, junto con la urbanización, cambiaron el paradigma del desarrollo económico nacional durante este periodo. El modelo del "desarrollo estabilizador" enfrentó serias dificultades a finales de la década de los 60 y principios de los 70: la balanza de pagos mostraba signos de deterioro por la necesidad de incrementar las importaciones de bienes de capital para sostener los niveles de crecimiento, se agudizó la crisis agrícola, se alzaron voces señalando el empeoramiento en la distribución del ingreso y, en el exterior, la economía mundial entró en una severa recesión, agravada por el desmoronamiento del sistema financiero internacional basado en el dólar cuando las principales monedas adoptaron regímenes de flotación cambiaria. En México se decidió reconfigurar la política económica a través del llamado "desarrollo compartido", que pretendió simultáneamente mantener la estabilidad en las variables macroeconómicas y usar el gasto público para aliviar las inequidades sociales e impulsar el crecimiento. Se gestó así una crisis cambiaria y financiera que en principio hubiera requerido la implementación de severos ajustes. No obstante, los nuevos descubrimientos de yacimientos de petróleo y las favorables condiciones de venta en el mercado internacional de energéticos, permitieron evitar dichos ajustes. Así, se incurrió en un gasto público masivo, esta vez orientado al empleo más que a la distribución del ingreso, y en una ampliación desmedida del endeudamiento. La estrategia descansó en los altos precios del petróleo que se aprovecharon para convertir a esta industria en la denominada palanca del desarrollo. La caída del precio del hidrocarburo en 1981 y el aumento en las tasas de interés internacionales que estuvo asociado a la política antiinflacionaria implementada por la Reserva Federal en E.U.A., detonaron la crisis que los desequilibrios mayúsculos en las cuentas fiscales y externas precipitarían tarde o temprano. Si bien durante este periodo se alcanzó un crecimiento promedio de más de 6 por ciento, los altos costos de las crisis económicas sufridas en los doce años que van de 1971 a 1982, ponen de manifiesto lo insostenible de las políticas adoptadas. En particular, evitar los ajustes necesarios desde la crisis cambiaria de 1976, al tiempo que se expandía el gasto y el endeudamiento, resultó ser una estrategia claramente inviable en el mediano plazo. 78

98 Como consecuencia de lo anterior, durante el sexenio de Miguel de la Madrid se tuvo que implementar un drástico programa de ajuste. Entre otras circunstancias adversas que se enfrentaron, destacan el relativo estancamiento de la economía internacional, la severa reducción en el acceso al financiamiento externo y, en el interior, la conmoción sufrida por el terremoto de Aparte de una banca recientemente nacionalizada, este gobierno heredó una estructura fiscal altamente dependiente del precio del petróleo, que entre 1985 y 1986 pasó de 25 a 12 dólares por barril, agravando la profundidad de la crisis económica. En este sexenio la economía alcanzó un crecimiento promedio de 0.3 por ciento. A partir de ese momento se intensificó el viraje estructural en la política económica, lo que incluyó el saneamiento de las finanzas públicas, la renegociación de la deuda externa y el inicio de la apertura comercial y financiera. Es entonces cuando da inicio la última de las etapas consideradas, que comprende los años de 1989 a 2003, y en la que se registra un crecimiento promedio de aproximadamente 3 por ciento. A grandes rasgos, el rediseño de la política económica ha buscado abrir espacios para el sector privado, generar una mayor integración comercial y financiera con el exterior, y alcanzar la estabilidad macroeconómica. En muchos aspectos se ha logrado avanzar en dicha dirección, aunque en otros las reformas han carecido de la calidad o profundidad necesarias, lo que en su momento condujo a la crisis de y en tiempos recientes ha impedido que se genere un crecimiento económico mayor. La conveniencia de las reformas es patente en varios casos en los que sí se han completado avances: el otorgamiento de autonomía al Banco de México, la reconfiguración del sistema financiero, el cambio en el régimen de pensiones del IMSS, o la creación del IFE en materia políticoelectoral, por mencionar algunos. Además de la descripción de los párrafos anteriores, el repaso de la evolución del crecimiento económico de México durante el siglo XX puede enriquecerse comparándola con la de otros países. En la Gráfica 2 se muestra el PIB en términos reales y ajustado por poder de paridad de compra de algunas naciones latinoamericanas. Como se observa, a pesar de que las condiciones de los niveles de producto en 1900 son prácticamente las mismas, a lo largo del siglo la economía brasileña, seguida por la mexicana, es la que alcanzó una mayor 79

99 expansión. Sin embargo, la discusión que se planteó en la introducción de este artículo obligaría a prestar atención a las trayectorias de PIBpc que se describen la Gráfica x. Queda claro que si bien la economía brasileña logró convertirse en la más grande de América Latina, el progreso en términos de producto por habitante es bastante menor al que alcanzaron otros países en el mismo periodo. El contraste es notorio en los casos de México y Chile: a partir de las condiciones iniciales del PIBpc muy parecidas, la diferencia entre ambos (medida en dólares a precios constantes y ajustados por poder de paridad de compra) pasó a ser siete veces más grande en 2003 de lo que era en Analizados con más detalle puede verse que México y Chile se encontraron en el mismo punto a finales de 1970, incluso otra vez a principios de los noventa, pero fue en esta última década cuando sus trayectorias divergieron marcadamente. Por su parte, los casos de Argentina y Venezuela son desafortunados, el primero perdió por completo la gran ventaja de que disfrutaba a principios de siglo, y el segundo se situó a finales de siglo en el mismo nivel que tenía en Gráfica 2. Evolución del PIB de algunos países en Latinoamérica (cifras expresadas en miles de millones de dólares de 1970 ajustadas por PPP en escala logarítmica) Fuente: Oxford Latin American Economic History Database, Latin American Centre, Oxford University,

100 De los países desarrollados, Estados Unidos es uno de los más relevantes para comparar su trayectoria con la de México en materia de crecimiento económico. En el siglo XX, Estados Unidos se consolidó como la mayor potencia económica del planeta, lo que junto a la proximidad geográfica, los nexos históricos y la creciente integración económica que guarda con México, hacen de dicho país un punto de referencia significativo. En principio, parecería satisfactorio notar que la magnitud de la economía estadounidense pasó de ser 34 veces la de México a sólo 18 veces entre 1895 y 2003 (Gráfica 3, Panel 1.A). Aunque no existen datos para México durante el periodo revolucionario, pude notarse que la lucha armada tuvo severas consecuencias al romper la trayectoria descendente de dicha proporción que se había logrado durante el Porfiriato. El atraso no fue menor, tomó todo el esfuerzo desplegado durante el "desarrollo estabilizador" para regresarla a los niveles de principios de siglo, mismo que, obviando el episodio de bonanza y crisis petrolera, seguía siendo el mismo a principios de los 90. En términos de PIBpc la decepción es aún mayor (Gráfica 3, Panel 1, B y C). El ritmo de ampliación de la brecha entre los niveles de PIBpc de México y Estados Unidos es claramente creciente; y puede verse cómo, después de 108 años e incluso en uno de sus mejores momentos, el producto por habitante en México sigue siendo 6 veces más chico que en Estados Unidos. Estas observaciones permiten constatar que las trayectorias de crecimiento por habitante son divergentes. Conforme crece la brecha en los niveles de producto per cápita, la reversión del proceso divergente exige mayores ritmos de crecimiento por parte de México, lo que hasta el momento no se ha logrado. El PIB per cápita de 1950 a 2003 Se aclara que en esta sección se utilizan datos obtenidos de la base de Alan Heston, Robert Summers y Betina Aten, Penn World Table Version 6.1, Center for International Comparisons at the University of Pennsylvania, octubre 2002; y para los años más recientes se completó con información de la base de datos del World Economic Outlook, FMI, septiembre ( 81

101 Gráfica 3. Comparativo del crecimiento del PIB México-USA El PIB p.c. de México ha mantenido una tendencia creciente a partir de En términos reales y ajustado por el poder de paridad de compra (PPP), pasó de 3,488 dólares en 1950, a casi 9,900 dólares en 2003 (Gráfica 4). No obstante, el crecimiento no ha sido uniforme a lo largo de este medio siglo (Gráfica 5), mientras que el promedio real anual entre 1951 y 1980 fue de 3.2 por ciento, entre 1981 y 2003 fue de 0.5 por ciento. Para los mismos periodos, la población registró incrementos de aproximadamente 162 por ciento en el primero y 52 por ciento en el segundo. Estos hechos dan cuenta de la magnitud de los logros alcanzados en la primera etapa, en la que se registró la explosión demográfica en su parte más agresiva, pero se lograron suficientes aumentos en productividad como para elevar el producto por habitante. Sin embargo, incluye los años de la bonanza petrolera que terminaron abruptamente con la crisis de 1982, que junto con la crisis subsiguiente de 1987 dio lugar al estancamiento más prolongado y profundo en el crecimiento real de este indicador, superando incluso el deterioro sufrido por la crisis de Vale la pena destacar el hecho de que, a pesar de que la contracción económica en 1995 fue mayor que en cualquiera de las crisis de los años 80, 82

102 en términos de producto per cápita la afectación sufrida por la crisis de 1995 tuvo un impacto breve que se revirtió rápidamente. Al año siguiente se retomó la senda de crecimiento, y para el año 2000 se alcanzó la cifra más alta en la historia de este indicador con un incremento de 9.6 por ciento, lo que representó una variación de aproximadamente 860 dólares en precios constantes. En contraste, en la década de los 80 el estancamiento se prolongó por más de seis años, y no fue hasta 1989 que se retomó una trayectoria creciente. Entre otras diferencias, una de las más importantes es el contexto de apertura hacia el exterior en el que se vivió la crisis de 1995, así como la reacción inmediata de ajuste fiscal y monetario. Esta circunstancia permitió, a diferencia de lo sucedido en la década anterior, apoyarse en las líneas de crédito contingentes de prestamistas extranjeros, así como en la reactivación económica impulsada por un sector exportador vigoroso. Adicionalmente, las políticas implementadas para solucionar la crisis fueron consistentes con la estrategia de "liberalización económica" y responsabilidad en la política de gasto, lo que no sucedió con la misma rapidez en las crisis precedentes. PPP) Gráfica 4. PIB per cápita de México (cifras en miles de dólares ajustadas por 83

103 Gráfica 5. Crecimiento real* anual del PIB per cápita de México (porcentajes Si se subdivide el periodo de acuerdo a los sexenios que abarcaron las distintas administraciones pueden notarse diferencias importantes en los avances o retrocesos que correspondieron a cada una de ellas. La Gráfica 6 presenta los cambios en el PIB p.c. en magnitudes reales para cada sexenio, y la Tabla 1.16 presenta la variación porcentual que representan. Los tres sexenios que cubrieron la mayor parte del "desarrollo estabilizador" (Ruiz Cortinas, López Mateos y Díaz Ordaz) registraron incrementos en el PIB p.c. de magnitudes parecidas, pero que representaron incrementos reales distintos: 21.5 por ciento, 22.1 por ciento y 18.5 por ciento. Más adelante, el sexenio del "desarrollo compartido" y el del "nacionalismo petrolero", lograron aumentos reales de 18.9 por ciento y 21.4 por ciento, en ese orden, aunque como se mencionó anteriormente ambos desembocaron en severas crisis económicas. El sexenio de Miguel De la Madrid pagó los costos del ajuste, fue el primero en que se registró una caída en el PIBpc, que se contrajo 12.2 por ciento durante el 84

104 periodo. Si bien durante el sexenio de Salinas se retomó la tendencia ascendente, no se logró recuperar del todo el nivel real del PIBpc. observado antes de la crisis, pero sentó las bases para que esto pudiera lograrse durante el gobierno de Zedillo (estas administraciones lograron crecimientos de 9.4 por ciento y 14.7 por ciento, respectivamente). En los primeros tres años de la administración de Fox se registró un descenso de 2.7 por ciento en términos reales con respecto al último año del sexenio anterior, a pesar de que se presentó la menor expansión demográfica para un periodo similar en cualquiera de los sexenios incluidos en la muestra. Con respecto a esta disminución deben hacerse algunas precisiones: el año base de la comparación (2000) registró un crecimiento extraordinario; la caída es bastante menor si se compara con otros episodios del pasado (4.9 por ciento en , 4.5 por ciento en , y 6.1 por ciento en ); entre 2001 y 2003 la recesión económica alcanzó dimensiones globales, y en particular afectó a E.U., lo que tuvo un impacto sensible sobre la economía mexicana. 85

105 La comparación entre sexenios no puede aislarse del desempeño de la economía mundial en dichos periodos. La Tabla 1.16 presenta también los crecimientos obtenidos para los mismos periodos en varias regiones del mundo. Como es de esperarse, México guarda una relación cercana con el crecimiento en la región latinoamericana, al cual frecuentemente supera, salvo la clara excepción del periodo de crisis de los años 80. Incluso puede verse que, en el periodo , la variación negativa que presenta México es parte de una desaceleración mundial en el crecimiento del PIBpc, acentuada notoriamente en Latinoamérica. Por el contrario, en el sexenio anterior, la similitud fue clara con respecto a los países de la OCDE. El caso de Asia Emergente es interesante, mientras que las tasas sexenales de crecimiento del PIBpc eran equivalentes hasta mediados de los años 70, en las tres décadas más recientes se han diferenciado drásticamente, lo que es aún más claro cuando China no se excluye de ese grupo para efectos del análisis. Tabla 1.16 Variación real anual en el PIB per cápita de distintas regiones (porcentajes sobre cifras ajustadas por PPP) 86

106 Las inversiones extranjeras Aunque es todavía objeto de polémica, los datos más recientes muestran que la economía de los Estados Unidos se encuentra debilitada, pero que aun no ha caído en recesión. Así se refleja en el hecho de que el índice de indicadores líderes1 creciera en 0.1% en los meses de marzo y abril de 2008 y que el Producto Interno Bruto lo hiciera al 0.6% durante el primer trimestre del año. En cualquier caso, como se ha manejado hasta ahora, se puede hablar solamente de una profunda desaceleración de la economía del vecino del norte. Por otro lado, aunque otros países como China, India, Brasil y Rusia han ganado presencia en el concierto internacional, sin duda alguna la economía de los EU sigue siendo el motor más importante de la economía mundial. Su desempeño económico, por lo tanto, tiene efectos significativos sobre otros países, en general, y sobre sus principales socios comerciales, en particular. En ese sentido, una desaceleración estadounidense tendría severas consecuencias sobre la economía mexicana. Evidentemente, un menor crecimiento de nuestro principal socio comercial se traduciría en una menor demanda de exportaciones mexicanas y, consecuentemente, en una menor producción doméstica. (Mejía, et. al., 2006; Anderson, et. al., 1999). Simplemente recuérdese que el 85% de las exportaciones nacionales y cerca del 55% de nuestras importaciones se realizan con ese país. el exterior Características de la empresa exportadora mexicana y su imagen en Ahora bien, el efecto de la economía de EU sobre las ventas mexicanas al exterior dependerá del tipo de producto (en función de su grado de sensibilidad a la demanda externa, medida por su elasticidad-ingreso). Así pues, el presente documento analiza el comportamiento de las exportaciones mexicanas en el contexto de la desaceleración de la economía estadounidense ocurrida entre septiembre de 2006 y marzo de Se estudian las exportaciones clasificadas en petroleras y no petroleras, agrupando estas últimas en agropecuarias, extractivas y manufactureras. Entre septiembre de 2006 y marzo de 2008 las exportaciones mexicanas totales tuvieron una tasa de crecimiento anual promedio de 10.1%. ( 87

107 Evidentemente, el comportamiento agregado de las exportaciones está determinado por la dinámica de sus componentes y por su estructura porcentual. En ese sentido, las exportaciones petroleras (con una participación del 16% en el total) crecieron en promedio a una tasa anual de 15.1% (aún cuando presentaron tasas de crecimiento anual promedio negativas en 8 meses), mientras que las no petroleras (84% del total) lo hicieron a tan sólo un 9.5%. Entre las últimas destaca la importancia y el comportamiento de las exportaciones manufactureras: representan el 96% de las exportaciones no petroleras y crecieron a una tasa de 9.4%. El efecto de las relativamente elevadas tasas de crecimiento de productos agropecuarios y extractivos, iguales a 10.0 y 33.2%, respectivamente, no pudieron elevar el promedio, dada su modesta participación en el total (3 y 1%, respectivamente). Dados los elevados precios internacionales del petróleo, la tasa de crecimiento de las exportaciones petroleras puede considerarse moderada, lo que se explica por la reducción de la plataforma de exportación. Por su parte, el efecto de la tasa de crecimiento de las exportaciones se ha reflejado en una tasa de crecimiento modesta de la producción manufacturera (1.9% durante el mismo periodo). Estos datos dejan ver que la desaceleración de los Estados Unidos sí se ha reflejado en la dinámica del sector exportador mexicano. Aunque este breve análisis permite apreciar efectos diferenciados, un estudio más desagregado permitirá tener un panorama más completo. La industria manufacturera mexicana perdió casi 25,000 millones de dólares en exportaciones en los primeros cinco meses del año a causa de la crisis en Estados Unidos, lo que impacta sus planes de inversión y su capacidad para conservar empleo. (Mejía Reyes y Carbajal, 2008) La Confederación de Cámaras Industriales (Concamin) informa que de enero a mayo de 2009 las exportaciones manufactureras registraron una caída de 26% respecto a igual lapso de 2008, la mayor desde la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). 88

108 Las exportaciones del sector fabril alcanzaron un valor de 70,728.4 millones de dólares en los primeros cinco meses de 2009, cuando en el mismo periodo del año pasado reportaron 95 mil millones. Figura 1.2 Globo terráqueo viéndose México Fuente: Elaboración propia "En otros términos, durante los primeros cinco meses del año las exportaciones manufactureras perdieron 24,940 millones de dólares, respecto al nivel de facturación reportado en el mismo lapso de 2008". (Notimex, 28 Junio, :05) En la publicación "Reacción institucional", advierte que una pérdida como esa impacta por igual los balances de las empresas, los planes de inversión y la capacidad de cada establecimiento para conservar el empleo. La cúpula sectorial señala que en las industrias automotriz, de autopartes, electrónica, eléctrica, metalmecánica, bienes de capital y maquiladoras, entre otras, el impacto ha sido devastador. 89

109 "Paros técnicos, ajustes de personal, aumento en la capacidad ociosa, problemas de liquidez e incertidumbre, dominan buena parte de su presente y futuro inmediato", alertó la Concamin. Ante ello, considera, México debe trabajar para superar cuanto antes las dificultades de la crisis internacional y acelerar el crecimiento, sin descuidar la diversificación de mercados externos y el indispensable fortalecimiento del mercado interno. Figura 1.3 Vista aérea de un puerto marítimo Fuente: Elaboración propia El valor de las exportaciones de mercancías mexicanas a Canadá registró una baja de 7.2% en el primer trimestre del 2009, para totalizar unos U$ 3,048 millones, indicó hoy Estadísticas Canadá. La agencia oficial canadiense publicó este día las cifras del comercio y el valor del intercambio de Canadá con México que indican bajas en ambas direcciones, pero México mantuvo un superávit en la balanza comercial, estimado en U$ 2,291 millones. El valor total de lo exportado por México a Canadá sumó U$ 3,048 millones, una baja de 7.2% respecto al primer trimestre del 2008 y las importaciones mexicanas de mercancías canadienses sumaron unos U$ 757 millones, en baja de 16.9 por ciento. 90

110 El desglose del valor de las ventas mexicanas a Canadá entre enero y marzo muestra que el 42%, unos U$ 1,297 millones, corresponde al rubro de maquinaria y equipos, el mismo nivel que en el primer trimestre del En segundo lugar de las ventas mexicanas a Canadá están las autopartes, con un valor de unos U$ 853 millones, una baja de 20.5% y en tercera plaza los productos de agricultura y pesca, con U$ 357 millones, alza de 12 por ciento. Los productos industriales son el cuarto rubro de las ventas mexicanas a Canadá en el primer trimestre, con un valor de unos U$ 288 millones y a la alza de 4.4 por ciento. Los bienes de consumo figuran en quinto lugar, con un valor de U$212 millones y una alza de 3.0% respecto al mismo periodo del año anterior. El sexto rubro de las ventas mexicanas a Canadá, los productos energéticos, sumaron unos 32 millones de dólares en el primer trimestre, en baja de 65% respecto al En cuanto a las ventas de productos canadienses a México, que en el primer trimestre sumaron unos U$ 757 millones (-16.9%), el primer rubro son los productos agrícolas y de la pesca, con un valor de U$ 224 millones (-12.2 por ciento). El segundo rubro de las ventas canadienses a México son las maquinarias y equipos, con un valor de 189 millones de dólares (+9.0%), seguido por los bienes industriales con unos U$ 164 millones (-28.0 por ciento). En el rubro de autopartes las ventas trimestrales de Canadá a México sumaron unos U$ 137 millones, una baja de 27.5 por ciento. Las bajas en los flujos bilaterales entre Canadá y México corresponden a la brusca caída que experimenta el comercio exterior canadiense desde el tercer trimestre del

111 Las cifras de este día muestran que las exportaciones canadienses hacia todo el mundo en el primer trimestre del 2009 y respecto al mismo periodo del 2008 registran una baja de 19.2%, mientras que las importaciones bajaron 9.3 por ciento. En este primer trimestre bajaron 24.4% las exportaciones de Canadá hacia Estados Unidos, mientras que bajaron 10.7% las importaciones canadienses provenientes de este último país, y 29.0% las de Japón. La baja trimestral de valor en las exportaciones totales es evidente en casi todos los rubros, pero en particular en el petróleo y gas natural (-38.7%), automóviles y autopartes (-35.0%), bienes industriales (-22.3%) y forestales (-13.4%). Las bajas también afectan el sector importador: petróleo (-38.2%), autopartes y automóviles (-27.1%), forestales (-10.8%), y bienes industriales (-9.5%). En este primer trimestre prácticamente solo hubo aumentos de valor en las exportaciones canadienses de productos agrícolas (+1.5%) y las importaciones de esos productos (+14.3%). (Notimex, Balanza comercial de febrero registra déficit de US491 millones, 25 Marzo, :57) Figura 1.4 Transporte marítimo de mercancías Fuente: Elaboración propia 92

112 En febrero de este año, la balanza comercial de México registró un déficit preliminar de 491 millones de dólares, saldo negativo inferior en 54.6% al registrado en igual mes del 2008, cuando fue de 1,081 millones. El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) explica que el déficit comercial es resultado de exportaciones de mercancías por un valor de 16,122 millones de dólares, y de importaciones por 16,613 millones. Así, en el primer bimestre del año, el déficit de la balanza comercial sumó 2,049 millones de dólares, inferior en 28% al de igual lapso del 2008, cuando registró un saldo deficitario de 2,844.5 millones, según información oportuna. En un comunicado, expone que el saldo deficitario de febrero del 2009 fue influido a la baja por una contracción del saldo negativo de la balanza comercial de productos no petroleros, el cual pasó de 2,200 millones de dólares en enero, a 803 millones en febrero. Por su parte, en la misma comparación, el superávit comercial de productos petroleros se redujo en 331 millones de dólares. Destaca que el valor de las exportaciones petroleras en febrero de 2009 sumó 1,660 millones de dólares y se integró de petróleo crudo por 1,333 millones de dólares y de otros productos petroleros por 327 millones de dólares. En dicho mes el precio promedio de la mezcla mexicana de crudo de exportación se situó en dólares por barril, 0.25 dólares superior al observado en enero de este año, pero menor en dólares que el de febrero de 2008, añade. En febrero pasado el valor de las exportaciones de mercancías resultó de 16,122 millones de dólares, monto que implicó una caída de 29.6% frente al dato de igual mes del 2008, por las bajas de 56.4% de las exportaciones petroleras y de 24.2% de las no petroleras. En el periodo enero-febrero del 2009, el valor de las exportaciones totales cerró en 31,354 millones de dólares, que significó un descenso anual de 30.5 por ciento. En 93

113 ese lapso el valor de las exportaciones petroleras se redujo en 55.3%, y el de las no petroleras 25.2 por ciento. Por tipo de mercancía, las exportaciones de productos manufacturados en febrero del 2009 mostraron un decremento de 25.1% a tasa anual. La reducción más significativa se observó en las exportaciones de productos de la industria automotriz, de 43 por ciento. El INEGI agrega que en febrero el valor de las exportaciones agropecuarias y pesqueras cerró en 758 millones de dólares, lo que implicó una disminución de 9.5% con relación a su nivel en el mismo mes del año pasado. En tanto, el valor de las importaciones de mercancías resultó de 16,613 millones de dólares, para un retroceso anual de 30.7 por ciento. Así, en el primer bimestre del año el valor de las importaciones totales de mercancías se ubicó en 33,403 millones de dólares, con una contracción de 30.4% a tasa anual derivada de decrementos de 51% de las importaciones de productos petroleros y de 27.8% de las no petroleras. En dicho periodo las adquisiciones en el exterior de bienes de consumo se redujeron 42% (34.2% las de bienes de consumo no petroleros), las de bienes intermedios cayeron 30.6% (en 29.4% al deducir las importaciones de insumos petroleros) y las de bienes de capital bajaron 12.2 por ciento. Por tipo de bien, indica que en febrero de este año las importaciones de bienes intermedios se situaron en 12,053 millones de dólares, lo que significó una caída de 31.1% con relación al monto observado en febrero del En resumen, aunque pareciera que los vientos de recesión se dispersan ligeramente para la economía estadounidense, es un hecho que el claro entorno de debilidad por el que atraviesa esa economía desde finales del 2006 ha repercutido en el comercio exterior de nuestro país. Así, aun cuando las exportaciones de algunos productos han tenido una evolución favorable, el grueso de ellas ha tendido al estancamiento o al decrecimiento, reflejándose en un menor crecimiento de la 94

114 producción interna y evidenciando la alta dependencia de la economía mexicana con respecto a la de los EU. De este modo, la erosión constante de la competitividad internacional de la economía mexicana se ve impactada negativamente por este factor coyuntural, todo lo cual se traduce en un limitado desempeño del comercio exterior y de la producción interna. En este marco, las estrategias de política pública deberían concentrarse en el fortalecimiento de la estructura productiva nacional para hacerla más competitiva y en la reorientación de las exportaciones mexicanas hacia otros mercados que se han mostrado resistentes al menor dinamismo estadounidense, tales como los de China, India y Europa Micro, pequeñas y medianas empresas en México. Evolución, funcionamiento y problemática. El interés por impulsar el desarrollo de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES), ha sido cada vez mayor en los últimos años, no sólo en México, sino también en casi todos los países desarrollados o en proceso de desarrollo. Ello, debido a la elevada cantidad de establecimientos que representan, el elevado porcentaje de empleos que generan, su contribución en el Producto Interno Bruto (PIB), y a los múltiples beneficios que esos tres aspectos conllevan: disminución del desempleo, aminorar problemas sociales, consumo y reactivación económica, generar impuestos, entre otros. Las MIPYMES son eslabones fundamentales para que las economías de las naciones crezcan y se vuelvan competitivas, tanto interna como externamente. Por tanto, en la medida que las MIPYMES crecen, en esa misma medida influyen en el desarrollo de su país. A pesar de ello, en ningún país estas empresas tienen favorables condiciones y, sobre todo ahora, con la competencia que se ha generado en este mundo globalizado. En el caso de las MIPYMES en México, los esfuerzos por alentarlas se han visto reflejados con la creación de diversos programas de apoyo y fomento, pero estos programas no han dado los resultados esperados, antes bien, las problemáticas que enfrentan para poder sobrevivir frente a las grandes empresas, los desequilibrios económicos y volverse más productivas y eficientes, son cada vez más notorias. En consecuencia, distintos partidos políticos han presentado iniciativas de reformas legales que permitan establecer planes de apoyo integrales para impulsar el crecimiento de las MIPYMES. 95

115 Por lo anterior, en base a los análisis realizados dentro del Instituto de Investigaciones Legislativas del Senado, se consideró conveniente presentar la evolución, el funcionamiento y las problemáticas de las denominadas MIPYMES, a través de: Describir las variables que se han tomado en cuenta para estratificarlas a lo largo de su evolución, tales como: el número de trabajadores, el total de ventas anuales, los ingresos y los activos fijos de las empresas, hasta llegar a incluir en tal clasificación a las microempresas y al sector agropecuario. Exponiendo, asimismo, los diversos programas gubernamentales de apoyo a las MIPYMES, que se crearon a partir del sexenio Describir las leyes que regulan a las MIPYMES (marco legal), así como las dependencias que promueven, apoyan y fomentan sus actividades económicas, tales como la recién creada Subsecretaria para las Pequeñas y Medianas Empresas y las diferentes opciones de financiamiento del Gobierno o de instituciones privadas. Desarrollar una serie de elementos que permitan entender la situación actual de las MIPYMES y sus principales problemáticas, por conducto de tres apartados: el primero comprende los principales criterios de la actual clasificación de las MIPYMES y sus características e importancia; el segundo expone los actuales programas de apoyo respaldados por la Secretaría de Economía, NAFIN y Bancomext y otras instituciones y, el tercer apartado se enfoca a la serie de problemáticas que enfrentan tales empresas. Propuestas, que se han ofrecidas en las iniciativas presentadas al Congreso de la Unión por los partidos políticos (PAN; PRI Y PVEM). Igualmente, resúmenes por fecha de las principales recomendaciones y opiniones acerca de las MIPYMES, recopiladas en información hemerográfica. Estudios sobre países de América Latina, como: Chile, Colombia, Ecuador y Argentina, así como de algunos de Europa, como España e Italia, a fin de que se conozca en cada caso, lo que ocurre con las 96

116 MIPYMES, es decir, sus criterios de clasificación, las instituciones y leyes que las regulan, su situación actual y los tipos de programas de apoyo Antecedentes Las micro, pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel importante en el desarrollo económico de las naciones, tanto en los países industrializados, como en los de menor grado de desarrollo; como es el caso de México. En México ha sido difícil ubicarlas correctamente a través del tiempo, puesto que las variables e indicadores que se han tomado en cuenta para clasificarlas han cambiado constantemente. Además, de manera tradicional, se han utilizado parámetros económicos y contables para clasificarlas, tales como: el número de trabajadores, el total de ventas anuales, los ingresos y los activos fijos de las empresas. A pesar de ello, ha existido durante mucho tiempo el término denominado PYME, el cual ahora se ha actualizado por el de MIPYME que agrupa a las micro, pequeñas y medianas empresas, entendiendo por medianas, a una buena parte de organizaciones de tamaño corporativo. Por ejemplo, en abril de 1954 la Secretaría de Hacienda consideró como pequeños y medianos industriales aquellos cuyo capital contable no fuera menor de 50,000 y tampoco mayor de 2,500,000 pesos. Para 1961 se tomó en cuenta un capital contable con mayor margen: desde 25,000, hasta 5 millones de pesos para clasificar a las pequeñas y medianas industrias. Y en 1963, la Secretaría de Hacienda modificó las reglas de operación y comenzó a considerar como pequeñas y medianas empresas a las que tuvieran un capital contable no mayor de 10 millones de pesos. Si nos remontamos al nacimiento de éste núcleo de empresas denominadas MIPYMES, encontramos dos formas de surgimiento de las mismas: Primeramente, se encuentran aquellas que se originaron como empresas propiamente dichas, en las que se distingue claramente una organización, una estructura, una gestión empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado. Por otro lado, están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizado por una gestión a la que sólo le preocupó su 97

117 supervivencia, sin prestar demasiada atención a temas como: el costo de oportunidad, de capital o la inversión que permitiera el crecimiento. En cuanto a la evolución de las MIPYMES en México, éstas han tenido tres etapas de evolución perfectamente definidas: La primera se refiere a que las MIPYMES en general y sobre todo las dedicadas al sector industrial, comenzaron a adquirir importancia en los años 50 s y 60 s primeramente dentro de la economía argentina, y después en México durante la vigencia del modelo de sustitución de importaciones, tan criticado como admirado por los distintos autores especializados. La segunda etapa en la historia de la evolución de las MIPYMES, en especial para el caso de las MIPYMES en México, el modelo de sustitución de importaciones exhibió gran dinamismo, lo que les permitió, en un contexto de economía cerrada y mercado interno reducido, realizar un proceso de aprendizaje con importantes logros, aunque también con algunas limitaciones en materia de equipamiento, organización, capacitación e información, principalmente. Tales limitaciones impidieron que las MIPYMES alcanzaran la productividad y la calidad, alejándolas de los niveles de competencia internacionales y provocando que durante los 70 s, época de inestabilidad macroeconómica, se preocuparan únicamente por la supervivencia, debido a la profunda crisis que continuó en la década de los 80 s. Por el contrario, en la tercera etapa, a partir de los cambios que se introducirían en los 90 s, en lo referente a disponibilidad de financiamiento externo y estabilidad económica interna, comienza una nueva etapa para las MIPYMES, con algunos obstáculos que aún deben superarse. En cuanto al marco normativo legal de sus actividades económicas, éste lo establecía la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial SECOFI (actualmente es la Secretaría de Economía). Y los criterios que ha utilizado el gobierno mexicano para definir el tamaño de la pequeña industria han variado desde Incluso los criterios 98

118 son diferentes en cada país y corresponden a la definición de su tamaño y el grado de su desarrollo. Es decir, el concepto es variable cualitativa y cuantitativamente para la aplicación de políticas de ayuda crediticia, arancelaria, fiscal y de asistencia técnica. ( FOGAIN 20 años ( ), Fondo de Garantía y Fomento a la Industria Mediana y Pequeña, México, 1974) En 1961, el Fondo de Garantía y Fomento, Nacional Financiera y el Banco de México, señalaron las siguientes características de las MIPYMES (Ibid): a. La mayor parte se originaron gracias a la iniciativa de personas que tenían cierta capacidad técnica (en cuanto a la elaboración de los productos) y/o experiencia comercial. b. Dado su tamaño, tiene una enorme flexibilidad en cuanto a los cambios de sus líneas de producción, lo que las pone en ventaja con la gran industria. c. Buen número de este tipo de industrias, producen insumos básicos o semibásicos que alimentan a la producción de las grandes industrias; es decir, estas últimas dependen en alto grado de aquéllas. d. Las pequeñas y medianas empresas industriales utilizan materias primas de la región en donde se encuentran establecidas. e. Cuentan con baja mecanización, lo que se traduce en una utilización más intensiva de la mano de obra. En una palabra, dan mayor ocupación por unidad de capital invertido, en comparación con la gran industria. f. Por lo general, las pequeñas y medianas industrias padecen un desconocimiento casi total de las fuentes más adecuadas de financiamiento para desarrollar sus programas de producción, así como de los estímulos o incentivos de carácter fiscal y de otra índole, que podrían aprovechar en su beneficio. g. La fabricación de los artículos que producen, en muchas ocasiones, presentan ciertos rasgos artesanales, cosa que la gran industria no podría hacer, dado el carácter comercial que imprime a sus productos. h. Finalmente, se estimó que el desarrollo que ha venido presentando la pequeña y mediana industria en México, ha sido sumamente deficiente, 99

119 merced a un crecimiento en cierto modo espontáneo, sin obedecer a un programa de desarrollo claramente definido. En el año de 1978 se creó el Programa de Apoyo Integral a la Industria Mediana y Pequeña (PAI), en el cual se agruparon varios fondos y fideicomisos. Este programa se enfocó a los establecimientos de seis a 250 personas, considerados como pequeña y mediana industria, mientras que a los establecimientos que empleaban hasta cinco personas se les consideraba como talleres artesanales y no entraban a este programa de apoyo. En marzo de 1979, a través del Plan Nacional de Desarrollo Industrial, se consideró como pequeña industria a aquella cuya inversión en activos fijos era menor a 200 veces el salario mínimo anual vigente en el Distrito Federal (10 millones de pesos de ese entonces). Para 1981, el senador Blas Chumacero definió a las pequeñas empresas como aquellas cuya inversión en activos fijos es menor a 200 veces el salario mínimo anual vigente en el área metropolitana de la ciudad de México. (Blas Chumacero, Empleo en la pequeña y mediana empresa, en Reunión sobre Pequeña y Mediana Industria, México-Puebla, noviembre de 1981). Por su parte, los fondos de fomento a las MIPYMES, como son el FOGAIN y el Fondo de Fomento a la Industria consideraron, desde 1985, como pequeña empresa a aquella cuyo capital contable tiene como mínimo 50 mil pesos y máximo siete millones de pesos; y a la mediana empresa como aquella que requiere un mínimo de siete millones y un máximo 50 millones de pesos. Por último, el Programa de Apoyo Integral para la Industria Mediana y Pequeña, consideró tanto a la pequeña como a la mediana empresa con un capital mínimo de 25 mil pesos y un máximo de 35 millones de pesos. Pero pese a las numerosas definiciones y criterios de clasificación de las MIPYMES, es hasta el año 1985, cuando la SECOFI establece de manera oficial los criterios para clasificar a la industria de acuerdo con su tamaño, publicando el 30 de abril de ese año, en el Diario Oficial de la Federación, el Programa para el Desarrollo Integral de la Industria Pequeña y Mediana, en el que se estableció la siguiente clasificación de las MIPYMES bajo los siguientes tres estratos: 100

120 1. Microindustria. La que ocupara directamente hasta 15 personas y tuviera un valor de ventas netas hasta de 30 millones de pesos al año. 2. Industria pequeña. Las empresas manufactureras que ocuparan directamente entre 16 y 100 personas y tuvieran ventas netas que no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al año. 3. Industria mediana. Las empresas manufactureras que ocuparan directamente entre 101 y 250 personas y el valor de sus ventas no rebasara la cantidad de un mil 100 millones de pesos al año. Todas ellas en conjunto, componían, en ese año, cerca del 98% de los establecimientos nacionales y aportaban alrededor del 45% del Producto Interno Bruto (PIB). (4 Datos elaborados de NAFINSA). Los criterios de los pequeños y medianos establecimientos han ido cambiando de acuerdo al sector económico y rama de actividad, pero son dos los criterios que han prevalecido para medir el tamaño de la empresa: el número de empleados y el valor de las ventas netas. La anterior SECOFI, a través de su Consejo y a fin de instrumentar las medidas de apoyo y promoción de la competitividad y la instalación y operación de esas empresas, consideró conveniente tomar el número de empleados como principio para clasificarlas. De hecho, en el Boletín de la Empresa Mediana ( Sector comercio y empresa media, en Boletín de la Empresa Mediana, Boletín núm. 16, México, 2001), se dieron los siguientes criterios de clasificación: La empresa mediana.- Agrupa a todos aquellos establecimientos de menor tamaño que tienen una estructura dividida de acuerdo a sus diferentes funciones, como la acumulación de capital y conocimientos que sustentan su crecimiento, ya sea cuantitativo (con aumento en volumen y empleo) o cualitativo (hacia mayores niveles de especialización). La empresa pequeña.- Se distingue de los negocios relacionados con la subsistencia y el auto empleo. Para 1990, comienzan a surgir otros distintos acuerdos acerca de los criterios para la definición de las MIPYMES, todos ellos, realizados por la entonces SECOFI, en 101

121 las siguientes fechas: 18 de mayo de 1990, 11 de abril de 1991 y el 03 de diciembre de 1993, los cuales se muestran en la siguiente tabla: Tabla Estratificación de empresas, publicada en el Diario Oficial de la Federación (1990, Y 1993) FECHA DEL DIARIO OFICIAL 18 DE MAYO DE 1990 hasta 15 TAMAÑO MICRO PEQUEÑA MEDIANA PERSONAL VENTAS PERSONAL VENTAS PERSONAL VENTAS hasta 110 s.m.(1) hasta 100 hasta 115 s.m.(1) hasta 250 hasta s.m.(1) 11 DE ABRIL DE 1991 hasta 15 (2) 16 a 100 (2) 101 a 250 (2) hasta hasta hasta 03 DE DICIEMBRE DE 9,000, 20,000 hasta ,000 hasta 100 hasta pesos pesos pesos (1) s.m.: Salario mínimo elevado al año vigente en la Zona Geográfica A. (2) El monto que determina la SECOFI. Fuente: Micro, pequeña, mediana y gran empresa. Censos económicos de Estratificación de los establecimientos, en INEGI, México, 1999, p. 12 En términos numéricos, según el Instituto Nacional de Geografía e Informática (INEGI), para 1998 el número de MIPYMES en México era de tres millones 38 mil 514 establecimientos a nivel nacional, el 95.4% de establecimientos estaba ocupado por microempresarios, el 3.3% por las pequeñas empresas, el 0.9% por las medianas empresas y el 0.4% por las grandes industrias. Es decir, 3, 027,518 establecimientos de MIPYMES en total, que representaban el 99.6% y la gran industria agrupaba 10,996 establecimientos, es decir, sólo el 0.4%. Los programas de Gobierno para el fomento de las MIPYMES El creciente interés por conocer el sector micro, pequeño y mediano de la industria, así como la importancia que éstas han tenido en el desarrollo económico de las naciones, tanto en los países industrializados, como en los de poco desarrollo, ha merecido la atención de los gobiernos mediante la implementación de políticas económicas que las alienten. Los programas de gobierno para fomentar a las MIPYMES, en los períodos de gobierno que van desde la administración de gobierno del presidente de la República José López Portillo ( ) hasta la del presidente Ernesto Zedillo Ponce de León ( ), han sido los que se describen a continuación. 102

122 José López Portillo ( ) En 1976 propuso apoyo solidario a los pequeños y medianos industriales mediante acciones concertadas, impulsando la generación y distribución nacional de tecnología, así como el perfeccionamiento de los procedimientos de otorgamiento de crédito y participación de capital en nuevas empresas. Además, se propuso crear empleos, generar divisas y el uso de técnicas, equipo y materias primas nacionales. En 1977 estableció que a la gran empresa la apoyarían la pequeña y la mediana industria y que ambas coadyuvarían al desarrollo industrial sin requerir sobreprotección. A las MIPYMES, se les permitiría: acceso a tecnologías modernas y disponibilidad de recursos; estar preparadas para el uso intensivo de mano de obra y tecnologías especiales y ofrecer mayor empleo por unidad de producción y participar de una política que se enfocaría a, dar apoyos crediticios y dotarles de liquidez y capital de trabajo. En 1979 la política a seguir en el ramo industrial consistió en la creación de la Comisión Nacional de Fomento Industrial y la realización de foros de discusión y concertación que buscaran evitar la indefinición y la burocratización para impulsar el apoyo a la pequeña empresa. La mecánica a seguir consistió en otorgar a las MIPYMES financiamiento y estímulos fiscales para que los grandes empresarios canalizaran al exterior una mayor proporción de su producción y operaran mediante subcontratos con la pequeña y mediana industria. Se hace la observación de que en base a tales programas, en 1981 el presidente José López Portillo informa que la producción industrial de México registró un crecimiento, en promedio, de 8.1% (como resultado su objetivo básico en la estrategia de desarrollo) y el 80% de las empresas, apoyadas por los mecanismos de fomento derivado del plan industrial, lo constituyeron industrias pequeñas y medianas con capital 100 por ciento mexicano. En 1982 la política industrial que se implementó a través de la ejecución del Plan Nacional de Desarrollo Industrial consistió en: Desconcentrar territorialmente la industria, desarrollar ramos de alta productividad, integrar mejor la estrategia industrial para aprovechar los recursos naturales y articular a la gran empresa con la mediana y 103

123 pequeña industria. Esta política de desarrollo industrial estuvo orientada a la creación de empleos. Miguel de la Madrid Hurtado ( ) En 1983 promovió la creación del Sistema Nacional de Subcontratación, mediante el cual las empresas paraestatales orientarían su demanda hacia el mercado interno, fundamentalmente en apoyo a la pequeña y mediana industria. Y se le dio especial apoyo por su participación de casi 85% en las industrias del papel, madera, alimentaria, textil y minería. También se puso en marcha el Programa Nacional de Sustitución de Importaciones para reducir la dependencia con el exterior. La promoción de las compras de sector público hacia el mercado interno a través de la concertación con el sector privado, en especial con la pequeña y mediana empresa industrial, permitió reducir el coeficiente de importación de la empresa paraestatal y avanzar en la consolidación e integración industrial. A través del Programa Especial Complementario de Apoyo a la Pequeña y Mediana Minería se instalaron cinco plantas de beneficio regional, se apoyó a la producción con 870 millones de pesos y se tomaron medidas para incrementar la capacidad de extracción, refinación y productividad, con el fin de fortalecer su participación en el mercado internacional. En 1984 en apoyo a las necesidades de la pequeña y mediana empresa, se instrumentaron, a través de FOGAIN dos nuevos programas denominados normal y especial en apoyo a empresas con problemas de liquidez. Durante este periodo también se destinaron recursos especiales de FOGAIN para ampliar el presupuesto del Programa de Asistencia Técnica a Pequeños y Medianos Productores (PAPMI). En 1985, la política de fomento industrial otorgó prioridad a la pequeña y mediana industria. Y durante ese año, esas empresas recibieron asistencia técnica, estímulos fiscales y recursos financieros. Se creó el Programa Integral de Desarrollo de la Industria Mediana y Pequeña, con él cual se otorgaron apoyos mediante convenios de colaboración; uno de ellos fue el conformado por CONASUPO-DICONSA y CANACINTRA, tendientes a canalizar 104

124 compras de DICONSA por 50 mil millones de pesos a las industrias medianas y pequeñas, productoras de artículos básicos de consumo popular. Otro fue creado por el ISSSTE y FOGAIN mediante el cual se otorgaron contratos a industrias medianas y pequeñas, proveedoras potenciales de organismos gubernamentales. Destaca en este sexenio, el apoyo financiero de 120 mil millones de pesos que manejaron diversos fondos de Nacional Financiera S.A. Atendiendo en ese año 35 mil pequeñas y medianas industrias, cifra que representó alrededor del 50% de las empresas del subsector formalmente establecidas en el país. En 1986 el Programa de Apoyo Financiero a la Mediana, Pequeña y Micro Industria canalizó más de 220 mil millones de pesos, poniendo a disposición de las MIPYMES, créditos hasta por 15 millones de pesos para la micro industria, 25 millones para la pequeña y hasta 50 millones de pesos para la industria mediana. También se ampliaron los estímulos fiscales actuando con base al otorgamiento de CEPROFIS, registrándose operaciones por 2 mil 900 millones de pesos en favor de pequeños industriales, con lo cual se generaron inversiones por alrededor de 10 mil millones de pesos en maquinaria, equipo y construcción y se incentivó la creación directa de plazas de trabajo. Mediante el Programa de Apoyo a la pequeña y Mediana Industria de CONASUPO se incorporaron más de 4 mil nuevos proveedores que vendieron productos por cerca de 65 mil millones de pesos, lográndose la protección de 70 mil empleos. En 1987 se promovió la Ley de Fomento a la Micro Industria que estableció los mecanismos para canalizar apoyo fiscal, financiero y asistencia técnica a este tipo de industrias, así como la eliminación de trámites para la constitución de nuevas micro industrias y la descentralización de facultades hacia las oficinas regionales. El FOGAIN destinó créditos por 324 mil millones de pesos, lo que representó un aumento del 70% en el número de empresas beneficiadas y también se ofreció financiamiento a cada micro industria hasta por 65 millones de pesos, monto mayor en 85% respecto al año anterior. El crédito en la industria mediana se elevó a 800 millones; Nacional Financiera asumió las funciones del Programa de Apoyo Integral a la Pequeña y Mediana Industria 105

125 para fortalecer la estructura de promoción regional, beneficiando a la empresa establecida y por establecerse en provincia. Se constituyeron cinco Centros de Adquisición en Común de Materias Primas (CAMPS) en apoyo a 380 pequeños productores, con el fin de vincular a oferentes y demandantes de éstos. Con la organización de CAMPS, se procuró fortalecer la capacidad de negociación de las medianas y pequeñas industrias con los proveedores, a efecto de que las materias primas solicitadas les fueran entregadas oportunamente y los precios de compra fueran los más convenientes, tanto para proveedores como compradores. BANCOMEXT amplió el financiamiento de la carta de crédito doméstica, instrumento que le permitió a la pequeña y mediana empresa, como exportador indirecto, gozar de las mismas facilidades de acceso a incentivos que se otorgaban al exportador final, estimulando su incorporación al esfuerzo exportador. Finalmente, en 1988 se tomaron medidas para impulsar la micro industria, incluyendo una ley especial y en cuanto a la pequeña y mediana industria se trató de vincularlas con la gran industria, especialmente la de exportación. Carlos Salinas de Gortari ( ) Para 1988, la industria micro, pequeña y mediana estaba integrada por 119,914 empresas, las cuales empleaban a casi 1,591,466 personas, representando el 98% del total de establecimientos de transformación, absorbiendo más del 50% de la mano de obra del sector y aportando el 44% de la producción de la industria manufacturera, proporción equivalente al 12% del Producto Interno Bruto (PIB). Bajo este contexto se desarrolla el Programa para la Modernización y el Desarrollo de la industria Micro, Pequeña y Mediana (PMDI) para promover los instrumentos y acciones en apoyo a este tipo de empresas. En 1989 la política de apoyo a la micro, pequeña y mediana industria, continuó con programas de financiamiento y apoyos fiscales, de organización y asistencia técnica. El Fondo de Fomento Industrial destinó 43 mil millones de pesos a estas industrias. 106

126 En el mismo año, se crearon fondos estatales de fomento industrial, se otorgaron 935 garantías para mejorar la liquidez de estas industrias, mediante el Programa de Apoyo Integral a la Micro Industria y se aplicaron créditos por millones de pesos. Un importante instrumento de fomento para las pequeñas y medianas empresas fue la creación de bolsas de subcontratación de residuos industriales, modalidad promotora que organizó 185 empresas de la industria metal y mecánica. Para estimular la exportación de manufacturas se crearon tarjetas empresariales y de crédito Inter-Export, lo que benefició a más de 2 mil industrias. Se instaló la Comisión Mixta para la Modernización de la Industria Micro, Pequeña y Mediana, cuyo principal objetivo era promover su desarrollo a nivel regional y, a su vez, apoyar la desconcentración industrial. En este mismo año se instaló en cada estado de la República, la COMIM que tenían como propósito promover la organización de estas empresas y coordinar acciones de apoyo con uniones de crédito y comercializadoras. También se puso en marcha el Programa de Impulso a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, que estableció acciones para fomentar la asociación y promoción de orientación exportadora. En cuanto al fomento a las MIPYMES, en el primer trimestre de 1993, se constituyeron 24 sociedades cooperativas, 18 de producción industrial, cuatro de consumo y dos de servicios, lo que significó una inversión inicial de 2 millones 501 mil nuevos pesos y una generación de 743 empleos. Las ramas de actividad industrial a que se dedicaron estas sociedades fueron alimentos, equipo de refrigeración, materiales para la construcción, prenda de vestir y productos de madera, entre otros. En el segundo trimestre de 1993, se promovió y asesoró la formación de cinco uniones de crédito industrial las cuales agruparon en un principio a 150 empresas micro, pequeñas y medianas con una inversión de seis millones de nuevos pesos: estas organizaciones se ubicaron en los estados de México, Sinaloa, Sonora, Guerrero y en el Distrito Federal. Con apoyo de Nacional Financiera (NAFIN) y el Fondo Nacional de Empresas de Solidaridad se constituyeron cuatro sociedades de responsabilidad limitada de interés público, que agrupó más de 900 productores artesanales, dedicados a la fabricación de madera, prendas de vestir, figuras de fibra y metal, entre otras, en los estados de Chiapas, Puebla, Yucatán y Querétaro. Se creó el Comité de Apoyo a la Actividad 107

127 Artesanal (COMART), el cual atendió 409 planteamientos relacionados con la comercialización de artesanías y se inició la operación de dos empresas comercializadoras integradas por 85 artesanos. Ernesto Zedillo Ponce de León ( ) En el año 1997 en cumplimiento a su Programa de Política Industrial y Comercio Exterior, se inició la conformación de la Red Nacional de Centros Regionales para la Competitividad Empresarial para atender a la micro, pequeña y mediana empresa, esta red tenía la tarea de dar información, asesoría, diagnóstico y alternativas de solución a sus necesidades, funcionando 21 centros que proporcionaron servicios a empresas. También se promovió el Programa Integral de Promoción del Uso de Tecnologías Informáticas para la Micro, Pequeña y Mediana Empresas con el propósito de promover el uso de herramientas informáticas e incrementar la competitividad. Como resultado de este programa, empresas adquirieron equipo de cómputo. A lo largo del sexenio, se continuó con el esquema de empresas integradoras con el objeto de elevar la competitividad de las micro, pequeña y mediana empresa. Se firmó el Convenio de Cooperación Institucional entre la SECOFI y los fideicomisos instituidos en relación con la agricultura (FIRA), mediante el cual se asesoraron 50 proyectos de empresas integradoras de los sectores agrícolas, pecuarios y piscícolas. Se instituyó el Programa de Riesgo Compartido del Fondo de Investigación y Desarrollo para la Modernización Tecnológica (FIDETEC), por medio del cual se financió hasta el 50% del costo total de proyectos de investigación tecnológica y vinculación con cadenas productivas de proveedores. De la política de financiamiento de NAFIN, las micro y pequeñas empresas absorbieron el 28.7% de los recursos derivados al sector industrial, las medianas 9.5% y el 61.8% restante a las empresas de mayor tamaño. Para el año de 1998, los principales programas de apoyo a la industria y el comercio para mejorar la capacidad de las micro, pequeña y mediana empresa, fueron los siguientes: 108

128 Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM). Sistema Mexicano de Promoción del Parque Industrial (SIMPPI). Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica, A. C. (COMPITE). Programa de Promoción de Empresas Integradoras. Durante este periodo de gobierno, la SECOFI también inició la operación de nuevos programas de apoyo a la industria y el comercio, como: Asesoría Empresarial. Sistema de evaluación de Indicadores de Competitividad. Sistema Informático de Consulta y Autodiagnóstico para la Micro, Pequeña y Medianas Empresa. Guías Empresariales. Guía Estatal de Negocios. En cuanto a los nuevos sistemas para el mejoramiento de la competitividad de las empresas desde septiembre de 1998 hasta agosto de 1999, se encuentran: Centro de Asesoría Empresarial Primer Contacto. Sistema Administrador de Capacitación. Sistema de Tendencias de Mercado. Sistema de Programas de Apoyo. Sistema de Tecnología de Producción. Por otra parte, en el 2000, para promover la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas se establecieron programas de información, asesoría, asistencia técnica y financiamiento. Y con la coordinación de acciones entre el gobierno federal, los gobiernos de las entidades federativas y las organizaciones empresariales se logró un mayor aprovechamiento de los programas establecidos. Principales programas creados en los diversos periodos sexenales. 109

129 Estos se presentan en la tabla 1.18, que muestra los principales programas creados en los distintos periodos de gobierno, incluyendo la Institución responsable de su ejecución. Tabla Principales programas creados en los diversos periodos sexenales. GOBIERNOS INSTITUCIÓN RESPONSABLE PROGRAMAS JOSÉ LÓPEZ PORTILLO COMISIÓN NACIONAL DE FOMENTO INDUSTRIAL. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO INDUSTRIAL. MIGUEL DE LA MADRID HURTADO CARLOS SALINAS DE GORTARI FONDO DE GARANTÍA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA CENTROS DE ADQUISICIÓN EN COMÚN DE MATERIAS PRIMAS. COMISIÓN MIXTA PARA LA MODERNIZACIÓN DE LA INDUSTRIA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA. CENTRO COORDINADOR DE LA RED MEXICANA DE BOLSAS DE SUBCONTRATACIÓN. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS INTEGRADORAS COMITÉ DE APOYO A LA ACTIVIDAD ARTESANAL FONDO DE FOMENTO INDUSTRIAL SISTEMA NACIONAL DE SUBCONTRATACIÓN. PROGRAMA NACIONAL DE SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES. PROGRAMA ESPECIAL COMPLEMENTARIO DE APOYO A LA PEQUEÑA Y MEDIANA MINERÍA PROGRAMA NORMAL Y ESPECIAL DE APOYO A EMPRESAS CON PROBLEMAS DE LIQUIDEZ. PROGRAMA DE ASISTENCIA TÉCNICA A PEQUEÑOS Y MEDIANOS PRODUCTORES. PROGRAMA INTEGRAL DE DESARROLLO DE LA INDUSTRIA MEDIANA Y PEQUEÑA. PROGRAMA DE APOYO FINANCIERO A LA MEDIANA, PEQUEÑA Y MICRO INDUSTRIA. PROGRAMA DE APOYO INTEGRAL A LA MICRO INDUSTRIA. PROGRAMA PARA LA MODERNIZACIÓN Y DESARROLLO DE LA INDUSTRIA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA PROGRAMA DE IMPULSO A LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 110

130 EMPRESAS. FUENTE: Instituto de Investigaciones Legislativas del Senado de la República, Trayectoria de las micros, pequeñas y medianas empresas y programas específicos de desarrollo en México, Junio del 2002 empresas. ERNESTO ZEDILLO PONCE DE LEÓN RED NACIONAL DE CENTROS REGIONALES PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA. CENTRO DE ASESORÍA EMPRESARIAL PRIMER CONTACTO. PROGRAMA DE POLÍTICA INDUSTRIAL Y COMERCIO EXTERIOR. PROGRAMA INTEGRAL DE PROMOCIÓN DE USO DE TECNOLOGÍAS INFORMÁTICAS PARA LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA. PROGRAMA DE RIESGO COMPARTIDO DEL FONDO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PARA LA MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA. SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL MEXICANO. SISTEMA MEXICANO DE PROMOCIÓN DE PARQUES INDUSTRIALES. PROGRAMA DE PROMOCIÓN DE EMPRESAS INTEGRADORAS. SISTEMA DE EVALUACIÓN DE INDICADORES DE COMPETITIVIDAD. SISTEMA INFORMÁTICO DE CONSULTA Y AUTODIAGNÓSTICO PARA LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. GUÍAS EMPRESARIALES. GUÍA ESTATAL DE NEGOCIOS. SISTEMA ADMINISTRADOR DE CAPACITACIÓN. SISTEMA DE TENDENCIAS DE MERCADO. SISTEMA DE PROGRAMAS DE APOYO. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE INSTITUCIONES DE APOYO A LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS Marco legal y tipos de apoyo para las micro, pequeñas y medianas Marco Legal. El sector empresarial, particularmente el relacionado con las micro, pequeña y mediana empresa se encuentra regulado por: La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. La Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones. 111

131 La Ley de Comercio Exterior. La Ley de Concursos Mercantiles. La Ley de la Inversión Extranjera. La Ley Federal para el Fomento de la Microindustria y la Actividad Artesanal. Leyes Fiscales. La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece en su artículo 25 la obligación del Estado para planear, conducir, coordinar y orientar la economía nacional y llevar a cabo la regulación y fomento de las actividades que demande el interés general, como es el caso de las MIPYMES. La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, define las funciones y atribuciones de los organismos de la Administración Pública Federal, como es el caso de la Secretaría de Economía quien regula y fomenta el desarrollo de las empresas. La Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones norma la constitución y funcionamiento de las Cámaras de Comercio, de Industria y de las Confederaciones que las integran, así como al Sistema de Información Empresarial Mexicano. La Ley de Comercio Exterior regula y promueve el comercio exterior para incrementar la competitividad de la economía nacional, promover el uso eficiente de los recursos productivos del país, integrar la economía nacional con la internacional y contribuir a la elevación del bienestar de la población. La Ley de Concursos Mercantiles tiene por objeto la conservación de las empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo su viabilidad y de las demás con las que estas empresas tengan una relación de negocios. en nuestro país. La Ley de Inversión Extranjera establece las reglas para la inversión extranjera La Ley Federal para el Fomento de la Microindustria y la Actividad Artesanal tiene como propósito fomentar el desarrollo de la microindustria y de la actividad 112

132 artesanal mediante el otorgamiento de apoyos fiscales, financieros, de mercado y de asistencia técnica. Esta Ley facilita la constitución y funcionamiento de las personas morales, simplifica trámites administrativos ante autoridades federales y promueve la coordinación con autoridades locales o municipales con este fin. Las leyes fiscales son también aplicables en el ámbito de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas. Sin embargo, como el régimen fiscal que corresponde a cada caso en particular es muy variable, ya que depende de la naturaleza, giro y magnitud de cada empresa, y por lo tanto, implicaría mucho tiempo su análisis, es por ello que en este estudio no se hace un desglose de las leyes fiscales que pudieran estar involucradas, ya que el objetivo del presente trabajo va encaminado en el sentido de atender la importancia económica, política y social de estas empresas. La Secretaría de Economía. En el organigrama de la Secretaría existe una dependencia destinada al fomento de la pequeña y mediana empresa, su nombre es Subsecretaria para la Pequeña y Mediana Empresa, además existe una Coordinación General del Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario, esta dependencia como su nombre lo indica, ofrece opciones de financiamiento a este tipo de empresarios. La Secretaría de Economía tiene como objetivo regular y promover la actividad económica en nuestro país, incluyendo la empresarial, con este propósito la Secretaría cuenta con dependencias que le permiten cumplir con ello. Tipos de apoyos a las MIPYMES. (Fuente: Las MIPYMES reciben apoyos que han sido instrumentados por el Gobierno Federal y que se otorgan no sólo por instituciones del sector público, sino también por instituciones privadas. Asimismo, hay diferentes opciones de financiamiento para las MIPYMES, como las siguientes: microcréditos, adquisición de equipo, adquisición de insumos, adquisición de maquinaria, ampliación y modernización de instalaciones, asistencia técnica, capacitación, capitalización, cartas de crédito, estudios de mercado, exportación, proyectos de inversión para la exportación, etc. Esas diferentes opciones de financiamiento se encuentran respaldadas por diferentes instituciones privadas o por políticas del gobierno a través de fondos 113

133 especiales de apoyo a las MIPYMES. Los diferentes tipos de crédito que se otorgan por medio de alguna institución o por conducto de algún fondo de apoyo. Las siguientes instituciones, FIRA, BANCOMER, BANCOMEXT, BANORTE, BITAL, FIFOMI, FOCOMI, NAFIN, SANTANDER y FONAES, lo otorgan, entre otros, para: Adquisiciones de equipo. Adquisición de Insumos. Adquisición de Maquinaria. Ampliación y Modernización de Instalaciones. Asistencia Técnica. A este se integra SEMARNAP en lo agropecuario. Capacitación. Se integran SEFIN y CIMO. Capitalización. Se integra FOCIR Otorgamiento de Cartas de Crédito. Centros Tecnológicos y Laboratorios. Se integra CONACYT, casi exclusivamente. Desarrollo Tecnológico. Se integra CONACYT, casi exclusivamente. Estudios de Mercado. Se integran FUNTEC y CONACYT Otros. Para Fondos para Capacitación y Asesoría están F A M P Y M E y F I D E C A P que ofrecen entre otras cosas: Asesoría, consultoría básica y especializada, apoyo a proyectos productivos de MPyMEs, apoyo para constituir fondos de garantía, apoyo para la elaboración de estudios, apoyo para la formación de Centros de Vinculación Empresarial, etc Las micro, pequeñas y medianas empresas en otros países En el ámbito internacional, las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES) tienen una amplia participación; ya que en la mayoría de los países representan más del 90 por ciento del total de las empresas, proporcionan entre el 60 y el 70 por ciento del empleo y contribuyen entre el 50 y el 60 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) (Small and Medium-Zised Enterprises, OECD, Junio del 2000), como puede apreciarse en la siguiente Tabla: 114

134 Tabla Comparativo de MIPYMES (Porcentajes) Con base en la participación del empleo que generan y contribución al PIB, la mayoría de los países identifican a las MIPYMES como un sector estratégico para el desarrollo y crecimiento del país (Secretaría de Economía, op. cit.). Pero como las MPYMES tienen fortalezas y debilidades específicas, es necesario fijar políticas especiales de apoyo; por lo que los gobiernos de diferentes países han implementado diversas políticas de promoción y programas de apoyo para estas empresas. Casos específicos y notorios son: Japón, Estados Unidos, Italia, España y Argentina (Ibid.). Incluso, los países que han obtenido los mejores resultados en materia de promoción y apoyo empresarial, cuentan con un marco legal que reconoce la importancia de apoyar a las MIPYMES y que establece con claridad las acciones y programas para promover su desarrollo (Secretaría de Economía, op. cit.), como es el caso de los países que se señalan a continuación en la tabla 1.20: 115

135 Tabla 1.20 LEYES PARA LA PROMOCIÓN DE LAS MIPYMES OTROS PAÍSES LEY Decreto 943/97. Para aprobar la estructura de la Secretaría PyMEs (SEPyMEs). Ley de Fomento para la Creación de la MPyMEs. ARGENTINA CARACTERÍSTICAS Se crea la Secretaría PyMEs, sus facultades y objetivos, su estructura organizativa y la transferencia de recursos y programas de otras instituciones a dicha secretaría. Establece la creación del Fondo Nacional para el Desarrollo de las PyMEs, la creación de las SGR, el establecimiento de un régimen especial de trabajo para las MPyMEs, el establecimiento de una red de agencias regionales para el desarrollo productivo y el establecimiento del crédito fiscal para captación. FUENTE: Secretaría de Economía, Documento informativo sobre las pequeñas y medianas empresas en México, México, 1999, p. 21. En Internet: Asimismo, estos países cuentan con instituciones encargadas del fomento a las MIPYMES, y con amplias facultades para coordinar y operar los diversos instrumentos 116

136 que inciden sobre la competitividad de las empresas de menor tamaño. Por ejemplo, el Ministry of International Trade and Industry (MITI) de Japón, el Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos, la Secretaría de las PyMES en Argentina y la Dirección General de Política de la PYME de España, como se muestra en la siguiente tabla 1.21: Tabla Instituciones encargadas de la promoción de las MIPYMES en el ámbito internacional Consideraciones generales En cuanto a los criterios de estratificación de las MIPYMES en otros países, al igual que en el caso de México, toman en su mayoría como base al número de empleados y el sector económico de que se trate, y sólo unos cuantos países utilizan fórmulas o definiciones especiales para clasificarlas. En general, la clasificación de las microempresas con respecto al número de empleados en la mayoría de los países 117

137 coincide en no exceder de 10 a 20 empleados, y sólo el caso de Italia toma como base un número más elevado, entre 51 empleados como mínimo y un máximo de 100. Para el caso de las pequeñas empresas en otros países, el número de empleados base se encuentra entre los 21 como mínimo y los 100 como máximo, aunque hay casos como Italia y Francia en dónde, en el primero, el mínimo para clasificarlas es de 101 y el máximo de 300 y, en el segundo caso, el mínimo es de 10 empleados y el máximo de 499. Aunque en este último país, no existe clasificación de las microempresas, al igual que en España, Corea, Canadá, Alemania y Japón. Finalmente, los criterios para clasificar a las medianas empresas son más variados según el país, pero el tope máximo para que las empresas se consideren dentro de la categoría de medianas es entre 500 y 600 empleado, como se muestra en la tabla 1.22 que se presenta a continuación: Tabla Criterios de estratificación de empresas en AMÉRICA LATINA y en los PAÍSES DESARROLLADOS (Número de empleados) OCDE Globalitation and Small and Medium Enterprise, vol. 5, núms. 1 y 2, París, Hay otra definición en ventas y activos 2 Nueva definición 3 Donde se aplica el concepto de SME Fuente: Globalitation and Small and Medium Enterprise, vol. 5, núms. 1 y 2, París, 1997 y Federico Gutiérrez y Clemente Ruiz Duran (comps.), Propuestas de acción para impulsar el desarrollo competitivo de la micro, pequeña y mediana empresa, Bibliografía de la Micro. Con relación a temas de apoyo y fomento a las MIPYMES en el ámbito internacional, destacan algunos países que han apoyado el entorno empresarial de las mismas, los cuales se detallan en un cuadro comparativo de la Secretaría de Economía, en el que se precisan rasgos sobresalientes de los sistemas de información, la formación 118

138 de emprendedores, la promoción de redes empresariales, la internacionalización y el financiamiento de las mismas, como se muestra enseguida: Tabla 1.23 Estrategias de apoyo a LAS MIPYMES en otros países TEMA ESTRATEGIAS 1. Entorno empresarial En países como Estados Unidos, Australia e Inglaterra. TEMA ESTRATEGIAS Se requiere sólo de un trámite para iniciar un negocio. 2. Sistemas de información Japón, Estados Unidos, Australia y los países miembros de la Comunidad Europea cuentan con una red de centros integrales de información y asesoría al empresario que se ubican en las distintas regiones del país. 3. Formación de emprendedores Financiamiento preferencial: En Canadá y Estados Unidos se otorgan créditos hasta de 25,000 dólares a jóvenes empresarios para la adquisición de una franquicia, para capital de trabajo, compra de bienes, entre otros. Y en Italia se otorgan créditos a tasas preferenciales a jóvenes emprendedores. Capacitación: En Italia se provee de capacitación especializada, asistencia técnica y consultoría en general. Y en Estados Unidos existen más de 900 Centros de Desarrollo de los Pequeños Negocios que proveen servicios de asistencia administrativa y técnica a futuros empresarios y pequeños negocios 4. Promoción de redes empresariales Las estrategias de promoción empresarial integral por regiones o estados son utilizadas en Estados Unidos, Italia y España. En esos países, la práctica general de la promoción empresarial, consiste en que los gobiernos regionales o locales trabajen con las asociaciones industriales e instituciones locales, como los centros de investigación y universidades, a fin de crear un ambiente adecuado de negocios, brindar infraestructura básica, educación, capacitación y fomentar las acciones coordinadas entre el sector privado, el sector académico y el gobierno local. Algunos gobiernos regionales como los de Emilia- Romagna, Lombardía y la Toscana en Italia, tienen departamentos o personal especializado con el objetivo de promover el desarrollo de las redes empresariales que se denominan clusters. 5. Internacionalización Servicios financieros: Garantías: En Estados Unidos los programas de garantías para las MIPYMES van desde 50 por ciento en el caso común (Guaranty Loan) hasta 80 por ciento para empresas exportadoras (Small Business Administration SBA y Ex Im Bank). Para el caso de capital de 119

139 trabajo, la garantía se extiende hasta el 90 por ciento. Seguros: En España el programa Póliza 100 otorgó más de 1,200 pólizas a PYMES en un período de dos años, y EE ha diseñado el programa Small Business Insurance Policy (Ex Im Bank). Promoción de las exportaciones e inversión extranjera: En Italia: La Cámara de Comercio cuenta con más de 100 oficinas en el extranjero, dedicadas a promocionar oportunidades de negocios. Además, en este país, Simest otorga asesoría, financiamiento y capital de riesgo a empresas (principalmente medianas) que entren a nuevos mercados a través de coinversiones o alianzas estratégicas. 6. Financiamiento El esquema más utilizado para facilitar el crédito a las empresas de menor tamaño, son los programas de garantías: La Comunidad Europea y el Small Business Administration SBA han realizado un gran esfuerzo en este sentido. En España y Argentina mediante la conformación de Sociedades de Garantías recíprocas (SGR) se ha logrado incentivar la participación de la banca comercial, se ha facilitado el acceso al financiamiento por parte de las empresas de menor tamaño y se ha promovido la reactivación del crédito interno. En países como Japón, Korea y Taiwan, a través de los fondos de garantías especializados (Tecnología, Desarrollo, Inversión, etc.) conformados por capital público y privado, se ha logrado promover la inversión productiva en sectores específicos. En Estados Unidos, Canadá y los países de la Comunidad Europea se ha puesto especial cuidado en promover la participación del capital privado en el financiamiento de actividades productivas. Estos países han creado fondos de inversión de capital y de capital de riesgo. Asimismo, diferentes países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) brindan inversión accionaria a las MIPYMES con opción de compra posterior por parte de las empresas. En Europa, el BEI, desde 1997 ha impulsado la creación de estructuras y fondos de capital de riesgo en la mayoría de los estados miembros, este proyecto se ha denominado Ventanilla PYME y se considera como el instrumento más exitoso del Tratado de Amsterdam. Fuente: Elaboración propia 120

140 CAPÍTULO II.- PERSPECTIVAS DEL MARKETING INTERNACIONAL EN LAS EMPRESAS MARKETING INTERNACIONAL Y GLOBALIZACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS. La globalización de los mercados y empresas se han convertido en un proceso irreversible que se acelera año tras año. Los elementos determinantes de este proceso son ya bien conocidos: liberalización económica y adopción de ideologías de libre mercado en un cada vez mayor número de países. El auge de los países emergentes y en desarrollo, las nuevas tecnologías en comunicación y producción, y la eliminación de barreras comerciales entre los países, hace que este fenómeno sea aceptado, independientemente de las ideologías. Si el ritmo de la globalización permanece y se acelera, no cabe duda de que el panorama competitivo y económico global tendrá una apariencia muy diferente que la actual, dentro de veinte años. Una de las principales consecuencias de este proceso será un incremento de la intensidad competitiva global. El comercio puramente nacional ya es, en la actualidad un comercio global. Esto significa prácticamente que el mercado es todo el mundo : Mientras usted está estudiando la posibilidad de internacionalizar su empresa, es probable que esté usando un ordenador fabricado en China, con chips japoneses y sistema operativo americano. Es probable que lleve unos pantalones producidos en Marruecos, unas gafas italianas, un reloj suizo, y que haya tomado un curso de idiomas en algún país extranjero. Es también probable que conduzca un coche coreano o europeo, y que tome ron cubano o whisky escocés. Ésta es la realidad de hoy en día, la globalización. En este entorno, las empresas tienen que adaptarse constantemente a estos cambios, desarrollando e implantando estrategias de acuerdo a este proceso. Aquellas empresas que se decidan a tomar la iniciativa cuanto antes, tendrán más probabilidades de convertir tales cambios en una ventaja competitiva a su favor. La mayoría de las empresas necesitan aplicar algún tipo de estrategia internacional o global, que les permita crear las ventajas y sinergias competitivas necesarias para, en primer lugar, defender los mercados ya consolidados y, en segundo lugar, desarrollar estrategias de crecimiento para otros. 121

141 Antes que otra cosa y de profundizar en las estrategias de marketing internacional, es necesario definir aunque sea aunque sea brevemente, el concepto, tan general, de globalización Globalización, definiciones. Qué es la globalización? Se puede decir que la globalización es el fenómeno por el cual las naciones desarrollan sus relaciones económicas, políticas y culturales sin encontrar las barreras que antes las obstaculizaban, esto gracias principalmente a la financiación de la economía y a los modernos medios de comunicación. En términos generales la globalización puede ser definida de distintas maneras, según el punto de vista que se tome en cuenta, puede hacerse referencia a la globalización de todo el mundo, de un país, de un sector, de una empresa concreta o, incluso, de una actividad o función específicas dentro de una empresa. A escala mundial la globalización se define como la creciente interdependencia económica que existe entre países distintos, que tiene un reflejo en el aumento de flujos trasnacionales de mercancías, servicios, capitales y tecnología. Los datos estadísticos de estos últimos años sobre flujos de inversión directa entre países y flujos de importación y exportación, constituyen una clara evidencia que existe este fenómeno sin lugar a dudas. Es el fenómeno del tercer mileno, nacido con la caída del muro de Berlín: Los profundos cambios geopolíticos acaecidos después de 1989, han ido acompañados de auténticas revoluciones en el campo social y económico. La globalización de la economía y de las finanzas es ciertamente una realidad y cada vez se van percibiendo con más claridad los efectos del rápido progreso proveniente de las tecnologías informáticas. Estamos en los umbrales de una nueva era que conlleva a la vez grandes esperanzas e inquietantes puntos interrogativos. Cuáles serán las consecuencias de los cambios que actualmente se están produciendo? Se podrán beneficiar todos de un mercado global? Tendrán todos finalmente la posibilidad de gozar de la paz? Serán más equitativas las relaciones entre los Estados o, por el contrario, la competencia económica y la rivalidad ente los pueblos y naciones llevarán a la humanidad hacia una situación de inestabilidad aún mayor? 122

142 Al juzgar este tipo de actividades debemos tener en mente que la actividad financiera, según sus propias características, debe dirigirse a servicio del bien general de la sociedad. Se puede decir que es el medio a través del cual la globalización se desarrolla con los modernos medios de comunicación, que a través de una información sin fronteras tiende a la configuración de una cultura universal, pudiendo destruir de esta manera las culturas de cada nación. De aquí que las Naciones Unidas en su informe del año 1999 pone en guardia sobre las posibles consecuencias no económicas de la globalización, estas consecuencias llamadas 'fragmentación', cuando la globalización no llega a todos por igual se produce desintegración y fragmentación y esto genera inestabilidad social con todas las consecuencias que esto acarrea. La actividad económica, en particular la economía de mercado, no puede desenvolverse en medio de un vacío institucional, jurídico y político. Es innegable que en la actualidad no existe un sistema internacional jurídico o normativo que guíe los mercados financieros. Un primer paso hacia la creación de este sistema ético podría ser la preparación de códigos de conducta para el sector financiero, esto es importante, porque con ocasión de crisis financieras, normalmente es el más débil el que paga el más alto precio. Como ejemplo de lo que puede producir la globalización extrema, está el caso que se ha dado en algunos Estados, para responder de manera más adecuada a muchas necesidades y carencias, tratan de remediar formas de pobreza y de privación indignas de la persona humana. No obstante, no han faltado excesos y abusos que, especialmente en los años más recientes, han provocado duras críticas a ese Estado del bienestar, calificado como 'Estado asistencial'; deficiencias y abusos del mismo, derivan de una inadecuada comprensión de los deberes propios del Estado. En este ámbito también debe ser respetado el principio de subsidiariedad. Una estructura social de orden superior no debe interferir en la vida interna de un grupo social de orden inferior, privándola de sus competencias, sino que más bien debe sostenerla en caso de necesidad y ayudarla a coordinar su acción con la de los demás componentes sociales, con miras al bien colectivo. El fenómeno de la globalización ha acentuado el ya tambaleante Estado asistencial (Welfare State), el gasto público y social han aumentado considerablemente la deuda interna de los países que han seguido este modelo. La disminución del índice de natalidad, longevidad de los ciudadanos, inestabilidad del mercado laboral, son 123

143 algunas de las causas internas de la crisis. Desde las causas externa podemos notar las llamadas estructuras de desorden ético, el alargarse de las fronteras políticas que reducen la autonomía de los Estados sea a nivel político como económico, una gran presión fiscal (una de las grandes fuentes de recursos del sistema) que cayendo sobre los particulares produce el efecto golondrina a nivel laboral buscando países donde la mano de obra sea más barata. Todo esto más produce que el sistema sea inestable ya que las necesidades para lograr el bienestar crecen y faltan los recursos. Para que se eliminen los aspectos negativos de la globalización, es necesario que los observadores económicos y sociales no sean los únicos que se encuentran divididos en el tema de la globalización, lo que también debe analizarse a la luz de la justicia social. Uno de los rasgos distintivos más relevantes de la globalización es el crecimiento de los mercados financieros, la esfera financiera ha crecido tanto que ha adquirido su propia autonomía del resto de la economía. Desde un punto de vista ético, se crea la necesidad de nuevos principios que guíen nuestros juicios. En la economía al viejo estilo, había una clara relación entre la cantidad de trabajo hecho y la cantidad de bienes producidos. Pero en los mercados financieros, se pueden ganar enormes sumas sin necesidad de mucho trabajo. Al juzgar este tipo de actividades debemos tener en mente que la actividad financiera, según sus propias características, debe dirigirse al servicio del bien colectivo, y de la familia. Sin embargo en la actualidad no existe un sistema internacional jurídico o normativo que guíe los mercados financieros. Un primer paso hacia la creación de este sistema, podría ser la preparación de códigos de conducta para el sector financiero. Se debe tener en cuenta que los mercados globalizados en sí mismos no son malos, y que una condena sumaria de los mismos no tiene justificación, aclarando que la globalización no debe violar jamás la dignidad y centralidad de la persona humana, ni la libertad y democracia de los pueblos, las personas no deben convertirse en herramientas sino en protagonistas de su futuro. La globalización sea positiva o negativa depende de algunas decisiones básicas; para ser positiva, la globalización debe regirse por un equilibrio entre la solidaridad, la participación y la subsidiariedad responsable. Mientras más global sea el mercado, más debe estar equilibrado con una cultura global de beneficio social y atento a las necesidades de los más débiles, evitando también el error de convertir en absolutos los factores económicos. La economía debe siempre integrarse en el tejido global de las 124

144 relaciones sociales, del que es un importante, pero no exclusivo, componente. En cuanto a la falta de instituciones que regulen la globalización, se requiere una nueva cultura, nuevas reglas y nuevas instituciones a nivel mundial. A pesar de que la globalización ha creado mucho más crecimiento y riqueza, no hay garantía de que se haya compartido bien, lo ideal sería que se integrara con otros valores, y que se convirtiera en un crecimiento cualitativo, por lo que es necesario que toda actividad económica esté al servicio del hombre, pues la globalización debe estar al servicio del hombre, y no el hombre al servicio de la globalización, consecuentemente debería ser beneficiosa desde un diálogo constructivo en materia de principios éticos. A escala mundial, la globalización hace referencia a la creciente interdependencia económica entre países, que tiene un reflejo en el aumento de flujos transnacionales de mercancías, servicios, capitales y tecnología. Los datos de estos últimos años sobre flujos de inversión directa entre países y flujos de importaciones y exportaciones constituyen una evidencia clara de este fenómeno. A escala de un país concreto, la globalización hace referencia a la intensidad con que se dan las interacciones entre la economía de ese país y el resto de otros países. Aunque estamos ante un mundo crecientemente global, no todos los países se han integrado por igual a la economía global. Los indicadores clave para medir la integración global de la economía de cualquier país es el lugar que ocupan las exportaciones e importaciones dentro del porcentaje del PIB, los flujos de entrada y salida de inversión extranjera directa y de inversiones de cartera, y los flujos de entrada y salida de pagos de royalties relacionados con la transferencia de tecnología. Evidentemente, existen grandes diferencias entre unos países y otros. En estos últimos años no se ha globalizado de igual manera China que su país vecino India. La consultora A. T. Keamey realiza anualmente un índice de globalización en el que se puede observar el nivel de globalización de los países y su variación a lo largo de los años (véase A. T. Keamey calcula este índice de globalización a partir de cuatro grandes variables, añadiendo a las variables de integración económica, las de globalización tecnológica, relaciones políticas e intercambios culturales del país objeto de análisis. En la figura 2.1 se recogen los resultados del Top 20 Global lndex del

145 A escala de un sector concreto, la globalización hace referencia al grado en que la posición competitiva de una empresa de dicho sector en un país concreto está determinada por su posición competitiva en otro país. Cuanto más global sea un sector, mayor será la ventaja que una empresa podrá obtener, del uso conjunto en varios países, de su tecnología, capacidad manufacturera, marcas y/o capital. Los sectores globalizados tienden a estar dominados en todos los mercados por el mismo grupo de empresas globales que coordinan sus acciones estratégicas a través de las fronteras nacionales. Por ejemplo, la industria del automóvil está dominada por nueve grandes empresas multinacionales (véase figura 2.2). En esta industria, el consumidor tiene a su disposición decenas de marcas de automóviles. Sin embargo, la concentración del sector da origen a nueve grandes grupos corporativos (y probablemente un grupo chino adicional en los próximos años) que fuerzan, a su vez, la globalización de sus proveedores. Algunos indicadores clave de la globalización de un sector son: la intensidad del comercio internacional intrasectorial como porcentaje en la producción total mundial del sector, el volumen de inversiones internacionales como porcentaje del capital total invertido en el sector, y la proporción de ingresos del sector que corresponden a empresas que compiten en todas las regiones importantes. El porcentaje de intercambios comerciales intrasectoriales es, por ejemplo, muy claro en el sector automóvil. La cadena de valor se ha globalizado, ubicándose en diversos países las distintas fases de la configuración global del producto. Véase por ejemplo, la cadena TOYOTA Corp. 126

146 Figura 2.1. La industria del automóvil. Globalización de la fabricación, localización y comercialización. 1. Relaciones políticas 2. Tecnología 3. Intercambio personal 4. Integración económica Alemania Malasia Israel Relaciones políticas Pertenencia a organizaciones internacionales, misiones del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas en las que participa, y embajadas que el país tiene a nivel global. Tecnología: España Número de internautas, número de hast de Internet, y servidores de la red. Intercambio personal: Número de turistas y viajeros internacionales, tráfico telefónico internacional, y transferencias entre fronteras. Integración económica: Comercio internacional, flujos de inversión directa en el exterior, flujos de capitales y transferencias de capital. Fuente: Top Global Index en Marketing International de J. Cerviño 127

147 Figura 2.2. Empresas multinacionales de la industria del automóvil 9 grandes ensambladores globales con centrales de compras deslocalizadas. Cada uno con un poder de compra superior a los millones de dólares/año. La cadena de valor industrial está totalmente globalizada y deslocalizada. Fuente: Adaptada del Business Week. DNM Strategies A escala de una empresa concreta, la globalización se manifiesta en la medida en que una empresa ha expandido sus ventas y activos en otros países y genera flujos de caja internacionales de capital, mercancías y conocimientos entre sus distintas filiales. La empresa Toyota de la figura 2.3 es un ejemplo de empresa globalizada. A finales de los noventa del siglo pasado, casi la mitad de la producción mundial de Toyota correspondía a empresas asociadas, en las que poseía una parte o la totalidad del capital social, situadas en 28 países dispersos por América, Europa y Asia. Además, Toyota exportaba el 38 por 100 de su producción nacional, desde Japón, a mercados internacionales, y registraba un volumen significativo de flujos intrafirma entre sus filiales. En su red regional del Sudeste de Asia, Toyota exporta motores Diesel de Tailandia, transmisiones de Filipinas, sistemas de dirección de Malasia, bloques de motores de Indonesia y motores de Japón. 128

148 Figura 2.3. Programa de organización de piezas y componentes para los países del Sudeste Asiático 1. Área principal: Motores Diesel - Molding equipment - Cylinder block/head - Body panels - Fuel tank - Windshield-wiper motor Área principal: Sistemas de dirección - Radiator - Shock absorber - Electric component - Car air conditioner - Lower ball joint Área principal: Transmisiones - Audio euipment - CVjoint Área principal: Bloques de motores - Transmission - Fuel tank -Audio equipment - Bumper - Carburetor - Axel - Seat parts - Seat Flujo de componentes Flujo de kits Ensamblado y fabricación de componentes y kits Ensamblaje Fuente: Adaptado de Business Week. DNM Strategies. Algunos indicadores clave en la globalización de una empresa son: la dispersión internacional de sus ventas y sus activos; el comercio intra-empresa de bienes intermedios y acabados; los flujos de tecnología intra-empresa y el número de países con filiales comerciales o productivas. Dentro de un mismo sector, sea cual sea su grado de globalización, las empresas competidoras pueden presentar distintos grados de globalización o internacionalización. Por ejemplo, en el sector de confección textil, los grupos españoles, Mango e Inditex (principalmente su cadena Zara ) son los que presentan un mayor grado de globalización en cuanto a ventas y número de países en los que están presentes (véase tabla 2.1). La UNCTAD utiliza el Índice de Transnacionalidad (IT) para medir cuáles son las empresas más globalizadas. El Índice de Transnacionalidad es la media aritmética del coeficiente entre las actividades en el extranjero y las actividades totales de tres variables: las ventas, los activos y los empleados. Utilizando este índice y, a partir de los datos más recientes de la UNCTAD, las empresas más transnacionales proceden de 129

149 países muy pequeños con mercados muy reducidos, como Nokia (Finlandia), Nestlé (Suiza), Thomson (Canadá) o Electrolux (Suecia), entre otras. Para estas empresas, la internacionalización, más que una decisión, es una necesidad, debido a las limitaciones que presentan sus mercados locales y la necesidad de una fuerte base de ventas totales para garantizarse su competitividad. Así, es muy posible que Nestlé tenga más ventas, activos productivos y empleados en México que en su propio país de origen. Tabla 2.1. Principales distribuidores de ropa: nivel de exposición internacional, 2001 COMPAÑÍA PAÍS DE ORIGEN NUMERO DE PAÍSES VENTAS EN EL EN LOS QUE OPERA EXTRANJERO Mango España Inditex España Benetton Italia Group André (Kookai, Caroll) Francia 19 NM Max Mara Italia 17 NM Hennes & Mauritz Suecia C&A Holanda Laura Ashley Reino Unido Auchan (Pimkie) Francia 9 NA Cortefiel (5 marcas) España 8 20 Mothercare Reino Unido 8 10 Promod Francia 8 NA Groupe Zannier (Z) Francia 8 NA Arcadia Reino Unido 6 NA Damart Francia 6 NA Etam Développement Francia 6 37 Charles Vogele Suiza 5 53 Vendex KBB Holanda 5 10 Next Reino Unido 4 NM KappAhi Suecia 4 68 Undex Suecia 4 63 Peek & Cloppenburg Alemania 4 NA Pinault-Printemps (Cyrillus) Francia 4 NM Marks & Spencer Reino Unido 3 NA GAP Estados Unidos 3 NM Talbots Estados Unidos 2 NA NM = No representativo 5%); NA = No disponible. NOTA: Para distribuidores de múltiples productos, las estadísticas sólo representan el sector textil. Fuente: Retail Intelligence 1999, Morgan Stanley Dean Witter Research Factores determinantes de la globalización La globalización se da en especial, cuando determinados directivos de determinadas empresas y determinados representantes políticos de países e instituciones multilaterales adoptan decisiones que dan lugar a un incremento de los flujos internacionales de capitales, mercancías y/o conocimientos. Cada vez son más los 130

150 directivos que toman este tipo de decisiones, ya que la globalización se está convirtiendo en un proceso a la vez más viable y más deseable. Recogemos en el siguiente gráfico los principales factores que subyacen en este nuevo entorno global (véase figura 2.4). Estos factores están a su vez potenciados por cuatro grandes tendencias que subyacen en el proceso de globalización económica: 1. Cada vez es mayor el número de países que adoptan la ideología de libre mercado. Solamente en estos pocos últimos años hemos observado cambios dramáticos que afectan directa o indirectamente a las empresas, consumidores y Estados, fenómenos tales, como la integración económica y la ampliación a nuevos países de la Unión Europea; la caída del muro de Berlín y la consiguiente liberalización económica de los países del Este de Europa; el Acuerdo de Libre Comercio entre Canadá, Estados Unidos y México (NAFTA-North American Free Trade Agreement); cambios sociopolíticos en los países del Sudeste Asiático y latinoamericanos; la configuración de la nueva Organización Mundial del Comercio, la configuración de nuevos y estratégicos mercados emergentes, como China, India, Rusia, Vietnam y el Cono Sur latinoamericano (MERCOSUR) y, más recientemente, la integración monetaria de la Unión Europea con el euro, han impulsado el fenómeno de la globalización.. 2. El centro de gravedad de la economía mundial se está desplazando desde los países desarrollados a los países en desarrollo. Es muy probable que el epicentro de la economía mundial en el 2009, sea China y la zona del Sudeste Asiático. Sólo China y la India representan más de un cuarto de la población mundial (más de millones de habitantes), con crecimientos económicos sostenidos que superan los dos dígitos. En 1993, los expertos del Fondo Monetario Internacional descubrieron que la economía del país más poblado del mundo era nada menos que cuatro veces mayor de lo que ellos habían calculado. De la noche a la mañana, la economía de China pasó del número diez al número tres a escala mundial. Si a China le sumamos otros países emergentes de la zona, como Malasia, Filipinas, Vietnam, Indonesia y Tailandia, más los ya 131

151 tradicionales Hong Kong, Taiwan, Singapur y Carea, el potencial es, ciertamente extraordinario. No es de extrañar, por tanto, el interés que esta zona asiática está generando en las empresas de todo el Orbe, principalmente China, donde ya está implantado un grupo cada vez más numeroso de empresas, entre las que se encuentran Alsa, Chupa Chups, Agrolimen,!rizar, Indo, Torres, Reny Picot, Nutrexpa y Panrico, entre otras. 3. Los avances tecnológicos están mejorando continuamente las comunicaciones. 4. La apertura de las fronteras al comercio, inversiones y transferencias de tecnología no sólo crea nuevas oportunidades de mercado para las empresas, sino que, además, permite a los competidores extranjeros entrar en los mercados nacionales. A medida que la competencia se intensifica, desencadena una carrera entre competidores para captar a clientes que, a su vez, también se están globalizando. Figura 2.4.-Factores de competencia global. Aumento del comercio internacional Economías de ámbito Economías de red Desarrollo de las telecomunicaciones y la información Economías de escala Mejora del transporte y la accesibilidad Factores de competencia global Integración física del mercado Internacionalización del capital Desarrollo espacial de las empresas multinacionales Integración, cooperación y alianzas entre empresas Creación de nuevos espacios económicos Desregulación económica Fuente: Elaboración propia. En síntesis, se podría afirmar que en estos momentos prácticamente todas las empresas están operando en una economía global. Aquellas empresas que únicamente comercializan sus productos en un mercado nacional deben adaptarse constantemente a la competencia de otras empresas extranjeras. Así, es cada vez más necesario para los profesionales del marketing entender los procesos, estrategias y problemas del marketing internacional (en ocasiones también denominado global). 132

152 El marketing internacional versus el marketing doméstico Uno de los temas más discutidos entre los profesionales y académicos del marketing es el definir dónde finaliza el marketing doméstico y comienza el marketing internacional o, incluso, si en realidad hay diferencias sustanciales entre los dos, para poder estar hablando de un tipo de marketing u otro. Definimos marketing internacional como la actividad empresarial diseñada para la planificación y consolidación de la comercialización de productos y servicios a clientes y consumidores situados en más de un país. Desde un punto de vista pragmático, puede resultar útil el adoptar la posición de que no existen diferencias sustanciales entre el marketing doméstico y el internacional, dado que los conceptos básicos e instrumentos de análisis que se aplican en el marketing doméstico son los mismos que se aplican en el marketing internacional. Por ejemplo, el análisis de la demanda potencial y de los segmentos de mercado, así como la fase del ciclo de vida del producto, son importantes puntos de partida en cualquier tipo de análisis, sin distinguir entre si es doméstico o internacional. Sin embargo, la perspectiva desde la que se analizan los problemas y la complejidad de los mismos, cambia sustancialmente y, es aquí, probablemente, donde reside la base de la diferenciación entre el marketing doméstico y el internacional. El marketing internacional se ve afectado por dos tipos de factores: a) La distancia física: La distancia entre la oficina central de la empresa y los consumidores finales es, obviamente, mucho más larga que en el mercado doméstico y, también nos encontraremos seguramente con un mayor número de intermediarios entre la empresa y el consumidor final. b) La distancia psicológica: Obviamente, los consumidores, clientes y proveedores en otros países son miembros de otras culturas y sociedades, con valores, sistemas legales, políticos y económicos diferentes. La dificultad para el profesional de marketing reside en encontrar y entender claramente estas diferencias y cómo éstas afectarán el comportamiento de negociación, compra y consumo de los consumidores. 133

153 El peligro no está tanto en no darse cuenta de las similitudes entre países, sino en no percibir las diferencias que existen. En los mercados internacionales los factores del entorno pueden ser tan diferentes a los de nuestro mercado que, incluso nos pueden pasar inadvertidos cuando realizamos las observaciones iniciales y los programas de investigación preliminares. Un problema subrayado por muchos analistas, es el denominado self-reference criterium. Es decir, cuando analizamos una realidad exterior, la analizamos desde nuestro propio sistema de valores, conocimientos y experiencias. Sin embargo, esto produce una gran subjetividad en el proceso de análisis, dando lugar a conclusiones erróneas. Un análisis de la renta per cápita japonesa, su moderno sistema de distribución, así como el gusto por lo occidental que tienen los japoneses, nos podría inducir a creer que Japón presenta un enorme potencial para las fragancias y colonias. Sin embargo, sus raíces culturales, centradas en una gran cultura del baño y en los olores y sabores naturales, hacen que el mercado de fragancias y colonias en Japón sea prácticamente insignificante si se le compara con los mercados occidentales (Nieto, Llamazares y Cerviño, 1997). Generalmente, una mayor distancia psicológica y física tiende a aumentar el número y complejidad de las variables que el profesional de marketing debe considerar. También produce un gap informativo que tiene que minimizarse para que la decisión o plan de marketing sea racional y efectivo. El directivo parte de unas variables de control, sobre las cuales puede tomar decisiones y asumir un cierto control de gestión. Dentro de las decisiones de marketing, éstas serían aquellas que están relacionadas con los productos y marcas prestas a comercializarse, la fijación de precios, los canales de distribución que se van a utilizar y las distintas formas de comunicación a disposición de la empresa. Ciertamente, otras variables del país de origen o del país de destino no son controlables por la empresa. Por ejemplo, cambios legislativos, fluctuaciones en el tipo de cambio, en el crecimiento económico y confianza del consumidor: política fiscal y económica; entrada de nuevos competidores al mercado, etc., estos elementos no los puede controlar el equipo directivo de la empresa, pero afectan directamente sobre las decisiones que éste puede hacer sobre las variables controlables. 134

154 Pongamos un ejemplo hipotético. El director de una empresa de bebidas alcohólicas, no está en disposición de cambiar la nueva legislación sobre bebidas alcohólicas que prohíbe la publicidad televisiva de bebidas con un grado alcohólico superior a 20 o Evidentemente, esta es una variable no controlable, pues está dada por el mercado una vez que fue aprobada la ley en el Parlamento. Ahora bien, como director de la empresa, sí puede influir sobre las variables que controla y que le pueden permitir hacer frente a esta limitación. Por ejemplo, el caso del ron de Coco Malibú. La empresa pudo decidir sobre la composición del producto y, por tanto, rebajó su grado de alcohol a 200º (antes tenía más graduación alcohólica) para poder seguir haciendo publicidad televisiva. Otro caso sería, el de la empresa Bacardí-Martini, el lanzamiento de su nuevo producto Cubalibre Bacardí, o un Ready-to-Drink de 50º de alcohol; fue una decisión de control interno de la empresa. Probablemente no haya tenido muchas ventas en los mercados latinos, pero puede que haya cumplido sobradamente su objetivo empresarial: poder seguir realizando publicidad televisiva en prime time de la marca Bacardí, si bien, bajo un nuevo producto (véase el figura 2.5). Figura 2.5. Anuncio de Ready-to-Drink de Bacardí CubaIibre Bacardí. Fuente: Empresa Bacardí-Martini, Depto de publicidad. En la figura 2.6 mostramos, a título de ejemplo, este proceso de distancia desde el país de origen y el incremento de la complejidad en la toma de decisiones y gestión de los negocios. 135

155 Figura 2.6.-Entornos internacionales. Entorno internacional (no controlable > Distancia cultural > Complejidad política y legal Fuente: Elaboración propia. Cuando una empresa inicia su proceso internacional, entra en nuevos mercados que presentarán también unas variables de entorno no controlables, y sobre las cuales la empresa debe realizar un pormenorizado análisis sobre qué factores son similares a los de su mercado de origen y cuáles muestran diferencias significativas para la futura gestión de sus negocios. Es aquí donde realmente radica la verdadera complejidad del marketing internacional: la transferencia del negocio a nuevos entornos que pueden presentar connotaciones económicas, culturales, competitivas y político-legales muy diferentes a las que la empresa y sus directivos están acostumbrados por su lugar de origen Motivos para la internacionalización Dentro del contexto de la creciente globalización de los mercados, apuntado anteriormente, las empresas y sus directivos tienen que tomar decisiones estratégicas que permitan responder a los retos de una mayor competencia internacional y a las oportunidades que ofrecen los nuevos mercados. Aquellas que se decidan a tomar la iniciativa tendrán más probabilidades de convertir tales cambios en una ventaja competitiva a su favor. La mayoría de las grandes empresas necesitan aplicar algún tipo de estrategia global 136

156 Ahora bien, de qué dependerá la internacionalización de la empresa? Cuáles son los motivos que inducen a la empresa a internacionalizarse? La internacionalización empresarial dependerá de en qué medida dicho proceso potencia las competencias distintivas de la organización, las economías y beneficios que la internacionalización genere, así como de la similitud de los diferentes contextos (tradicional y nuevo) en que opere la empresa. Asimismo, la orientación y visión de la organización y sus directivos también desempeñan un papel importante en el grado de internacionalización empresarial. No es de extrañar que la visión global de los jóvenes equipos directivos de las empresas del ramo textil y de confección, como son: moda y confección españolas, tanto en su análisis de la competencia global del sector, como en las tendencias y gustos globales de los consumidores, se haya consolidado este sector como uno de los más internacionalizados con enseñas y marcas, tales como: Mango, Zara, Springfield, Pull & Bear, Massimo Dutti, Amichi, Adolfo Domínguez, etc., situadas ya en los principales mercados del mundo. Los motivos para internacionalizarse pueden ser muy diversos e incluso cambiantes a lo largo del tiempo. En general, el principal motivo es la creciente competencia internacional en todos los mercados, que obliga a las empresas a buscar estrategias de crecimiento más allá del mercado local y buscar localizaciones productivas que generen mejores costos. Esto no significa abandonar el mercado nacional para dedicarse al internacional. En realidad, difícilmente se pueden abordar los mercados internacionales sin una fuerte consolidación del mercado local. Por ejemplo, el Grupo Modelo muestra esta doble vía en su estrategia de crecimiento: crecimiento nacional e internacional (véase figura 2.7). Figura 2.7.-Estrategia de crecimiento Grupo Modelo. Mejora continua del negocio existente. Crecimiento sostenido y constante. Concentración del mercado. Crecimiento de los formatos jóvenes. Mexico Doble vía Internacional Expansión de todos los formatos. Perspectivas de crecimiento En Women Secret. Nuevos países. Crecimiento orgánico + adquisiciones. Apalancamiento sobre la estructura del grupo Modelo Fuente: Grupo Cortefiel, presentación de resultados,

157 Otros motivos pueden ser, entre otros, los siguientes: Saturación del mercado local: Por ejemplo, la cadena Zara difícilmente puede crecer más en España. Hay ya establecimientos Zara en todas las capitales de provincia, principales calles comerciales y centros comerciales. Si la cadena desea mantener un crecimiento sostenido, únicamente puede encontrarlo en los mercados exteriores. Imagen de marca y posicionamiento competitivo: La entrada de Adolfo Domínguez en París, con su emblemática tienda en la Rue Royal, estuvo motivada más que por su objetivo de creación de imagen de marca, que por una rentabilidad a corto plazo en la capital francesa. Si un diseñador busca un reconocimiento global, necesita implantarse en la capital de la alta costura. Muchas empresas con inversiones en Cuba, buscan, más que una rentabilidad a corto y medio plazo, un posicionamiento en el mercado con perspectivas de estar mejor situadas cuando en la isla se implante una economía de mercado. Seguimiento a clientes multinacionales- efecto buque insignia : Muchas multinacionales actúan como locomotoras del proceso de globalización de un país. Muchas multinacionales mantienen relaciones estables con proveedores clave, basadas en las relaciones de eficacia y confianza. Cuando la multinacional entra en un nuevo país, arrastra también y lleva consigo a sus proveedores clave a entrar y situarse en ese país. Prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología: Si un país está a un nivel diferente en su ciclo de desarrollo, comparado con otro, es probable que el ciclo de vida de la categoría del producto o tecnología en cuestión también esté en una etapa diferente. Los automóviles son un producto maduro en Estados Unidos, Unión Europea y Japón; están en una etapa de crecimiento en China y en una muy temprana en India. Al instalar plantas productivas, las empresas pueden trasladar tecnologías ya amortizadas y maduras a países situados en una fase inicial del ciclo de vida del producto, prorrogando así la vida útil de esos productos. Economías de escala en producción y economías de experiencia: 138

158 A mayor volumen y ventas, la empresa generará sinergias, reducción de costos, mayor amortización de gastos en 1 + D + 1 y un mayor aprendizaje en cuanto a compras, producción, distribución y logística. Otros motivos: Búsqueda de información y nuevas tecnologías; proveedores con mejores costos en vía de procesos de deslocalización y outsourcing; diversificación de riesgos y mercados; nuevos mercados emergentes con crecimientos superiores a los mercados tradicionales, etc. En última instancia, la apertura al exterior de los productos y servicios y equipos humanos de la organización producirán en la empresa ventajas importantes frente a otros competidores locales, al disponer de un mercado amplio, diversificar el riesgo de su negocio (tanto en mercados como en divisas), implantar una mayor cultura empresarial al estar más abiertos a la competencia, nuevas tecnologías e innovaciones, y mejorar la imagen prestigio de la empresa. En realidad, el test permanente de la calidad de los productos y servicios de una empresa, es el mercado internacional. Aquella empresa que compita eficazmente en este mercado estará emitiendo la señal de una mayor capacidad de mejora e innovación continua Proceso de decisión para la internacionalización Todo este conjunto de razones y motivaciones para iniciar un proceso de expansión internacional, tiene que estar muy asumido por el equipo directivo que debe valorar la idoneidad de iniciar un proceso internacional para sus productos y servicios, y comprometer, con una visión a largo plazo, los recursos económicos y humanos necesarios para desarrollar dicho proceso. En la figura 2.8 recogemos el proceso de decisión de internacionalización. Se parte de un análisis general de los cambios y tendencias del entorno económico y competitivo, la motivación y visión de la alta dirección de la empresa y de los factores específicos que presionan de forma directa la necesidad de internacionalización. A partir de este análisis estratégico debe aceptarse la necesidad de establecer una visión global del negocio y desarrollar las estrategias adecuadas, a partir de las ventajas competitivas de la organización, sus recursos y los mercados objetivos clave en los que la empresa pueda establecerse. A partir de los análisis y de los estudios de mercado pertinentes se 139

159 toman las decisiones sobre los mercados objetivos que se van a seleccionar, las formas de entrada e implantación en el mercado y el plan de marketing mix a desarrollar en esos mercados objetivos. Además, la empresa debe desarrollar este proceso de un modo que minimice el riesgo y maximice la rentabilidad, tomando decisiones tanto estratégicas como operativas. En concreto, hay cuatro cuestiones que la empresa debe afrontar y que iremos analizando a lo largo de los siguientes títulos: Qué línea o líneas de productos deben utilizarse como plataforma de lanzamiento para la globalización? En qué mercados debe entrarse primero? Cuál es el canal óptimo de entrada en el mercado? Cuál debe ser el ritmo de expansión global de una empresa? En la figura 2.9 se detalla más pormenorizadamente este tipo de decisiones a lo largo del proceso de internacionalización. En los siguientes capítulos del estudio del libro analizaremos en profundidad cada una de ellas. Figura 2.8. Proceso de decisión de internacionalización. Valoración de los entornos internacionales Presiones Externas Análisis regulares de estudios de mercados Investigación comerciaj Globalización y cambios en los mercados Visión directiva Retroalimentación Inteligencia comercial Fuente: Elaboración propia 140

160 Figura 2.9.-Plan de desarrollo en mercados internacionales. Qué: Línea o líneas de productos para la internacionalización Dónde: Países / mercados A quién: Tipos de clientes Cuándo: Secuencia temporal Cómo: Exportación (en solitario / alianzas o intermediarios) Inversión directa (en solitario / joint venture) Licencias-franquicias-contratos de gestión. Centralización de actividades / descentralización Ejes: Liderazgo en costos Diferenciación Evaluación de recursos disponibles Análisis financiero Evaluación de factores cualitativos Fuente: Elaboración propia 2.2. ENTORNO DEL MARKETING INTERNACIONAL: MACROECONÓMICO Y DEMOGRÁFICO. Una empresa tiene que analizar cuidadosamente, muchos aspectos antes de decidir si va a comercializar sus productos en el exterior y, en caso afirmativo, en qué mercados y cómo. Tiene que adquirir un conocimiento profundo del entorno del 141

161 marketing internacional, el cual ha experimentado cambios significativos en las últimas décadas, con nuevas oportunidades, retos y nuevos problemas. La definición de la misión empresarial y sus objetivos de internacionalización ayudará a los directivos a definir la necesidad de conocimiento del entorno. El director de marketing internacional o del área internacional de la compañía debe definir las principales áreas del entorno que necesita comprender y controlar si quiere que el negocio alcance sus objetivos. Es decir, las empresas que deseen garantizar su rentabilidad de futuro deben constantemente analizar el dinámico y cambiante entorno internacional, adaptar continuamente sus negocios a las mejores oportunidades y protegerlo de las amenazas inminentes. El entorno está cambiando permanentemente, generando amenazas y oportunidades, por lo que resulta vital analizarlo y realizar un seguimiento constante del mismo, adaptándose a tiempo a los cambios acaecidos. No es de extrañar que empresas como Philip Morris, centrada hace tan sólo unos años en el sector del tabaco, con marcas tan conocidas como Marlboro, Camel, etc., haya diversificado enormemente sus negocios, comprando empresas como: Foods (Estados Unidos), General Foods (Estados Unidos), Jacobs Suchard (Suiza), Queserías Mahón, El Caserío (España), etc., debido a la caída del mercado del tabaco en los países industriales. En tan sólo unos pocos años, Philip Morris se ha convertido en la segunda empresa mundial en el sector de alimentación. Corresponde a los directivos de marketing la responsabilidad de identificar los principales cambios que se dan en el entorno. Deben identificar las tendencias, cambios, oportunidades y amenazas, principalmente, basándose en los sistemas de inteligencia de marketing y la investigación de mercados exteriores. La empresa toma decisiones sobre las cuatro variables del mix de marketing (producto, precio, plaza y promoción, las famosas 4 P: product, price, place y promotion), pero estas decisiones están afectadas por actores y fuerzas de un entorno exterior ajeno a la empresa, no controlables por ésta, que impactan en los mercados y, por tanto, a las decisiones de marketing. Así, siguiendo al profesor Kotler, de la Universidad de Northwestern, podemos definir el entorno de marketing de una empresa como aquel compuesto por los actores y fuerzas que afectan a su capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus públicos objetivos. 142

162 La empresa tiene que analizar todos estos actores y fuerzas e identificar las amenazas y oportunidades que implican. A este respecto, uno de los principales objetivos de estar al día en la valoración del entorno es descubrir nuevas oportunidades. Entendemos por oportunidad de marketing para la empresa aquel mercado específico en el que la compañía podría desarrollar acciones de marketing disfrutando de ventajas competitivas. Las oportunidades pueden clasificarse en relación con su atractivo y probabilidad de éxito para la empresa. La probabilidad de éxito de una oportunidad depende, no sólo de que sus puntos fuertes guarden relación con los requisitos de éxito para operar en relación con ese público objetivo, sino también de que esos puntos fuertes excedan la posición de la competencia. La compañía que obtenga mejores resultados será aquella que pueda generar el mayor valor para el consumidor y mantenerlo a lo largo del tiempo, sin que sea fácilmente copiada o imitada por la competencia. Por otro lado, los cambios en el entorno también pueden producir amenazas para la empresa. Una amenaza puede definirse como un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno, que conduciría, en ausencia de las acciones de marketing adecuadas, a una pérdida de posición de la empresa en el mercado. Las amenazas se pueden clasificar de acuerdo a su nivel de importancia y probabilidad. Así, una amenaza importante y con alta probabilidad es a la que la empresa tendría que responder de forma inmediata. Pues bien, el análisis de los factores del macroentorno y del microentomo es lo que nos permitirá ver las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa a corto mediano y largo plazo. El microentorno está compuesto por los actores del entorno inmediato (sector, industria, tipo de negocio) que afectan a la capacidad de servir a sus mercados: la propia empresa, proveedores, intermediarios, clientes, competidores y grupos de interés. El microentorno, por su parte, está integrado por las fuerzas sociales más amplias que afectan a todos los actores del microentorno de la empresa tales como factores demográficos, políticos, legales, económicos, tecnológicos o culturales. En la figura 2.10 se recoge este tipo de relaciones. 143

163 Figura 2.10 Entormos del marketing internacional Fuente: Elaboración propia Analizaremos en primer lugar el entorno más global en el que todas las empresas operan: el macroentorno. Las principales fuerzas del macroentorno no podemos resumirlas en los factores económicos, demográficos, culturales, políticos, legales y tecnológicos. Algunos analistas también añaden el entorno natural, en el sentido de que éste puede también afectar a las decisiones de la empresa. A continuación describimos cómo pueden afectar estas fuerzas del macroentorno a la actividad internacional de la empresa, presentando amenazas y oportunidades al cumplimiento de sus objetivos. 144

164 El entorno macroeconómico El entorno macroeconómico está formado por una serie de factores y variables que afectan al poder de compra del consumidor, su capacidad de ahorro, sus hábitos de gasto y también a las decisiones de inversión de las empresas y economías domésticas. Muchas de las diferencias entre los sistemas de marketing de los diversos países se originan por las diferencias en el estado de desarrollo económico en el cual se encuentran los respectivos países, produciendo diferencias sustanciales en los estándares de vida, desarrollo de la distribución, cultura comercial de empresas y consumidores, etc. En el extremo más bajo del estado de desarrollo económico, las economías de subsistencia presentan sistemas de marketing muy simples, con muy pocas opciones a disposición de los consumidores. A medida que el nivel de desarrollo económico de un país crece, el sistema de marketing se amplía, moderniza y se diferencia, ofreciendo a los consumidores -quienes también tienen ahora una mayor renta disponible- más variedades de productos y servicios, y por tanto más oportunidades. Por otro lado, y aunque la fase de desarrollo económico nos permite diseñar el sistema de marketing más adecuado, son quizá la ratio de crecimiento o dinamismo económico de un país, la variable que más interese a la empresa a la hora de seleccionar mercados exteriores. Entre las variables de análisis más importantes dentro del entorno macroeconómico está la ratio de crecimiento económico del país objeto de estudio o área económica en la que se encuentra la empresa. Este crecimiento se puede medir por las tasas de crecimiento del producto nacional bruto (el valor de la producción final de bienes y servicios de un país), así como las predicciones a medio plazo y el PNB per cápita. El PNB per cápita es el elemento por el que podemos conocer la capacidad de compra de los consumidores en cada mercado. Es una información de especial interés para las empresas de bienes de consumo, mientras que para aquellas que comercializan grandes equipos, bienes o proyectos industriales la referencia del PNB absoluto representa con más exactitud la capacidad de compra de los productos. El desarrollo económico está íntimamente relacionado con la capacidad de compra del consumidor. La capacidad de compra incidirá directamente en el potencial 145

165 de demanda y el tipo de productos que la empresa puede comercializar, principalmente para los productos de consumo en países de baja renta y escasa capacidad de compra. Muchas marcas Premium internacionales reducen el tamaño de sus envases para ofrecer de venta al público precios más bajos y permitir que sus marcas entren en la canasta de la compra de la familia media. En la figura 2.11, recogemos el índice de capacidad de compra de algunos países de la Europa del Este. Figura 2.11 Desarrollo económico y capacidad de compra Fuente: Unilever Bestfood Nestlé por ejemplo, comercializa la marca Nesquik en envases de 400 gramos en aquellos países con una capacidad de compra medianamente aceptable y, en cambio, en otros, presenta el bote de 400 gramos por bolsas de 125 gramos con un precio de venta al público significativamente mucho menor en aquellos países del área, como Rusia, Rumania ó Bulgaria, que tienen una capacidad de compra menor. Este tipo de decisiones se toman también en otras áreas geográficas. En Perú, Nestlé comercializa los botes de Nesquik de 115 gramos y en Centroamérica, la leche condensada La 146

166 Lechera se vende en latas de 100 gramos. El formato del detergente OMO (del grupo angloholandés Unilever) más vendido en Cuba, es el formato de bolsa de 150 gramos (formato que en otros países se consideraría un producto de muestra). Este formato está pensado para ser vendido al precio de un dólar (un CUC cubano, Convertible Cuban Currency), costo accesible a una mayoría de la demanda cubana. La bolsa de 800 g de OMO se vende a 4,35 dólares, precio totalmente fuera del poder adquisitivo de la mayoría de los cubanos. El análisis de la capacidad de compra de cada país permite a las empresas seleccionar las líneas de producto con más potencial para cada país o grupos de países. Es decir, aunque la empresa tenga una amplia cartera de productos, puede que no todos ellos tengan la posibilidad de ser vendidos en todos los mercados. Los productos más sencillos y de menor valor añadido serán comercializados en aquellos países con una capacidad baja de compra. Sin embargo, aquellos países que muestran rentas per cápita medias o altas, pueden absorber la totalidad de la cartera de productos. Unilever, el gigante angloholandés, realiza este tipo de análisis en los mercados emergentes para su división de Bestfoods. En la figura 2.12 podemos observar cómo en los países de renta baja, tales como India, China e Indonesia, los productos de baja importancia son las líneas básicas de caldos deshidratados saborizantes y especias. En cambio, en México, un país con una capacidad de compra media y un potencial demográfico de más de 100 millones personas, la empresa comercializa toda su gama de productos, incluso los más caros, como pueden ser los platos precocinados y preparados. Aparte de la renta per cápita como predictor de la capacidad de compra de la población, también es muy importante analizar la distribución de ésta. La distribución de la renta varía, en gran medida, atendiendo a los niveles sociales. La clase media es el principal segmento de compra en los países desarrollados, mientras que en los países en desarrollo, los mercados presentan un esquema bipolar, es decir con clases altas controlando un alto porcentaje de consumo nacional y clases menos favorecidas con escaso poder de compra. Otra variable importante son los niveles de precios, tipos de interés, de cambio, y el nivel de inflación, ya que afectan a la capacidad de requerir préstamos, tanto para consumo como para inversión y a la renta disponible. Asimismo, el nivel de desempleo es una variable importante para las empresas de bienes y servicios. Un incremento en 147

167 este rubro perjudica seriamente la demanda de productos, electrodomésticos, vivienda, etc. Figuran 2.12 Potencial de compra y demográfico de mercados emergentes Fuente: Unilever bestfood El desarrollo y nivel económico de un país también afecta al modelo de sus consumidores. A medida que un país se va desarrollando y su renta per cápita aumenta, los gastos en alimentos, vestido y gastos domésticos descienden en términos relativos, mientras que los porcentajes de gastos dedicados a vivienda, transporte, cuidados médicos y mantenimiento físico. Algunos de estos cambios fueron ya observados hace más de un siglo por Ernest Engel, estadístico y economista alemán que estudió la variación en el comportamiento del gasto de familias, a medida que sus ingresos aumentaban, dando lugar a lo que se denomina la teoría de Engel. En síntesis, Engel observó que, a medida que los ingresos familiares crecen, el porcentaje dedicado a la alimentación desciende; el porcentaje que se emplea para vivienda y otros gastos del hogar permanecen constantes, mientras que el tanto por ciento que se invierte en otras categorías, tales como: moda, transporte, vacaciones, salud, educación y el dedicado al ahorro, aumentan. A pesar de su antigüedad, estos postulados han sido corroborados como vigentes, en general, por estudios recientes. 148

168 El nivel de desarrollo de los países, afecta también a su ciclo de vida industrial y a sus costos de producción. En la figura 2.13 se observan las fases del ciclo de vida en la que se sitúan ciertos países del Sudeste Asiático y sus características específicas para la industria del automóvil en especial. Figura 2.13 Ciclo de vida. Desarrollo de los mercados (ej. Industria automotriz Fuente: Adaptado de Business week. DNM Strategies Los países menos desarrollados como Vietnam, Laos o Camboya, son proveedores de mano de obra a precios muy competitivos para la industria, centrándose en las fases de la cadena de valor intensivas en trabajo. En cambio, países desarrollados como Singapur se centran en aquellas fases de 1 + D + 1, generando conocimientos, tecnología e innovación para las demás áreas de la zona. Otros, como Malasia o Tailandia, han pasado ya la primera fase de intensivos en fuerza de trabajo, acumulando suficiente inversión en capital para especializarse en aquellas actividades de la cadena de valor que requieren ser intensivos en maquinaria y equipos. Estos datos de costo de mano de obra, capital y tecnología, hay que ponderarlos también con el valor añadido que se puede generar en cada país. Estos datos son críticos a la hora de seleccionar países para establecer localizaciones de producción u outsourcing. Desde esta perspectiva, en algunos sectores, como por ejemplo el textil, es muy difícil competir en el mercado global a partir de localizaciones productivas situadas 149

169 en países de la OCDE. En la tabla 2.2 se detallan los costos laborales y el valor añadido (productividad) de diversos países en el sector confección-textil. Puede observarse que una camisa de hombre, fabricada en México tiene un costo superior en un 80% a esa misma camisa importada directamente de China. Tabla 2.2 Costos laborales en el sector textil En este sector, como se hace ver en los datos de la tabla 2.2, difícilmente se pueden competir con los productos chinos, a no ser que la empresa desarrolle ventajas competitivas en otros atributos valorados significativamente en mercado, como el diseño, marca y rapidez de respuesta a las tendencias del mercado de moda, atributo este muy valorado por un cliente objetivo. 150

170 Es necesario también, hacer referencia a la creciente globalización de los mercados en áreas macroregionales y la correspondiente creación de áreas de libre comercio y mercados comunes (véanse tablas 2.3 y 2.4 de Bloques comerciales). Estos factores pueden afectar significativamente a la estructura competitiva, y generar tanto oportunidades corno amenazas. Corno ejemplo podemos señalar la situación sufrida por la empresa Sevillana Agrosevilla, líder mundial en comercialización de aceituna (véase figura 2.14). Antes del Mercosur, Brasil representaba uno de sus principales mercados, sirviendo como vía para exportar desde España. Una vez conformado el Mercosur, se instauraron importantes aranceles para el aceite y las aceitunas, con el objetivo de proteger a la industria argentina. Con estos aranceles, las exportaciones desde España cayeron significativamente, al no ser competitivas frente a las argentinas. Ante esta situación, y dado que la vía de exportación directa no permitía mantener la cuota de mercado en el importante mercado brasileño, Agrosevilla tuvo que realizar inversión directa en Argentina, comprando empresas argentinas del sector, para, desde esta plataforma, seguir manteniendo las ventas a sus principales clientes brasileños. Tabla 2.3 Bloques comerciales en diferentes países Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cereviño 151

171 Tabla 2.4 Bloques comerciales en diferentes países Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cereviño Figura 2.14 Efectos del Mercosur en la empresa Agrosevilla Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cereviño 152

172 Por último, cabría hacer referencia a la dependencia económica entre países y sus respectivas economías. En este sentido, cualquier análisis pormenorizado de un país debe tener en cuenta este dato. Por ejemplo, un análisis sobre la viabilidad de una inversión o un plan de negocios en México, tendría que valorar la dependencia de esta economía de la estadounidense, y por tanto, que las demandas futuras en México estarán en consonancia con el crecimiento de la economía estadounidense. Estos análisis de dependencia pueden realizarse a través del estudio de la balanza de pagos del país o con metodologías más avanzadas en correlación con ciclos industriales y crecimientos anuales. En las grafica 7 y 8 recogemos un ejemplo de este tipo de análisis para la economía mexicana, donde se puede observar que la integración entre los sectores industriales de México y los Estados Unidos es cada vez más estrecha. Asimismo, en la gráfica 8 se realiza el análisis con la dependencia de las exportaciones mexicanas y el ciclo industrial estadounidense. También, en este gráfico se puede observar la relación general de la economía latinoamericana con la estadounidense. Gráfica 7 Dependencia económica: México y EE UU Fuente: Elaboración propia 153

173 Gráfica 8 Dependencia económica de México y Latino América con EE UU Fuente: Elaboración propia Entorno demográfico La población es la que constituye los mercados y, en última instancia, el nivel de demanda, es por ello el interés para los especialistas de marketing. Es importante, por tanto, analizar en este apartado el tamaño de la población mundial de su distribución y densidad geográfica, su tendencia migratoria, su distribución por edades, sus tasas de natalidad, matrimonio y mortalidad, estructuras raciales, étnicas y religiosas. La población mundial ha mostrado un crecimiento explosivo en términos generales, con crecimientos medios anuales en torno al 1.7%. Sin embargo, este crecimiento se centra principalmente en aquellos países pobres o en desarrollo, países que apenas pueden soportar el crecimiento demográfico debido a sus limitaciones de recursos. Por otro lado, en los países más desarrollados, la población está envejeciendo a pasos alarmantes con índices de natalidad del 0.5 de media. Con estos índices de natalidad, la población de países desarrollados muestran una tendencia a invertirse (gráficas 9 y 10). En la gráfica 9 puede observarse que en estos países, la tendencia en su perfil demográfico, tiende más a columnas que a pirámides. Es también interesante observar que los países en desarrollo mantienen todavía una estructura demográfica clásica, tal como es el caso de China o México (véase gráfica 11) Las implicaciones en 154

174 las estrategias y políticas de marketing son importantísimas. El mercado potencial para las empresas de juguetes, moda infantil, productos para bebés, alimentación, etc., Gráfica 9 Tendencias demográficas de algunos países de la OCDE Fuente: Elaboración propia 155

175 Gráfica 10 Tendencias demográficas de algunos países de la OCDE Fuente: Elaboración propia 156

176 tenderá a reducirse drásticamente de aquí a veinte años. Así, por ejemplo, Procter & Gamble, que invierte sumas significativas en desarrollo de nuevos pañales para bebés, está distribuyendo sus presupuestos de 1 + D, dedicándose también a la investigación de pañales para incontinencia urinaria para mayores de 65 años. Johnson & Johnson ha respondido al descenso en la tasa de natalidad invitando a los adultos a utilizar los talcos y el champú para niños. si es suave para tu bebé, imagínate para ti. Mientras tanto, industrias como la hotelera, las compañías aéreas o la restaurantería, se han beneficiado del hecho de que las jóvenes parejas sin hijos disfruten de mayor tiempo e ingresos para viajar y cenar fuera. Al descenso de la tasa de natalidad en los países desarrollados, hay que añadir el descenso en la tasa de mortalidad o el incremento en la esperanza de vida. Los mayores de 65 años constituyen ya el 18% de la población en los países desarrollados, mucho más que los menores de 15 años. La tercera edad va a suponer una revolución en los sectores turístico, inmobiliario, sanitario, asistencial, de ocio y hasta en el educativo. No es de extrañar que algunas zonas turísticas Mexicanas se posicionen a nivel internacional como lugares ideales para los jubilados de todos los países del mundo, y de aquí el incremento en la construcción de viviendas y servicios para este mercado potencial. Otros cambios importantes se centran en la transformación que están sufriendo las estructuras familiares en los países desarrollados. Las parejas se casan más tarde y tienen menos hijos. Igualmente, el índice de divorcios y separaciones aumenta, creando familias monoparentales y hogares de un solo individuo. Todo esto, exige la readaptación de los diseños y los envases de productos de consumo, o la oportunidad de crear productos para hogares de un solo individuo. Por último, resta analizar las tendencias en las corrientes migratorias y la constitución de grupos étnicos diferenciados que constituyen segmentos de mercado con marcadas preferencias y diferentes características de consumo, que exigen distintas políticas de marketing. Estados Unidos; por ejemplo, está fácilmente segmentado por etnias: blancos, hispanos, afroamericanos y orientales. En estos momentos, el segmento hispano estadounidense, con 9 millones de hogares y más de 40 millones de consumidores, presenta una oportunidad de negocio para empresas y productos 157

177 mexicanos, que pueden aprovecharse de una cierta similitud en cuanto a tradiciones y cultura (véase gráfica11). Gráfica 11 Potencial del mercado Hispano en EE UU Fuente: Elaboración propia Instituciones regionales y supranacionales Por último, y dentro de un concepto amplio del entorno macroeconómico, el directivo de marketing no solamente debe entender los respectivos países de interés para la empresa, sino también debe interesarse por las instituciones regionales y supranacionales, tales como la Unión Europea, la NAFTA, el Mercosur, Banco Mundial, FMI, OMC, etc. Estas instituciones y los acuerdos comerciales que han suscrito, imponen ciertas leyes y normativas que afectan a las transacciones comerciales internacionales, específicamente en las siguientes áreas: 158

178 Control y liberalización del movimiento de mercancías y servicios entre fronteras y regiones, imponiendo o removiendo aranceles, cuotas o políticas que afecten a la transferencia de productos, servicios, capitales y trabajadores entre los países. Normalización de los intercambios comerciales entre países, vía el reconocimiento de derechos de propiedad intelectual e industrial, estabilidad de los precios de las commodities, acuerdos internacionales sobre certificación y homologación de productos, etc. Promoción de la cooperación monetaria y financiera internacional, así como el establecimiento de procedimientos que permitan una mayor regulación por parte del mercado de los tipos de cambio internacionales, y la retirada de las restricciones todavía existentes en la transferencia y movimientos de capitales ANÁLISIS DE LOS ENTORNOS: CULTURAL, POLÍTICO, LEGAL, Y ESPECÍFICO DE LA EMPRESA El entorno cultural de los países Las normas y valores sociales, culturales y religiosos de un país, tienen un impacto muy significativo en el sistema y decisiones del mix de marketing, además de afectar y definir las relaciones entre comprador y vendedor, estas variables culturales influyen directamente en las preferencias y comportamiento de compra de los consumidores, y por tanto, afectan directamente a las políticas de producto y comunicación. Pensemos por ejemplo en Europa. A pesar de ser un Mercado Único, los franceses cocinan con mantequilla, mientras que los españoles e italianos con aceite. La Europa del Sur es la Europa del vino, la del Norte la de cerveza, la sección de bacalao salado de cualquier supermercado portugués es cuatro o cinco veces mayor que la de cualquier otro supermercado europeo, y no digamos cuando entramos en países mucho más lejanos como: China, Japón o India. McDonald's tiene que vender hamburguesas de cordero en la India, al ser la vaca, el animal sagrado en este país. (Véase figura 2.15). Heineken y otras grandes cerveceras multinacionales, tienen que vender sólo cerveza sin alcohol en los países musulmanes. 159

179 Figura 2.15 Adaptación cultural de Mc Donald s India: Mahara Mac (de cordero) Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cerviño 2006 Mientras que el obtener información sobre el sistema económico y político de un país es relativamente fácil, el conseguir información sobre las características culturales es generalmente más difícil, ya que no son fácilmente cuantificables, y sin embargo, el éxito de un programa de marketing dependerá, en gran medida, de la sensibilidad que se tenga ante estas variables culturales. Las culturas condicionan los hábitos y los comportamientos de los consumidores, los gustos, las actitudes, los valores, la religión, la estética, etc., están imbuidos por la cultura. La sociedad en que uno vive perfila las creencias básicas, los valores y las normas sociales. La persona absorbe casi inconscientemente una visión del mundo que determinará la relación que tendrá consigo mismo, con los demás, con la naturaleza y con el universo. Los especialistas en marketing internacional deben ser conscientes de que la cultura influye en los gustos y formas de consumo y deberá conocer cuáles son los principales factores, cambios y tendencia culturales en sus respectivos mercados. Las definiciones sobre la cultura pueden ser muy diversas. 160

180 Edwar definió como cultura: el conjunto complejo de conocimientos, creencias, arte, moral, leyes, costumbres adquirido y aprendido por un individuo. Hoy en día, esta definición está totalmente vigente, es evidente que la cultura afecta muchas facetas, como ejemplo, aquellas situaciones legales donde no hay procedimientos jurídicos como Lex Mercatoria, es decir, los usos y costumbres comerciales del país para el caso de que se trate. Se podría decir que una buena parte de los sistemas legales dependen de la cultura, usos y costumbres de cada país. En la figura 2.16 recogemos los principales elementos del entorno cultural que afectan al desarrollo de los negocios en el ámbito internacional. Figura 2.16 Elementos del entorno cultural en los negocios internacionales Fuente: Elaboración propia Ciertamente, analizar y cuantificar los aspectos culturales cómo éstos, afectan las decisiones del marketing en un país determinado. Hay sin embargo, análisis e 161

181 investigaciones importantes a este respecto han establecido de manera rigurosa diversos modelos analíticos que permiten valorar de algún modo, cómo las distintas variables culturales conforman directa o indirectamente las respectivas decisiones empresariales y maneras de hacer negocios a nivel internacional. Algunos de estos modelos tratan de analizar cada elemento importante del entorno cultural, y cómo éste afecta a las distintas variables del marketing mix. Otros modelos se basan en la perspectiva antropológica de la cultura; otro modelo ampliamente conocido, establecido por el investigador holandés Geert Hofstede, marca el análisis cultural de los países a partir de cuatro dimensiones culturales. En los siguientes apartados, analizaremos los efectos de ciertas variables culturales en las decisiones del marketing mix internacional. internacional Impacto de los elementos culturales en las decisiones de marketing Antes de realizar cualquier plan de marketing internacional para un país o zona geográfica determinada, es importante analizar y valorar la forma en la que los consumidores perciben y utilizan los productos o servicios que se van a ofrecer. Asimismo, habrá que estudiar otros aspectos generales sobre los valores, creencias, prejuicios y demás elementos que puedan estar afectando a la forma de negociación con los clientes o proveedores, o a la forma de posicionar y comunicar nuestro producto en el mercado. Hay elementos críticos que deben ser evaluados con profundidad. Señalaremos algunos de ellos. La cultura material y estructura de consumo Cómo la sociedad gasta el dinero en las distintas categorías de productos y servicios? Puede ser con una misma renta per cápita, algunos países consuman más que otros, de una categoría de productos que de otra. En 1998, cuando Inditex tomó la decisión de establecerse en el Cono Sur latinoamericano, tuvo que seleccionar cuál sería el país en el que debía iniciar su expansión: Argentina, Brasil o Chile. Además de otras variables analizadas, un factor que influyó mucho en la decisión final de entrar primero por Argentina, fue el alto gasto per cápita relativa que los argentinos realizaban en materia de confección y calzado, muy superior a sus vecinos chilenos o brasileños. 162

182 Otros aspectos que deben ser considerados, son aquellos relativos a la percepción de la riqueza y la proyección social del status y prestigio social, culturas como la estadounidense son proclives a exteriorizar fácilmente el éxito social y la riqueza. Se entiende que para ciertos núcleos exteriorizar la riqueza es positivo, ya que es símbolo de trabajo y esfuerzo personal. En otras culturas, puede que no sea percibido de tal manera. La riqueza puede ser percibida como algo ganado no con el esfuerzo y el trabajo, sino como fruto de la corrupción o negocios especulativos. En México es célebre la frase: el que no tranza no avanza. Instituciones sociales e interacción social Dentro de los valores culturales, merece la pena diferenciar entre los primarios y secundarios. Los primeros son los más persistentes; son las creencias y valores fundamentales que se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las instituciones sociales más importantes: escuelas, empresas, familia, gobierno, iglesias, etc. Las creencias y valores secundarios están más expuestos al cambio. Creer en el matrimonio es una creencia primaria. Creer en que las personas deban casarse pronto es una creencia secundaria. Para los directivos de marketing es mucho más fácil actuar, tomando en cuenta los valores secundarios que los primarios. La variable de interacción social se centra en las relaciones sociales respecto al género (hombre versus mujer), la concepción de la familia, el valor de la edad, la relaciones de poder entre jefes y subordinados, etc. La familia, sin duda, es la institución básica por excelencia en la gran mayoría de las sociedades. Sin embargo, el concepto de familia puede tener significados diversos entre los distintos países. Por ejemplo, en el mundo anglosajón el concepto de familia se identifica más con el de familia nuclear, es decir, padres e hijos. En el mundo latino, la familia se relaciona más con la familia extendida, donde además de los padres e hijos también entran los abuelos, tíos, sobrinos, primos, etc. En este caso, el grupo de prescripción familiar a la hora de comprar productos o servicios juega un papel mucho más importante que en el caso de la familia nuclear. 163

183 Este tipo de variables afecta también los procesos de negociación y relaciones personales. La edad tiene en los países asiáticos un valor intrínseco. En un grupo de directivos asiáticos, generalmente no se necesita preguntar quién es el jefe. Es más que probable que sea el directivo de más edad. Si la edad es símbolo de respeto y experiencia, puede que las personas mayores sean los prescriptores idóneos para campañas de publicidad de ciertos tipos de productos. Uno de los errores más sonados cometidos por Mattel (corporación fabricante de la famosa muñeca Barbie), fue la de lanzar en India el muñeco Ken (novio de Barbie), tras el gran éxito de Barbie en este mercado, y con el objetivo de ampliar la cartera de productos y generar más ventas cruzadas, la compañía lanzó Ken, sin tener en cuenta las connotaciones culturales de lo que significa el noviazgo en India y las relaciones entre los novios. No es posible dentro de esa cultura, que una niña (representada por Barbie), pueda tener novio y contacto físico antes del matrimonio. Cómo era posible que Barbie pudiese jugar, bañarse y tocarse con su novio Ken? Mattel tuvo que retirar a todos los Kent del mercado y establecer las correspondientes medidas de relaciones públicas para solventar el error. Si bien, también es cierto que en momentos de crisis se agudiza el ingenio. El director de marketing de Mattel India retiró los muñecos Ken, cambió el envase, los insertó en el nuevo envase, y los volvió a comercializar en el mercado con el nombre de Mark. Fue todo un éxito. Los envases ya no decían El novio de Barbie, sino El hermano de Barbie ; una figura que tanto en el mundo árabe como en el hindú ejerce una cierta tutela sobre las mujeres de la familia. Comunicación y lenguaje Un aspecto crítico del entorno cultural es el idioma y las lenguas. El idioma es la diferencia más obvia entre las distintas culturas. Los idiomas son el principal soporte de la cultura, y en algunos casos constituyen oportunidades, y en otros, fuertes amenazas. Suiza tiene tres lenguas oficiales (alemán, francés e italiano); Canadá, dos (francés e inglés); En Bélgica se hablan el francés y el flamenco; en China, aunque el idioma oficial es el mandarín, se hablan ocho lenguas más y miles de dialectos. En la Unión Europea existen veinte lenguas oficiales de forma, los documentos que aprueban las instituciones comunitarias se tienen que traducir y publicar en todas ellas. Una empresa que comercializa sus productos en un mercado como el norteamericano, de 164

184 más de 250 millones de habitantes, utilizará una sola lengua, mientras, que si quiere irse a una población similar en Europa lo tendrá que hacer en varios idiomas. Las distintas lenguas e idiomas afectan directamente las políticas de marca, eslogan, publicidad, etc., Se conocen algunos de los programas de transferibilidad de nombres de marca que presentan connotaciones negativas, una vez situados en contextos culturales distintos. Como ejemplo, está el caso de General Motors con su modelo Chevrolet Nova, quien tuvo un relativo éxito en su mercado de origen, sin embargo en su introducción en Puerto Rico, fue un fracaso, debido principalmente al significado de la marca, en este mercado de habla hispana. Literalmente, nova significaba estrella, pero en español, separándolo en dos palabras no va, significa no funciona, por lo que finalmente, tuvo que ser retirado por el de Caribe. De igual manera, la empresa española Seat tuvo un problema parecido en Grecia con su seat málaga, fonéticamente sonaba a malakas, que significa semen en griego; esta empresa Seat tuvo que cambiar el nombre a Seat Gredos". Muy parecido es el caso en España del Mitsubishi todo terreno pajero, comercializado con éxito bajo esta marca en Asia y Estados Unidos. Por razones obvias, tuvo que ser cambiado a Montero (véase imagen figura 2.17). Muchas empresas automovilísticas asiáticas establecen nombres efectivos para sus principales mercados (Estados Unidos, Europa y Asia). Sin embargo al transferirlos a los mercados latinos, se encuentran ciertamente en dificultades, como es el caso del Mazda Laputa o el Nissan Moco (ver figura 2.18). Las diferencias culturales y lingüísticas, son críticas sobre todo a la hora de seleccionar nombres de marca y establecer comunicación de los productos. Estas diferencias afectan principalmente a la selección de nombre de marca corporativa y de productos, y al establecimiento de la imagen adecuada y proceso de percepciones de calidad de la empresa y sus productos. Estas connotaciones son, incluso, más relevantes que en Occidente, dado que las marcas juegan un papel mucho más importante que en los países asiáticos. Es significativo que muchos mercados de productos de consumo, se caractericen por estar dominados por una única marca. No es atípico que una marca disfrute de una cuota de mercado del 40 o 50% y mantenga esta posición durante muchos años. Figura 2.17 Adaptación de los nombres de marca por connotaciones culturales 165

185 Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cerviño 2006 Figura 2.18 Problemática de nombres de marca sin orientación global; hace imposible transferirlos a los mercados latinos Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cerviño 2006 Este fenómeno de dominio significativo de las marcas, sus enormes cuotas de mercado y el alto grado de lealtad, se atribuye a ciertos valores culturales muy asentados en la cultura china, entre los que podemos citar la distancia al poder, la aversión al riesgo y la orientación colectivista y de conformidad con las normas del 166

186 grupo de referencia. Mientras que en Occidente un buen nombre sería aquel que fuese corto, distintivo, memorable e indicativo de las funciones del producto, en Asia hay que ir un paso más allá en la selección del nombre perfecto. Otras consideraciones adicionales deben tenerse en cuenta, y en última instancia complican un poco más el proceso de decisión sobre los nombres de marca. Una investigación realizada en la República Popular China mostró cómo la escritura del nombre y si éste era o no un nombre de suerte (Lucky name) un impacto significativo en la actitud hacia la marcas. La forma en que los asiáticos valoran y perciben la escritura es significativamente muy distinta a los occidentales. Una marca es como un trabajo artístico, y el arte de escribir (shu-fa: la caligrafía) tiene una enorme tradición en todo Asia. Por lo que, en primer lugar, un nombre de marca debe tener buena presencia y estar bien escrito. Para el lanzamiento de un nuevo vehículo, la empresa Volkswagen contrató a unos calígrafos chinos muy famosos. Muchas lenguas de la región asiática, como por ejemplo el chino (el chino cantonés, hablado en Hong Kong y el sur de China; el mandarín, el idioma oficial chino; el hokkien, el dialecto más comúnmente hablado en sudeste de Asia, así como en Taiwan, sur de Fujian y Hainan), el japonés y el coreano son ideográficos en su origen y basados principalmente en los caracteres chinos. El vietnamita también utiliza los caracteres chinos, aunque en menor medida. Los caracteres chinos son símbolos compuestos de trazos o pinceladas. A diferencia de las letras de un alfabeto, los caracteres chinos son unidades lingüísticas con significado propio, consistentes en unidades más pequeñas denominadas radicales. En total, hay aproximadamente unos 50,000 caracteres chinos, de los cuales 7,000 son de uso frecuente. Estos caracteres son pronunciados diferentemente en cantonés, mandarín, japonés, coreano o vietnamita. Si bien, y aunque la gente de Hong Kong, Beijing, Taipei, Seúl, Hanoi o Tokio pueden no entenderse de forma verbal, sí pueden comunicarse a través de la escritura. Un mismo carácter chino se pronuncia como Toyota en japonés pero como feng-tian en chino. En este sentido, las empresas deben asegurarse de que sus marcas corporativas o de productos suenen bien en todos estos mercados. Además, y a diferencia de las lenguas occidentales, las de la región del Asia Pacífico tienen una gran cantidad de homónimos (palabras diferentes pero con la misma pronunciación). Es posible que el nombre verbal tenga un homónimo con significados nada deseados. Algunas lenguas, como el cantonés 167

187 o el mandarín, son además tona1es, es decir, la misma pronunciación fonética puede tener diferentes significados en función del tono de voz con que se pronuncie. En el mercado chino, por ejemplo, la selección de los nombres de las personas se rige por dos criterios: sonoridad y significado, es decir, tonos altos y una buena evocación. Además, en contraste con el mundo occidental, se prefieren los nombres compuestos por nombre y adjetivo, lo que permite definir mejor la evocación y significado de la marca. En la tabla 2.5 recogemos algunos de los principios generales para la selección de nombres de marca en China. Además, podemos observar normas de selección y creación de nombres de marca en función de las categorías de producto. Tabla 2.5 Principios lingüísticos básicos para la creación de marcas en China Fuente: Huang y Chang (1997) International Journal of advertising, vol. 16, p. 327 Del estudio realizado por los profesores Huang y Chan (1997), con más de 527 nombres de marcas notorias en China, podemos observar la preferencia generalizada de los chinos por las estructuras bisílabas, las cuales representan el 70% del vocabulario básico chino. Como conclusión, diríamos que la marca perfecta para China sería un nombre de dos sílabas con tonos altos y connotaciones positivas. En general, el principio de nombre de suerte (Lucky name, connotaciones positivas) funciona en una gran mayoría de productos. Pepsi-Cola es un nombre de suerte en chino, significa cien cosas felices. Panrico comercializa su producto 168

188 estrella, el Donuts, bajo el nombre de Duo Na Quan: La rosquilla de la felicidad. En general, estos nombres son fruto de un análisis minucioso y una sensibilidad esmerada a las connotaciones lingüísticas y culturales de la zona. Para seleccionar el nombre chino para su procesador Pentium, la empresa Intel analizó 500 nombres de marca presentados por empleados de la empresa en sus filiales de Hong Kong, República Popular China, Malasia, Singapur y Taiwán. Otro ejemplo de excelencia en la selección de nombre es Coca-Cola, que en chino suena como Ke-KouKe-Le, en mandarín y Hohau-ho-lohk en cantonés, y significa sabroso y feliz. Este nombre chino expresa perfectamente el posicionamiento global de la marca. El caso de Cola Cao en China es significativo. Como señalaba su director general en una entrevista a un periódico, el nombre elegido para el mercado chino fue la clave de la impresionante notoriedad de la marca en este mercado. Nutrexpa buscó la fonética china más parecida: El término, Gao Le Gao, que significa alto, feliz, alto, tiene además una relación directa con la imagen que el producto vende: si los niños toman Gao Le Gao, crecen altos, felices y fuertes. En la traducción de Chupa Chups al chino -Zhen Bao Zhu- se pueden encontrar dos significados: Zhen Bao es la traducción china para la palabra Jumbo, que significa grande, al igual que sería en la frase Jumbo Jet, asimismo, Zhen Bao Zhu significa una perla grande, en relación al tamaño del Chupa Chups, Zhen Bao también puede significar precioso, como una piedra preciosa. De esta forma, Zhen Bao Zhu también significa perla preciosa, en relación a la calidad y valor del producto. De esta forma, Chupa Chups ha intentado acercarse lo máximo posible a la fonética española e inglesa de Chupa Chups, que aunque no exacta, produce connotaciones muy positivas para la marca. Estos aspectos de significado y evocación del lenguaje también pueden afectar al uso de logotipos y eslóganes. Aunque los logotipos suelen viajar mejor que los nombres de marca y eslóganes entre distintas culturas, en ocasiones pueden presentar problemas importantes. Cuando Nike se dio cuenta de que su logo estilizado air se parecía a la palabra allah en escritura árabe, retiró urgentemente las zapatillas 169

189 deportivas de la distribución y pidió las respectivas disculpas a la comunidad árabe (véase Figura 2.19) Figura 2.19 Diferencias cultutarles en cuanto a logotipo e idiomas Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cerviño 2006 A diferencia de los logotipos, los eslóganes presentan muchos problemas de traducción cuando son internacionalizados. Al ser frases coloquiales o de uso común, breves y fáciles de repetir, pierden, en la mayoría de los casos, todo su sentido al ser traducidas literalmente a otro idioma. Todos los libros de marketing internacional están llenos de abundantes ejemplos de errores notorios cometidos por multinacionales a la hora de internacionalizar su eslogan global. El eslogan de Kentucky Fried Chicken tan bueno como para chuparte los dedos, fue interpretado en chino como comerte dedos. Otro de los errores más conocidos y publicados en los manuales marketing, fue el de Braniff Airlines, con su frase fly in leather, simbolizando el lujo de los materiales nobles en sus aviones. La traducción al español en algunos países centroamericanos fue vuele en cueros. 170

190 Por las dificultades de traducción, cada vez son más las marcas que buscan un eslogan en inglés, fácilmente transferible a la esfera internacional, que les permita desarrollar una comunicación global de marca. Smint y Panamá Jack son algunas de las marcas españolas que han adoptado esta estrategia: no smint, no kiss (smint), life adventure elements of life (Panama Jack). Cómo traduciría el eslogan de Nokia: connecting people? Ciertamente es difícil, no es de extrañar que Nokia haya globalizado su eslogan allí donde comercializa sus productos. De esta dificultad también se deriva la tendencia a utilizar eslóganes muy breves, de una o dos palabras: 3M: Innovation ; Schweppes: think, o el más reciente de Volvo: revolvolution. Si bien, también es difícil comunicar algo complejo con una simple palabra, por lo que se produce la segunda tendencia: todo en dos o tres palabras que puedan ser utilizadas internacionalmente: Air France: New. Fast. Efficient. Por último, indicar que el aspecto comunicación no sólo afecta a la comunicación de marcas y productos, sino también a la comunicación interpersonal entre los directivos de distintos países. En este sentido, es importante informarse previamente sobre normas de protocolo y negociación antes de iniciar cualquier viaje de negocios a nuevos países. Temas sobre cómo presentarse, utilización de las tarjetas de visita, uso de nombres y apellidos, regalos aceptables, normas de vestuario, comidas y bebidas, tiempos para la toma de decisiones, puntualidad, etc., pueden ser elementos críticos a la hora de iniciar y mantener una relación de negocios. Por ejemplo, en las comunicaciones cara a cara, los directivos japoneses raras veces dicen no a un directivo extranjero. Suelen incluso asentar con la cabeza a medida que van escuchando y repiten con frecuencia la palabra sí. Esto no significa que estén de acuerdo, sino que están escuchando y que entienden lo que se les está diciendo. Las decisiones en los países orientales conllevan mucho más tiempo que en Occidente, y como tal, uno debe prepararse para unas negociaciones más extensas. Los tiempos tienen distintas dimensiones en el mundo cultural de los negocios. Para los estadounidenses, time is money, y les gusta ir al grano rápidamente. Para los latinos y árabes, se prefiere primero establecer una relación personal y de confianza, para posteriormente entrar en asuntos de negocios. En el mundo árabe, se acostumbra hablar de negocios manteniendo una distancia mínima con sus interlocutores; de hecho, casi tocándose las caras. Esto pone muy nerviosos a los directivos occidentales. En ocasiones, los directivos árabes les 171

191 cogen de las manos y las mantienen entre las suyas como un signo de confianza y amistad. Ciertamente, puede no ser nada fácil mantener esta situación, pero si se rechaza, nuestro socio árabe puede sentirse realmente ofendido. La estética y colores de los productos La estética suele jugar un papel importante en la comercialización de muchos productos. Al igual que los colores, la estética es un término muy subjetivo que depende del entorno cultural de los países. Hasta fechas muy recientes, las tiendas de Zara en Arabia Saudita, sólo utilizaban maniquíes sin cabeza y sin brazos. El catálogo de cada temporada de la cadena de confección Mango en el mundo árabe no se realiza con modelos reales, sino con maniquíes. El caso de la muñeca Barbie, de la multinacional Mattel Toys, en los países musulmanes es un claro ejemplo (véase tabla 2.6). A pesar de ser un producto global, su estética ha tenido que ser adaptada por motivos culturales. Otro aspecto importante son los significados culturales de los colores, en ocasiones los colores se relacionan con ciertas categorías de productos que varían entre los países. En Suiza, los cosméticos se identifican con el color amarillo, mientras que en Francia, Holanda y Suecia se identifican con el verde. El blanco, un color de pureza en los países occidentales, es el color del duelo en muchos países asiáticos. El azul parece ser el color favorito para las marcas corporativas estadounidenses; en cambio, se considera frío, siniestro, e incluso malvado en ciertos países asiáticos. Los colores son un factor mucho más importante en Asia que en Occidente, y deben tenerse muy en cuenta a la hora de desarrollar el envase, marca y logotipo. En la cultura china, el rojo ha sido apreciado tradicionalmente como el color de la suerte. En Singapur, las mayores compañías del país como Singapore Telecom, Singapore Technologies, Wutherlam Holdings y la Autoridad Nacional de Desarrollo Urbano, utilizan todas ellas el rojo en sus imágenes corporativas. En los siguientes cuadros se señalan las características generales de los colores en función del área geográfica. 172

192 Tabla 2.6 Barbie en el oriente (le ponen velo) Fuente: Adaotada del El País, junio de 1999 La religión es uno de los elementos más importantes en el entorno cultural, presentando en ocasiones oportunidades, y en otras, auténticos obstáculos para la comercialización de ciertos productos. Asimismo, las creencias religiosas afectan directamente los valores, normas, creencias y comportamientos de consumo de las distintas sociedades. Por motivos religiosos, los productos derivados del cerdo no 173

193 pueden exportarse a los países musulmanes, al igual que las bebidas alcohólicas. Las normas religiosas imponen estrictos procedimientos de importación para muchos productos en Israel o los países árabes (certificados religiosos Casher y Halal, respectivamente). Sin embargo, también pueden significar una oportunidad de negocio para aquellas empresas que sepan diferenciar sus productos y adaptarse a los requerimientos religiosos. Por ejemplo, el segmento de productos con certificación religiosa Casher está en crecimiento y los consumidores (judíos o no) están dispuestos a pagar la diferencia que supone una mayor adecuación a sus requerimientos (véase tabla 2.7). Los alimentos Casher constituyen una importante oportunidad para aquellos productores que deseen diferenciarse por calidad, ya que el concepto Casher es sinónimo de altos requerimientos de calidad y sanidad. Solamente en Estados Unidos, el gasto en productos Casher rondó los 8,000 millones de dólares en 2004, distribuyéndose de la siguiente manera: a) El 45%, ha sido realizado por consumidores de religión judía; b) Otro 25% de la población no judía, considera que los productos Casher son de calidad superior; este grupo está formado actualmente por más de 10 millones de personas y sigue sumando adeptos de manera sostenida; c) El 20%, viene dado por consumidores musulmanes, cuyas leyes dietéticas son parcialmente compatibles con el kashrut, y d) El 10% restante, por adventistas, vegetarianos y consumidores sensibles a la lactosa, que aprovechan el sistema de etiquetado para asegurarse de la calidad de los productos que consumen. Al igual que la certificación Casher, aparece la oportunidad de la certificación Halal para el mercado musulmán. Por ejemplo, la empresa vallisoletana Dulciora es líder en España en productos de confitería tipo gominolas y mashmelows. Los países árabes son fuertes consumidores de confitería de azúcar. Sin embargo, la gelatina utilizada para producir las gominolas se confecciona a partir de huesos y grasas de cerdo. 174

194 Tabla 2.7 La adaptación cultural a la religión de los países Fuente: Elaboración propia tomada de http//serjudio.com/kosher/index.htm 175

195 Los productos de Dulciora no pasaban los controles de certificación Halal, ante la potencialidad del mercado, Dulciora buscó fabricantes de gelatina, argentinos, que la producen a partir de vacuno. De esta manera, Dulciora es hoy uno de los principales proveedores de gominolas y mashmelows en los países musulmanes. Por último, es importante analizar, a la hora de realizar viajes de negocios, las fechas de festividades religiosas, tales como el ramadán en los países árabes. Asimismo, los criterios religiosos afectan a otros valores relacionados con los principios éticos, actitud ante el trabajo, tiempos de respuesta y relaciones sociales. El grupo aceitero Borges decidió, hace unos años, entrar en el mercado coreano, para lo cual se asoció con un grupo local. Tras firmar un acuerdo de protocolo sobre precios y productos a exportar, se envió un primer contenedor que sería seguido de otros contenedores de forma regular. Sin embargo, tras ese primer envío, pasó casi un año sin recibir respuesta y sin que hubiera vendido el aceite que se esperaba. Un buen día, los socios coreanos reclamaron una entrevista urgente con la empresa catalana y se personaron inmediatamente en Barcelona. Llegados a España, fue una visita relámpago. Los coreanos se limitaron prácticamente a señalar a los socios españoles que, en su día, habían hecho una consulta a Buda sobre la oportunidad o no de entrar en el negocio con los españoles, y que por fin habían tenido una respuesta positiva a su petición. También preguntaron, a su vez, a los socios españoles, si habían tenido una respuesta positiva de su Dios. Evidentemente, los directivos de Borges les dijeron que sí y que habían sido elegidos porque confiaban en ellos. Los coreanos tomaron el avión de regreso, y desde entonces las ventas de aceite se desarrollan con regularidad y normalidad. Otros aspectos que se deben considerar son las tendencias sociales sobre aspectos éticos, humanitarios, sociales, medio ambientales, responsabilidad social, etcétera. Hay sociedades que muestran una gran sensibilidad a este respecto. Por ejemplo, el mercado de productos franceses cayó en picado en Suecia en 1995, cuando Francia realizó sus pruebas nucleares en el Pacífico. Los suecos, sensibles a los temas medioambientales, realizaron un boicot a los productos franceses. Por este motivo, los vinos españoles tomaron el liderazgo en el mercado sueco en ese mismo año. Otro aspecto importante es la permisibilidad o sensibilidad respecto a la corrupción y demás actividades ilícitas, que afectaran 176

196 directamente los índices de riesgo país, tal como veremos en el siguiente capítulo sobre riesgo político. Por último, señalaremos dentro de este apartado el aspecto de los prejuicios, supersticiones, orgullo nacional y etnocentrismo de los distintos países que afectan la forma de percibir determinados productos y cómo se valoran los productos y marcas procedentes de otros países. En este sentido, es interesante resaltar la campaña global realizada por el Banco HSBC (Hong Kong Shanghai Bank Corporation), uno de los cinco Bancos más grandes del mundo, en medios de difusión global como las revistas Newsweek, Business Week o The Economist, donde hace hincapié en nunca infravalorar la importancia del conocimiento local de los mercados, poniendo de relieve que a pesar de ser un Banco global, es sensible, respecto a los aspectos culturales de la negociación en mercados locales. En sus anuncios se refleja cómo un mismo animal puede ser una plaga en Estados Unidos a la que hay que combatir con pesticidas, un animal de compañía en China y una delicatessen alimentaria en Tailandia. En otro de sus anuncios, señala cómo las supersticiones respecto al número de la suerte cambian en función del país. El 7 es el número de la suerte en Estados Unidos y en muchos países europeos. En cambio en China es el 8, y en Tailandia el 9. El número de la mala suerte en Japón es el 4, que en fonética japonesa significa muerte. Los sentimientos nacionales y etnocéntricos son también un aspecto serio que se debe considerar; en la medida que los consumidores de un país tengan mayor estima a los productos y marcas nacionales que a otras extranjeras, puede afectar la política de marca, y el posicionamiento de la empresa en ese mercado La investigación y selección de mercados exteriores. La investigación de mercados internacionales, es necesariamente más extensa y costosa que la que se pueda realizar para el mercado nacional. En primer lugar, la empresa deberá contar con un sistema de información que identifique y estime el potencial de compra de un cierto número de mercados extranjeros, muy dispares entre sí, además, habrá que considerar las variables como el entorno político, la normativa legal o las costumbres del país, que para el mercado interior son ya conocida. Por último, la distancia física, cultural e idiomática, eleva el costo de obtención de 177

197 información. La investigación de mercados consiste en recoger y analizar sistemáticamente información que sirva para tomar decisiones de marketing. Ahora bien, antes de iniciar la investigación propiamente dicha, habrá que definir los objetivos, las principales variables implicadas, y el campo de actuación, es decir, responder a las siguientes preguntas: Cuáles son las razones y ventajas de salir al exterior, en comparación con las oportunidades del mercado doméstico? Qué elementos debemos investigar más en profundidad de acuerdo a las características de nuestro producto? Cuántos mercados será necesario investigar y cuáles son los prioritarios? Quién va a realizar la investigación? Si va a realizar internamente o se contrata a una consultora externa Qué ayudas o apoyos existen para la investigación de mercados exteriores? La obtención y análisis de información en marketing internacional es un proceso continuo, y por ello la empresa debe poner en marcha, desde el principio, un sistema que le permita almacenar y clasificar toda la información que vaya obteniendo. La empresa exportadora competitiva, deberá contar con un servicio de información que le permita disponer de información precisa y actualizada de los mercados extranjeros donde actúa. En la mayor parte de los sectores y productos, los cambios en las condiciones de mercados son muy frecuentes, por lo que solo un análisis continuado de éstos permitirá establecer estrategias que anticipen su futuro Elementos de la investigación El proceso de investigación de mercados internacionales es muy parecido al del mercado doméstico, si bien difiere en tres aspectos importantes: en primer lugar, es muy complejo, sobre todo si se trata de llevar a cabo un estudio global o que incluya un elevado número de países; los métodos de investigación tendrán que adaptarse a cada país en función del nivel de desarrollo y la prácticas empresariales locales; además, la interpretación y fiabilidad de la formación diferirá para cada mercado. Por todo ello, la investigación en marketing internacional está sometida a un mayor número de errores potenciales en cada etapa del proceso que la llevada a cabo para el mercado interior. Qué hay que analizar en cada mercado que se investigue? Se trata de identificar y estudiar las variables que afectan a los cuatro componentes del marketing-mix (producto, precio, plaza y promoción) y, además, la demanda (consumidores-usuarios), 178

198 la oferta (competencia interior e importaciones), la forma de alcanzar los objetivos previstos. En un mercado tan competitivo como el actual será necesario conocer en profundidad a la competencia, ya que sólo así podrán descubrirse segmentos o nichos de mercado en donde situar el producto. Deberán analizarse, básicamente, los siguientes puntos: Estructura, situación y perspectivas de la industria local. Principales fabricantes nacionales: números, valor de la producción y localización geográfica. Volumen, origen y cuota de mercado que representan las importaciones. Principales fabricantes extranjeros: empresas y marcas presentes en el mercado, formas de implantación, características comunes de los productos que se ofrecen. Segmentos de mercado cubiertos por los competidores nacionales y extranjeros. Ranking de cuotas de mercado y zonas geográficas dominadas por cada competidor. Interesa conocer todo el proceso de formación de precios desde que el producto sale de la fábrica en el país de origen hasta llegar a conocer el precio final para ser competitivo en el mercado de destino. Habría que cuantificar: El costo del transporte, almacenamiento y distribución. Márgenes comerciales según distintas posiciones en los canales de distribución. Banda de fluctuación de precios. Precios de la competencia. Canales de comercialización Conjuntamente con el análisis dedicado a la demanda, los canales de comercialización constituyen el apartado más importante de los estudios de mercado 179

199 para exportaciones. Una vez detectada la oportunidad de mercado hay que analizar cómo puede venderse el producto. Un análisis detallado de los canales de comercialización será costoso, especialmente a la hora de obtener información fidedigna sobre los distintos agentes que intervienen en el mercado. Habrá que estudiar: La organización del sistema de distribución del país y las distintas categorías de intermediarios. Descripción de cada categoría según la gama de productos ofrecidos, así como porcentaje de los importados. Nivel de especialización. Desarrollo de técnicas de gestión y de venta. Métodos comerciales propios de cada intermediario. Para bienes de equipo y proyectos industriales que tengan una demanda institucional habrá que estudiar el sistema de compra por parte de la Administración (licitaciones, concursos, niveles de negociación y decisión, existencia de planes de compra y calendario de convocatorias). Presentación del producto: embalaje, material y tamaño del envase. Importancia de la presentación a la hora de vender el producto Métodos de investigación El investigador internacional dispone de las mismas técnicas de investigación de mercados que se utilizan en el mercado doméstico, a continuación se presentan algunas: Investigación de gabinete (desk research). Se trata de obtener, analizar y seleccionar toda la información secundaria disponible a través de publicaciones oficiales (estadísticas de producción, comercio exterior, etc.) y privadas (revistas especializadas, estudios de asociaciones empresariales, estudios sectoriales, etc.). Cuanto mayor es el grado de desarrollo de un país más completo es su sistema de información y, por tanto, la investigación de gabinete será más compleja pero también más útil. Así, en el caso de Estados Unidos, se tratará de seleccionar entre un gran volumen de información, mientras que en países menos desarrollados el investigador deberá contrastar la información estadística 180

200 con la que obtenga para su producto en concreto a lo largo de todo el proceso investigador. Análisis cualitativo. El objetivo es obtener información primaria a través de los distintos agentes y compradores que intervienen en el mercado. Es decir, conocer cuáles son sus actitudes, opiniones, gustos, motivaciones, hábitos de compra, experiencias, etc. Es un trabajo de campo que se lleva a cabo, sobre todo, mediante entrevistas en profundidad con compradores potenciales. Es importante diseñar un cuestionario que responda a los aspectos más importantes en la toma de decisiones de marketing. Cuando se trata de introducir un producto en un mercado extranjero será necesario realizar un mínimo de diez a quince entrevistas con agentes cualificados para poder contrastar sus opiniones. Análisis cuantitativo. Trata de cuantificar tendencias, actitudes, opiniones o gustos. Es muy útil a la hora de introducir un nuevo producto o servicio dirigido a un amplio número de consumidores. La recogida de información puede realizarse mediante encuestas personales o telefónicas, paneles de consumidores y establecimientos, test de producto, etc. Así como en los sistemas de información de gabinete y análisis cualitativo la propia empresa puede llevar a cabo la investigación, en el análisis cuantitativo la obtención y tratamiento de los datos tendrá que hacerse preferentemente a través de consultoras especializadas en investigación de mercados. Técnicas de grupo. La reunión de grupo o dinámica de grupo también puede utilizarse en una fase avanzada del estudio de mercado de exportación. Se trata de convocar a un número reducido de personas a una reunión, dirigida por un moderador, para que expresen sus ideas, opiniones, gustos o sugerencias para mejorar el producto o servicio. Suele ser un sistema muy eficaz siempre y cuando se haga una correcta selección de participantes y la intervención del moderador consiga centrar la comunicación en los aspectos primordiales. Lo más habitual es que la empresa que patrocina la reunión no esté presente para no distorsionar las opiniones que se expongan. Será la consultora que realiza 181

201 el estudio quien dirigirá la reunión y proporcionará todo el material (cintas de grabación, videos, informe de conclusiones) a su cliente Etapas de la investigación Cuando una empresa decide adoptar una política activa en mercados exteriores, se encuentra con que sus productos son susceptibles de venderse en gran número de países con particularidades muy distintas. Por otra parte, no dispone de recursos suficientes como para abordar varios mercados de forma simultánea. Es obligado sistematizar la expansión internacional de la empresa acudiendo, en primer lugar, a aquellos mercados más favorables para su oferta. Por muchos recursos que se vayan a destinar a la investigación, no resulta conveniente estudiar un número excesivo de países. En este sentido pueden establecerse tres etapas claramente diferenciadas en la investigación de mercados en el país de destino, y selección de mercados objetivo. Preselección de mercados más favorable Podría realizarse mediante una investigación de gabinete en la que se utilizarán básicamente fuentes de información secundaria de los distintos organismos públicos y privados que facilitan información sobre mercados exteriores. Un análisis riguroso de esta información nos permitirá realizar una preselección sin necesidad de desplazarse al exterior. En esta primera etapa del proceso de investigación de mercados debemos tener en cuenta: Los factores específicos de la empresa. Sin criterios que reflejan las características, actitudes y preferencias de la dirección de la empresa. El conocimiento de idiomas del personal de la empresa será una variable a considerar. La experiencia con algunos mercados o los contactos ya establecidos con empresas extranjeras también inciden en esta primera selección. Las características del producto. Se trata de que el producto se adapte a las condiciones generales del mercado. Por ejemplo, será difícil exportar bienes de equipo muy automatizado y sofisticado a países en los que el costo de la mano de obra es muy bajo; no tendría sentido estudiar la exportación de pieles para países tropicales. La exportación de bebidas 182

202 alcohólicas y derivados del cerdo a países musulmanes estará muy limitada. La proximidad geográfica. El menor costo del transporte favorece la competitividad, especialmente en bienes de consumo en los que representa una parte significativa el precio. El transporte es también otra barrera para productos perecederos que no soportan largos trayectos. La situación financiera de los países objeto de estudio. Habrá que eliminar aquellos que tengan problemas en cuanto al cumplimiento de los pagos internacionales y normativa de control de cambios. Sería también conveniente estudiar los mecanismos de financiación oficiales (crédito oficial a la exportación, créditos FAD, seguro de crédito a la exportación) que faciliten las exportaciones. Las exportaciones a los distintos mercados. El análisis del volumen de exportaciones en los últimos años nos indicará si las ventas procedentes de nuestro país siguen una tendencia creciente, decreciente o se mantienen estables, así como el nivel de conocimiento de la oferta. Conocer cuáles son las empresas que están exportando a cada mercado y los resultados que están obteniendo también ayudará a evaluar las posibilidades de introducción. El volumen de importaciones de cada mercado. También constituye una información muy valiosa sobre el tamaño del mercado y su evolución reciente. Conocer de qué países se está importando nos ofrecerá una primera aproximación de la competencia a la que habrá que hacer frente. Asimismo, es aconsejable analizar el volumen de exportaciones que realizan los países a los que se quiere exportar para detectar aquellos que son simplemente intermediarios, no consumidores, y poder identificar en qué países se encuentra el consumidor final. Hay que tener en cuenta que las barreras al comercio internacional desvían las mercancías hacia puertos situados en países distintos al de origen del producto, pero que tienen mejor acceso a mercados protegidos. Por otra parte, la comparación entre las cifras estadísticas de cantidad importada (peso, unidades) y su valor monetario correspondiente nos dará una idea aproximada del precio FOB de nuestra competencia. 183

203 Las restricciones a la importación. Limitan el acceso a los mercados especialmente en los países en viñas de desarrollo que mantienen un sistema de cupos o elevados aranceles, lo que endurece la competencia para productos extranjeros. En los países desarrollados habrá que estudiar las barreras no arancelarias (requisitos técnicos, sanitarios, ecológicos, etc.) que también dificultan la exportación. En la UE existen todavía algunas barreras técnicas con la justificación de proteger el medio ambiente. Por ejemplo, la normativa alemana exige que los envases sean reciclables y, por tanto, tienen que ser devueltos por los usuarios después de ser utilizados, pero esta responsabilidad incumbe al fabricante extranjero. En este sentido, hay que señalar que la jurisprudencia comunitaria otorga prioridad a la defensa medioambiental sobre la libertad de comercio. La necesidad de homologar / certificar el producto. Esta necesidad puede apoyarse en una normativa legal o en un hábito de consumo de los compradores que rechazan todos aquellos productos que no cumplan determinadas especificaciones, y que acrediten la certificación correspondiente, que en muchos casos tiene que ser expedida por un organismo del país del importador Selección del mercado objetivo En las dos etapas anteriores se ha realizado una investigación sistemática y objetiva de los mercados más favorables. Si inicialmente existen más de 160 países que son mercados potenciales, a través de este proceso se habrán reducido a no más de diez o doce países. Por otra parte, hay que tener en cuenta el concepto de país/mercado: existen determinados países como los nórdicos que conforman un bloque homogéneo, mientras que si un país presenta mercados muy distintos que será necesario investigar y seleccionar separadamente, con un criterio más regional y cultural que exclusivamente estatal. Los criterios de elección de mercados prioritarios son básicamente cuatro: 184

204 Tamaño del mercado. Consiste en elegir uno o varios mercados con un elevado potencial de compra que justifique la concentración de esfuerzos. En una fase inicial convendría también elegir un país cercano, bien sea desde un punto de vista geográfico o bien cultural. Para la empresa exportadora podría ser alguno de los principales países de la UE (Francia, Alemania, Reino Unido), Marruecos, México o Argentina. Fase de crecimiento. Se escogen países en los que existan previsiones (a nivel macroeconómico y/sectorial) que indiquen que la demanda del producto se encuentra en una fase de crecimiento. Por ejemplo, los llamados países emergentes del sudeste asiático (Indonesia, Malasia o Corea del Sur), así como países de Europa del Este que han avanzado más en su proceso de adaptación a la economía capitalista (Hungría, República Checa y Polonia). Precio. Esta alternativa exige encontrar un mercado en el cual el precio de entrada sea asequible y permita obtener un margen comercial suficiente. No obstante, el posicionamiento por precio siempre es incierto, incluso a corto plazo, ya que puede aparecer un competidor que venda más barato, bien por una mejor estructura de costo, un avance tecnológico o una política de precios muy agresiva (precios de extinción), para eliminar competencia y conseguir una elevada cuota de mercado rápidamente. También puede verse afectada negativamente por la introducción de medidas (aranceles, tasas, impuestos) que protejan a la industria local. Ventaja competitiva. Éste sería el caso de aquellos países en los que el producto ofrece una ventaja competitiva en relación a los productos que se están comercializando. La ventaja puede estar tanto en el producto en sí mismo (calidad, diseño, postventa, garantías). Cuando se ha encontrado un colaborador o socio idóneo para vender nuestros productos podremos considerarlo como una expectativa de ventaja competitiva en la distribución. 185

205 2.5. Selección de mercados exteriores y forma de penetración en dichos mercados exteriores Formas de penetración en los mercados exteriores Una de las decisiones clave de la empresa que desea expandir sus actividades hacia mercados exteriores es la elección de la forma de entrada más apropiada en cada uno de ellos. Existen distintas alternativas que van desde la exportación a través de intermediarios en el país de origen (exportación indirecta) hasta la creación de un establecimiento de producción propio en el país de destino. Cada una de estas formas requiere una determinada inversión, un determinado compromiso con el mercado y un grado de control distinto sobre el marketing internacional. Salvo excepciones, la entrada a nuevos mercados se realiza a través de formas que implican pocos recursos y riesgo. El nivel de compromiso se amplía a medida que la empresa adquiere un mayor conocimiento sobre el mercado y los resultados obtenidos justifican inversiones superiores. Las formas de entrada se engloban en dos grandes apartados: la exportación, que a su vez puede ser directa, indirecta y concertada, y la producción en mercados exteriores. Exceptuando la venta directa desde el mercado de origen al de destino y el establecimiento de sucursales de venta o de producción en mercados exteriores, las demás alternativas de acceso implican la colaboración con un intermediario en algún aspecto del negocio internacional, bien sea un agente, distribuidor, socio o colaborador. Las empresas internacionales suelen utilizar simultáneamente varias formas de entrada en mercados exteriores. Exportación La exportación es la forma de acceso a los mercados exteriores que implican un menor compromiso para la empresa; es una opción de riesgo bajo a la que no es necesario destinar grandes recursos. Suele ser el primer paso en el proceso de internacionalización de las empresas. 186

206 Además, la exportación es la forma de entrada que, normalmente, cuenta con mayores ayudas por parte de los gobiernos. La necesidad de fomentar las exportaciones por medio de medidas macroeconómicas (por ejemplo, la política de tipos cambios) o macroeconómicas (servicios de apoyo al exportador, financiación privilegiada), se admite sin discusión en un mercado tan competitivo como el actual en el que la economía global es una realidad. En la mayoría de los países occidentales el fomento público de las exportaciones a nivel nacional se encomienda a un organismo estatal especialmente creado y dotado de recursos a tal efecto. Las ayudas y servicios que prestan estos organismos son especialmente útiles para las pymes. Las empresas empiezan a exportar por diversas razones, uno de los estímulos internos más importantes proviene de la dirección de la empresa. Si los directivos están convencidos de la oportunidad de introducirse en mercados extranjeros, la decisión está ya tomada, y el éxito o fracaso de la actividad internacional dependerá de la capacidad de la empresa y las posibilidades que ofrezcan los mercados exteriores. La exportación, especialmente para las pymes, puede tomarse, bien como una oportunidad, o bien como una amenaza. Este último caso ha sido motivo de internacionalización para algunas empresas que se han visto amenazadas tras la desaparición de barreras comerciales en la UE. Existen tres variantes de entrada en mercados exteriores cuando la comercialización se realiza mediante exportaciones: la exportación indirecta, la directa y la concertada. En la exportación indirecta, la empresa exportadora los servicios de intermediarios instalados en el propio mercado, que son los que llevan a cabo las actividades de exportación y marketing internacional de los productos que se exportan. En la exportación directa, la responsabilidad y las actividades de venta internacional permanecen en manos de la empresa exportadora. Por último, la exportación concertada supone la existencia de un contrato de colaboración con otras empresas para introducirse o aumentar la cuota de ventas en un mercado extranjero. Exportación indirecta, directa y/o concertada Desde un punto de vista operativo, la exportación indirecta es para la empresa una venta doméstica, ya que todas las tareas de comercialización las realizan otras 187

207 empresas u organizaciones. Estos intermediarios están situados en el mismo mercado del exportador, encargándose de las tareas de exportación, en nombre de la empresa, o comprando y revendiendo en mercados exteriores por cuenta propia. La política de marketing internacional del exportador la lleva a cabo el intermediario, con excepción de las modificaciones necesarias para la comercialización del producto en otros mercados, tales como las propias características intrínsecas del producto, tamaños y cantidades, envase y embalaje. Las actividades del intermediario incluyen: selección del canal o canales de distribución en los mercados exteriores, promoción, distribución física del producto y otros servicios relacionados con la colocación del producto en distintos mercados. Para realizar estas actividades el intermediario cuenta con una organización que puede incluir sucursales, almacenes, medios de transporte, etc. Una figura singular dentro de la variedad de intermediarios del comercio internacional con las compañías de trading. Son empresas de importación-exportación, especialistas en los mercados exteriores en los que operan, que conocen las necesidades y capacidad de compra de clientes y consumidores. Como especialistas emplean las fórmulas más eficaces de aproximación, el modo más adecuado de presentar el producto y el marketing más apropiado que debe llevarse a cabo para cada producto y mercado. A nivel administrativo, las trading se ocupan de coordinar y ejecutar los trámites que acarrean las operaciones de importación-exportación, estudian los embalajes más adecuados, las mejores vías de transporte y los seguros más convenientes. En ocasiones, también pueden colaborar en el montaje financiero de las operaciones, proponiendo fórmulas que, de acuerdo a su experiencia y las características del mercado, sean las más eficaces y menos onerosas para su cliente. Toda esta oferta de servicios puede muy bien suplir las carencias que en materia de comercio internacional presentan las pymes. Las tradings más grandes desarrollan actividades de distribución en el mercado doméstico, así como otro tipo de actividades tales como almacenamiento, transporte, financiación, construcción e inmobiliarias, seguros y consultoría. Las de menor tamaño se dedican en exclusiva a actividades de importación-exportación: actúan como departamentos de comercio exterior compartidos por varias empresas que, de esta forma, disponen de oficinas de representación en mercados exteriores. 188

208 La mayoría de las empresas trading ejercen más bien como agencias de compras que como representantes de ventas. Su trabajo consiste en localizar compradores que necesitan productos, que no sueles ser los más importantes para su actividad, por lo que no se dedican a buscar y negociar directamente las mejores ofertas en los mercados internacionales. Las trading identifican a los posibles suministradores de esos productos y acuerdos con ellos unas comisiones sobre las ventas que cierren con los compradores que han localizado previamente en un país extranjero. La exportación directa Supone la venta de un exportador directamente desde el mercado de origen o desde una sucursal o filial de ventas propia a un importador, agente, distribuidor o comprador final localizado en un mercado exterior. La diferencia entre la exportación indirecta y la directa es que, a través de esta última, los fabricantes desarrollan la actividad exportadora en lugar de delegarla en otros. En la exportación directa todas las áreas relacionadas con la investigación de mercados, distribución física, documentación de la exportación, fijación de precios, etc. Se llevan a cabo por el departamento de exportación de la empresa. La exportación directa suele reportar mayores ventas que la indirecta, si bien la obtención de un beneficio superior dependerá de si el incremento de las ventas compensa también los costos del proceso, que lógicamente son más elevados. Sin embargo, las ventajas de la exportación directa no consisten únicamente en un incremento en el volumen de ventas y beneficios, sino también en el hecho de que se tiene un mayor control, una información más directa del mercado, un conocimiento más profundo y una experiencia adquirida en el marketing internacional. La exportación concertada Incluye distintas formas de entrada en mercados exteriores, que son muy diferentes entre sí; éstas son: el piggybach, los consorcios de exportación, las jointventures, las agrupaciones de interés económico (AEIE), las franquicias y, por último, las alianzas estratégicas. 189

209 La exportación concertada implica una colaboración con otros fabricantes, cuyo mutuo interés se basa en el incremento de las ventas en mercados exteriores, a excepción de las franquicias, en las que el exportador colabora normalmente con distribuidores. Estas vías de entrada constituyen un proceso de venta exterior intermedio entre la exportación indirecta y la directa. La empresa no desarrolla por completo la actividad internacional, ya que una parte de ésta se cede a sus socios. Piggyback Esta forma de entrada en un nuevo mercado se produce cuando un fabricante utiliza sus canales o subsidiarias de distribución en otros mercados para vender los productos de otros fabricantes conjuntamente con los suyos. Es útil para productos que circulan por canales de distribución similares y que, además, no compiten entre ellos, sino que son más bien complementarios, ya que en caso contrario, se crearían conflictos entre las empresas colaboradoras. El acuerdo puede cubrir uno o varios mercados. La relación particular entre dos empresas que utilizan esta forma de entrada en nuevos mercados dependerá sobre todo de los intereses de la empresa que comercializa en mercados exteriores los productos de otra. La compensación económica de la empresa canalizadora proviene del descuento que el suministrador efectúa sobre la lista de precios domésticos. El descuento varía considerablemente en función del producto y también de los servicios que proporciona la empresa canalizadora; nunca suele ser inferior a un 10-15%. En otras ocasiones se aplica una comisión sobre las ventas como pago de la empresa suministradora a la canalizadora. Los fabricantes suelen aceptar la canalización de productos fabricados por otras empresas cuando su distribución no significa un incremento en sus gastos de infraestructura. El pyggy back es especialmente adecuado para las pymes o para empresas que no quieran realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior. Para el suministrador, las transacciones son domésticas, ya que la empresa canalizadora aporta un departamento de exportación y unos canales de distribución en 190

210 mercados exteriores. En este sentido, no tiene el control sobre el marketing internacional de los productos comercializados en otros mercados algo que no suele ser deseable, al menos a largo plazo. En el contrato no deben olvidarse dos aspectos de suma importancia para la empresa canalizadora. El primero es la calidad de los productos y el mantenimiento del mismo nivel a lo largo de la colaboración entre las dos empresas. El segundo se refiere a la continuidad del suministro del producto o productos objeto de pyggyback: si la empresa canalizadora ha hecho el esfuerzo de desarrollar un amplio mercado para el producto suministrado, la cancelación del suministro tendría consecuencias muy negativas para ella. La empresa canalizadora puede utilizar su propia marca para los productos objeto de piggyback, utilizar la marca de la empresa suministradora o utilizar una marca distinta. Aunque Minolta tenía su propia distribuidora, el prestigio de IBM y la mejor red de distribución de esta compañía mayores volúmenes de ventas a Minolta. El interés de IBM en este tipo de colaboración era la obtención de un margen comercial mediante la compraventa de fotocopiadoras a un precio muy competitivo sin tener que invertir en la creación y desarrollo de un nuevo producto. Joint-ventures internacionales Son empresas creadas por dos o más compañías procedentes de distintos países para el desarrollo de conjunto de una actividad. Habitualmente son firmas encuadradas dentro del mismo sector pero con ventajas comparativas distintas. Por ejemplo, la participación de uno de los socios puede consistir en la transferencia de tecnología, mientras que la del otro será el conocimiento del mercado y su red de distribución. En algunos casos, las empresas buscan un aprendizaje y un acceso rápido al mercado a través de los canales de distribución y contactos de sus socios locales. Una vez conseguidos estos objetivos, la joint-venture desaparece. Otras veces, la búsqueda de un socio extranjero se presenta como la única vía disponible para entrar en el mercado. Por ejemplo, en los mercados demasiado competitivos, en los que no exista espacio para un nuevo competidor. 191

211 El conocimiento del mercado es normalmente la gran laguna para la mayoría de las empresas cuando se deciden a entrar en un nuevo país. La colaboración con una empresa situada en ese nuevo mercado puede ser la mejor vía para acceder a unos canales de distribución, obtener la experiencia del marketing local y los contactos necesarios. Una joint-venture es una operación en la que la empresa exportadora tiene suficiente participación en el capital como para influir en la marcha de la nueva empresa, pero no dispone del control absoluto sobre la misma. El contrato de fabricación y la licencia son de alguna forma joint-venture, como también podría considerarse la relación de un exportador con sus distribuidores, pero en ninguna de estas fórmulas existe una relación tan estrecha y fuerte como en una joint-venture formal. Con el crecimiento de la inversión y el comercio internacional, las joint-venture han ido adquiriendo una importancia cada vez mayor. Al evaluar la decisión de llevar a cabo una joint-venture en un mercado exterior, deben compararse las ventajas y desventajas con el contrato y la licencia de fabricación, fórmulas éstas de menor compromiso, así como el compromiso superior que supondría la creación de un establecimiento propio. Las joint-venture tienen las siguientes ventajas respecto a contratos y licencias de fabricación: A largo plazo, generalmente se obtienen mayores beneficios a través de la participación en la joint-venture. Mayor control sobre la producción y el marketing. Mayor acercamiento y, por tanto, conocimiento del mercado. Mayor experiencia en marketing internacional. Las desventajas con importantes: la necesidad de una mayor inversión de capital y recursos de gestión, un riesgo potencialmente más alto y discrepancias en cuanto a prioridades y estrategias entre el socio internacional y el local; para el primero se trata de actividades encuadradas dentro de una estrategia global, mientras que para el socio local suelen ser prioritarias y estar centradas exclusivamente en el mercado nacional. 192

212 Surgen entonces conflictos como: las decisiones sobre la reinversión de dividendos; el nivel y tipo de 1+D llevado a cabo localmente; los precios de transferencia de los productos, materia primas o servicios prestados por la empresa extranjera, los objetivos prioritarios, así como la organización, el control y el desarrollo de las actividades en el mercado. La ventaja comparativa de las joint-venture con respecto a la creación de un establecimiento propio es que necesitan menores recursos de capital y gestión, y los fondos invertidos en la expansión internacional de la empresa podrán repartirse entre un número mayor de mercados. El principal inconveniente es el menor control que se ejerce sobre la marcha de la compañía y sobre el mercado. Aportaciones de los socios. Se deben incluir todas las aportaciones realizadas, que pueden adoptar distintas formas: dinero, maquinaria, patentes, equipos, instalaciones, know-hoy, etc. También se han de incluir todos los servicios necesarios para la puesta en marcha y funcionamiento posterior de las actividades, tales como: asistencia técnica, aprovisionamiento de materias primas o auxiliares, servicio postventa, etc. Organización. Composición de los órganos administrativos y de dirección, forma en que serán tomados los acuerdos y quórum especiales para la toma de decisiones importantes. Plan financiero. Recursos necesarios de inversión inicial y funcionamiento posterior, fuentes de financiación, política de amortizaciones, política de reparto de beneficios y política de nuevas inversiones Fabricación en mercados exteriores La fabricación en mercados exteriores puede realizarse directamente mediante una inversión en plantas de producción o puede llevarse a cabo por terceros, bien a través de una subcontratación (contrato de fabricación), o bien cediendo la patente o el know-how (licencia de fabricación. Contrato de fabricación 193

213 En este caso el producto de la empresa es fabricado en el mercado exterior por otro fabricante, bajo contrato con la empresa. Las actividades de marketing son llevadas a cabo por la empresa que cede la fabricación de su producto, no por el fabricante exterior, que se limita a producir, recibiendo un porcentaje por producto fabricado bajo contrato. El contrato de fabricación es viable cuando una empresa puede contar con fabricantes en otros mercados que tengan la capacidad suficiente para fabricar el producto con la calidad y en la cantidad satisfactorias. En algunos mercados esta capacidad puede no existir, por lo que esta forma de entrada no es posible. Es una alternativa atractiva cuando las mayores ventajas competitivas de la empresa se centran en el marketing y en el servicio más que en las características del producto o el proceso de fabricación. Esta forma de penetración es especialmente interesante para mercados de gran riesgo, cuando la situación política o económica es incierta. También es atractiva esta vía porque la empresa puede promocionar su producto como fabricado localmente, lo cual resulta muy útil en mercados con un fuerte espíritu nacionalista. También acerca la empresa a la Administración Pública local, que verá con buenos ojos la entrada de inversiones extranjeras que ayuden a crear empleo. La principal dificultad de esta forma de entrada es encontrar un fabricante idóneo en el mercado exterior. El control de calidad es otra dificultad cuando se subcontrata la producción: la empresa tendrá que desplazar sus propios técnicos al país de destino o contratar los servicios de una compañía especializada en control de calidad. Por último, existe el riesgo de estar suministrando información y tecnología a una empresa que en el futuro puede llegar a convertirse en un competidor. Algunos mercados suelen utilizar esta estrategia cediendo la fabricación y centrándose en el marketing de los productos, utilizan también con bastante frecuencia el contrato de fabricación. En una primera etapa se certifican todas las expediciones mediante un control de calidad realizado por una empresa independiente. Licencia de fabricación 194

214 Consiste en autorizar la fabricación del producto a una empresa extranjera, cediendo las patentes, copyrights, marcas y know-how sobre el producto o el proceso de fabricación a cambio de una compensación económica o royalty. La concesión de licencias más usual es la de patentes y know-how. A la empresa que otorga la licencia se le denomina licenciador y a la que la recibe licenciatario. El contrato de licencia puede incluir otros componentes tales como manuales del producto, preparación técnica y comercial del licenciatario, niveles de calidad, acceso libre al departamento de diseño e instalaciones del licenciador, así como las condiciones del suministro de componentes y piezas. La cesión puede efectuarse para un mercado exterior específico, para varios o para todo el mundo. La duración más habitual de estos contratos está entre los tres y los diez años, siendo, en la mayoría de los casos, renovables automáticamente. El licenciatario se encargará de: Fabricar los productos cubiertos por los derechos de licencia. Vender en el mercado o mercados asignados. Pagar un royalty al licenciador que, generalmente, consiste en una comisión sobre las ventas de los productos fabricados bajo licencia. A diferencia del contrato de fabricación, el licenciatario lleva a cabo no sólo la producción, sino también la distribución y el marketing. La mayor ventaja de utilizar la fórmula de cesión de licencias de fabricación es el ahorro que supone frente al establecimiento de una planta industrial propia. En algunos casos, puede ser la única vía posible de entrada frente al establecimiento propio por limitaciones públicas de inversión extranjera en determinados mercados u otras razones. La única forma de introducirse en estos mercados es concediendo licencias de fabricación a gobiernos para producir y vender sus marcas. Las elevadas barreras arancelarias y otras barreras a la importación de productos, los costos de transporte, así como el riesgo político en algunos mercados, son los principales motivos que justifican la concesión de licencias. Como en el caso del contrato de fabricación, el gran riesgo al que se enfrenta una empresa que concede una licencia es que el licenciatario llegue a convertirse al cabo del tiempo en un competidor. En la duración del acuerdo, el licenciador puede transmitir suficiente know-how al licenciatario como para que este comience a fabricar un 195

215 producto muy similar por cuenta propia. Esto es más difícil que ocurra con grandes marcas o nombres comerciales. Otra razón de la poca disposición de muchas empresas a utilizar esta fórmula es el hecho de que aporta unos beneficios reducidos. Los royalties no son muy elevados, sobre todo si se comparan con los réditos de una inversión directa. Se sitúan, normalmente, entre un 3 y un 5 % del volumen de ventas; es habitual, también, el pago de una cantidad inicial en el momento de la concesión de la licencia. También pueden producirse conflictos en cuanto al control de calidad, el esfuerzo de marketing del licenciatario, la interpretación de exclusividad y el número de mercados cubiertos. Otros problemas surgen en parte porque el acuerdo a lo largo del tiempo puede no ser tan apropiado como al principio para una o incluso para las dos partes. Con el paso del tiempo las condiciones del mercado se van modificando. Los ingresos provenientes de una licencia proceden, por término medio, en un 80% del royalty y el resto de la remuneración del licenciatario al licenciador en actividades tales como asistencia técnica, servicios de gestión empresarial, ingeniería o venta de equipos, materiales y componentes. Cuanto menor sea el nivel de desarrollo de un mercado mayor será la cantidad de servicios de apoyo que el licenciador habrá de prestar al licenciatario. La entrada en otros mercados a través de licencias es creciente. Este hecho se debe a varios factores, entre otros: la creciente aparición de pequeñas empresas de alta tecnología que carecen de recursos para introducirse en mercados exteriores mediante otras formas de entrada que implican una mayor inversión; los elevados gastos de 1+ D cuya recuperación puede venir en parte por la concesión de licencias; los resultados de procesos de investigación llevados a cabo por universidades y centros de investigación, y la reducción del ciclo de vida de los productos. Establecimiento de un centro de producción La creación de un establecimiento de producción propio es la forma de mayor compromiso con el mercado. Debido al elevado nivel, riesgo y a la importante aportación de recursos económicos y de gestión, esta forma de entrada no es habitual 196

216 entre las empresas que se encuentran en las primeras etapas en la internacionalización de sus actividades. Es utilizada con más frecuencia por grandes empresas que ocupan una posición sólida en el mercado interno y tienen cierta experiencia internacional. La creación de establecimientos de producción propia puede mejorar la penetración a medio y largo plaza en mercados exteriores gracias a una mayor adaptación de los productos a las exigencias locales una distribución y un servicio al cliente más rápido y fiable, y una relación más estrecha con el mercado y con los clientes. La creación de un establecimiento propio no implica necesariamente la suscripción del 100% en e1 capital, sino un porcentaje suficiente para obtener el control de la empresa. Poseer todo el capital tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Las ventajas son: la obtención del 100% de los beneficios, la inexistencia de conflictos de intereses con socios y un control total sobre las actividades. El inconveniente principal es el mayor nivel de riesgo y de recursos implicados frente a una participación compartida por uno o varios socios. de dos formas: Las empresas pueden crear un establecimiento propio en otros mercados Adquiriendo una empresa existente. Creando una empresa nueva. La adquisición es una forma más rápida para introducirse en el mercado que la creación de una nueva empresa. La empresa adquirente obtiene una dirección/gestión nacional, un conocimiento local y contactos con el mercado y e1 gobierno del país. En algunos casos, puede ser la única alternativa posible para introducirse en un mercado. Por otra parte, con la creación de una nueva empresa se tiene más libertad para enfrentarse competitivamente al mercado: si se construye una nueva planta se podrán incorporar los equipos más modernos y las últimas tecnologías; también se evitan problemas laborales y reestructuración de plantillas, así como las prácticas y hábitos de la empresa absorbida. La creación de un establecimiento propio es una fórmula aconsejable en determinadas circunstancias. Por ejemplo, en algunos mercados la empresa quizá no encuentre un distribuidor o socio apropiados, la normativa del país prohíbe otras formas 197

217 de introducción, o las barreras comerciales, tales como aranceles o cuotas a la importación, son demasiado elevadas. Las razones que justifican la creación de un establecimiento de producción propia en un mercado exterior son, básicamente, cinco: Por abastecimiento del mercado y, en su caso, a mercados próximos. Por bajos costos de mano de obra del país donde se crea el establecimiento. Por bajos costos de las materias primas, energía u otros recursos necesarios en el proceso de producción. Para evitar barreras a la exportación demasiado elevadas. Para acercarse a mercados con espíritu nacionalista Selección de formas de entrada en mercados exteriores La elección de la forma de acceso a nuevos mercados es una de las decisiones de mayor trascendencia en la estrategia de marketing internacional. Las formas de entrada que adopte la empresa tienen unos efectos directos sobre los resultados que se obtendrán en los distintos mercados, ya que los recursos empleados, los riesgos que se asumen y el control de las operaciones serán distintos para cada tipo de opción. La selección de las formas de entrada también condiciona el programa de marketing que se desarrolla en cada mercado. Las empresas no tienen por qué adoptar las mismas formas de penetración en cada uno de los mercados exteriores con los que mantienen actividades. Habitualmente utilizan distintas formas de entrada en función de las particularidades de cada país. Las variables que la empresa ha de considerar y ponderar a la hora de seleccionar las forma de entrada más adecuada en cada mercado exterior son de dos tipos: variables internas y variables externas (ver figura 2.20). 198

218 Figura 2.20 Selección de la forma de entrada en mercados exteriores. I. Variables internas Objetivos Tipo de producto Recursos disponibles Grado de internacionalización II. Variables externas Formas de entrada Competencia internacional Barreras/incentivos legales Características del mercado Riesgo del mercado I. Variables internas Objetivos de la empresa Se han de considerar tanto los objetivos generales de internacionalización de la empresa como los particulares para el mercado exterior en cuestión. Entre los primeros la empresa optará por buscar beneficios a corto o a largo plazo, comercializar excedentes de su mercado doméstico, diversificar riesgos, hacer frente a la competencia internacional, etc. En cuanto a los objetivos en el mercado, la empresa buscará un determinado grado de penetración y posicionamiento, un adecuado nivel de control, imagen de marca, etc. Tipo de producto/servicio El tipo de producto y los distintos atributos condicionan la selección de la forma de entrada en los mercados exteriores. La necesidad, por ejemplo, de un servicio 199

219 postventa puede obligar a la empresa a crear subsidiarias comerciales y de asistencia técnica en los mercados de exportación. Los bienes de baja rotación como los grandes equipos industriales podrán comercializarse a nivel internacional mediante exportaciones directas al comprador final, mientras que los bienes de consumo necesitan de un mayor número de intermediarios para su comercialización. Recursos disponibles Se trata de destinar los recursos económicos, humanos y de capacidad de gestión internacional para desarrollar adecuadamente la estrategia según la forma de entrada elegida. La creación de subsidiarias de venta o de establecimientos de producción en mercados exteriores conlleva unos niveles de inversión muy superiores a cualquier otra forma de entrada, pero también exigen un equipo humano suficientemente preparado para coordinar las gestiones en los mercados exteriores. En la exportación indirecta, la capacidad de gestión y el equipo humano ocupado en las actividades internacionales serán prácticamente inexistentes. A medida que se adoptan formas de mayor compromiso con los mercados exteriores, la preparación y el número de personas destinadas a esta labor aumentará. Grado de internacionalización El grado de internacionalización de la empresa también influirá en la decisión de la forma de entrada elegida. En las primeras etapas de internacionalización la empresa utiliza formas de entrada tales como la exportación indirecta, directa o la venta concertada. Cuando en un determinado mercado se a1canza un nivel de ventas suficiente, puede ser aconsejable implantar una sucursal o filial comercial. Más adelante, si se producen una serie de circunstancias favorables, la empresa instalaría un establecimiento de fabricación propia. Conocimiento de los mercados exteriores El desconocimiento de mercados exteriores supone un riesgo que la empresa tendrá que reducir eligiendo formas de entrada que impliquen menor compromiso e inversiones. A medida que se adquiere una mayor experiencia sobre el mercado y los 200

220 clientes, la empresa utilizará aquellas vías que le permitan un mayor control sobre su estrategia de marketing en el mercado. II. Variables externas La competencia El grado de competitividad en los mercados exteriores influye en la toma de decisiones acerca de la forma de entrada. En mercados muy competitivos la única vía posible puede ser la de colaboración con la competencia o con empresas de sectores/productos complementarios a través de joint-venture, pyggyback o alianzas estratégicas para penetrar en el mercado. Para pequeñas y medianas empresas (PYMES), el precio en cada mercado viene señalado por la competencia. Incluso para las grandes empresas que operan en mercados muy competitivos, esta es la variable que, en mayor medida, condiciona el precio. De cualquier forma, el precio de la competencia y el que ésta pueda fijar en un futuro es un paso que la empresa debe conocer y ser capaz de predecir. Las diferencias de precios con respecto a la competencia, deben estar justificadas ante los clientes con base en una utilidad diferente. En cuanto más cerca se encuentren los productos sustitutos, más parecidos deben ser los precios. Barreras o incentivos de los gobiernos Tanto los gobiernos del país de origen como los del país de destino pueden disponer de una serie de incentivos o, al contrario, de barreras a las distintas opciones de penetración en los mercados. Así, en algunos países se limita la participación mayoritaria en empresas locales o se prohíbe la importación de determinados productos. La administración Pública del país de origen puede, por ejemplo, incentivar la inversión en mercados exteriores a través de subsidiarias de venta o facilitar ayudas a la creación de empresas en países en vías de desarrollo, a través de fondos multilaterales. Características del mercado Por una parte, hay que tener en cuenta las dimensiones y perspectivas de crecimiento del mercado, así como los hábitos y formas de compra. También hay que analizar la infraestructura del mercado en cuanto a canales de distribución, dificultad 201

221 para encontrar socios adecuados (agentes/distribuidores, socios para franquicias, contratos y licencias de fabricación, joint-venture, AEIE o alianzas estratégicas), medios para desarrollar la estrategia de marketing, etc. Riesgo del mercado Un alto nivel de riesgo político en el país extranjero favorecerá la opción de vías de penetración tales como licencias de fabricación o exportaciones directas e indirectas. 202

222 CAPÍTULO III.- ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL Y DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ENFOQUES TEÓRICOS SOBRE LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS En este capítulo del trabajo nos vamos a centrar en revisar los conceptos necesarios para la comprensión del área de dirección estratégica y los diferentes campos que hay que conocer para entender su aplicación. En primer lugar, realizamos una breve descripción del área de dirección estratégica con el fin de establecer su naturaleza y las diferentes vertientes investigadoras que surgen a raíz de la misma. Por esta razón, a continuación explicamos las diferencias que existen entre los dos subcampos de investigación dentro de la Dirección Estratégica, investigaciones sobre contenido estratégico e investigaciones sobre proceso estratégico. De esta forma dejamos establecida las diferencias entre los dos subcampos de investigación y nos centramos en el desarrollo de los conceptos sobre el proceso estratégico, que es el subcampo de aplicación en el presente trabajo de investigación. En segundo lugar, describimos y fijamos la atención en las escuelas de pensamiento estratégico propuestas por Mintzberg (1990). Este autor agrupa los diferentes procesos de formación de estrategias que siguen las empresas, en diez escuelas de pensamiento estratégico. Estas diez escuelas se describen en este capítulo de forma extensa, a la vez que se presentan las limitaciones y las críticas que han venido recibiendo. En tercer lugar, explicaremos las características generales de tres alternativas que se proponen hechas por Mintzberg sobre el pensamiento estratégico. Estas tres clasificaciones de procesos estratégicos, se presentan con el fin de completar y demostrar que, a pesar de que se ha investigado mucho sobre el proceso estratégico seguido por las empresas, y que existen autores que presentan nuevas clasificaciones, éstos realmente parten de la base establecida por Mintzberg, y sus propuestas son meras modificaciones o agrupaciones de las escuelas descritas por dicho autor. 203

223 Por último presentamos una serie de conclusiones sobre las teorías presentadas y argumentamos, por qué hemos seleccionado para nuestro estudio, procesos estratégicos de selección de mercados exteriores, las escuelas defendidas por Mintzberg (1990) La naturaleza interdisciplinaria de la dirección estratégica Analizando la naturaleza de la dirección estratégica, podemos establecer que es un área integradora de carácter interdisciplinario, al fundamentarse en los conocimientos y aplicar metodologías desarrolladas en otros campos científicos. En tal sentido, materias que van desde la microeconomía hasta la economía de las organizaciones, desde la ciencia política a la economía política, desde la psicología a la psicología social, y desde la sociología a la teoría de la organización, entre otras, sirven de fundamento a la investigación desarrollada en el campo de la dirección estratégica, tanto en el subcampo del contenido de la estrategia como en el del proceso estratégico (Hirsch, 1991). Considerando las apreciaciones de Pettigrew et al. (2002: 6): La historia de la dirección estratégica es un relato de adopciones promiscuas de otras disciplinas y subcampos de la dirección de empresas. En la figura 3.1 se puede observar la clasificación de las diferentes disciplinas básicas en las que se apoya la investigación en dirección estratégica en función de dos dimensiones (Hirsch, 1991): a) la unidad de análisis, contexto de entorno (mercados, sociedad, empresa o individuo (dentro y fuera de la empresa; y b) las hipótesis acerca de la toma de decisiones: racional, racionalidad limitada o extra racional. Por un lado, a diferencia de la investigación en contenido estratégico, la investigación en proceso acepta la racionalidad limitada e incluso los comportamientos extra racionales de los actores organizativos. Por otro lado, a diferencia de la investigación en contenido estratégico, que trata sólo la relación entre la organización y su entorno, la investigación en proceso estratégico trata las interacciones de comportamiento de los individuos, grupos y unidades organizativas dentro o entre empresas (Chakravarthy y Doz, 1992). 204

224 Figura 3.1 Disciplinas básicas para la investigación en contenido y en proceso estratégico. Fuente: Hirsch (1991:7) Observando la figura anterior, podemos determinar que la investigación en contenido estratégico y en proceso estratégico se encuentra apoyada en diferente grado por las disciplinas básicas adyacentes. En tal sentido, mientras que la investigación en proceso estratégico busca sus raíces científicas en una amplia gama de materias, considerando como principales la teoría de la organización, la planificación y política de empresa, y la economía institucional, la investigación en contenido de la estrategia sólo se fundamenta en el campo de la economía y, más concretamente, en la organización industrial y en la economía de las organizaciones. La fundamentación de este carácter interdisciplinario de la dirección estratégica la podemos encontrar en la naturaleza práctica del campo, en cuyo desarrollo participan tres tipos de actores: (e.g., Mintzberg y Lampel, 1999; Pettigrew et al., 2002): consultores, directivos y académicos. Como afirmaron Mintzberg y Lampel (1999), somos los ciegos y la formación de estrategias es nuestro elefante. Cada uno de 205

225 nosotros, en un intento de abordar los misterios de la bestia, se aferra a alguna parte u otra. Los consultores han sido como cazadores, de caza mayor embarcados en sus zafaris en busca de colmillos y trofeos, mientras que los académicos han preferido zafaris fotográficos, guardando una distancia prudencial de los animales que pretenden observar. Los directivos adoptan una determinada perspectiva limitada u otra, las glorias de la planificación, las maravillas del aprendizaje, las demandas de los análisis competitivos externos, o los imperativos de una visión interna basada en los recursos. Muchos de estos trabajos y consejos han sido decididamente disfuncionales, simplemente porque los directivos no tienen otra elección que enfrentarse con la bestia completa. Esta naturaleza práctica y multidisciplinaria del campo de la estrategia, conlleva, además de la imposibilidad de formular, según Kuhn, un paradigma único que guíe el campo y los temas a estudiar (Schendel, 1996), el deseo de una mayor fertilización entre disciplinas (Pettigrew et al., 2002) más allá de la economía. En esta línea, Cuervo García (1999) afirma que la dirección estratégica necesita algo más que relaciones estadísticas entre retornos anormales, medidos por rentabilidades de mercado, y medidas estratégicas como consecuencia de investigaciones sobre la ventaja competitiva. Para este autor, es importante abordar los problemas de la estrategia también desde la economía, la sociología, la psicología y la ética. En palabras de Mintzberg y Lampel (1999): La estrategia ha tenido durante mucho tiempo sus distinciones históricas; afortunadamente, está experimentando un eclecticismo recién descubierto La investigación en los sub-campos de la dirección estratégica Dentro del marco conceptual de la dirección estratégica, se han desarrollado dos importantes subcampos: a) la investigación en contenido de la estrategia y b) la investigación en proceso estratégico. La distinción entre estos dos subcampos de investigación la encontramos en trabajos tan significativos como Strategy and Structure de Chandler (1962), Corporate strategy de Ansoff (1965), y The concept of strategy de Andrews (1971), donde ya se proponía formalmente la separación entre el proceso de la estrategia y el contenido de la misma. La publicación de Strategic Management, editado por Schendel y Hofer (1979), solidificó aun más estas dos categorías, sugiriendo que 206

226 ésta y otras subdivisiones facilitarían el progreso de la investigación dentro del campo. Fahey y Christensen (1986) y el monográfico Strategy Content Research, editado por Montgomery (1988, Vol. 9) en la revista Strategic Management Journal revisan las tendencias de la investigación en contenido estratégico. Por otra parte, Huff y Reger (1987) y el monográfico Strategy process: Managing corporate self-renewal, editado por Chakravarthy y Doz (1992, Vol. 13) en la misma publicación anterior, revisan la investigación relacionada con el proceso estratégico. A continuación dentro de los siguientes apartados se analizarán individualmente cada uno de estos dos subcampos de investigación dentro de la dirección estratégica Investigaciones sobre el contenido de la estrategia La investigación estratégica caracterizada como investigación en contenido se centra en la propia materia de la decisión estratégica (Huff y Reger, 1987), es decir, en las especificidades de lo que se decide. Para Montgomery et al. (1989), la investigación en contenido estratégico trata sobre el ámbito de los mercados en que compite una organización y la forma de competir en los mismos. Según Chakravarthy y Doz (1992), ésta se centra exclusivamente en los posicionamientos estratégicos de la empresa que conducen a una performance óptima bajo diferentes contextos de entorno y, más recientemente, se ha centrado también en el efecto que tienen los recursos de una organización sobre la performance de la misma. Para Fahey y Christensen (1986), la investigación en contenido estratégico está relacionada con los objetivos, el ámbito y las estrategias competitivas de las empresas o de sus unidades de negocio. Para estos autores, la investigación en contenido relacionada con los objetivos puede centrarse en la supervivencia (y en su caso especial, la reconversión), la performance económica, la responsabilidad social y en otros objetivos que la organización se haya comprometido a alcanzar. La investigación en contenido relacionada con el ámbito puede tratar cuestiones sobre la diversificación, integración vertical, expansión geográfica, alianzas estratégicas y métodos para cambiar el ámbito (e.g., crecimiento interno, adquisiciones y desinversiones). Finalmente, la investigación en contenido que hace referencia a la estrategia competitiva puede centrarse en los grupos estratégicos y la segmentación sectorial, en los determinantes de la performance de la unidad de negocio, en las taxonomías de tipos de estrategias, en las 207

227 etapas de la evolución del sector, y en la señalización de mercado y respuesta competitiva. Debemos destacar, no obstante, que la generación de conocimiento sobre contenido estratégico desde la revisión realizada por Fahey y Christensen (1986) parece haberse enriquecido más en lo que al ámbito y a la estrategia competitiva se refiere. Recientemente se han publicado dos trabajos que reflejan el estado actual de la investigación en sendos subcampos del contenido estratégico. Nos referimos, por una parte, al trabajo de Grant (2002a), titulado Corporate Strategy: Managing scope and srategy content, en el que se presenta una revisión exhaustiva de las publicaciones realizadas sobre el tema de la estrategia corporativa en las últimas décadas; y, por otra parte, al realizado por Campbell-Hunt (2000) que presenta una revisión reciente sobre los trabajos empíricos que utilizan como taxonomía de estrategias competitivas las estrategias genéricas de Porter Investigaciones sobre el proceso estratégico La investigación en el subcampo del proceso estratégico se ha centrado principalmente en las acciones que conducen y apoyan la estrategia (Huff y Reger, 1987), es decir, en cómo se formulan e implementan las estrategias en una determinada situación. Para Chakravarthy y Doz (1992), hace referencia a la forma en que un director general puede influir continuamente en la calidad del posicionamiento estratégico de la empresa mediante los procesos de decisión y sistemas administrativos apropiados. Para estos autores, el término sistemas administrativos está relacionado con la estructura organizativa, la planificación, el control, los incentivos, la dirección de recursos humanos y el sistema de valores de una empresa. Hirsch (1991), con el fin de destacar el carácter dinámico de la investigación en proceso estratégico, compara la investigación en contenido estratégico con una fotografía instantánea en blanco y negro y la investigación en proceso con la cinematografía a todo color. La investigación en proceso estratégico tiene una larga historia que se remonta a Barnard (1938) y a Simon (1947). Sin embargo, su importancia no fue totalmente apreciada hasta que se inició el fenómeno de la diversificación en la década de los sesenta, y fue necesario desarrollar nuevas capacidades directivas que permitiesen 208

228 influir en el posicionamiento competitivo y de recursos de la organización mediante la dirección de sus sistemas administrativos. Por otra parte los procesos estratégicos de decisión constituyen otra área bien desarrollada en la investigación sobre procesos estratégicos que tienes su génesis en el trabajo del decisor como un individuo con racionalidad limitada que desea evitar incertidumbre y busca nuevas soluciones sólo cuando se enfrenta a nuevos problemas. Los investigadores de esta corriente han utilizado estas premisas básicas para modelar la asunción de riesgos, la toma de decisiones y el aprendizaje en las organizaciones. Otra corriente de trabajos en esta área es la que se atribuye a Mintzberg, quien se cuestiona si la toma de decisiones estratégicas en las empresas tiene racionalidad limitada (Mintzberg y Waters, 1985; Mintzberg, 1990a). Quinn (1980) ofrece un compromiso en forma de incrementalismo lógico (proceso en el que cada etapa de acción es lógica dada la información de esa etapa). Sin embargo, según Quinn, no existe una gran lógica que guíe la acción dentro de las empresas. Estas líneas de investigación sobre proceso estratégico han sido estudiadas por Huff y Reger (1987), quienes plantean el marco conceptual recogido en la figura 3.2, donde se clasifica la investigación en nueve áreas (prescripciones de planificación, implementación sistemática, ayudas a la decisión, prescripciones evolutivas, prácticas de planificación, sistemas de estructura y resultados, agendas y atención, influencias contextuales, e integradora en función de las tres dimensiones siguientes: Etapa del proceso estratégico. Hace referencia a la división propuesta por Andrews (1971), que distingue los trabajos que se centran en la etapa de formulación de la estrategia (cómo se generan las decisiones) frente a aquellos que están relacionados con la etapa de implementación (cómo se llevan las decisiones a la práctica). Hipótesis de racionalidad. De acuerdo con este criterio, algunos autores han sugerido que los procesos de dirección estratégica son, o deberían ser, procesos analíticos secuencialmente racionales. Por el contrario, otros defienden que los decisores tienen capacidad limitada para procesar 209

229 la información y las organizaciones son entidades políticas con intereses individuales o de grupo que determinan su actividad. Propósito del estudio. Atendiendo a esta tercera dimensión, la investigación se clasifica en trabajos normativos (cómo se deberían hacer las cosas), que por lo general tienden a explicar una sola etapa del proceso de formación de estrategias, y descriptivos cómo se hacen realmente las cosas, que básicamente suelen describir varias etapas del proceso de formación de estrategias. Figura 3.2. Marco conceptual sobre el proceso estratégico Fuente: Huff y Reger Finalmente, es oportuno indicar que la investigación en proceso estratégico no sólo debe ayudar a la organización a mantener una posición de recursos y competitiva favorable, sino que además debe permitirle adaptarse a los cambios de su entorno y renovarse activamente Escuelas de pensamiento estratégico propuestas por Mintzberg En las últimas décadas se ha hecho referencia al concepto de estrategia con bastante libertad, pensando tanto investigadores como profesionales que estaban trabajando bajo un mismo modelo. Sin embargo, como ya hemos destacado, la estrategia es un concepto multidimensional, con lo cual es francamente difícil llegar a 210

230 un consenso sobre la definición del término. Los diferentes conceptos de estrategia implican la existencia de perspectivas diversas en sus procesos de formación, y es necesario proceder a revisar las características distintivas de estos procesos con el fin de identificar el perfil de formación de estrategias en una determinada organización. De acuerdo con Pettigrew (1992), la ya clásica distinción entre escuela de proceso y escuela de contenido es criticable en la medida en que, con las últimas aportaciones de la literatura, se observa que investigaciones sobre contenido están introduciendo planteamientos dinámicos (p. ej. Nelson, 1991; Porter, 1991), mientras que investigaciones en proceso están añadiendo análisis de contenidos en sus planteamientos (p. ej., Itami y Numagami, 1992). Más allá de los esquemas de clasificación de los trabajos de investigación sobre estrategia que distinguen entre contenido y proceso o entre formulación e implementación de estrategias, algunos autores han intentado relacionar el criterio de clasificación con los principios que subyacen en las distintas contribuciones a la dirección estratégica (p. ej., Mintzberg, 1990; Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998; Rouleau y Séquin, 1995; Writtington, 1993). De este conjunto de clasificaciones destaca el esquema de las diez escuelas de pensamiento desarrollado por Mintzberg (1990a) y Mintzberg et al. (1998), al ser una de las clasificaciones más exhaustivas y completas que abarca una gran parte de los desarrollos realizados en el campo. De hecho, algunos de los trabajos más recientes que pretenden presentar el estado de la investigación en el campo de la dirección estratégica, siguen utilizando el esquema de Mintzberg y sus colegas en sus propósitos (p. ej., Elfring y Volberda, 2001; Tsoukas y Knudsen, 2002). El trabajo publicado por Henry Mintzberg en el año 1990, analiza los procesos de dirección estratégica desde distintas perspectivas. La clasificación propuesta por este autor cuenta con diez enfoques diferentes, y sostiene que cada uno de ellos corresponde con una escuela de pensamiento. Por lo tanto, cada una de estas escuelas de pensamiento se asocia a un modelo particular de formación de estrategias con sus características distintivas Relación de los diez enfoques propuestos por Mintzberg, García Falcón (1995), con los modelos de las escuelas de pensamiento en donde establece la formación de estrategias como: 211

231 Un proceso conceptual, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela del diseño. Un proceso formal, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela de la planificación. Un proceso analítico, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela del posicionamiento. Un proceso visionario, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela del entrepreneurship. Un proceso mental, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela cognitiva. Un proceso emergente, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela del aprendizaje. Un proceso de negociación, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela política. Un proceso colectivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela cultural. Un proceso reactivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela del entorno. Un proceso de transformación, fundamentado en las investigaciones relacionadas con la escuela de la configuración. A continuación se presentan los orígenes de cada una de estas corrientes, así como las premisas básicas que subyacen a cada uno de los diez planteamientos y los contextos donde el desarrollo de cada una de ellas parece más adecuado. Para ello, organizaremos el resto del presente apartado en tres subpuntos: a) las escuelas prescriptivas, donde se clasifican las escuelas del diseño, de la planificación y del posicionamiento; b) las escuelas descriptivas, en las que se encuentran en este segundo grupo las escuelas del entrepreneurship, cognitiva, del aprendizaje, política, cultural y del entorno; y 212

232 c) finalmente, las escuelas integradoras, una tercera categoría donde, hasta el momento, Mintzberg incluye únicamente la escuela de la configuración. La escuela de la configuración es la única escuela de carácter integrador tanto para Mintzberg (1990) como para Mintzberg et al. (1998) y Mintzberg y Lampel (1999). Además, dentro del enfoque integrador incluimos el estado del debate sobre el rol de las diez escuelas en la formación de estrategias. Como se podrá ver, esta clasificación representa una forma alternativa y, por supuesto, mucho más específica de organizar las investigaciones y estudios realizados en los subcampos del contenido y el proceso de la estrategia. Asimismo, en el recorrido que realizaremos por ellas, se observará la influencia de las teorías de la organización y de la economía tanto en los planteamientos como en los fundamentos básicos de estas diez escuelas de pensamiento del campo de la dirección estratégica Las escuelas prescriptivas Este grupo incluye las escuelas preocupadas por el cómo se deberían formular las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratégico racional, que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y es de carácter normativo. Estas escuelas pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de formación (Bueno, 1999) y proporcionar a la dirección instrumentos para la formulación de estrategias, a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa (Fernández, 1987). Este pensamiento estratégico racional, que ofrece una perspectiva mecanicista de la estrategia, sigue manteniéndose vital en el desarrollo de la investigación, la docencia y la práctica de la dirección estratégica (Farjoun, 2002). Estos enfoques están inspirados en el modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica, que supone que la alta dirección es capaz de planificar siguiendo un comportamiento racional y analítico. Este tipo de aproximación ha ido avanzando a medida que los problemas que debía afrontar la empresa se hacían más complejos, lo que le ha dado un carácter principalmente pragmático. En esta categoría 213

233 se agrupan tres escuelas: la escuela del diseño, de la planificación y del posicionamiento. Dentro del campo de la dirección estratégica, la escuela del posicionamiento (la formación de estrategias como un proceso analítico), de naturaleza prescriptiva, está considerada como la más importante, de acuerdo con el volumen de investigaciones realizado hasta la fecha. Esta corriente surgió a principios de los años ochenta fundamentándose en la economía y, más concretamente, en los principios y teorías de la organización industrial (Porter, 1981; Caves, 1980; Caves y Porter, 1977). La obra a partir de la cual comenzó a desarrollarse esta escuela -aunque resulte difícil concretar en una obra el inicio de toda una corriente de investigación, y ha servido de estímulo y guía a un gran número de investigadores posteriores fue Competitive Strategy de Michael Porter (1980), propulsora del vertiginoso crecimiento de la producción científica de esta escuela. No obstante, no se debe olvidar el desarrollo que en la década anterior tuvieron las matrices de cartera bajo el impulso y patrocinio de las empresas consultoras que también se encuadran dentro de la escuela del posicionamiento. En una revisión de la investigación realizada en el campo de la dirección estratégica durante la década anterior al trabajo de Porter, Hofer (1975) quien afirmó que: Se ha puesto un mayor énfasis en los procesos organizativos, por medio del desarrollo de las estrategias, como el contenido de las propias estrategias. Sin embargo, durante la década siguiente el cambio fue drástico, siendo en el área de investigación sobre contenido estratégico, desarrollada fundamentalmente dentro de la escuela del posicionamiento, donde el campo alcanza un mayor grado de desarrollo científico (Fahey y Christensen, 1986). La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las dos escuelas prescriptivas anteriores aunque, como hemos comentado, su énfasis se centra más en el contenido real de las estrategias, que en el proceso a través del cual éstas se formulan. La formación de estrategias continúa siendo un proceso de pensamiento controlado y consciente, formal y sistemático, que genera estrategias deliberadas full-blown, que son formuladas por completo y de forma explícita antes de ser formalmente implementadas (Mintzberg, 1990a). El planificador es sustituido por el analista, al que se considera como actor principal del proceso de formación de estrategias. Su función principal no consiste en promover el desarrollo de un sistema de formación de estrategias, sino en formular recomendaciones concretas a la alta dirección después de realizar los 214

234 oportunos análisis estratégicos. Es decir, el analista, después de estudiar la información disponible, preferentemente datos cuantitativos sobre el sector y la competencia selecciona (no formula) entre diferentes posiciones estratégicas genéricas las mejores alternativas a proponer la alta dirección, que es la que controla en última instancia dicho proceso (Mintzberg, 1990a). En cuanto a la contribución de los libros de Porter a la dirección estratégica, la idea básica de Estrategia Competitiva es que la estrategia de la empresa debería basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta última determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos. La empresa debe intentar desarrollar una estrategia, entendida como una acción ofensiva o defensiva, con la intención de crear una posición defendible contra las anteriores cinco fuerzas competitivas. Cada empresa debe buscar su estrategia particular; sin embargo, de forma general existen tres estrategias genéricas que son internamente consistentes para luchar contra las cinco fuerzas, y que permiten su combinación según cuál sea el objetivo estratégico y la ventaja estratégica. Estas estrategias competitivas genéricas son: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque (Porter, 1980). En Ventaja Competitiva, Porter (1985), intenta explicar el paso de la estrategia competitiva a la acción, es decir, cómo se llevan a cabo las estrategias genéricas. La obra trata de responder a las siguientes cuestiones: cómo puede obtener la empresa una ventaja en costos sostenible?, cómo puede diferenciarse de sus competidores?, cómo elige un segmento, de forma que la ventaja competitiva surja de la estrategia de enfoque?, cuándo y cómo puede una empresa obtener ventaja competitiva para competir con una estrategia coordinada en los sectores industriales relacionados?, cómo se introduce la incertidumbre en el seguimiento de la ventaja competitiva?, y cómo puede una empresa defender su posición competitiva? para dar respuesta a estas cuestiones, introduce una herramienta de análisis de suma importancia: la cadena de valor de la empresa. La cadena de valor descompone una empresa en sus actividades 215

235 estratégicamente relevantes, con el fin de poder entender la variación de los costos y las fuentes de diferenciación existente o potencial. Es una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por la empresa y la forma en que éstas interactúan. Una empresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividades estratégicamente importantes, mejor o más, económicamente que sus competidores. Cada una de las actividades puede ser fuente de ventaja competitiva, por sí sola o en combinación con otras actividades, de ahí también la importancia de los eslabones (linkages) entre actividades. En 1990, Porter publica su libro The Competitive Advantage of Nations en el cual, desde una perspectiva microeconómica, trata de explicar las ventajas competitivas de las naciones, es decir, por qué las empresas de determinados países triunfan a escala internacional en determinados sectores. Porter (1990) afirma que la capacidad de las empresas para competir internacionalmente depende de una correcta combinación de circunstancias nacionales y estrategia de empresa. Las condiciones del país pueden crear un entorno donde las empresas alcancen una ventaja competitiva internacional, pero luego depende de la empresa el aprovechar o no esta oportunidad, porque son éstas quienes compiten en los mercados internacionales y no las naciones. En este sentido, la teoría ofrece una relación de factores de localización que influyen en el desarrollo de las actividades internacionales. Dichos factores vienen determinados por las características de los factores productivos, las condiciones de la demanda nacional interna, el grado de rivalidad del mercado, la existencia de sectores relacionados, junto con la influencia de los gobiernos sobre estos factores y cierta dosis de casualidad. Como ya habíamos adelantado, otra de las importantes contribuciones de esta escuela, ha sido la aportación de una serie de modelos que sirven de ayuda para la formulación de estrategias. Estas herramientas reciben el nombre de matrices de cartera y, aunque tuvieron un origen académico, la gran mayoría de ellas fueron popularizadas por empresas consultoras (Boston Consulting Group, Arthur D. Little, McKinsey& Co., etc.). Hay que destacar que en el trabajo del investigador García Falcón (1987) se presenta un minucioso análisis de los distintos tipos de matrices de cartera. De estos modelos, el más conocido, sin duda, es la matriz de crecimientoparticipación del BCG, cuyo origen se vincula al concepto de la curva de experiencia 216

236 propuesto por Henderson, fundador de esta consultora. La matriz BCG es un instrumento mediante el cual las compañías intentan mantener equilibrado el volumen de los recursos invertidos y los tipos de producto que tienen en sus diferentes clases de negocios, de acuerdo a la cuota de mercado y al índice previsible de crecimiento de estos mercados. Según Henderson (1984), las compañías deben explotar los negocios que generen gran volumen de recursos líquidos, con el fin de aplicar estos recursos a la financiación de otros negocios que presenten buenas posibilidades de crecimiento; por otra parte, en relación con aquellas actividades desarrolladas en mercados maduros, donde además no se disponga de una cuota suficiente, las empresas deben desprenderse de ellas. La matriz BCG fue criticada por su simplicidad; sin embargo, a partir de ella se desarrolló una serie de modelos de cartera que consideraron un mayor número de dimensiones en el análisis estratégico. Entre ellos los más significativos fueron los modelos relacionados con la matriz atractivo del mercado-fuerza competitiva de la GE & McKinsey Co., modelos relacionados con la matriz de directrices de la Shell Chemical Co., y modelos relacionados con la matriz de evolución del producto de Arthur D. Little. La escuela del posicionamiento también ha sido criticada desde diferentes perspectivas. A continuación, expondremos algunas de las críticas que ha recibido, en particular la obra de Porter y, en general, todas las contribuciones pertenecientes a esta escuela. Uno de los puntos más controvertidos de Estrategia Competitiva ha sido la noción de quedarse atrapado en medio (stuck in the middle). Pitt-Watson (1992) argumenta que la teoría de Estrategia Competitiva es imposible de sostener cuando uno intenta explicar lo que las empresas están haciendo en la actualidad, puesto que gran parte de las compañías más rentables del mundo están tratando de conseguir, simultáneamente, costos bajos y diferenciación de sus productos. Hill (1988) observa que la estrategia de diferenciación, bajo ciertas condiciones, puede ser una fuente de reducción de costos si la empresa puede incrementar sus ventas y conseguir economías de experiencia, escala y alcance, siendo por tanto muy lucrativa la combinación de estrategias puras, todo lo contrario a lo afirmado por Porter. Miller (1992) advierte del peligro de seguir una estrategia genérica pura, y recomienda que, salvando algunas excepciones, las empresas persigan estrategias mixtas (combinación de las puras). De 217

237 hecho, Miller y Dess (1993) demuestran empíricamente que las mejores empresas no siguen estrategias puras, sino estrategias mixtas. Sin embargo, Campbell-Hunt (2000), tras realizar un metaanálisis de los trabajos empíricos sobre las estrategias genéricas, concluye que existe apoyo al paradigma de la escuela del posicionamiento en la medida en que el costo y la diferenciación juegan un papel importante en la discriminación, entre la gran variedad de diseños de la estrategia competitiva de las empresas y en que los diseños que mezclan los dos tipos básicos son relativamente raros. Porter (1996) trata de responder a estas críticas distinguiendo entre eficacia operativa (EO) y posicionamiento estratégico. La EO implica desarrollar actividades de mejor valor que los rivales, mientras que el posicionamiento estratégico significa desarrollar diferentes actividades o actividades similares de forma diferente; por ejemplo, según Porter, la clave del éxito japonés en la década de los ochenta, se debió a diferencias en la EO, ofreciendo bajos costos y una mejor calidad; sin embargo, las empresas japonesas no desarrollaron estrategias. El éxito japonés ha desviado la atención de los directivos hacia la EO, los cuales han buscado la ventaja mediante el uso de técnicas como la TQM, la competencia basada en el tiempo, el benchmarking, la mejora continua, el empowerment, etc. Sin embargo, Porter (1996) considera que, si bien la mejora continua en EO, es necesaria para alcanzar una rentabilidad superior, normalmente no es suficiente. Pocas empresas han competido con éxito durante mucho tiempo y han estado a la cabeza de sus rivales basándose solamente en la EO. La razón más obvia para que esto sea así es la existencia de un proceso de rápida difusión de las mejores prácticas llevado a cabo por los competidores. Otra de las críticas hacia la obra de Porter se ha dirigido hacia su modelo de análisis estructural. Black y Boal (1994), indican que el modelo puede llegar a ser tautológico, en el sentido de que las empresas son rentables por estar en sectores rentables y los sectores son rentables por estar formados por empresas rentables. Además, existe cierta evidencia empírica (Rumelt, 1991) que demuestra la poca influencia de la estructura de la industria sobre los resultados de la empresa. Por último, desde la perspectiva de la empresa basada en los recursos, se ha criticado la obra de Porter por estar empujada y dirigida por el pragmatismo en lugar de por la búsqueda de una teoría de mayor rango y generalidad, así como por su 218

238 vinculación notable hacia las influencias del entorno, sin prestar mucha atención a los procesos individuales de acumulación de recursos empresariales (Foss, 1996). Al compartir muchas de sus premisas con las escuelas del diseño y de la planificación, argumentos expuestos en la valoración crítica de estas escuelas, también son válidos para la escuela que ahora estudiamos. Así, como consecuencia de la distinción que se hace en el proceso entre la fase de pensamiento consciente -formación de la estrategia al más alto nivel- y la fase de acción -implementación de la estrategia en los niveles más bajos-, se concede mayor importancia a la elaboración de estrategias deliberadas en detrimento del aprendizaje y del compromiso personal tan necesario en la fase de implementación. Por otra parte, al considerarse la estrategia como una posición genérica, y no como una perspectiva única como en la escuela del diseño, su proceso de formación se reduce, según Mintzberg (1990a), al desarrollo de una simple fórmula o receta; es decir, a la selección, después de realizar los análisis oportunos, de una posición genérica adecuada dentro de una lista de alternativas previamente definida, alejándose con ello de cualquier planteamiento de naturaleza creativa. Los contextos que parecen más apropiados para aplicar las teorías que aquí se presentan son los entornos simples, estables e idealmente controlables, pues permiten el estudio de las grandes cantidades de datos que requieren los análisis estratégicos. Esto corresponde, como en las dos escuelas anteriores, a las grandes burocracias maquinales, siendo también de aplicación en empresas de dimensiones considerables que han adoptado la forma divisional (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998) Las escuelas descriptivas La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a Mintzberg (1990a), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se centran en mostrar, descriptivamente, cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa. Es importante destacar en este momento que en opinión de Cuervo García (1999), las denominadas escuelas descriptivas son realmente poco relevantes y no merecen la consideración de escuela, sino de mera enumeración de trabajos importantes 219

239 sobre temas concretos que pueden tener relación con el proceso estratégico y con la estrategia. A pesar de la crítica esbozada por Cuervo García (1999), en esta corriente se incluyen seis escuelas diferentes, las cuales son menos estructuradas, algo dispersas o poco relacionadas entre sí, propias de un enfoque descriptivo, más creativo, innovador y heterodoxo y, por contra, menos racional, formal y sistemático que los planteamientos prescriptivos (Bueno, 1999). A continuación se presentan las principales características de cada una de ellas. La escuela del entrepreneurship: la formación de estrategias como un proceso visionario. La escuela cognitiva: la formación de estrategias como un proceso mental La escuela del aprendizaje: la formación de estrategias como un proceso emergente. La escuela política: la formación de estrategias como un proceso de negociación La escuela cultural: la formación de estrategias como un proceso colectivo La escuela del entorno: la formación de estrategias como un proceso reactivo Las escuelas integradoras La tercera categoría de la clasificación de Mintzberg incluye una sola escuela de carácter integrador. Si bien las nueve primeras escuelas abordan aspectos parciales del proceso de formación de estrategias, la escuela de la configuración pretende, de una forma más ambiciosa, integrar los planteamientos de las escuelas anteriores en una perspectiva configuradora única. En palabras de Mintzberg (1990a: ): Todo lo anterior: Ése es el mensaje de la escuela de la configuración pero con un ángulo particular. Cada cosa en su propio momento, en su propio lugar, como un fenómeno integrado. El pensamiento integrador se basa en las aportaciones de Chandler (1962) e incluye un conjunto de trabajos que se engloban bajo la escuela de la configuración. 220

240 Además del grupo de la universidad de McGill, entre los que destacan Mintzberg y Miller, otros autores que se pueden incluir en esta escuela son Chandler (1962), con su descripción del proceso estratégico desde una perspectiva evolutiva, y Miles y Snow (1978), con su propuesta de diferentes tipos de estrategia (defensiva, prospectiva, analizadora y reactiva). Por otra parte, para Mintzberg y Lampel (1999), la escuela de la configuración está compuesta, además de por la literatura descriptiva más académica -que percibe a la organización como una configuración descriptible por sus diferentes episodios-, por una literatura más orientada a la práctica (promovida por consultores) y de carácter prescriptivo cuyo principal mensaje es que el cambio debe ser entendido como una transformación bastante dramática -el salto de un episodio a otro-. No cabe duda de que la existencia de esta literatura de carácter más prescriptivo constituye otro argumento en defensa de la escuela de la configuración como perspectiva de la formación de estrategias El papel desempeñado por las escuelas de pensamiento de Mintzberg en la formación de estrategias. La realidad contextual actual exige en la empresa una elevada capacidad de acción, de respuesta y, en definitiva, de cambio, por lo que el cambio estratégico ha cobrado relevancia y ha pasado a convertirse en una línea de investigación en alza. En este marco se desarrolla la investigación que se presenta y que se deriva del interés de la investigadora por conocer y comprender la génesis y el desarrollo de la intención y compromisos necesarios para llevar a cabo un proceso de cambio y, más particularmente, cómo y por qué surgen los mismos, por qué en ocasiones esta intención se incrementa y en otras desaparece gradual o drásticamente abortando los procesos de cambio estratégico, o por qué en algunas organizaciones el citado ímpetu está presente de forma permanente incentivando una búsqueda activa de nuevos procesos de cambio estratégico. La cuestión aquí apuntada puede encontrar nuevas respuestas cuando se analiza desde la teoría del momentum, concepto sólo parcialmente tratado en la literatura organizativa y, por eso, desconocido para muchos investigadores del cambio estratégico. La aplicación empírica de esta investigación requiere de un sector en el que las empresas hayan llevado a cabo diversos cambios de estrategia. Además, la 221

241 utilización de un análisis procesal de múltiples casos permite encontrar la evidencia empírica sobre la que sustentar la identificación y comprensión de los factores que influyen en el inicio y en el desarrollo de un proceso de cambio estratégico. La fundamentación teórica del cambio estratégico se puede considerar como las distintas dimensiones de análisis del cambio estratégico, externa, estratégica e interna, teniendo su fundamento en los diferentes modelos de formación de estrategias planteados por diversos autores y que se caracterizan por conceder mayor importancia a ciertos aspectos de la estrategia en detrimento de otros elementos también relevantes para la formación de la misma. Para abordar el estudio de estas conexiones tomamos como punto de partida la discusión realizada por Mintzberg (1990) y Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) sobre las distintas escuelas de pensamiento y la formación de estrategias de concepción, formal, analítica, visionaria, mental, emergente, de negociación, colectiva, reactiva y de transformación. En esta tarea seguimos también a Bailey y Johnson (1992) que explican la formación de estrategias a través de diferentes perspectivas (formal, emergente, colectiva, negociadora, reactiva, visionaria, de transformación) en las que agrupan los planteamientos de algunas de las visiones presentadas. Siguiendo las líneas establecidas por Bailey y Johnson (1992), los procesos de formación de estrategias de naturaleza prescriptiva de concepción, formal y analítica (Mintzberg, 1990) pueden agruparse bajo una perspectiva formal, puesto que en conjunto responden al seguimiento de planteamientos deliberados dentro de la organización. Por otra parte, la perspectiva mental y la visionaria no pueden separarse, pues como argumenta Mintzberg (1990), los procesos mentales no pueden aislarse del individuo (líder visionario) al que pertenecen. Respetamos las perspectivas emergente, negociadora, colectiva y reactiva; por lo que nos centraremos en la discusión de seis perspectivas básicas para la formación de estrategias, y de una perspectiva integradora, destacando sus principales influencias y rasgos distintivos, y asociándolos a las dimensiones reseñadas del cambio estratégico. De forma resumida, los principios básicos de las diferentes perspectivas, son: La perspectiva formal hace referencia al pensamiento estratégico racional que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y es de carácter normativo o prescriptivo (Bailey y Johnson, 1992). Los enfoques aquí integrados 222

242 pretenden proporcionar a la dirección instrumentos para la formulación de estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa, considerándose así la formación de estrategias como un proceso racional, deliberado y metodológicamente organizado que es dirigido, controlado e impulsado en todo momento por los equipos directivos. Así, el directivo, conjugando la información resultante en un DAFO, formula aquellas estrategias que permitan alinear las fuerzas y debilidades de la organización con las oportunidades y amenazas del entorno, a través de un acto creativo, formal o informal, para construir las competencias distintivas de la organización (Álamo Vera y García Cabrera, 2002). No obstante, también puede sustituirse el directivo planificador por un analista, que pasa a ser el actor principal del proceso de formación de estrategias, y propone a la alta dirección las mejores alternativas, reduciéndose el proceso directivo a la selección de una opción dentro de una lista de alternativas (Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998). Consecuentemente, en la perspectiva formal subyace la idea de que las organizaciones cambiarán las estrategias ocasionalmente con el fin de alinearse con el entorno, de tal forma que puedan aprovechar las oportunidades que éste le brinda y afrontar las amenazas que puedan perjudicar su posición competitiva. De hecho, el cambio de estrategia surgirá cuando la organización necesite una reorientación importante porque ha variado considerablemente la situación, minando la estrategia existente, o bien porque atraviese un período de reconcepción en busca de una nueva estabilidad. Por tanto, el cambio estratégico tendrá un carácter prescriptivo, en el que la decisión de cambiar dependerá de la elección del equipo directivo y cuyo objetivo es alinear las fuerzas y debilidades de la organización con las oportunidades y amenazas del entorno. Ahora bien, estas variaciones no tienen que ser radicales y rápidas cuando la organización se enfrente a entornos de relativa estabilidad, en los que se suele establecer una dirección estratégica no para fomentar el cambio, sino para dar continuidad a las estrategias existentes, pero siempre buscando la opción más adecuada para lograr el equilibrio organización-entorno. Por tanto, los aspectos más destacados en esta perspectiva respecto al cambio estratégico se fundamentan en la alineación de la organización con su entorno y en la capacidad directiva para generar de manera controlada y consciente el cambio de estrategia. En este sentido, podemos establecer que la perspectiva formal hace hincapié 223

243 en las dimensiones externas (alineación organización-entorno) y estratégica (decisión directiva) del cambio. Esta perspectiva, que supone que la alta dirección es capaz de planificar siguiendo un comportamiento racional y analítico y que ofrece una visión mecanicista de la estrategia, continúa aún vigente en la investigación, la docencia y la práctica de la dirección estratégica (Farjoun, 2002). La perspectiva emergente se fundamenta en las investigaciones relacionadas con la escuela del aprendizaje, en la que la formación de estrategias se corresponde con un proceso caracterizado por la indivisibilidad de las etapas de formulación e implantación de la estrategia (Bailey y Johnson, 1992). Según esta visión, la estrategia no responde a un plan previamente establecido, sino que se va formando gradualmente con el transcurso del tiempo, a modo de pequeños pasos incrementales y adoptando la forma de un proceso de aprendizaje. El aprendizaje, según los postulados de esta perspectiva, se desarrolla a través de las iniciativas estratégicas adoptadas en diferentes partes de la organización y en respuesta a presiones y hechos externos, estando sometidos todos los miembros de la organización al proceso de aprendizaje, por lo que se acepta la existencia de muchos estrategas potenciales (Álamo Vera y García Cabrera, 2002). Como consecuencia, el rol del líder no se corresponde con el desarrollo de estrategias deliberadas, sino con dirigir el proceso de aprendizaje estratégico. Así, las organizaciones no son gobernadas por la racionalidad global y no existe un marco único y consistente que guíe el cambio, sino que éste surge de la interacción acumulada entre rutinas o patrones repetitivos de actividad que mantienen y controlan el funcionamiento sereno de la organización. Tales rutinas, al estar interrelacionadas, también son responsables de crear el cambio, aunque inadvertidamente, ya que la interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones nuevas conforman una fuente importante de aprendizaje (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998). En este sentido, el cambio estratégico desde la óptica del aprendizaje será continuo, incremental y gradual, fundamentándose en la experiencia que la organización o el directivo ha tenido en cambios previos de esta índole, siendo particularmente importante en las organizaciones que operan en entornos complejos, dinámicos e imprevisibles, en los que es necesario una respuesta no centralista para el desarrollo de nuevas estrategias viables. 224

244 Según la perspectiva colectiva, la formación de estrategias puede ser considerada como un proceso de comportamiento de grupo fuertemente influenciado por las ideologías, las creencias y los valores compartidos por sus miembros y que conforman su cultura organizativa. Así, las personas aprenden a utilizar los modelos mentales comunes para entender el entorno en el que opera la organización (Trefry, 2001), actuando la cultura como un filtro perceptual. Este proceso se caracteriza, por tanto, por situar su énfasis en un conjunto de individuos que constituyen una entidad integrada, que no alienta, e incluso elude, el cambio estratégico necesario, al valorar la historia de la organización y fomentar el mantenimiento de la estrategia y de los comportamientos actuales. Sobre la base de estas consideraciones, la perspectiva colectiva destaca la importancia de la cultura organizativa como impulso hacia el cambio estratégico siempre que éste sea visto como algo deseado por todos los miembros de la organización, o como una barrera invisible al cambio estratégico, fundamentándose en el mantenimiento de la estrategia actual. Paralelamente, la cultura organizativa se puede asociar a características tales como el tamaño de la organización, la edad de la misma, y la permanencia de un fundador y/o equipo directivo durante un largo período de tiempo al frente de la organización, ya que en estos casos los valores culturales compartidos por los miembros de la empresa están más arraigados, con lo que el cambio estratégico se puede ver favorecido o impedido con una mayor intensidad. En la perspectiva negociadora se rechazan los planteamientos de racionalidad acerca de las organizaciones y sus procesos de formación de estrategias, ya que se considera a la organización como un sistema complejo de individuos y coaliciones que poseen sus propios intereses y valores, y sostiene que las decisiones estratégicas no constituyen planes racionales para alcanzar los objetivos, sino el resultado de la negociación entre individuos que aspiran a satisfacer sus propios intereses personales (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998). El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y puede tener su núcleo dentro de la organización (micropolítica) o fuera de ella, cuando la organización promueve su propio bienestar en relación a otras organizaciones o grupos externos de influencia que la rodean (macropolítica). (Álamo Vera y García Cabrera, 2002). Consecuentemente, el cambio de estrategia surgirá a raíz de la insatisfacción de los intereses de aquellos que 225

245 tienen o ejercen el poder en la organización, siendo la actividad política especialmente importante cuando el cambio estratégico está obstruido, quizás por las intransigencias de los que ostentan el poder y cuando las organizaciones son incapaces de establecer una clara dirección estratégica. Así, los políticos pueden, por un lado, impulsar el cambio estratégico, principalmente si los directivos prefieren mantener el status quo y, por otro lado, pueden conformar un factor importante de resistencia al cambio, pero no tan efectivo como la fuerza cultural. En estas tres perspectivas, emergente, colectiva y negociadora, se pueden encontrar aspectos comunes relacionados con el cambio estratégico, ya que desde las tres se defiende el impulso interno como generador de cambios. Así, el cambio estratégico desde la óptica del aprendizaje se fundamenta en la experiencia y el aprendizaje de la organización o del directivo en la realización de cambios similares para operar en entornos complejos, dinámicos e imprevisibles, mientras que la perspectiva colectiva destaca la importancia de la cultura organizativa como impulso hacia el cambio estratégico siempre que éste sea visto como algo deseado por todos los miembros de la organización y, por último, la perspectiva negociadora considera el cambio de estrategia como consecuencia de la insatisfacción de los intereses de aquellos que tienen o ejercen el poder en la organización. En este sentido, el cambio estratégico tendrá un carácter inherente y dinámico, en la media que cada una de las perspectivas enfatiza un aspecto importante del proceso de decisión (rutinas, experiencias, cultura, poder), pero todas hacen referencia a características organizativas como fuerzas impulsoras del cambio, destacando así la dimensión interna del mismo. La perspectiva reactiva se fundamenta en las investigaciones relacionadas con la escuela del entorno, en la que se considera la formulación como un proceso pasivo en el que el entorno, manifestado a través de un conjunto de factores y grupos externos, se convierte en el actor principal que sustituye a los actores de las perspectivas anteriores. En esta perspectiva destaca la única influencia del entorno en la decisión de cambio de estrategias, no quedando más opción para el directivo que asumir las condiciones cambiantes de éste, ante el cual no puede actuar sino que está sometido, por lo que debe adaptar su organización para lograr la viabilidad y la supervivencia. En este sentido, el cambio estratégico es un mero acto reflejo y tiene un carácter adaptativo, considerado un hecho exógeno más que un proceso dirigido y controlado internamente por el equipo 226

246 directivo. De hecho, en palabras de Elfring y Volberda (2001), esta perspectiva [...] es extremadamente determinista y no existe lugar para que la dirección formule estrategias. Por tanto, la perspectiva reactiva identifica el entorno como el actor central del proceso de cambio estratégico, destacando la dimensión externa del cambio en la medida que la organización tiene limitada su capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, debido a diferentes factores inerciales tales como las normas y los procedimientos establecidos. La perspectiva visionaria de la formulación estratégica implica que las decisiones que se adoptan responden básicamente a la visión a largo plazo que tienen sus líderes carismáticos sobre el modelo de futuro deseado para la organización. De hecho, la estrategia existe implícitamente en la mente del líder y no es el resultado de un proceso ni de la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas. Ahora bien, el proceso estratégico es considerado semiconsciente y se fundamenta en la experiencia e intuición del líder, en un sentido más visionario, es decir, en la representación mental de la estrategia, creada, o al menos expresada, en la cabeza del líder (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998). Por tanto, la visión y experiencia del líder serán el fundamento del cambio de estrategia, destacando así la perspectiva directiva como fuerza impulsora del cambio estratégico. De hecho, el cambio es ocasional, oportunista y revolucionario, caracterizado por la naturaleza proactiva del mismo, ya que las decisiones estratégicas están dominadas por la búsqueda activa de nuevas oportunidades, trasladando los problemas a un segundo plano. Por otra parte, en lo referente a los procesos que se desarrollan dentro de la mente del líder, su contemplación permite desarrollar una nueva línea de pensamiento en la dirección estratégica -la escuela cognoscitiva-. Así, es posible analizar las características del proceso al desenmascarar la caja negra encerrada en el cerebro humano, por lo que se estudia la formación de estrategias en la esfera de la cognición humana (Álamo Vera y García Cabrera, 2002). De esta forma, en lo que al cambio estratégico se refiere, la perspectiva visionaria lo concibe como el proceso mental que tiene lugar en la mente del estratega, llegando incluso a establecer que el cambio no se produce frecuentemente, sino cuando cambian los mapas mentales, estructurales o cognoscitivos del directivo, o lo que es lo mismo, su estructura mental. El cambio estratégico, por tanto, responde básicamente a 227

247 la visión a largo plazo que tienen sus líderes carismáticos sobre el modelo de futuro deseado para la organización, por lo que en esta perspectiva se enfatiza la proactividad del líder o del estratega, destacando así la dimensión estratégica como motor del cambio. Por último, la perspectiva de la transformación, fundamentada en las investigaciones relacionadas con la escuela de la configuración, concibe la formulación como un proceso episódico, integrando en una perspectiva única los aspectos parciales planteados por las anteriores. De esta forma, una determinada organización, adaptada a un tipo peculiar de entorno, realiza el proceso de una forma concreta durante un período de tiempo determinado. Ahora bien, dado que la organización puede sufrir cambios cuánticos o incrementales, cuando se genera una configuración nueva es necesario adoptar el modelo de formulación más adecuado a la nueva situación. En definitiva, y con respecto al cambio estratégico, esta última perspectiva trata de superar el carácter parcial de las anteriormente referenciadas, integrando sus planteamientos en una perspectiva configuradora única, en la que se combinan las dimensiones externa, estratégica e interna del cambio estratégico, y por tanto, se le confiere un carácter tridimensional. Como colofón final a la fundamentación teórica del cambio estratégico, reflejamos sintéticamente en la figura 1 los rasgos distintivos de cada perspectiva, así como los principales aspectos destacados y que fundamentan el concepto de cambio estratégico. Así, por un lado, se manifiesta el papel del entorno como actor clave ante el cual la organización no puede responder, sino que debe adaptarse -dimensión externa-, y también el entorno como impulsor de los cambios principales de la organización, ya que las variaciones que éste sufra hacen que la organización intente buscar nuevamente el equilibrio, bien reactiva o proactivamente -dimensiones externa y estratégica-. Por otro lado, también se hace referencia al líder, a las coaliciones de poder y a la perspectiva cognitiva de los decisores, aspectos que hemos tratado como características organizativas que pueden alentar el cambio estratégico y que se incluyen en la dimensión interna. Adicionalmente, un elemento indiscutible es el conjunto de creencias y valores compartido por los miembros de la organización y que configuran la cultura 228

248 de la misma, aspecto de la dimensión interna analizado como posible barrera al cambio si no es acorde con la estrategia propuesta Alternativas para los procesos de formación de estrategias El reto competitivo al que tienen que enfrentarse las empresas en la mayoría de las actividades está intensificándose constantemente en los últimos tiempos y, en consecuencia, las empresas están obligadas a desarrollar nuevas estrategias para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos competitivos. El debate sobre qué es lo que realmente hace único y exitoso el comportamiento de una organización se ha centrado nuevamente con fuerza en torno al concepto de estrategia y a su proceso de formación o generación dentro de las empresas. Según Hamel (1998) todos sabemos reconocer que una estrategia es excelente después de ver los hechos ya consumados. Las explicaciones a posteriori del éxito o fracaso son deslumbrantemente hermosas. Sin embargo, no sabemos de dónde surgen las nuevas estrategias audaces que crean valor. Lo que se necesita es una teoría profunda sobre la elaboración de estrategias. Podemos decir que estrategia empresarial es el comportamiento de la organización que da respuesta al reto estratégico cambiante, caracterizado por un entorno y una rivalidad determinados, la disposición de unos recursos y capacidades limitados, orientados a la consecución de unos objetivos previamente fijados. En la actualidad pierde peso la teoría que asocia el concepto de estrategia con planificación, en tanto que los sistemas tradicionales de planificación estratégica han generado planes, que en su gran mayoría no pudieron ser llevados a la práctica. Según Mintzberg la planificación produce planes y no estrategias. La formación de la estrategia está condicionada por las características de la propia organización y por el entorno en el que ésta se desenvuelve. Por tal motivo, no podemos hablar de un único modelo de formación de la estrategia o proceso estratégico generalizado para todo tipo de organizaciones. El proceso de formación de la estrategia tiende a hacerse más ágil y flexible y pierde peso el sistema tradicional de planificación, característico de épocas menos dinámicas. Lo más práctico es, recoger las diferentes alternativas que se producen en la realidad, que se encuentran entre el sistema formal de planificación caracterizado por cinco etapas: pensamiento estratégico, análisis 229

249 estratégico, formulación, programación e implantación y control, y el sistema informal o emergente que evita dicho sistema formal de planificación, aligerando el proceso estratégico, de tal forma, que se acelera la puesta en práctica de las decisiones estratégicas. La aplicación de este enfoque a la realidad de las distintas empresas permite realizar un mejor diagnóstico del proceso de formación de la estrategia desarrollado, para, a partir de éste, valorar si la dinámica seguida es la más conveniente para afrontar el reto estratégico planteado o, si, por el contrario, se deberían realizar algunas modificaciones y adaptarse a otra dinámica más conveniente a las circunstancias PERSPECTIVAS TEÓRICAS SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS Las empresas mexicanas se han convertido en protagonistas por derecho propio en un escenario económico mundial caracterizado por el proceso globalizador. Muchos han sido los cambios acaecidos en apenas unos años de la mano de las revoluciones tecnológicas y del triunfo de la economía de mercado y de la ortodoxia fiscal y monetaria. Gracias a ellos, y, por qué no decirlo, al espíritu emprendedor, las firmas nacionales han conseguido dar su salto definitivo al exterior con la firma del TLC como el principal referente inicial de su expansión. La internacionalización es una opción de crecimiento perseguida de manera creciente por empresas de todo el mundo. En el 2005, el volumen global de fusiones y adquisiciones creció 38% a un nivel de 2,9 trillones de dólares, mostrando la escala de esta práctica. La internacionalización de la empresa es un fenómeno que afecta a empresas grandes, medianas y pequeñas por igual, según un estudio de Profesor Pedro Parada de ESADE Business School. Y si las escuelas de negocio son un reflejo fiel de la comunidad empresarial, cómo podemos observar las mismas estrategias de internacionalización de las escuelas de negocio para poder acompañar a sus clientes en su expansión internacional? Los asuntos clave en los procesos de internacionalización podrían agruparse bajo tres preguntas fundamentales: Dónde internacionalizarse? Cómo Internacionalizarse? Qué pasará después? De esta manera es posible realizar decisiones 230

250 más acertadas sobre la elección de mercados, modos de entrada y obtener las ventajas que aparecen cuando una empresa tiene una presencia consolidada en varios países La internacionalización de las empresas La empresa es una entidad social en la que de forma pormenorizada y a nivel micro se van a plasmar estos macrocambios que exigen respuestas cuyas consecuencias se proyectan en toda la sociedad. La globalización macroeconómica va ligada a una globalización microeconómica que se manifiesta en todos los ámbitos de las decisiones empresariales. Y no solamente en la gran empresa mucho más familiarizada con este fenómeno pero que se enfrenta a problemas de estructura y de flexibilidad de adaptación, sino que también las micro pequeñas y medianas empresas, más dinámicas, ágiles y flexibles, están inmersas en él. Bien de forma activa, como consecuencia de adoptar una estrategia de crecimiento y de expandir sus sistemas de funcionamiento y de comercialización, porque se busquen las economías que las innovaciones tecnológicas en el terreno de la información y de la logística permiten ya sea por obligación, por el aprovechamiento de una especialidad o ventaja o por la necesidad de enfrentarse a situaciones críticas; bien de forma pasiva, como consecuencia de las estrategias de índole global que implementen las empresas competidoras, en definitiva, la presión que ejerce una nueva situación competitiva. Lo expuesto es una plataforma para la reflexión y la investigación. Es un punto de inicio para afrontar los retos y cambios que no es que se avecinen sino que ya han surgido como consecuencia del proceso de globalización. En las últimas décadas hemos asistido a cambios importantes en la concepción de la empresa. La evolución del desarrollo económico ha propiciado los siguientes escenarios: Hasta mediados de los años setenta las empresas se hallaban inmersas en un contexto que ha dado en denominarse "economía industrial". Si en los años cincuenta era prioritario producir, ahora es preciso hacerlo al mejor precio. Las empresas debían adaptar sus sistemas productivos para conseguir los productos al precio más competitivo. Durante la década siguiente, lo importante ha sido adecuar el producto a las necesidades del consumidor hasta mejorar su calidad. Para muchos éste ha sido un contexto de "destrucción creativa". Desde los noventa el culto al consumidor ha sido ampliamente superado. Hay que ofrecerle no solo el producto que mejor puede 231

251 satisfacerle, al mejor precio posible y con la máxima garantía, sino también en el menor tiempo posible. Superadas las etapas de economías industriales y de destrucción creativa nos adentramos en la "economía de la información". En este contexto aparecen las causas que recomiendan a las empresas que desean mantenerse en la cresta de la ola optando por la globalización. La empresa actual se enfrenta a un mercado global compuesto de múltiples segmentos a satisfacer. La acción preferente en un ámbito local o próximo facilita el conocimiento del potencial cliente y el ajuste de los productos a los diversos segmentos. La tendencia a la globalización, a la que hoy se enfrentan las empresas presenta, junto a una mayor facilidad de comercio, cierta complejidad. Varios hechos ayudan a desarrollar y realimentar esta tendencia: a) La aparición de las grandes regiones económicas al estilo de la Unión Europea ha borrado las fronteras comerciales; así los mercados "locales" se han dimensionado espectacularmente. b) Los resultados obtenidos por el GATT hoy OMC, en la eliminación de las trabas al comercio, especialmente arancelarias, entre todos sus miembros. c) Los avances en la comunicación que han conseguido dotar de cierta "homogeneidad" los gustos y costumbres del consumidor medio. Hasta aquí se ha analizado las implicaciones que la globalización puede suponer para las empresas internacionales, con una supuesta dimensión importante. Se han apuntado soluciones para mantenerse en los principales lugares de la clasificación económica del futuro próximo. Pero, Y las MIPYMES, tienen que desarrollar una estrategia similar para sobrevivir? El tejido industrial en el mundo está liderado por un grupo de empresa de tamaño considerable, que manejan presupuestos muy superiores a los de muchos gobiernos del planeta. Pero su actividad se complementa con la de un amplísimo número de pequeñas empresas proveedoras y usuarias o simplemente subsidiarias de los grandes grupos. 232

252 La penetración internacional de la empresa de tamaño pequeño y mediano se realiza mayoritariamente a través de la figura mencionada del exportador global. Es complejo especialmente desde una óptica financiera, plantearse otros métodos de salida al exterior. Las MIPYMES carecen de una imagen de marca global fácilmente reconocible por el potencial cliente. Pero no por ello su capacidad de comerciar en el mercado global se ve disminuida. Podrían señalarse como ventajas claves de este tipo de empresa a la: Rapidez en la toma de decisiones que permite corregir prontamente las acciones de la empresa para adaptarse mejor a las distintas categorías de consumidores. Posibilidad de uso positivo de la ventaja competitiva que conlleva la pertenencia a un bloque económico desarrollado reconocible y bien considerado. Conviene asimismo señalar que si el producto de estas MIPYMES que actúan en áreas geográficas reducidas, es diferente o el consumidor lo percibe como tal, ante un mercado potencial adecuado, nada impide la coexistencia pacífica y permanente de este tipo de empresas sin vocación global con las otras. El riesgo de las empresas locales es necesariamente más concentrado y la defensa ante ataques de la competencia más débil ya que no puede defenderse compitiendo en otros mercados. Sin embargo, su posicionamiento permanecerá estable en la medida que pueda mantener la diferenciación a un nivel esperado de calidad y precio competitivo. económica La internacionalización de las empresas desde una perspectiva La creciente rivalidad internacional, la aceleración de la innovación tecnológica, el proceso de unión económica europea, el incremento de las importaciones procedentes del Sudeste Asiático, la integración creciente de los distintos mercados financieros internacionales, la aprobación del acuerdo de libre comercio entre Canadá, México y Estados Unidos, o la mayor cooperación económica a nivel internacional son fenómenos de rabiosa actualidad que marcan un auténtico punto de ruptura con la evolución económica internacional hasta hace muy pocos años. 233

253 Los anteriores y otros hechos de la vida económica suponen no solo un cambio en la economía internacional sino la base de un fenómeno de largo alcance que hoy se manifiesta con una intensidad mayor que antes: la mundialización o globalización de los mercados simultáneamente es causa y efecto del fenómeno universal de la internacionalización de las empresas. Es este un fenómeno nuevo, pues los negocios han existido desde hace siglos con períodos de gran auge, sin embargo lo característico de la época actual es la rapidez e intensidad con que este fenómeno se está expandiendo. La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas. En primer lugar abre las posibilidades de diversificación en otros mercados geográficos. La crisis económica de los 90 no solo es explicable por los altos tipos de interés jalonados por Alemania, sino por la globalización de la economía. El exceso de rivalidad generada, la aparición de nuevas tecnologías y las acciones proteccionistas, han contribuido a que la crisis actual no sea puramente coyuntural sino el reflejo de cambios estructurales que se vienen produciendo en la economía mundial. La globalización plantea dos retos a las empresas: les abre nuevas oportunidades de expansión en el exterior y le añade complejidad a la dirección de las empresas. También afecta a los gobiernos ya que les imponen restricciones cada vez mayores a la hora de diseñar sus políticas económicas. La emergencia en que se encuentra la economía mundial exige de dos tipos de respuesta: una empírica y práctica y otra teórica y conceptual. Desde el primer punto de vista, la idea de Economía Mundial es indisociable del fenómeno de las empresas multinacionales, firmas de gran tamaño en los sectores industriales, financieros o de servicios que controlan varias filiales en al menos dos países y las cuales son fuertemente interdependientes en el seno del grupo general el acuerdo para señalar la intensidad creciente de la tendencia a la mundialización de la economía y globalización de los mercados, en la mayor parte de los países y en todos los dominios y actividades. La teoría de la economía, mantiene al margen este fenómeno y no logra integrarlo conceptualmente. El paradigma de la economía internacional, que no aprehende más que las relaciones entre estados naciones, no ha tenido la vocación de estudiar este "nuevo" fenómeno demostrando así 234

254 lo inadecuado del modelo dominante de la economía internacional, al desconocer el fenómeno de las multinacionales La internacionalización desde una perspectiva de proceso. El entorno económico internacional es cada vez más dinámico y global, y la progresiva globalización de los mercados se refleja, de un lado en el enorme crecimiento del comercio mundial las últimas décadas del siglo XX y de otro en el auge de la inversión directa en el extranjero que creció también para esta misma época a tasas no previstas. La internacionalización en un entorno así parece ser cada vez más necesaria para las empresas nacionales. Sin embargo esta decisión depende de un concienzudo análisis si se quiere que sea acertada. Ya se mencionó que investigaciones realizadas nos demuestran que tener visión de futuro y poseer predisposición al aprendizaje son dos características comunes a empresas que han logrado ser exitosas en su proceso de internacionalización. Y para poder acceder más fácilmente a ellas debemos contar con un análisis estratégico y un plan estratégico del negocio. Si pretendemos ser internacionales debemos tener como objetivo obtener ventajas competitivas, y son varias las que puedan alcanzarse con la internacionalización: eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio y acompañamiento a los clientes. Eficiencia. Esta tiene 3 fuentes principales de obtención: las ventajas comparativas, las economías de escala, y los sistemas propios. Las ventajas comparativas nos permiten hoy enfrentar el comercio internacional con una posición competitiva fuerte, pero permiten explotándolas a nivel mundial ofrecer eficiencia a la empresa. Las economías de escala entendidas como ahorro en el costo de producción de un bien o servicio, debido a la disminución de los costos fijos, son una importante fuente de eficiencia y competitividad a nivel internacional. Los sistemas propios, incluido el Know How que las empresas desarrollan en base a su experiencia en diversos países, les permite acertar en el desarrollo de estrategias internacionales. Es el caso de multinacionales como NESTLE, UNILEVER, PROCTER AND GAMBLE, cuyo conocimiento acumulado lo aplican con costos en los países en que ingresan. 235

255 Flexibilidad. Las empresas pueden alcanzar una mejor posición competitiva al ganar flexibilidad a través de su expansión internacional. La primera forma de obtenerla es diversificando, lo cual reduce el riesgo geográfico al no depender ya de un solo mercado. Además al operar en varios mercados puede defenderse mejor de la competencia pues ya no tendrá que hacerlo únicamente en su país de origen. Aprendizaje. El aprendizaje que las empresas desarrollan en los mercados externos es otra fuente importante de ventajas competitivas, pues allí se conocen otras ideas y otras innovaciones sobre productos, servicios, distribución, marketing, publicidad, etc., que solo compitiendo allí se pueden aprender. Además las empresas siempre podrán ser más competitivas si están en los mercados más exigentes. Prestigio. Para una empresa, ser internacional le agrega prestigio y valor de cara a sus clientes que aprecian aquellos productos ya referenciados en los mejores mercados. No se puede competir a nivel internacional en vinos si el producto no está en los mejores restaurantes de las capitales Europeas. Acompañar a los clientes. Muchas empresas deben seguir a sus clientes, tal es el caso de las firmas de auditoría y consultoría, y de los bancos. El CITIBANK ha acompañado a las multinacionales Norteamericanas en su trasegar por el mundo La internacionalización desde un enfoque de redes El progreso tecnológico nos empuja a una sociedad de la información mucho más interdependiente entre todos sus miembros. Esta sociedad supone, o al menos permite, una mayor concentración del poder y de la toma de decisiones que podría ser utilizada con fines dudosos, provocando una situación en la que pocos son los que saben y pueden, y muchos los que no saben, ejecutan y sufren las consecuencias. En suma, se presentan aspiraciones que colisionan. La actuación contra la desigualdad frente al déficit público creciente, la búsqueda de la eficiencia y eficacia en las empresas frente a la burocratización y unas estructuras organizativas artríticas, los deseos de liberalización y desregulación ( en el ámbito de país o a escala mundial?) con la necesidad de regular las nuevas situaciones derivadas de los avances tecnológicos y de 236

256 los procesos de mercado. Estas son algunas de las paradojas a que da lugar esta nueva situación y que generan conflictos que, dada la capacidad de autodestrucción que se ha alcanzado, van a manifestarse más en el terreno de lo económico que de lo militar. Lógicamente la empresa se ve afectada por todas estas circunstancias hasta tal punto que se hace imprescindible una revisión de su estructura y de sus formas de organización. Se plantean retos y cambios que afectan a su dimensión, a su localización y a los distintos subsistemas que la forman. La empresa que adopta esta perspectiva global considera a su mercado como un todo, como si tuviera una dimensión mundial, y no haciendo divisiones más o menos amplias geográficamente para distinguir particularidades locales. La adopción de esta perspectiva por parte de la empresa está estimulada por los referidos factores de índole política como los procesos de integración internacional y de liberalización comercial, por los cambios en la situación competitiva internacional, por los cambios en los hábitos y comportamientos de los consumidores y la homogeneización en las exigencias de la demanda, así como por necesidades de producción a precios competitivos y con economías de escala. Todo esto acelerado por el desarrollo tecnológico que posibilita el diseño de productos en un lugar, al mismo tiempo que su elaboración en otro muy lejano donde los costos sean menores La internacionalización desde el fenómeno born global. En los últimos años ha proliferado el nacimiento de nuevas empresas que crecen rápidamente. Si bien este fenómeno ha captado la atención de investigadores, empresarios y responsables de política económica, sus determinantes aún no han sido bien estudiados. Lo más interesante de este fenómeno es que se ha producido tanto en países desarrollados, como en aquellos que se encuentran en vías de desarrollo. Además, estas empresas se dedican a distintas actividades, con lo cual el fenómeno tampoco responde a ningún sector en concreto. Ciertamente, la globalización ha contribuido a que este fenómeno se desarrolle. De hecho, sabemos que las empresas que crecen rápidamente son innovadoras, y su crecimiento constituye una manera de crear y mantener ventajas competitivas sostenibles. De algunos estudios realizados entre las teorías de la internacionalización y los enfoques de selección de mercados exteriores, tanto para el enfoque de innovación como para las empresas born global obtuvimos la evidencia teórica que seguían los tres enfoques propuestos: sistemático, no sistemático y relacional. Además, hemos observado que en el enfoque de innovación y en el 237

257 fenómeno born global conviven procesos estratégicos diferentes, los cuales definen la formación de estrategias dentro de estas empresas como un proceso enmarcado bajo la escuela de la configuración. De esta forma, considerando que bajo estas perspectivas de internacionalización de empresas (enfoque de innovación y fenómeno born global), se desarrollan procesos estratégicos dibujados por la perspectiva de la configuración, establecemos que bajo esta perspectiva de formación de estrategias coexisten los tres enfoques de selección de mercados propuestos: sistemático, no sistemático y relacional. El enfoque sistemático de selección de mercados exteriores asumido por la teoría de la organización industrial se desarrolla como un proceso estratégico dominado por la perspectiva de la planificación. El enfoque sistemático de selección de mercados exteriores asumido por el enfoque macroeconómico de internacionalización se desarrolla como un proceso estratégico dominado por la perspectiva de la planificación. El enfoque sistemático de selección de mercados exteriores asumido por el fenómeno de las born global motivadas por factores del entorno se desarrolla como un proceso estratégico dominado por la perspectiva del entorno. Estas empresas con una temprana internacionalización, a diferencia de las empresas que siguen un proceso de internacionalización tradicional, su estrategia se basa en internacionalizarse desde el nacimiento LA SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS. Para erigir una presencia global de un modo que minimice el riesgo y maximice la rentabilidad de una empresa, se deben afrontar los siguientes cuestionamientos: 1. Qué línea o líneas de productos deben utilizarse como plataforma de lanzamiento para la internacionalización? 2. En qué mercados debe entrarse primero? 3. Cuál es la forma de entrada óptima en el mercado? 4. Cuál debe ser el ritmo de expansión internacional de la empresa? La segunda cuestión puede ser también la primera que se plantee la empresa, 238

258 en el sentido de que puede que sus productos estén muy definidos y esté ya muy claro, con qué productos iniciar la expansión internacional. Esta cuestión se da, por ejemplo, en empresas mono-producto. Muy probablemente, las decisiones de productos y mercados están íntimamente relacionadas, y puede que los productos a exportar dependan de los mercados seleccionados, y viceversa. De todas formas, en este y en siguientes capítulos analizaremos en profundidad cada una de estas cuestiones. Pues bien, una vez asumido por la empresa, la necesidad estratégica de iniciar un proceso de internacionalización o de potenciar el ya existente, y realizados los pertinentes análisis sobre los distintos entornos que están afectando a la empresa y su sector, el siguiente paso será seleccionar los mercados en los cuales implantar las respectivas estrategias de la empresa. A la hora de seleccionar mercados, la empresa se encuentra, por una parte, con que puede comercializar sus productos en diversos países con particularidades muy dispares y, por otra, con que no dispone de recursos y conocimientos suficientes para abordar varios mercados de forma simultánea. A partir de diversos estudios empíricos se ha podido demostrar que las empresas poseen un acceso limitado a los conocimientos necesarios para entrar con garantías de éxito en nuevos mercados. Así, se sugiere que es solamente a través de una adquisición, integración y utilización gradual de conocimientos específicos sobre los mercados internacionales que empresa incrementaría sucesivamente su compromiso en las operaciones internacionales. Este principio se aplica tanto al establecimiento sucesivo de operaciones de negocio en diversos países como al incremento de recursos y compromiso asumidos en cada país del extranjero. Respecto a la secuencia en la forma de entrada en nuevos mercados; los distintos estudios vienen a demostrar que las empresas seleccionan, primero aquellos mercados cercanos culturalmente. Es decir, cuando la distancia psíquica entre los mercados es alta, será mucho más difícil para las empresas captar y asimilar los conocimientos específicos del mercado entendiendo por distancia psíquica la suma de factores que no permiten, el flujo de información de un mercado a otro. Pues bien, factores tales como las diferencias en lenguaje, educación, costumbres, formas de hacer negocios, o desarrollo económico e industrial, aumentan por lo general la, distancia psíquica entre los países. Desde esta perspectiva conceptual, el valor de los conocimientos y experiencias desarrollados por la empresa en su mercado domestico se 239

259 ve reducido en nuevos mercados cuando existe una gran distancia entre el mercado domestico y estos nuevos mercados en términos de estos factores (distancia psíquica). Como consecuencia, las empresas con poca experiencia internacional preferirán aquellos mercados que son similares a su propio mercado domestico a aquellos con baja distancia psíquica ). Este patrón de comportamiento empresarial ha sido contrastado en diversos estudios de empresas manufactureras y de servicios. Ahora bien, el efecto de la distancia psíquica en las decisiones de selección de mercados y modos de entrada se ve aminorada a medida que la empresa tiene más experiencia internacional. El argumento central de esta preposición es que a medida que las empresas acumulan conocimientos en sus operaciones internacionales, estas ganan confianza y capacidades en como evaluar el potencial económico de mercados distantes y como gestionar, controlar y coordinar sus operaciones en los mismos. De los razonamientos anteriores, podemos afirmar que el proceso de selección de mercados exteriores suele ser un proceso dinámico, por el cual la empresa incrementa gradualmente sus compromisos en los mercados exteriores. En este sentido, y con el ánimo de minimizar los riesgos de inversión y ganar experiencia, los procesos de entrada en países suelen ser paulatinos, entrando primero en un país y, una vez consolidado, se selecciona otro. Lo más razonable y aconsejable será, planificar la expansión internacional acudiendo, en primer lugar, a aquellos mercados que, por sus condiciones de cercanía, similitud cultural o facilidad de entrada, sean los más favorables para su oferta de productos o condiciones competitivas Importancia de la selección de mercados exteriores Más allá de la agrupación de países en clusters o segmentos con características homogéneas, hay que señalar que ninguna empresa puede considerarse verdaderamente global si no está presente en todos los mercados estratégicos. Las empresas tienen que seleccionar, dentro de los países estratégicos en su sector o industria, los que mejor se adecuen a sus recursos y capacidades empresariales. Pero cómo decide una empresa cuáles son los mercados estratégicamente más importantes y cuando entrar en ellos? Pues bien, la importancia estratégica de un mercado viene determinada por varios factores, algunos de ellos relacionados con el potencial del mercado y otros con el 240

260 potencial de aprendizaje Ahora bien, el mejor momento para la entrada de una empresa en los mercados estratégicos depende de su capacidad para explotarlos. Esta capacidad está en función, a su vez, de la magnitud de las barreras de entrada y de la intensidad de la competencia en dicho mercado. (Ver figura 3.3) Figura 3.3. Habilidad de la empresa para explotar el mercado. Alta Entrada gradual (crear una cabeza de Entrada rápida Importancia Puente) Estratégica del mercado Entrada oportuna No entrar (ad hoc) Baja Bajo Alto Fuente Elaboración propia Factores determinantes de la selección de mercados exteriores En general, el potencial de mercado hace referencia tanto al tamaño actual del mercado como a sus expectativas de crecimiento, por lo que respecta a un sector o línea de negocio determinada. Además, la empresa tendrá que valorar la importancia estratégica de cada mercado en función de sus criterios de decisión, los cuales estarán 241

261 en función del sector o industria y de las características de la propia empresa. Asimismo, los criterios a analizar dependerán también si estamos estudiando únicamente mercados de exportación o mercados para asumir mayores compromisos vía inversiones directas (filiales comerciales o plantas de producción). Por ejemplo, en el sector confección-textil, algunos criterios críticos para establecer la importancia estratégica de un mercado serán los gastos per cápita en ropa y el tamaño del mercado (en volumen o valor). Partiendo de este análisis, el grupo Cortefiel establece que los mercados estratégicos para su sector conforman un total de 42 países, dividiéndolos en países constructores de cuota de mercado, constructores de marca y estratégicos, principalmente emergentes y de alta población. Una vez que la empresa tiene identificados sus países estratégicos, tendrá que clasificarlos en un ranking de importancia, en función de los criterios o variables que son considerados por la empresa como más los importantes. Uno de los primeros pasos consiste en determinar hacia qué mercados se quiere dirigir la empresa, decisión estratégica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la firma, limitando a su vez la exposición al riesgo internacional. Además, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnología. A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisión debe tener en cuenta los siguientes elementos: a) Magnitud del mercado: el potencial de ventas es quizá más uno de los factores que mayor peso tendrán en la toma de la decisión. Muchas veces se hace difícil proyectar cual puede ser el volumen de ventas para nuestros productos; algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto interno, ingreso per cápita, índices de crecimiento, segmentos socioeconómicos, nivel de vida, nivel de industrialización, etc. b) Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigen primero a aquellos países que perciben son más fáciles de operar. Esta percepción se basa en factores tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad geográfica, etc. Sin embargo, una empresa no se puede quedar solo con esta categoría de mercados, sino 242

262 que se debe hacer un análisis más profundo de si realmente ese mercado es el que le conviene a la empresa. c) Costos y disponibilidad de recursos: la empresa tendrá que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cuál es el país más indicado. d) Riesgos: sin lugar a dudas que la decisión final no solo se debe tomar considerando el rendimiento esperado de una exportación, sino que también se deben considerar los riesgos que implica exportar a un determinado país. El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades dependerá del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa. En general se deben de considerar tres tipos de riesgos: 1. Riesgo competitivo 2. Riesgo monetario y de tipo de cambio. 3. Riesgo político. Estos factores que hemos señalado son básicos para la toma de decisiones acerca de a qué mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información con la que hoy en día contamos, la mayoría de estos datos está disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisión respecto a estos temas es una cuestión muy difícil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa. El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual, en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad económica y en segundo lugar, habrá que hacer una buena preselección de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa. Para la selección de un grupo de dos o tres mercados potenciales habrá que considerar factores macroeconómicos de los países objetivo, factores generales del mercado, así como también factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios. 243

263 Marco teórico integrador de la selección de mercados exteriores Es necesario proponer un modelo global dónde se integren todos los factores determinantes de la selección de mercados exteriores, incluyendo la decisión de localización, que a su vez tenga en cuenta los motivos y las variables internas y externas a la empresa (Makino y Delios, 1996). En este apartado se propone un marco teórico integrador de la selección de mercados exteriores donde se contemplan tanto los factores que influyen en la localización de la IDE como los que explican la selección de mercados exteriores propiamente dicha. Siguiendo la idea que se destaca en la literatura de contraponer los aspectos positivos y negativos asociados a las localizaciones a la hora de seleccionar mercados exteriores (Anderson y Gatignon, 1986), nuestro marco integrador contrapone motivos para la selección a las barreras de acceso a dichos mercados, como factores determinantes de la selección de mercados exteriores. En referencia a los motivos para la selección de un determinado mercado, nuestro modelo es claramente integrador dado que no sólo considera los motivos derivados de la búsqueda de nuevos mercados o clientes, sino que también hemos integrado los que sirven de estímulo a las empresas que desean localizarse en mercados exteriores, los cuales incluyen el acceso a recursos estratégicos, las reacciones propias de sectores oligopolistas y los derivados de seguir al cliente. Con respecto a las barreras de acceso a los mercados, nuestro modelo no considera exclusivamente las barreras al comercio recogidas en Papadopoulos et al. (2002), sino que también contemplamos las barreras competitivas a las que se enfrentan las empresas que deciden realizar IDE en mercados exteriores Enfoques alternativos para la selección de mercados exteriores Se pueden destacar diferentes enfoques alternativos de selección de mercados de selección de mercados exteriores, que se basa en la taxonomía y distinción clásica entre enfoque sistemático y enfoque no sistemático. Pero a los anteriores debemos añadido un tercer enfoque, conocido como enfoque relacional, basado en la selección de clientes. Hemos decidido utilizar esta sistematización tripartita debido a que en estos tres enfoques se puede llegar a aglutinar y clasificar todos los procesos de toma de decisiones sobre mercados exteriores descritos en la literatura. De esta forma en los siguientes epígrafes se describen las características generales de cada uno de estos 244

264 enfoques, a la vez que se determina en qué situaciones las empresas se decantarán por seguir uno u otro. El enfoque sistemático. En la literatura normativa dentro de la disciplina del marketing, la decisión de entrada a mercados exteriores ha sido descrita como una respuesta racional a las condiciones del mercado y que se debe realizar basándose en la información objetiva obtenida de forma sistemática a través de estudios de mercado (p.e., Douglas y Craig, 1983; Rott, 1977, 1994; Young et al., 1989). Este enfoque sistemático de selección de mercados exteriores se refiere tanto a la naturaleza del proceso de toma de decisiones como al contenido del mismo. Dentro de este enfoque se establece que el proceso de toma de decisiones está estructurado y formalizado. De tal forma que el decisor tendrá que pasar por una serie de etapas para seleccionar la decisión correcta (Andersen y Buvik, 2002). El enfoque sistemático tiene muchos puntos en común con el enfoque prescriptivo de toma de decisiones, que determina cómo se deben tomar las decisiones, más que cómo se toman las decisiones en realidad (Bazerman, 1986). Andersen y Buvik (2002) explican que en la primera fase de las seis que proponen para el proceso de toma de decisiones bajo el enfoque sistemático, en primer lugar, se tendrá que definir el problema. En esta fase el decisor deberá estructurar, resumir y aislar el problema. Esto implica que tendrá que tener la habilidad de delimitar la selección de mercados exteriores de otras decisiones estratégicas, como por ejemplo la decisión de ser internacional o la elección del modo de entrada, entre otras. En segundo lugar, deberá identificar los criterios de elección. El decisor deberá identificar todos los criterios objetivos que pueden servir para evaluar las diferentes alternativas. Para realizar esta evaluación se proponen utilizar técnicas estadísticas que ayudan a la empresa a procesar los datos secundarios que le servirán para revisar las condiciones de los diferentes países presentados como alternativas. Algunos autores sugieren diferentes criterios, por un lado, indicadores específicos del país, como por ejemplo, características macroeconómicas (PIB, índice de desarrollo industrial, consumo de energía, infraestructuras), políticas (frecuencia en el cambio de gobierno, 245

265 cambios democráticos) y culturales (Bradley, 1995: Douglas y Craig, 1983; Root, 1994). En tercer lugar, tal como establecen Schoemaker y Russo (1993), una vez que se han seleccionado los criterios e indicadores adecuados para la selección de mercados exteriores, los decisores deben jerarquizarlos en función de los objetivos de la empresa, llegando a establecer el atractivo de todos los mercados potenciales. El cuarto paso implica, identificar las posibles alternativas de países de destino o las potenciales carteras de mercados. Se pueden llevar a cabo dos estrategias: (1) una búsqueda extensiva, generando una lista completa de alternativas con todos los destinos posibles para que se haga una comparación entre ellos; y (2) una búsqueda optimizada, generando alternativas continuamente, hasta que el costo de la búsqueda sobrepase el valor de la información añadida (proceso de investigación). Este último proceso exige que se tenga un conocimiento previo de los costos y de las consecuencias que conllevan. En esta fase se han generado las alternativas que son susceptibles de ser evaluadas en la siguiente fase, para a continuación realizar la selección. En quinto lugar, se presupone que el decisor es capaz de valorar las consecuencias potenciales de cada alternativa en función de los criterios identificados. Debido a la naturaleza a largo plazo de la selección de mercados internacionales, el decisor debe tener información (perfecta o imperfecta) de los acontecimientos futuros. Este es el paso más difícil con respecto a las selección de mercados internacionales (March, 1987). Por último, la empresa debe seleccionar la decisión óptima. En este paso se pueden utilizar diferentes modelos. El modelo compensatorio (lineal o no-lineal) presupone la habilidad de hacer intercambios entre los diferentes criterios, por ejemplo, se puede equilibrar la baja estabilidad política con la alta demanda del producto. Los métodos de estimación de mercados, propuesto por Papadopoulos y Denis (1988), están basados en la idea de las normas de decisión compensatorias. Si esta compensación no está permitida, entonces se deberá utilizar un modelo no compensatorio, como el conjuntivo, disyuntivo o por eliminación. Por ejemplo, el decisor sólo deberá considerar 246

266 aquellos países que excedan de los niveles de estabilidad política y en la demanda del producto, olvidándose de los datos de otras dimensiones (método disyuntivo). Kumar proponen un modelo de decisión sistemático específico para MIPYMES, partiendo del supuesto básico de la limitación de recursos de las mismas. Aunque una de sus limitaciones principales es que sólo es utilizado para la primera etapa de identificación dentro del proceso de evaluación de mercados (Kumar et al., 1994). Este marco metodológico consiste en cinco componentes principales: datos, estadísticas, unidad de análisis y proceso APU, procedimiento de solución/optimización interactivo y el sistema de interacción de los directivos, adecuándose el modelo propuesto a un sistema de apoyo a las decisiones de marketing (Little, 1979; Alter, 1977). El núcleo del modelo es la unidad de análisis y proceso con múltiples objetivos. Esta unidad, especifica los objetivos, estrategias y las limitaciones de recursos de la empresa de forma matemática. Los inputs de la unidad son los índices estadísticos calculados sobre la base de los datos extraídos de las fuentes de datos de carácter internacional disponibles. El análisis y proceso de los datos se realizará a través de un procedimiento de solución interactivo. La salida del proceso es la identificación del conjunto de parejas de productos/mercados, jerarquizados en función del potencial atractivo en relación con los objetivos de la empresa, los recursos de la misma y la expansión de estrategias (Kumar et al., 1994). Este procedimiento pertenece al tipo de técnicas de toma de decisiones que utiliza múltiples criterios interactivos, donde las fases de búsqueda de soluciones o de optimización de las mismas, se alternan con las fases de decisión del directivo/dueño. Este modelo sistemático de toma de decisiones genera, en primer lugar, un número elevado de diferentes soluciones potenciales. A continuación, se buscan y filtran a través de dichas soluciones los mercados, que representan las mejores oportunidades para la empresa. En otras palabras, se pueden obtener cuatro conjuntos de soluciones y cada solución tendrá múltiples parejas de producto-mercado. El directivo evaluará las soluciones más factibles y realizará la tarea de retroalimentación (feedback) del sistema seleccionando la solución más adecuada de entre las factibles. El proceso utilizará esta información para generar conjuntos de soluciones adicionales alrededor de la solución más preferida identificada en la fase anterior. Los autores que proponen el proceso consideran que es flexible, ya que el 247

267 directivo siempre puede volver a considerar estrategias que han sido eliminadas con anterioridad o combinar segmentos y países, así que el proceso de solución queda bajo el control del directivo. El enfoque no sistemático Algunos estudios han concluido que las empresas generalmente no adoptan un proceso sistemático (Cavusgil, 1985; Cavusgil y Godiwalla, 1982; Kobrin, 1979; Kobrin, Basek, Blank y LaPalombara, 1980). Diferentes autores han explicado la no utilización de dichos enfoques sistemáticos, debido a la racionalidad limitada de los decisores (Piercy, 1982), mientras que otros argumentan que realmente las empresas no siguen dicho proceso porque se expanden hacia mercados internacionales en función de las oportunidades que se les presenten (Bilkey, 1978; Bradley, 1985). Es importante puntualizar en este momento que, debido a la complejidad del seguimiento de cada una de las fases de decisión y a la dilación en el tiempo que supone la toma de decisiones bajo el enfoque sistemático, existe una amplia evidencia que sugiere que este enfoque, aconsejado por los libros de texto para la selección de mercados exteriores se utiliza rara vez en la práctica (Axelsson y Johanson, 1992; Johanson y Vahlne, 1992; Liang y Parkhe, 1997; Papadopoulos, 1987, 1988). Numerosos estudios empíricos indican que las decisiones de entrar en mercados exteriores son ad hoc, tomadas por motivos no racionales que aparentemente desafían la lógica del mercado (Brown y Cook, 1990; Ellis, 1995; Lee y Brasch, 1978; McDougall, 1991). En las empresas las decisiones no se toman por directivos o grupos de directivos, mentes pensantes (central minds), perfectamente informados, con capacidad para maximizar los objetivos de la empresa (Mazzolini, 1981); sino que los directivos son seres con una determinada conducta que deben tomar decisiones, basándose en la información disponible y en su racionalidad limitada, en un entorno donde las alternativas no están perfectamente diseñadas. Los directivos deben enfrentarse a objetivos multidimensionales y tomar la decisión; deben elegir la alternativa que más satisfaga los objetivos de la empresa, pero no podrán pretender maximizarlos (Weisfelder, 2001). 248

268 Diferentes trabajos realizados con respecto a este tema ratifican la idea de que las MIPYMES toman su primera decisión sobre mercados internacionales de manera irracional. Las conclusiones de diferentes investigaciones ratifican que las micro pequeñas y medianas empresas entran en sus primeros mercados internacionales sin realizar ningún tipo de investigación o búsqueda de información (Cavusgil, 1980; Kothari, 1978; Bilkey, 1978; Bilkey y Tesar, 1977; Cavusgil y Nevin, 1981). En definitiva, mientras que el enfoque sistemático es normativo y estructurado, el enfoque no sistemático tiene una naturaleza descriptiva para determinar cómo se comportan las empresas a la hora de seleccionar mercados exteriores (Andersen y Buvik, 2002). En este sentido, observamos que en la propia literatura se identifica la necesidad de desarrollar un marco de toma de decisiones que pueda mejorar la efectividad del proceso de selección de mercados, el cual se ajuste al comportamiento real y a las limitaciones de las micro pequeñas y medianas empresas (Papadopoulos, 1983). Los diferentes estudios de investigación que se han centrado en describir cómo seleccionan las empresas sus mercados exteriores ratifican de forma generalizada que las empresas entran en primer lugar en aquellos mercados exteriores cuya distancia psicológica es percibida como menor. A medida que las empresas van adquiriendo más experiencia en negocios internacionales, entonces tenderán a introducirse en aquellos mercados con una distancia psicológica cada vez mayor (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson y Vahlne, 1990). El concepto de distancia psicológica se ha definido como los factores que impiden o dificultan el flujo de información entre las empresas y el mercado, incluyendo factores como diferencias en el lenguaje, en la cultura, sistemas políticos, nivel de educación o el nivel de desarrollo industrial (Johanson y Vahlne, 1977). Ghemawat (2001) en su estudio sobre la distancia psicológica determinó que existen cuatro dimensiones de distancia que influyen en la expansión internacional de la empresa: la cultural, la administrativa, la geográfica y la económica. A pesar de la importancia que se le ha dado a la distancia psicológica en la literatura sobre el proceso de internacionalización de las empresas, existe algún estudio que concluye que las empresas se decantan, en primer lugar, por los países vecinos ya que la proximidad geográfica implica más conocimiento sobre el mercado exterior y 249

269 más facilidades para obtener información (Papadopoulos y Denis, 1988). Se ha establecido que las pequeñas y medianas empresas junto a las empresas que se encuentran en sus primeras fases del proceso de internacionalización tienden a utilizar más el criterio de distancia psicológica que aquellas empresas más grandes con experiencia internacional (Douglas et al., 1982; Johanson y Vahlne, 1990; Papadopoulos, 1987). El procedimiento de selección de mercados exteriores a través de la distancia psicológica está basado en el incrementalismo inconexo (Braybooke y Lindblom, 1970). Al utilizar este modelo, el decisor se centra en la alteración gradual de las condiciones existentes, sin conocer o sin tener en cuenta qué cerca está este incremento elegido de la alternativa óptima. Esta estrategia que consiste en evitar la incertidumbre se llevará a cabo cuando el sujeto decisor tenga poca comprensión sobre el problema y su contexto. Aplicándolo a la selección de mercados exteriores, las empresas están predestinadas a comenzar su internacionalización moviéndose a aquellos mercados que pueda entender con mayor facilidad, y se decidirán a entrar en mercados psicológicamente más lejanos sólo cuando se encuentren en fases más avanzadas de su proceso de expansión internacional (Benito y Gripsrud, 1992). Del planteamiento anterior se pueden sacar las siguientes conclusiones. En primer lugar, ambos enfoques, sistemático y no sistemático, analizan la selección de mercados exteriores desde una perspectiva transaccional del marketing. Se asume que la empresa selecciona un país sin tener en cuenta a los clientes y que dicha selección tiene una naturaleza etápica. Los clientes se encuentran fuera de esa decisión, ya que una vez que se haya seleccionado el país, entonces se segmentará y se seleccionarán a los clientes adecuados (Bradley, 1995). En segundo lugar, la mayoría de los estudios sobre el proceso de selección de mercados exteriores sólo se han centrado en cómo el vendedor selecciona el mercado, pero un número elevado de estudios empíricos han revelado que el proceso de internacionalización de la empresa comienza al dar respuesta a un pedido inesperado (Bilkey, 1978), lo que indica que el comprador puede jugar un papel activo en la operación de intercambio (compra-venta). 250

270 El enfoque racional. Al contrario que la literatura tradicional sobre selección de mercados exteriores donde la empresa selecciona un país/mercado, el enfoque relacional utiliza la relación como unidad de análisis y se basa en la selección del cliente. Los resultados empíricos sobre la expansión internacional sugieren que la entrada en un mercado exterior es la consecuencia de las iniciativas de un comprador de otro país (Bradley, 1995). De acuerdo con Dwyer, Schurr y Oh (1987), las relaciones de negocio siguen un proceso evolutivo comparable a los enfoques secuenciales. Así, este proceso consta de cinco fases generales: conocimiento, exploración, expansión, compromiso y disolución. Como se ha comentado, este proceso de desarrollo de la relación tiene varios puntos en común con el modelo gradualista del proceso de internacionalización de las empresas (Bilkey y Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Czinkota, 1982; Reid (1981). El desarrollo gradual se basa en la falta de conocimiento y en el nivel de incertidumbre, real o percibido. El proceso de desarrollo de las relaciones puede representar un marco teórico importante para describir la selección de mercados/clientes en el proceso de internacionalización de empresas (Andersen y Buvik, 2002). El enfoque relacional basa su utilidad en tres aspectos contingentes de la selección de mercados (Andersen y Buvik, 2002): (a) el tipo de clientes, (b) la transacción de activos específicos y el compromiso de recursos, y (c) la incertidumbre del comportamiento en el entorno. Los investigadores proponen que las empresas tenderán a utilizar este enfoque relacional cuando los clientes de las mismas sean empresas manufactureras o de servicios, en este caso la relación de confianza y el conocimiento del cliente es indispensable LA SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES COMO UN PROCESO ESTRATÉGICO Relaciones entre la formación de estrategias, la Internacionalización y la selección de mercados exteriores La internacionalización puede ser percibida como una parte del proceso estratégico continuo de muchas empresas (Melin, 1992). La principal diferencia, entre la 251

271 internacionalización y otro tipo de procesos estratégicos, radica, en primer lugar, en que cuando una empresa decide transferir productos o servicios más allá de sus fronteras, entonces tendrá que seleccionar dónde o con quién cerrará dichas transacciones internacionales. En segundo lugar, la empresa deberá seleccionar cómo desea cerrar la transacción, lo que implica decidir el modo de entrada en los mercados exteriores (Andersen, 1997; Bradley, 1995). De los trabajos sobre el proceso de internacionalización se desprende que el paso de seleccionar el país de destino de las exportaciones, inversiones o productos es una decisión que la empresa deberá tomar antes de decidir qué modo de entrada utilizar (Johanson y Vahlne, 1993). A pesar de ello, esta decisión no se ha investigado de manera exhaustiva, centrándose la mayoría de los trabajos en la decisión de modos de entrada (Werner, 2002), dando por hecho el país de destino en el que se pretende entrar (Yadong, 2001; Lord y Ranft, 2002; Erramilli, Agarwal y Dev, 2002; Anderson y Gatignon, 1988; Tse, Pan y Au, 1997; Arora y Fosfuri, 2000; Contractor y Kundu, 1998b). En otras palabras, mientras que los tipos de transacciones de intercambio en mercados internacionales han sido ampliamente estudiados, son pocos los investigadores que se han centrado en estudiar el proceso a través del cual las empresas seleccionan dónde o con quién cerrar esas transacciones (Andersen y Buvik, 2002). Por tanto, podríamos afirmar que, junto con la elección del modo de entrada, la selección de los mercados exteriores en los que operar es la decisión más importante en la internacionalización de la empresa. La selección de un país compromete a la empresa a operar en un terreno determinado, lo que establece los cimientos para su futura expansión internacional. Esto indica las intenciones de la empresa con respecto a los competidores principales y determina la base para futuras batallas competitivas. La saturación de los mercados domésticos, el número creciente de competidores que se posicionan en mercados exteriores de una forma contundente y la erosión de la cuota de mercado en mercados domésticos seguros, hace que la selección de mercados exteriores se convierta en una decisión determinante en la internacionalización de las empresas (Douglas y Craig, 1992). La selección de mercados exteriores es una decisión sobre el posicionamiento competitivo de la empresa, tanto en sentido geográfico como psicológico. Sin tener en 252

272 cuenta el modo de entrada que seleccione la empresa, factores como la localización de la producción, de las redes de distribución, de la fuerza de ventas o de las fuentes de financiación, serán determinantes para establecer cómo está posicionada la empresa con respecto a sus competidores y a las oportunidades que puedan aparecer (Papadopoulos, 1987). Por un lado, seleccionar el mercado correcto es cada vez más importante para las empresas, debido también a la mayor importancia que están teniendo los bloques económicos y de comercio formado por diferentes países. En la mayoría de los casos, en dichos acuerdos económicos o de comercio suelen determinarse tratos preferenciales para aquellas empresas que estén localizadas en los países que pertenecen al acuerdo. Por otro lado, una mala selección de mercados puede ser muy costosa, sobre todo para las MIPYMES. Más allá de los costos directos, derivados de intentar entrar en un mercado altamente competitivo o con un bajo potencial, seleccionar mal un mercado exterior puede llevar a la empresa a un fracaso rotundo en dicho mercado, lo que puede desmotivar a la empresa en su proceso de internacionalización (Welch y WierdersheimPaul, 1980). A pesar de la importancia de la decisión inicial de entrar en mercados exteriores, se conoce poco sobre el proceso real por el cual las empresas identifican dichos mercados y sus clientes específicos dentro de los mismos. Cuando se pregunta a las empresas que participan en los programas de formación para directivos en el campo de la internacionalización porque buscan mercados extranjeros, una de cada cinco propone como principal motivo el crecimiento. Otras empresas apuestan por la internacionalización como una manera de defenderse de sus competidores. Un motivo que es citado muchas veces por las empresas como muy importante, es seguir a los clientes cuando ellos se internacionalizan. Es también uno de los motivos que llevaron al Banco Santander a desembarcar en Latinoamérica en especial en México. Para las escuelas de negocios, los motivos para seguir una expansión internacional pueden ser tan variados como en el mundo empresarial. Sin duda, la necesidad de las empresas de saber aprovechar un mundo globalizado y el hecho que los ejecutivos tienen cada vez más facilidad para 253

273 cambiar de país, de idioma, cultura y de responsabilidades han exigido una respuesta de parte de las escuelas de negocio, muchas de ellas fuertes tradicionalmente en su comunidad empresarial local. Las escuelas que han sabido aprovechar esta oportunidad de crecimiento internacional ahora se encuentran en un grupo relativamente pequeño dónde las barreras de entrada son cada vez más altas para aquellas que no han llevado a cabo. Es necesario evaluar dos temas centrales: el potencial de mercado actual y futuro y, la distancia en sentido amplio, es decir distancia geográfica, económica, cultural y administrativa. El mercado más atractivo para la internacionalización sería aquel donde existe un importante potencial de mercado y la distancia es menor. De esta manera, empresas mexicanas encontraran en Latinoamérica un mercado con distancias culturales y administrativa relativamente bajas y con un potencial de mercado alto, más de 340 millones de habitantes y crecimiento a tasas que duplican el crecimiento en otros mercados. Por otro lado, pese al potencial superior de China (casi 4 veces la población de Latinoamérica y tasas de crecimiento económico mayores), la distancia geográfica y económica se ve potenciada por la distancia administrativa y cultural. El potencial del mercado de China es difícilmente cuestionable, sin embargo, la distancia con China es todavía mayor que la distancia con Latinoamérica. En el comienzo de la formación empresarial, la influencia de los thought leaders? empresariales anglosajones se convirtió a Estados Unidos e Inglaterra en centro de la formación empresarial. Así que no era de extrañar que los primeros movimientos de internacionalización de formación empresarial fueran de las escuelas americanas hacia principalmente Europa debido a la poca distancia cultural y económica. Actualmente hay un gran nivel de escuelas consolidadas en el mundo occidente, así que el último movimiento internacional de business schools? es justamente hacia dónde van sus clientes: los países emergentes. Para las escuelas de negocio, igual que para las empresas, el gran potencial de crecimiento es el atractivo. 254

274 Internacionalización bajo la perspectiva económica: Las aportaciones de la organización industrial, teoría de la internacionalización y el enfoque macroeconómico Teoría de la internalización De acuerdo a el enfoque de la teoría de la internalización, la internacionalización de la empresa se fundamenta en dos axiomas básicos: en primer lugar, ésta localiza sus actividades allí donde los costos son menores -ventajas de localización-; en segundo lugar, la empresa crece internalizando mercados hasta el punto en que los beneficios de dicha internalización compensen sus costos -ventajas de internalización- (Buckley, 1988). Así pues esta teoría enfatiza la importancia de los fallos del mercado en las transacciones de ciertos activos intangibles y específicos ante la presencia de elevados costos de transacción inherentes a la utilización de dicho mecanismo. La empresa debería explotarlos bajo su control si desea extraer el valor que se les otorga, en tanto en cuanto los costos de transacción del mercado superen a los costos administrativos (Rialp, 1999). Por lo tanto, la teoría de la internalización considera a la empresa como un conjunto de recursos internalizados que pueden ser asignados a diferentes mercados nacionales. Analiza el modo de entrada en los nuevos mercados, poniendo énfasis en la distinción entre soluciones basadas en el mercado o controladas por la empresa. El modo de entrada envuelve dos decisiones independientes: la localización y el control. Las economías de escala, los aranceles y los costos de los factores productivos determinan la existencia o no de ventajas de localización (Buckley y Casson, 1976). En esta teoría observamos el carácter económico de los factores que se tienen en cuenta en la internacionalización de las empresas. Los costos de transacción, los costos de transporte y las economías de escala son factores de corte económico y que son valorados bajo la perspectiva de la minimización de los costos y la optimización de la productividad y el rendimiento de la empresa. Dichos costos serán analizados y evaluados de forma económica, en términos de beneficio y eficiencia económica, para tomar la decisión de internalizar o no las actividades de la empresa (Teece, 1986). 255

275 El paradigma de la internalización es quizá la contribución más importante de los microeconomistas al conocimiento de la empresa multinacional, al ser utilizado para explicar las transacciones jerárquicas entre países (Dunning, 1993). Esta perspectiva fue sugerida inicialmente por McManus (1972), pero fue la publicación del libro de Buckley y Casson (1976) lo que la convirtió en el enfoque dominante de aquellos años para el estudio de la empresa multinacional. La teoría de la internalización de la empresa multinacional tiene su origen en la teoría de los costos de transacción. Esta última parte del supuesto de que cuando los mercados son perfectamente competitivos, no hace falta ningún tipo de mecanismo de control, ya que la amenaza de ser sustituido por otra empresa, elimina la posibilidad de desarrollar un comportamiento oportunista y fuerza a las empresas a actuar de manera eficiente (Anderson y Gatignon, 1986; Anderson y Coughlan, 1987; Whitelock, 2002). Cuando disminuye el número de proveedores, entonces la empresa tiene menos posibilidades de sustituirlos y, por lo tanto, los costos de transacción incrementan, debido a que es necesario una negociación rigurosa y asumir unos costos de supervisión para asegurar que el contrato se cumple en las condiciones que se había establecido (Dwyer y Oh, 1988). El análisis de los costos de transacción predice que la empresa internalizará los mercados, cuando la especificidad de los activos sea alta. La teoría de la internalización se centra en explicar por qué están las transacciones de productos intermedios (tangibles o intangibles -know-how-) entre países organizadas por jerarquías en lugar de venir determinadas por las fuerzas del mercado. La teoría de la organización industrial La teoría de la organización industrial, es un enfoque sistemático, una toma de decisiones racional; considera que el proceso de toma de decisiones está estructurado y formalizado dentro de la empresa (Bazerman, 1986). Si relacionamos la decisión de selección de mercados con la decisión de realizar Inversión Directa en el Exterior (IDE) de las multinacionales descrita bajo las aportaciones teóricas de la organización industrial, entonces observamos que éstas analizarán para realizar su inversión cuáles son sus ventajas competitivas de forma racional (Kindleberger, 1969; Hymer, 1976). 256

276 Además, estas empresas analizarán si dichas ventajas son de naturaleza monopolística, exclusivas, pero a la vez si son transferibles, para poderlas explotar en los países de destino comparados en función de los datos de eficiencia y productividad (Alonso, 1994). Bajo este enfoque sistemático las empresas seleccionan sus mercados exteriores bajo una perspectiva objetiva, en función del resultado arrojado por los datos y basándose en la información de datos secundarios (Andersen y Buvik, 2002). En cuanto al tipo y a las fuentes de información utilizadas por la empresa, podemos entrever que la teoría de la organización industrial realizará un análisis comparativo entre las características del mercado local y del mercado destino de sus inversiones en función de datos secundarios e indicadores del mercado (Lizondo, 1991). Considerando estas características observamos que con respecto al tipo de información analizada, dicha teoría también coincide con el enfoque sistemático de selección de mercados exteriores. Es importante volver reiterar que la teoría de la organización industrial no explica de forma explícita la selección de mercados exteriores en los que localizar la IDE. Bajo esta característica, no se dispone de información suficiente para determinar que la decisión de localización en la teoría de la organización industrial se considere de forma aislada dentro de la empresa. Además, tampoco podemos establecer si el proceso de toma de decisiones en dicha teoría sigue exactamente las fases de decisión propuestas en un enfoque sistemático, ya que esta teoría se basa en explicar el éxito de la internacionalización a través de la IDE, sin especificar cómo se han desarrollado los diferentes procesos para llegar a este éxito. A pesar de esto, seguimos constatando que para la selección de mercados exteriores, la teoría de la organización industrial tiene fuertes correlaciones con un enfoque sistemático, es racional, normativa, se tienen datos secundarios, indicadores del país, etc., las empresas que se internacionalizan coincidiendo con las características de la teoría de organización industrial aplicarán un enfoque sistemático para la selección de mercados exteriores; las empresas que se internacionalizan bajo la teoría de la organización industrial, evalúan sus ventajas competitivas en función de los beneficios que les aporten, además de analizar la naturaleza de dichas ventajas con el fin de establecer si son monopolísticas y transferibles (Hymer, 1976) y, por lo tanto, pueden ser explotadas en el exterior de 257

277 forma exitosa. Una vez que se han evaluado considerando estos criterios, se considerará si es más rentable producir en el mercado local o en mercados exteriores (Rialp, 1999). En la teoría de la organización industrial las empresas que se internacionalizan coincidiendo con las características de la teoría de organización industrial aplicando el enfoque sistemático para la selección de mercados exteriores. Lo que lleva a establecer que las empresas que se internacionalizan siguiendo la teoría de la organización industrial, seleccionan sus mercados exteriores bajo un enfoque principalmente sistemático. Las empresas que se internacionalizan bajo la teoría de la organización industrial, evalúan sus ventajas competitivas en función de los beneficios que les aporten, además de analizar la naturaleza de dichas ventajas con el fin de establecer si son monopolísticas y transferibles (Hymer, 1976) y, por lo tanto, pueden ser explotadas en el exterior de forma exitosa. Considerando estos criterios, se debe considerar si es más rentable producir en el mercado local o en mercados exteriores (Rialp, 1999). La teoría de la organización industrial, dibuja la estrategia como el resultado mecanicista de un análisis sistemático del entorno y de la empresa que ha sido seleccionada de entre un conjunto de alternativas clasificadas en función de su aportación económica al beneficio empresarial (Mintzberg, 1973; Bailey y Johnson, 1992). Con respecto a este aspecto se debemos puntualizar que la teoría de la organización industrial omite cualquier referencia a si la decisión de IDE se realiza seleccionando la alternativa más eficiente de este conjunto a evaluar. Esta teoría sólo cuestiona la comparación de las condiciones de producción del mercado local con respecto a las del mercado exterior, sin especificar si se ha realizado una selección previa de un conjunto de destinos dentro de todo el marco internacional. A pesar de esta limitación u omisión, la propia naturaleza de la teoría de la organización industrial implica que la toma de decisiones sea de carácter racional, analítico y lógico (Kindleberger, 1969; Hymer, 1976) Bajo la perspectiva de la organización industrial, Hymer (1976) examina qué tipo de ventajas pueden poseer o adquirir las empresas, así como el tipo de sectores industriales y las estructuras de mercado en las que es más probable que se concentre la producción extranjera, ya que la existencia de tales ventajas competitivas en exclusiva 258

278 supone algún tipo de fallo de la estructura del mercado (Rialp, 1999). Por un lado, una empresa puede tener una ventaja competitiva tal que le permita superar los inconvenientes de ser foránea y, por lo tanto, resultarle lucrativo explotarla en otros países (Weisfelder, 2001). Por otro lado, Hymer (1976) también considera como causa de la inversión directa en el exterior la eliminación del conflicto entre empresas competidoras cuando los mercados en los que se opera son imperfectos. Este hecho se debe a los procesos de concentración que se producen en determinados sectores. Como se ha comentado anteriormente esta teoría no se centra en describir el proceso de internacionalización de las multinacionales, sino que explica el motivo para la realización de inversiones directas en el exterior sin considerar explícitamente cómo se seleccionan los mercados exteriores donde realizar la inversión (Lizondo, 1991). Esta teoría establece que la empresa multinacional analizará el entorno con el fin de determinar las posibles imperfecciones del mercado que la harán beneficiarse de ciertas ventajas. Además el proceso de toma de decisiones dentro de estas empresas multinacionales es marcadamente racional (Rialp, 1999), ya que la empresa tiende a analizar los costos que le supone la internacionalización y los compara con la posibilidad de seguir produciendo localmente. Además, considera que el papel del directivo es de analista, ya que tendrá que analizar los costos y las ventajas competitivas para decidir si compensa o no invertir en el exterior (Weisfelder, 2001; Rialp, 1999; Silva y Suárez, 2001 (véase anexo I). El enfoque macroeconómico Como se ha explicado en capítulos anteriores, con respecto al enfoque macroeconómico de la internacionalización de las empresas, se puede observar que esta perspectiva se centra en dar una explicación alternativa sobre la inversión directa en el exterior, que refleja una nueva forma de dar respuesta a la pregunta: hacia qué países se generan los flujos de inversión (Plá Barber y Suárez Ortega, 2001). Por una parte, el enfoque macroeconómico integra las teorías de comercio (teoría de la ventaja comparativa) con la teoría de la inversión directa y la contrasta con las inversiones japonesas versus las americanas (Plá Barber, 1998). De dicha integración su defensor, Kojima (1982), establece que la inversión externa consiste en 259

279 producir en otros países bienes a más bajo coste mediante transferencia de capital, tecnología y habilidades de dirección de empresas, combinándolas con las dotaciones de factores de los países receptores. Por otra parte, la IDE es considerada bajo este enfoque como un ajuste entre la dotación de factores de los países receptores (mano de obra barata, principalmente) (Buckley, 1985) y la mayor eficiencia de las empresas japonesas en coordinar determinados recursos (tecnología, habilidades de los directivos) (Kojima, 1982). Por lo tanto, el enfoque macroeconómico trata de forma explícita la selección de mercados exteriores, pero exclusivamente la relacionada con la localización de la inversión directa en el exterior. Esto es, el enfoque macroeconómico se plantea cuáles son los países más adecuados para dirigir la inversión directa, comparando las ventajas que ofrecen los países receptores para el país inversor (Kojima, 1982). De este enfoque se deduce que la empresa analizará el entorno con el fin de determinar que países son los que ofrecen mejores ventajas comparativas para poder realizar inversión directa. Este análisis de las ventajas comparativas implica que el proceso de toma de decisiones tiene ciertas características de racionalidad (Kojima, 1982), ya que la empresa deberá evaluar las dotaciones de factores de cada uno de los países para establecer cuál es el que ofrece ventajas más significativas de carácter económico. Además, considera que la ventaja competitiva la poseen los países y, por lo tanto, el directivo se debe centrar en analizar cada una de estas localizaciones alternativas en función de datos económicos, como costos salariales más bajos (Buckley, 1985). De los enfoques descritos anteriormente, el enfoque sistemático es el que sigue un proceso de toma de decisiones más racional (Andersen y Buvik, 2002), el cual también se caracteriza por estar estructurado y formalizado dentro de la empresa (Bazerman, 1986). Al establecer la relación entre la decisión de selección de mercados con la decisión de realizar IDE de las empresas bajo el marco del enfoque macroeconómico, se puede observar que dichas empresas analizan las ventajas comparativas de los países, o sea, la dotación de factores económicos de dichos mercados de una forma racional y básicamente económica (Kojima, 1982). Además, dichas empresas buscan la generación de comercio y la explotación por parte del país 260

280 inversionista, de ventajas comparativas ofrecidas por el país receptor complementarias a las aportadas por la empresa inversora (Buckley, 1985). Por otro lado, en función de las características del enfoque sistemático los mercados exteriores son seleccionados teniendo en cuenta datos objetivos, en función del análisis realizado de datos secundarios recopilados de forma extensiva (Andersen y Buvik, 2002). Las empresas inversionistas que se internacionalizan bajo el enfoque macroeconómico deben realizar análisis de las dotaciones de factores de los países potencialmente receptores de inversión. Para ello deberán analizar las condiciones económicas de cada destino (datos macroeconómicos) como, por ejemplo, la legislación laboral en cada país (Buckley, 1985), lo que implica una recopilación de datos objetivos, económicos y secundarios para posteriormente realizar un análisis de los mismos y tomar la decisión más ventajosa para la empresa inversionista. El enfoque macroeconómico aplica un enfoque básicamente sistemático para la selección de mercados exteriores. Es importante recordar que las empresas inversionista, que operan dentro del enfoque macroeconómico, deben evaluar las ventajas competitivas de los países inversionistas definidas en función de la dotación de factores de los mismos (Kojima, 1982). En realidad, las empresas se centran en buscar la localización de inputs específicos que complementen sus habilidades de gestión (Buckley, 1985). Cuando se conocen las diferentes localizaciones de dichos factores, entonces se decidirá en función de las ventajas comparativas de cada país, cuál es el país receptor más adecuado en términos económicos y de generación de comercio (Kojima, 1982). Teniendo en cuenta estas características y relacionándolas con las diferentes perspectivas de formación de estrategias, podemos observar que las correspondencias más fuertes se dan con la perspectiva de la planificación, ya que ésta parte de un modelo de toma de decisiones racional, deliberado, lógico y analítico (Bailey y Johnson, 1992), el cuál coincide con las características del proceso del enfoque macroeconómico. Al llegar al nivel donde se relacionan los enfoques de selección de mercados exteriores con las perspectivas de formación de estrategias, se puede determinar, de forma teórica, que el silogismo que se desprende de los niveles analizados anteriormente nos lleva a concluir que las empresas que se internacionalizan bajo el marco del enfoque macroeconómico siguen un proceso de selección de mercados exteriores descrito principalmente por el enfoque sistemático que, a su vez, se comporta 261

281 como el proceso estratégico de corte racional y económico de la perspectiva de la planificación (Bailey y Johnson, 1992) Internacionalización bajo la perspectiva de proceso: El modelo de Uppsala, el enfoque de innovación y el modelo del ciclo de vida del producto de Vernon. El modelo de Uppsala, Teniendo en cuenta las teorías que se han desarrollado, el modelo de Uppsala considera el fenómeno de la internacionalización como un proceso de desarrollo gradual en el tiempo, poniéndose un especial énfasis en la naturaleza secuencial del aprendizaje obtenido a través de una serie de etapas que reflejan un compromiso creciente con los mercados exteriores (Rialp, 1999). La escasez de conocimientos o de recursos, junto con la incertidumbre que ello puede ocasionar a la empresa es el principal obstáculo para su internacionalización (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975). Por lo tanto, el conocimiento del mercado y el compromiso con el mismo son elementos característicos de una mayor participación en mercados exteriores (Johanson y Vahlne, 1990). Asimismo, en términos de la expansión de las operaciones internacionales, lo propulsores de este modelo recurren al concepto de distancia psicológica según la cual, la entrada al exterior tendería a producirse por el mercado país psicológicamente más próximo al de origen, dado que éste representará un menor grado de incertidumbre para la empresa. Desde allí ésta irá extendiendo gradualmente sus actividades hacia otros nuevos mercados cada vez más distantes desde un punto de vista psicológico (Rialp y Rialp, 2001). El enfoque gradualista no parece concebir la internacionalización de la empresa como una secuencia planeada deliberadamente, fruto de un análisis económico-racional previo; sino, más bien, como un patrón de desarrollo lento y evolutivo en el tiempo donde adquiere una especial trascendencia la naturaleza ascendente del aprendizaje a través del transcurso por una secuencia de etapas sucesivas (Rialp, 1999). El aspecto central de este enfoque radica, por tanto, en asumir que una gran parte de las capacidades requeridas por las empresas para internacionalizar sus actividades se adquiere a través de un proceso de aprendizaje experimental de carácter secuencial o 262

282 acumulativo, en forma de una serie de estadios que reflejan un compromiso creciente con los mercados exteriores (Melin, 1992). Una aportación adicional radica en enfatizar la importancia de la percepción de oportunidades y actitudes del equipo directivo ante la toma de decisiones internacionales (Dichtl et al., 1990). Llevando a cabo un análisis en un primer nivel de las relaciones existentes entre las características básicas del modelo de Uppsala y las correspondientes a los enfoques teóricos existentes sobre la selección de mercados exteriores, se puede determinar, en primer lugar, que según el modelo de Uppsala la decisión de entrar en mercados exteriores sigue una secuencia incremental sobre la base de un proceso experimental a través del cual la empresa va incrementando gradualmente su nivel de implicación y compromiso exterior. Comparando estas características con las de los enfoques de selección de mercados exteriores explicados anteriormente, podemos establecer que con respecto a la toma de decisiones el enfoque no sistemático es el que, al igual que el modelo de Uppsala, sigue un proceso de incrementalismo inconexo (Pettigrew, 1977; Weick, 1979) (ver tabla 3.1). Para el enfoque no sistemático las decisiones de entrar en mercados exteriores son de carácter ad hoc tomadas por motivos no racionales que desafían aparentemente la lógica (Brown y Cook, 1990; Cavusgil, 1980; Ellis, 1995; Lee y Brasch, 1978; McDougall, 1991), lo cual coincide con las premisas descritas para el modelo de Uppsala, ya que éste tampoco parece describir la internacionalización de la empresa como una serie de decisiones planeadas de forma deliberada resultado de un análisis económico y racional (Rialp, 1999). Tabla 3.1 Diferencias principales entre los enfoques 263

283 En segundo lugar podemos observar que las variables que influyen en el proceso de internacionalización bajo el enfoque de Uppsala son el conocimiento del entorno internacional, el aprendizaje obtenido en experiencias anteriores y la percepción del empresario sobre el país de destino en caso de que no se tenga experiencia previa (Alonso y Donoso, 1994). La escasez de conocimientos, junto con la incertidumbre que ello ocasiona a la empresa, se erige como el principal obstáculo para la internacionalización de la misma. Éste se disminuye a través de un proceso de decisión y aprendizaje creciente relacionado con mercados y operaciones exteriores (Rialp, 1999). Al relacionar estas características del modelo de Uppsala con los factores determinantes de la clasificación de los diferentes enfoques teóricos de la selección de mercados exteriores, podemos constatar que bajo el enfoque no sistemático la empresa selecciona sus mercados exteriores realizando una mínima búsqueda de información y, además, dicha información la consigue como consecuencia de su propia experiencia (Andersen y Buvik, 2002). Por lo tanto, se puede establecer que en función de las fuentes de información basadas en el conocimiento adquirido a través de la experiencia y en el aprendizaje, es decir, información de carácter subjetivo utilizado en la toma de decisiones, el enfoque no sistemático es el que se corresponde con la decisión de selección de mercados explicada por el modelo de Uppsala. Por último, es importante destacar que para el enfoque no sistemático la subjetividad de la información viene definida, principalmente, por la distancia psicológica percibida por la empresa entre el mercado de origen y el mercado de destino (Andersen y Buvik, 2001). En este sentido es imprescindible recordar que para el modelo de Uppsala la variable que determina la selección de mercados exteriores es la distancia psicológica percibida, en función de la cual se seleccionarán en primer lugar aquellos mercados percibidos psicológicamente más cercanos (Johanson y Vahlne, 1977). Bajo la perspectiva de la distancia psicológica como variable determinante de la selección de mercados exteriores, también se puede comprobar la relación existente entre el modelo del enfoque no sistemático y el definido por la escuela de Uppsala para explicar la internacionalización de la empresa. El enfoque de Uppsala desarrolla un modelo de selección de mercados exteriores que se corresponde principalmente con el enfoque no sistemático. El Modelo de internacionalización de Uppsala cumple las condiciones de uno de los enfoques descriptivos de proceso estratégico, concretamente 264

284 de aquel que se enmarca bajo las condiciones de la perspectiva que hemos denominado del aprendizaje. Dentro del tercer nivel de análisis, podemos determinar de forma teórica que el silogismo disyuntivo que se desprende de los anteriores niveles conlleva a considerar que en el proceso de internacionalización del el modelo de Uppsala, los enfoques de selección de mercados exteriores y las perspectivas de pensamiento estratégico se enmarcan dentro del enfoque no sistemático que, a su vez, se desarrolla dentro de los procesos estratégicos de corte incremental, como la perspectiva del aprendizaje (Bailey y Johnson, 1992). Las críticas al enfoque secuencial o gradual y, más concretamente, al modelo de Uppsala, parten precisamente de observar que la práctica empresarial es mucho más rica que el enfoque determinista de la evolución internacional de la empresa a lo largo del tiempo presentada por la teoría de las fases de desarrollo. En todas las aportaciones críticas presentadas a continuación subyace una misma idea: que aunque este enfoque pudo resultar útil en la década de los setenta, ha dejado de serlo en la actualidad, ya que, desde entonces, los patrones competitivos y los comportamientos empresariales y de los consumidores han evolucionado considerablemente. Las aportaciones críticas más importantes sobre el modelo de Uppsala las ha realizado Andersen (1993). Otros autores han determinado que la tesis de que el proceso de internacionalización se desarrolle de manera secuencial falla al intentar explicar la naturaleza y las características del compromiso internacional de las empresas (Gripsrud, 1990; Gronhaug y Kvitastein, 1993; Milington y Bayliss, 1990; Sharma y Johanson, 1987; Turnbull, 1987). Este modelo postula la senda seguida por la empresa a lo largo de su trayectoria exportadora, pero no demuestra cuáles son las causas de dicha progresión entre las diferentes etapas (Andersen, 1993; Rialp, 1999). Su consideración dinámica tampoco refleja la creciente proliferación de fórmulas mixtas de naturaleza contractual (licencias o franquicias) u otros mecanismos más recientes para la proyección internacional de la empresa como, por ejemplo, las joint-ventures internacionales. 265

285 Millington y Bayliss (1990) prestaron especial atención al papel que juega la planificación estratégica en el proceso de internacionalización, y determinaron que el desarrollo etápico del proceso incremental de las empresas era la excepción del mismo y no la regla general. Estos investigadores concluyeron que en las primeras fases del compromiso internacional, las empresas dependen de la experiencia en el mercado y, por lo tanto, realizan ajustes graduales. Sin embargo, a medida que la experiencia internacional aumenta, entonces se implementan los sistemas de planificación para formalizar los procesos de análisis estratégico y de búsqueda de información. El compromiso internacional seguirá creciendo hasta el punto en que la experiencia se traslade hacia otros mercados y entre diferentes grupos de productos, lo que permitirá a la empresa saltarse el proceso secuencial dentro de dichos mercados. Otros estudios realizados por diferentes autores ratifican la idea de que existen empresas que se saltan diferentes fases del proceso de internacionalización, como, por ejemplo, Australian Bureau of Industry Economics (1984). Los constructos predominantes en la teoría tradicional de la internacionalización se pueden considerar básicos e intuitivos y, es debido a esto, por lo que la literatura sobre este tema está plagada de resultados y conclusiones erróneas que ocultan la verdadera complejidad del mundo real a la que se deben enfrentar aquellas empresas que han decidido emprender un proceso de internacionalización (Ellis, 2000). Por ejemplo, la perspectiva ortodoxa de la internacionalización gradual ha sido minada por la evidencia de internacionalización de Turnbull (1987) y por los saltos de fases observados asiduamente (Millington y Bayliss, 1990; Young, Huang y McDermott, 1996). Además, varios estudios han retado la noción de distancia psicológica (Cavusgil, 1984; Czinkota y Ursic, 1987; Sullivan y Bauerschmidt, 1990), cuestionando el valor de este concepto en un mundo cada vez más homogéneo (Melin, 1992). Es importante destacar que la creciente utilización de los instrumentos de cooperación, la creación de redes de empresas y la proliferación de empresas conjuntas, entre otros condicionantes, hacen que no sea tan necesaria la experiencia propia como factor esencial para progresar en el proceso de internacionalización, sino que este último dependerá en gran medida de las empresas con las que se tenga relación (Jarillo y Martínez Echezárraga, 1991; Chang, 1995; Madsen y Servais, 1997). 266

286 Algunos autores ratifican que el modelo de Uppsala ha centrado su atención en el conocimiento del mercado extranjero y ha subestimado la importancia de otro tipo de conocimiento, el conocimiento general sobre cómo operar a escala internacional, cuando la consideración de este último puede explicar el que las empresas puedan eludir etapas en el proceso haciendo uso de la experiencia y aprendizaje acumulados al realizar negocios en mercados extranjeros (Clark, Pugh y Mallory, 1997). Otra crítica dirigida al modelo de Uppsala es que se centra exclusivamente en la internacionalización de la actividad comercial de la empresa, cuando, al menos en la actualidad, existen muchos otros incentivos distintos a la ampliación de los mercados geográficos que pueden llevar a la empresa a realizar actividades en mercados exteriores, como la reducción de costos vía economías de localización o la presencia en un mercado determinado como respuesta a la acción de un competidor. Varios autores (Leonidou y Katsikeas, 1996; McDougall, Shane y Oviatt, 1994) han comentado en sus diferentes estudios que el modelo gradualista falla al intentar describir el comportamiento de las empresas en la actualidad. Muchos emprendedores (y sus empresas) no quieren exportar, porque no poseen los recursos adecuados o, porque no se quieren comprometer en mercados exteriores (Christensen, 1991; Fahy, 1998). Diferentes estudios demuestran la limitación de recursos a la que se enfrentan las MIPYMES y, por esta razón, no consideran la posibilidad de que dichas empresas puedan aplicar un proceso evolutivo-lineal que se desarrolle mediante etapas graduales (McDougall, 1994; Madsen y Servais, 1997; Preece, Miles y Baetz, 1999; Holmlund y Kock, 1998). No obstante, tampoco consideran que la escasez de recursos justifique la idea de que las MIPYMES se involucren en los mercados internacionales de una forma caótica y sin sentido, sino que siga otros modelos que se ajustan a su naturaleza y a sus características. De una manera más concreta, se ha argumentado que el mercado potencial y la estructura de la industria invalidan las fuerzas que promueven el incrementalismo, aunque el proceso de aprendizaje puede jugar un papel fundamental (Nordström, 1991; Vahlne y Nordström, 1993). El modelo gradualista se basa en unas presunciones sobre 267

287 el comportamiento empresarial que dominaban la literatura de los años 60, mientras que teorías posteriores incorporan la influencia por parte del mercado y presentan al tomador de decisiones desde una perspectiva estratégica más consciente y deliberada (Andersen, 1993). El entorno sectorial y sus implicaciones para la estrategia contrarrestan la inclinación del directivo hacia un comportamiento cauto y gradual. La presión ejercida por los competidores globales obligará a abandonar la actitud gradual. Está ampliamente aceptado que las empresas avancen siempre hacia adelante a lo largo del proceso de internacionalización, sin tener en cuenta los movimientos que se realizan en sentido contrario (Morgan y Katsikeas, 1997). Algunas empresas internacionales se encuentran en la situación en que las desventajas acumuladas a lo largo del proceso de internacionalización, superan las ventajas potenciales de seguir con dicha estrategia, por lo tanto, deciden comenzar un proceso de desinternacionalización. De este modo se mueven en sentido contrario dentro del proceso realizando actividades de desinversión y otras tácticas similares (Welch y Luostarinen, Boddewyn, 1989). Cuando se acumulan las excepciones sobre una teoría general basada en fases graduales, es necesario observar las limitaciones específicas y las restricciones que delimitan la aplicación de dicha teoría (Andersen, 1993). Si el incrementalismo supone un compromiso de recursos en mercados exteriores de una forma lenta, es éste aplicable a todas las empresas del mismo mercado de origen o sólo a cierta parte de la población? Por consiguiente, habrá que realizar estudios que describan exactamente para qué empresas se cumple la teoría (Petersen y Pedersen, 1999). En respuesta a estas críticas que se centran básicamente en el excesivo carácter determinista del modelo, Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) reconocen, por una parte, que han simplificado el modelo para exagerar las diferencias entre etapas y, por otra, admiten la posibilidad de que una empresa no se desarrolle en un mercado a través de todas las etapas, bien porque determinados mercados no sean lo suficientemente amplios para justificar el compromiso de recursos que requieren las etapas más avanzadas, o bien porque la empresa decida eliminar alguna etapa fruto de su experiencia en otros mercados extranjeros. Incluso los autores del modelo reconocen que los patrones específicos de internacionalización son impredecibles y no explican cómo comienza este proceso (Ellis, 2000). 268

288 Teniendo en cuenta el análisis y la explicación que se ha hecho del modelo del ciclo de vida del producto desarrollado por Vernon (1966), la principal crítica que hace dicho autor, reiterando, es la inconsistencia del mismo a la hora de explicar el comercio y la inversión internacional ante una mayor diversificación, es decir, cuando se amplía la gama de países, sectores de actividad y empresas analizadas (Giddy, 1978; Canals, 1994). En concreto, el desarrollo de la etapa de introducción hacia la etapa de crecimiento es, para muchos productos, cada vez más acelerado, sobre todo para sectores de rápida evolución como, por ejemplo, el de la electrónica de consumo, donde la innovación tecnológica es tan rápida que las etapas descritas por Vernon se solapan (Canals, 1994). Por otro lado, el desarrollo alcanzado por las empresas multinacionales en algunos sectores de actividad y el uso que éstas hacen de su estrategia global puede llevar a que algunas empresas planteen la fabricación de un producto en su fase de lanzamiento en un país distinto al de origen de su casa matriz (Johanson y Mattson, 1988; Oviatt y McDougall, 1997). El enfoque de innovación De acuerdo a las investigaciones realizadas en la presente tesis, podemos establecer que este modelo define la internacionalización de la empresa como una innovación al resaltar las similitudes que existen entre la decisión de una empresa de incrementar el compromiso internacional y la de realizar innovaciones en el sentido amplio, o sea, considerando a ésta como el cambio producido en uno o varios factores empresariales (Andersen, 1993; Alonso y Donoso, 1998). En función de los indicadores recopilados (Ver anexo ) podemos observar que el enfoque de innovación se define por tener un proceso de toma de decisiones racional (Lee y Brasch, 1978), además de seguir un proceso de internacionalización de carácter dinámico y etápico (Alonso y Donoso, 1998), explicado principalmente a través de la exportación y motivado por razones tanto económicas como actitudinales (Denis y Depelteau, 1985; Li, 1994; Barkema, Bell y Pennings, 1996). El enfoque de innovación establece que la decisión de internacionalización es una decisión creativa y deliberada, desarrollada dentro de los límites impuestos tanto 269

289 por el mercado como por las capacidades internas de la empresa. Además, las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, desconociéndose sus consecuencias, por lo que los directivos adoptan el papel de promotores de la innovación/internacionalización (innovadores) (Alonso y Donoso, 1998). Relacionando dichas características con las de los enfoques de selección de mercados exteriores podemos identificar que coinciden, en cuanto a la creatividad de las decisiones tomadas en entornos de incertidumbre, con las condiciones del enfoque no sistemático (véase Anexo ). Continuando con el análisis de primer nivel, si consideramos el papel del directivo en la toma de decisiones de internacionalización como el empresario innovador y promotor de la expansión internacional (Alonso y Donoso, 1998), podemos establecer que dicho papel coincide con el descrito por el enfoque no sistemático, ya que la expansión hacia mercados exteriores se realizará en función del conocimiento adquirido a través de la experiencia del directivo (Andersen y Buvik, 2002). Por otra parte, con respecto al proceso de toma de decisiones bajo el enfoque de innovación, éste es intrínsecamente racional, ya que el riesgo asumido y el nivel de recursos comprometidos en la implantación de la estrategia sugiere cierto grado de racionalidad por parte de la empresa, lo que supone la consideración de alternativas y una evaluación de las consecuencias (Lee y Brasch, 1978). Es importante señalar que los propios autores que proponen la racionalidad del proceso (Lee y Brasch, 1978) la evalúan en términos de recopilación de información, consulta a autoridades exportadoras y definición clara de objetivos y justificaciones para internacionalizarse. Además, con respecto a la definición deliberada del tipo de decisiones, no se puede determinar que se identifique con el enfoque no sistemático, sino que este tipo de decisiones se toman básicamente bajo el enfoque sistemático de selección de mercados exteriores (Andersen y Buvik, 2002). En función de lo expuesto se puede considerar que esta racionalidad del proceso de toma de decisiones no se corresponde con el proceso seguido en el enfoque no sistemático y, que por lo tanto, con respecto a esta característica el proceso de selección de mercados exteriores del enfoque de innovación se corresponde con el enfoque sistemático. En el enfoque de innovación del proceso de internacionalización intervienen factores que están gobernados por una secuencia acumulativa, ya que se beneficia de la dinámica temporal que caracteriza a aquellas decisiones fundamentadas 270

290 en el proceso de aprendizaje (Alonso y Donoso, 1998). Con esta definición se destaca la idea de que la propia experiencia acumulada por la empresa a través de un proceso de aprendizaje continuo es esencial para la adquisición de capacidades necesarias para competir en mercados internacionales (Chang, 1995; Barkema et al., 1996). Todas estas características referentes al proceso de aprendizaje de forma secuencial y acumulativa, se corresponde directamente con las características del modelo no sistemático de la selección de mercados exteriores, el cual también considera que la experiencia y el conocimiento de la empresa en dichos mercados serán inputs decisivos en la decisión de expansión de las actividades internacionales (Andersen y Buvik, 2002). Por último, es importante resaltar que Lee y Brasch (1978) establecen que para que la innovación se difunda hace falta un contacto social de la empresa con agentes externos. La existencia de contactos sociales y de relaciones entre empresas para que se dé la innovación, coincide con la característica principal del enfoque relacional de selección de mercados exteriores, el cual describe cómo se seleccionan los socios adecuados en función de las percepciones, objetivos y perspectivas coincidentes (Andersen y Buvik,2002). Atendiendo a las relaciones establecidas, podemos determinar que el enfoque de innovación coincide con características de los tres enfoques de selección de mercados exteriores: sistemático, no sistemático y relacional. Es decir, la racionalidad intrínseca de la toma de decisiones del enfoque de innovación hace que la selección de mercados exteriores tenga cierto carácter sistemático, pero se desarrolla sobre la base del aprendizaje obtenido a lo largo del tiempo de forma gradual e incremental y, además, describe al empresario como la persona que ejerce el rol de innovador, estimulando la exportación, características que definen al enfoque de innovación como un enfoque no sistemático. Asimismo, este enfoque de innovación también trata la importancia de las relaciones sociales de la empresa a través de las cuales se difunde la innovación, por lo que se corresponde con el enfoque relacional de selección de mercados exteriores. A raíz de todos los argumentos esbozados hasta ahora sobre el enfoque de innovación se puede considerar que dicho enfoque presenta características 271

291 representativas de los tres métodos de selección de mercados (sistemático, no sistemático y relacional). Bajo el enfoque de innovación las empresas se internacionalizan en función de una decisión creativa pero deliberada, además bajo la incertidumbre del entorno se centran en analizar el mismo junto a las capacidades de la empresa y las experiencias pasadas (Alonso y Donoso, 1998). Relacionando las características descritas con las de las perspectivas de formación de estrategias observamos, por un lado, que la estrategia deliberada surgida del análisis del entorno y de las capacidades de la empresa (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1973) en función de un proceso racional de toma de decisiones se configura bajo la perspectiva de la planificación. Pero, por otro lado, la formación de estrategias descrita por un proceso gradual e incremental basado en los conocimientos anteriores y en la experiencia adquirida en el pasado, se corresponde con la perspectiva de formación de estrategias del aprendizaje. Además, si se consideras la importancia que le otorga el enfoque de innovación al empresario, considerándolo como promotor de las exportaciones/innovaciones, y esperando por tanto que éste sea una persona agresiva y competitiva, con más tolerancia al riesgo que sus compañeros y motivado por las recompensas percibidas de la actividad exportadora (Simmonds y Smith, 1968), se puede establecer que dichas características se corresponden con la perspectiva visionaria de la formación de estrategias (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1973). Asimismo, teniendo en cuenta la importancia de los contactos sociales para la difusión de la innovación, se determina que existe una clara relación entre este enfoque de innovación, y las coaliciones y relaciones sociales descritas bajo la perspectiva política, la cual considera que la estrategia surge como resultado de las negociaciones de la empresa con los grupos de interés de la misma (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1973). Por lo tanto, de todo lo argumentado hasta ahora podemos determinar que en este segundo nivel de análisis el enfoque de innovación se relaciona con cuatro perspectivas diferentes de formación de estrategias: la de la planificación, la del aprendizaje, la visionaria y la política. 272

292 Por último, al aplicar un silogismo disyuntivo con respecto a lo analizado anteriormente, se puede establecer que en el enfoque de innovación las características básicas de la selección de mercados exteriores se corresponden con los enfoques sistemático, no sistemático y relacional, y que para las perspectivas deformación de estrategias éste se relaciona con las perspectivas de la planificación, del aprendizaje, visionaria y política. Modelo del ciclo de vida del producto de Vernon El modelo del ciclo de vida del producto propuesto por Vernon (1966) explica el proceso de internacionalización de las empresas como consecuencia de las decisiones de localización tomadas por las empresas en función de las exigencias que le requieren sus nuevos productos. En este sentido Vernon relaciona las decisiones de localización de la producción con las diferentes circunstancias que ocurren en cada una de las etapas que constituyen la vida de un nuevo producto y, por lo tanto, considera la internacionalización de la empresa como un proceso de decisiones de localización ligado a la evolución de los productos (Vernon, 1966). En cierto modo, dada la naturaleza etápica y secuencial del ciclo de vida del producto este modelo sigue una perspectiva de proceso y el mismo cumple algunos principios básicos de los enfoques graduales: países con patrones de demanda parecidos, variación de los parámetros a valorar en función de la etapa en la que se encuentre el producto, entre otros. A pesar de estas características que lo configuran como un modelo gradual, observamos que las variables y factores propuestos por Vernon y que la empresa analizará en cada una de las cuatro etapas del ciclo de vida (véase tabla 3.2) son de carácter económico y siguen un proceso racional a medida que el producto avanza por las mismas. 273

293 Tabla 3.2. Etapas del modelo del ciclo de vida de Vernon Vernon (1966) intenta combinar las nociones clásicas de la teoría del comercio internacional con una perspectiva basada en el comportamiento individual de cada empresa, de manera que elimina la falta de realismo de la teoría de la ventaja comparativa, introduciendo aspectos como la innovación de producto, los efectos de las economías de escala y la incertidumbre que tienen implicaciones en los negocios internacionales. De esta forma se puede afirmar que el trabajo de Vernon constituye un enlace entre la perspectiva de la internacionalización basada en el país, soportada por la teoría del comercio internacional, y la basada en la empresa, propia de la teoría de la inversión internacional (Melin, 1992). Vernon argumentó que las ventajas competitivas de las empresas estadounidenses vienen determinadas por la dotación de factores y la estructura de los mercados, siendo posible, no obstante, que la ventaja competitiva inicial de las empresas innovadoras se vea erosionada o eliminada por una mayor competitividad de empresas de otros países en la fabricación de los mismos productos. Es entonces cuando el autor cambia su unidad de análisis a la empresa, concretamente en la decisión de dónde localizar la producción. En los países donde existen altos ingresos per cápita y altos costos salariales surge un fuerte incentivo para el desarrollo de nuevos productos 274

294 que permitan un ahorro en costos o que satisfagan los requerimientos de una demanda cada vez más exigente, como era el caso de Estados Unidos en el momento que Vernon desarrolló su modelo. Las distintas etapas por las que atraviesan estos nuevos productos, condicionarán las decisiones sobre localización de la producción de las empresas y, por lo tanto, tendrán efectos sobre la internacionalización de las mismas (Plá Barber y Suárez Ortega, 2001). Este autor utiliza el ciclo de vida del producto para explicar cómo las primeras actividades de valor añadido basadas en los activos de la empresa, en un principio, se realizarán en el país de origen de la misma, en el caso concreto de su estudio se realizaban en Estados Unidos. En esta etapa el producto es ofrecido sólo en el mercado nacional, cerca de sus actividades de innovación y de sus mercados. Más adelante, en una etapa posterior del ciclo de vida, el producto comienza a exportarse a otros países, debido principalmente a una combinación favorable de ventajas productivas y de innovación ofrecidas por el país de origen (Vernon, 1966). Los primeros países seleccionados para estas exportaciones serán aquellos más parecidos al país de origen en patrones de demanda. De una forma gradual, a medida que el producto adquiere un mayor grado de estandarización y madurez, las ventajas competitivas de las empresas productoras cambian, y pasan de estar más relacionadas con la unicidad del producto en sí mismo a tener mayor relación con la habilidad de minimizar costos de producción o con la experiencia comercial. La búsqueda de economías de escala y de la minimización de los costos de producción será más prioritaria a medida que los imitadores comienzan a introducirse en el mercado. De esta forma, cuando la demanda empieza a ser más inelástica, la mano de obra se convierte en un factor importante para los costos y los mercados extranjeros comienzan a crecer, entonces aumenta el atractivo de localizar las actividades de valor añadido en un país extranjero en vez de en el país de origen. Según las afirmaciones realizadas por Vernon, este proceso puede verse acelerado por la imposición de barreras al comercio o porque la empresa espera que los competidores se establezcan en dichos mercados. Más adelante, si las condiciones del país anfitrión lo permiten, la producción de la filial establecida podría sustituir a la exportación de la casa matriz o incluso exportar a ésta. 275

295 Una vez señaladas las principales ideas referentes al modelo propuesto por Vernon (1966) se puede analizar las relaciones existentes entre dicho modelo para explicar la internacionalización de empresas y los enfoques de selección de mercados exteriores, es decir, las relaciones en el primer nivel de análisis planteado en el presente trabajo. En primer lugar, el estudio de Vernon (1966) determinó que en países con altos ingresos per cápita y altos costos salariales (p.ej. Estados Unidos) la decisión de localización de producción para el desarrollo de nuevos productos se verá condicionada por las etapas del ciclo de vida del producto. Esta condición indica que en función de la etapa en la que se encuentre el producto la empresa decidirá una localización u otra. Para seleccionar la localización adecuada la empresa realizará un análisis de los indicadores económicos (elasticidad de la demanda, competidores en el mercado de destino, costo de la mano de obra, crecimiento del mercado) de los países objetivos de destino potenciales (Vernon, 1966). Dependiendo de la etapa en la que se encuentre el producto la empresa analizará unos indicadores u otros. Considerando las variables a tener en cuenta a la hora de seleccionar los mercados exteriores en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto, se constata la naturaleza económica de las mismas: patrones de demanda, economías de escala, barreras arancelarias, entre otras. Tomando estas variables en consideración la empresa decidirá exportar sus productos a aquellos países que le reporten un mayor beneficio en términos de eficiencia económica en costos y de rendimiento (Vernon, 1966). Atendiendo a estas características del modelo de Vernon y realizando un análisis comparativo con las características de los tres enfoques planteados para la selección de mercados exteriores, en lo que se refiere al tipo de información analizada por la empresa para decidir su localización (indicadores económicos del país de destino), este modelo coincide en este aspecto con la información que se debe registrar en el enfoque sistemático para la selección de dichos mercados (Andersen y Buvik, 2002). Bajo este enfoque sistemático las empresas toman su decisión de exportación y/o localización en mercados exteriores bajo una perspectiva objetiva, en función del resultado arrojado por los datos. Bajo el marco del modelo del ciclo de vida, la selección de localización en un país determinado surge por la combinación de ventajas productivas y de innovación ofrecidas por el país potencialmente receptor de la inversión o de la exportación 276

296 (Vernon, 1966). Se analizarán los destinos oportunos en función de los datos secundarios más favorables y se llegará a una decisión de localización de carácter económico y racional (Vernon, 1966). Por lo tanto, también con respecto a la racionalidad de la toma de decisiones y a la utilización de datos secundarios obtenidos de forma extensiva (Andersen y Buvik, 2002) el enfoque del ciclo de vida del producto contiene características del enfoque sistemático de selección de mercados exteriores La internacionalización desde un enfoque de Redes La creciente importancia de las dinámicas de las relaciones de intercambio internacionales queda demostrada en el número incipiente de estudios basados en el enfoque de la teoría de redes (véase Ellis, 2000). Mucha de la literatura hasta la fecha se ha centrado en el desarrollo de las relaciones (Ford y Rosson, 1982; Katsikeas y Percy, 1990; Leonidou, 1989), mientras que el comienzo de dichas relaciones no ha sido objeto de estudio habitual (Andersen, 1996; Dwyer, Schurr y Oh, 1987; Heide y Miner, 1992; Wilson y Moller, 1991). A raíz de la teoría de redes ampliada, la entrada en mercados exteriores es contemplada como función de las interacciones interorganizativas continuas entre las empresas locales y sus redes. Esto significa que las oportunidades de los mercados exteriores le llegan a la empresa local a través de los miembros de la red (Blankenburg Holm, 1995; Ford, 1980; Johanson y Mattson, 1998). Teniendo en cuenta que la entrada en mercados exteriores es un intercambio entre individuos que poseen recursos complementarios e información y que el intercambio económico está precedido por la transmisión de información contemplando la oportunidad empresarial (Thomas y Araujo, 1985), entonces es de esperar que los inconvenientes del comienzo de las relaciones se expliquen desde la teoría de las redes sociales, centrada en la transmisión de información entre redes interpersonales (Mitchell, 1969; Rogers y Kincaid, 1981; Tichy, 1981; Weiman, 1989). La información se distribuye en la sociedad a través de la interacción social. Considerando que las personas vinculadas al mismo grupo social tienden a conocer lo mismo que los otros miembros del grupo, la divulgación de la información sobre nuevas ideas y oportunidades se hace a través de las relaciones puente que vinculan a personas de diferentes grupos sociales (Granovetter, 1973; Rogers y Kincaid, 1981; Ellis, 2000). Por esta razón, los teóricos de redes sociales reconocen que las estructuras sociales afectan a 277

297 la competencia creando oportunidades empresariales para algunas personas, pero no para todas. En concreto, existen beneficios de información únicos disponibles para aquellos miembros que mantengan vínculos exclusivos o no redundantes con grupos alejados. La idea de la existencia de lazos no redundantes o de puentes abarca el concepto presentado por Burt (1992) como agujero o brecha estructural entre individuos que poseen información o recursos complementarios. Esa brecha estructural, en principio insalvable entre empresas, podrá eliminarse a través de las relaciones establecidas (bridgehead) con empresas que poseen información o ventajas complementarias a las propias. Burt (1992) considera que la intensidad de la relación, si ésta es fuerte o débil, es irrelevante, ya que lo importante es que ésta hace de puente entre empresas y elimina la brecha estructural existente. Desde esta perspectiva, conocer las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores depende de los beneficios particulares de la red social de cada individuo. En otras palabras, las relaciones sociales que mantiene el decisor con otros individuos de la red influirán en el mismo a la hora de buscar información sobre mercados particulares en los que actuar (Ellis, 2000). Esta hipótesis lógica de que las relaciones y los lazos entre empresas eliminan los agujeros estructurales entre las mismas está apoyada por la evidencia anecdótica existente en la literatura, la cual sobredimensiona el papel de los contactos personales con individuos y organizaciones en el momento en que las empresas deciden salir al exterior (Bonaccorsi, 1992; Liang y Stump, 1996; Reid, 1984; Simmonds y Smith, 1968; Siu, 1993). Por ejemplo, Styles y Amber (1994), con su estudio sobre las empresas receptoras en 1992 del premio Queen s Award of Export Achievement, destacaron que los premiados indicaban que la fuente de información más valiosa para llevar a cabo sus operaciones, era la interacción con los miembros del canal de distribución. Estas conclusiones corroboran las obtenidas con anterioridad por Brown y Cook (1990) que determinaron que los exportadores con operaciones exitosas puntuaban la fuente de información personal y surgida de la experiencia por encima de la información puramente objetiva. Otros trabajos han destacado los viajes al exterior y la inmigración, como factores que estimulan la percepción de oportunidades de mercados exteriores (Gould, 278

298 1994; Reid, 1986). Axinn (1988) observó que un empresario que haya emigrado o que tenga experiencia laboral en el extranjero utilizará sus contactos en los mercados exteriores para facilitarle a la empresa la decisión de exportar. Además de proporcionar conexiones en otros mercados, las redes sociales son útiles para investigar y evaluar a los socios potenciales. En su estudio sobre relaciones duales de negocio, Larson (1992) observó que el conocimiento sobre la reputación de un socio potencial combinada con una historia de relaciones personales reduce el riesgo de la operación, porque establece las bases de una confianza mutua. En los negocios internacionales a veces es necesaria alguna forma de compromiso social para poder establecer las bases formales antes de comenzar con las negociaciones (Björkman ykock, 1995; Thorelli, 1990). Generalmente, se espera que los que comienzan los intercambios tiendan a acercarse a aquellos socios que demuestren un mayor compromiso en la promoción de sus productos, en el caso de que sea el vendedor el que inicia la relación, o a aquellos proveedores con mejor reputación, si es el comprador el que la inicia. En este sentido, se entiende que en primer lugar se preferirá utilizar un comerciante intermediario antes de un agente a comisión, ya que los primeros asumen un riesgo que asegura un mayor compromiso al promocionar el producto en el país extranjero (Ellis, 2000). Tener la posibilidad de aprovechar las oportunidades empresariales depende del tamaño de la red y de la diversidad de la misma (Aldrich y Zimmer, 1986; Weimann, 1989). Es evidente que las grandes empresas diversificadas tienen más oportunidades de explotar los lazos establecidos a través de sus redes. Para muchas empresas industriales y de alta tecnología, el camino hacia la internacionalización refleja su posición en la red en relación con varios clientes y proveedores creando puentes hacia otros mercados (Axelson y Johanson, 1992; Coviello y Munro, 1997; Johanson y Vahlne, 1992). Para estas empresas la entrada en mercados exteriores está inducida por la internacionalización de los socios de la red (Sharma y Johanson, 1987). En cambio, para las micro, pequeñas y medianas empresas que están cómodamente instaladas en sus redes locales, asistir a ferias comerciales y utilizar ayudas públicas al comercio juega un papel prioritario a la hora de crear ventajas en el exterior (Reid, 1984; Walters, 1983). El riesgo de estas nuevas empresas internacionalizadas debe ser 279

299 minimizado a través de los acuerdos entre agentes e intermediarios (Anderson y Gatignon, 1986; Johanson y Mattson, 1988). El enfoque de red considera a la internacionalización de las empresas como un proceso interactivo entre las ventajas competitivas de la empresa y aquéllas pertenecientes al resto de los miembros de la red en la que la empresa está inmersa y, también entre el conjunto de estas ventajas y las ventajas de localización de los países (Johanson y Mattson, 1988). De acuerdo con este modelo la empresa establece y desarrolla posiciones en los mercados foráneos dependiendo de sus características, ya que éstas son diferentes dependiendo de la posición que ocupa en la red (véase tabla 3.3). Esto implica que esta teoría considera la entrada en mercados exteriores como una función de las relaciones existentes entre las empresas locales y sus redes. Lo que implica que las oportunidades de los mercados exteriores le llegan a las empresas a través de los miembros de la red (Blankenburg Holm, 1995; Ford, 1980). de las empresas. Tabla 3.3. Modelo de redes de Johanson y Mattson para la internacionalización Los autores del modelo consideran que la empresa iniciadora tiene un escaso nivel de conocimientos sobre las condiciones de los mercados exteriores y, además, tampoco puede utilizar sus relaciones con los otros miembros de la red para adquirirlo, ya que éstos aún no se han internacionalizado, sus actividades se desarrollan en una red nacional o local. Esto implica que la empresa asumirá un determinado riesgo que intentará minimizar utilizando una estrategia de penetración, que consiste en cubrir los 280

300 mercados cercanos mediante métodos de entrada que implican un bajo nivel de compromiso. Teniendo en cuenta que el modelo de redes considera que las oportunidades de mercado exteriores le son comunicadas a las empresas a través de los miembros de su propia red, entonces este enfoque no contempla la situación de las micro, pequeñas y medianas empresas, ya que muchas de éstas se mueven en redes cuyo horizonte está limitado al mercado local (Ellis, 2000). Para este tipo de empresas la expansión internacional es problemática y se considera por defecto la hipótesis de la distancia psicológica (Andersen, 1996). Por lo tanto, estos autores consideran que, los estudios realizados sobre la entrada en mercados exteriores contemplando la teoría de redes, se ajustan a la realidad de las empresas grandes, o de sus subsidiarias, que se benefician de sus redes altamente internacionalizadas (Axelsson y Johanson, 1992; Blankenburg Holm, 1995). Chetty y Blankenburg Holm (2000), en su trabajo basado en la metodología del estudio de casos identificaron varias limitaciones al modelo de redes. Cabe destacar que estos autores enfatizaron que en las empresas objeto de su estudio las dimensiones de la red referentes a los clientes y a los gobiernos jugaban un papel más importante que la red de producción en la que basan su modelo Johanson y Mattson. A través de programas de promoción de las exportaciones, los gobiernos pueden estimular a las empresas a exportar aunque las mismas se encuentren en un sector poco internacionalizado (Rialp y Rialp, 2001). Una relación de red debe controlar qué mercados son los idóneos para que una empresa de la red esté en ellos y esto determinará la forma elegida para su proceso de internacionalización. Por lo tanto, las relaciones establecidas en la red serán factores determinantes en el desarrollo de la internacionalización de las empresas, ya que podrán facilitarla o dificultarla. También es necesario, por su importancia, considerar los factores externos (variables incontrolables) que impulsan a la empresa hacia la internacionalización, como por ejemplo, la competencia local, una orden de pedido inesperada y las políticas gubernamentales del país de origen o del de destino (Chetty y Blakenburg, 2000). 281

301 Internacionalización bajo el fenómeno de las empresas born global. Algunos autores se han centrado en estudiar el fenómeno de las empresas born global o las empresas de rápida internacionalización, lo que implica que nacen siendo internacionales o que se introducen en mercados exteriores en sus dos primeros años de vida. Varios estudios sobre este fenómeno, que comienza a ser considerado por diferentes investigadores como una teoría más sobre la internacionalización, se han centrado en sectores concretos, como el de la alta tecnología (Jolly et al., 1992; Kinght y Cavusgil, 1996; Madsen y Servais, 1997) y las actividades artesanales (McAuley, 1999; Fillis, 2000b). Basándose en la literatura revisada, Madsen y Servais (1997) relacionan la aparición de las empresas born global con tres factores importantes: 1.- Las nuevas condiciones del mercado; 2.- Los desarrollos tecnológicos en áreas de producción, transporte y comunicación y 3.- Las capacidades más desarrolladas de las personas, incluyendo en este último punto, al entrepreneur que funda la empresa born global. La disminución de los costos de comunicación y transporte, así como el fácil acceso a las nuevas tecnologías de la información y la mayor integración de las distintas economías regionales, generan una serie de circunstancias que facilitan el hecho de que una empresa pueda realizar actividades internacionales en el momento de su creación (McDougall, Shane y Oviatt, 1994; Oviatt y McDougall, 1994, 1995, 1997; Plá Barber y Cobos Caballero, 2002). En lo referente al cambio en las condiciones del mercado es de destacar el incremento de la especialización y, por lo tanto, de los nichos de mercado. Como consecuencia de esto existen más empresas que producen partes específicas o componentes de un producto, los cuales tendrían que ser vendidos en los mercados internacionales, simplemente porque los mercados domésticos no poseen una demanda suficiente como para absorber el tamaño mínimo eficiente. Los entrepreneurs en 282

302 mercados de alta tecnología deben vender sus productos innovadores en todo el mundo. Además, también existen industrias que desarrollan actividades de suministro global y que desarrollan redes fuera de sus fronteras. Como consecuencia, los productos innovadores se distribuyen rápidamente a través de mercados alrededor del mundo, porque los gustos de los consumidores se han homogeneizado. Esto significa que las nuevas condiciones de mercado fuerzan a las empresas a establecerse en diferentes mercados rápidamente (Madsen y Servais, 1997). Madsen y Servais (1997) también promueven la necesidad de entender las características del fundador de la empresa que conforman, en parte, el comportamiento internacional de la misma. Adentrándose en esta idea estos autores intentaron integrar la literatura sobre internacionalización y sobre entrepreneurship, con el fin de entender mejor el fenómeno born global. Teniendo en cuenta este enfoque Madsen y Servais establecieron diferencias significativas en función del tamaño de la empresa. Consideraron que era buena idea separar el análisis del proceso de internacionalización de las empresas pequeñas del de las de mayor tamaño. Cuando se analizan las pequeñas born global es necesario realizar una revisión de la literatura sobre entrepreneurship y, por lo tanto, se deben integrar las corrientes de investigación sobre la internacionalización y entrepreneurship (Madsen y Servais, 1997). Jolly et al. (1992) se centraron en la habilidad de las empresas por conseguir una estrategia global. Dicha habilidad empresarial consiste en saltarse las etapas intermedias típicas de la internacionalización para convertirse en competidores globales importantes en un corto período de tiempo (Fillis, 2001). Estos autores identificaron un conjunto de competencias de entrepreneurship como las impulsoras de la obtención de ventajas competitivas, como poseer una visión global, un enfoque centrado para desarrollar negocios o la habilidad para reconocer oportunidades tecnológicas y capitalizarlas, sin olvidar la actuación de estas características de forma conjunta con las intrínsecas del fundador o decisor de la empresa. El segundo factor que promueve la aparición de las born global es el denominado cambios en los procesos tecnológicos. Estos cambios han implicado que las operaciones a pequeña escala puedan ser atractivas desde una perspectiva económica. Por lo tanto, la especialización, la adaptación al cliente y la producción en 283

303 nicho son alternativas viables en los mercados actuales. El transporte de personas y bienes es más barato, fiable y frecuente, por lo que las barreras de Costo de los negocios internacionales han desaparecido. Esto también es resultado del desarrollo de las comunicaciones; los mercados se han vuelto más accesibles y los negocios día a día (day by day) se pueden desarrollar en diferentes países desde el mismo escritorio. En la 134 misma línea, la información sobre mercados internacionales puede ser recopilada, analizada e interpretada desde un mismo lugar sin moverse, sin necesidad de trasladarse. Por último, el factor relacionado con el incremento de las habilidades y capacidades de los recursos humanos para explotar las posibilidades de los cambios tecnológicos en los mercados internacionales, también ayuda a describir por qué surgen las empresas born global. Un gran número de personas han obtenido experiencia internacional en las últimas décadas. Esta experiencia que está relacionada con la movilidad entre naciones, crea un número potencial de empleados con la capacidad de comunicarse, entenderse y realizar negocios con empresas de otras culturas. Estas capacidades son un requisito básico para explotar oportunidades ofrecidas por las nuevas tecnologías de producción, de comunicación y transporte. Otra consecuencia de ese incremento de movilidad y de educación transcultural es que los mercados se vuelven más homogéneos, y las preferencias de los consumidores dejan de ser locales. Por esta razón, los recursos humanos son una de las fuerzas promotoras de la aparición de las born global. En especial, las experiencias pasadas y las ambiciones actuales del fundador/directivo de la empresa deben tenerse en consideración. McDougall et al. (1997) así como Knight y Cavusgil (1996) hacen referencia a una serie de estudios empíricos que surgieron contradiciendo la teoría gradualista de la internacionalización. En la misma línea, Welch y Luostarinen (1988) centraron su estudio en pequeñas empresas inglesas, australianas y suecas que se saltaron diferentes etapas del proceso y realizaron inversiones directas en el exterior relativamente rápido. Granitsky (1989) investigó 18 exportadores israelíes que abastecían a mercados extranjeros desde su creación. Brush (1992) en su estudio sobre pequeñas empresas manufactureras de Estados Unidos descubrió que un 13 por ciento de las empresas habían comenzado con negocios internacionales desde el primer año de actividad. McKinsey y Cía. (1993) en su estudio sobre empresas australianas identificaron a las empresas born global como aquellas que consideraban al mundo 284

304 como un mercado potencial desde el principio de sus operaciones. El comportamiento de internacionalización desarrollado por estas empresas de alta tecnología se describe como una red global funcional y especializada que necesita una gestión muy cuidadosa (Jolly et al., 1992). Knight y Cavusgil (1996) describen este fenómeno de las born global como un desafío a las teorías de internacionalización existentes, ya que pequeñas empresas orientadas hacia la tecnología operan en mercados internacionales desde los primeros días de su creación y tienden a ser dirigidas por empresarios visionarios que conciben el mundo como un único mercado sin fronteras. Estos resultados pueden compararse con los obtenidos en la artesanía, industria que en la mayoría de los casos no puede considerarse de alta tecnología (McAuley, 1999). La mayoría de las empresas dedicadas a la artesanía se centran en métodos manuales de producción desarrollados, a veces, desde hace cientos de años. A pesar de esto, algunas de estas empresas se internacionalizan rápidamente desarrollando redes internacionales, ofreciendo productos adaptados a los clientes y, generalmente, siendo más flexibles y rápidas en sus negocios que sus competidores más grandes. A pesar de sus limitados recursos, operando en determinados nichos de mercado y utilizando el conjunto de competencias distintivas, las pequeñas empresas pueden competir con las grandes (Madsen y Servais, 1997). Estos autores examinan cuál es la utilidad del enfoque de redes y de la evolución económica para poder explicar el comportamiento de una empresa born global. Además, éstos se basan en el trabajo de Oviatt y McDougall (1994) que identifica a las nuevas empresas internacionales (International New Venture) como pequeñas organizaciones, pero con una estrategia internacional proactiva desde el comienzo del negocio. Con respecto a la estructura de gobierno de las actividades, Oviatt y McDougall (1994) reivindican que existen diferencias significativas entre las empresas establecidas en mercados exteriores y aquellas que están comenzando, con respecto al montante y a la fuente de recursos de dichas empresas. Las que están comenzando en el ámbito internacional poseerán pocos recursos liberados que puedan destinar a las inversiones necesarias como, por ejemplo, los canales de distribución; y, por tanto, en comparación con las empresas establecidas, la figura del entrepreneur deberá basarse en estructuras más híbridas para controlar las ventas y las actividades de marketing como, por ejemplo, relaciones personales y joint ventures. 285

305 Figura 3.4. Modelo de investigación sobre born global propuesto por Madsen y Servais Después de todo lo expuesto, es importante destacar que para explicar el fenómeno de las born global se tienen que integrar las corrientes de investigación de las áreas sobre procesos de internacionalización y de entrepreneurship. Basándose en los resultados de investigación presentados en su trabajo Madsen y Servais (1997) proponen un modelo como marco de investigación para futuros trabajos sobre las born global (ver figura 3.4) Diferentes enfoques de organización, estrategias, y control del Marketing internacional El trabajo de la implementación de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los resultados deseados. La prueba de la implantación exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento real de la organización concuerda con los objetivos definidos en el plan estratégico o los supera. Un menor rendimiento envía señales de una estrategia débil, una implantación débil, o ambas. Al decidir cómo implementar la estrategia, los gerentes deben determinar cuáles son las condiciones internas necesarias para realizar con éxito el plan. A 286

306 continuación, se deben crear estas condiciones rápidamente. El proceso incluye una serie de ajustes severos: Entre la estrategia y la estructura de la organización Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organización. Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias. Entre la estrategia y las políticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo internos. Entre la estrategia y la estructura de recompensas. Entre la estrategia y la cultura corporativa. Cuanto más severos sean los ajustes, más poderosa será la implantación de la estrategia y más probable será que se pueda lograr el rendimiento esperado. La implementación de la estrategia no sólo es función de la alta gerencia; también es un trabajo de todo el equipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la estrategia en las áreas respectivas de autoridad y responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar qué acciones emprender en sus áreas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un programa de acciones. Los tres principales componentes de la construcción de la organización son 1. Decidir cómo organizar y cómo debe quedar el organigrama, 2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con éxito la estrategia, y 3. Colocar a las personas adecuadas en los puestos clave. Todas las estructuras de la organización tienen ventajas y desventajas estratégicas, no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio básico consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques, mantener sencillo el diseño, y colocar la autoridad para la toma de decisiones en las manos de los gerentes que estén más cercanos a la acción. Las estructuras de organización funcional y geográfica se adaptan bien a las compañías de un sólo negocio. 287

307 Las estructuras UEN funcionan bien en compañías que persiguen la diversificación relacionada. Las estructuras de unidades de negocios descentralizadas son adecuadas para las compañías que persiguen la diversificación no relacionada. Los equipos de proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovación también pueden ser útiles para los mecanismos de la organización en el manejo de iniciativas estratégicas temporales o únicas. Los otros dos aspectos de la construcción de la organización -desarrollo de capacidades y contratación para puestos clave- son tan importantes como el ajuste entre la estructura y la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la estrategia y a la creación de una especial característica no sólo fortalecen la ejecución de la estrategia sino que también ayudan a construir una ventaja competitiva. La selección de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la implementación de la estrategia porque brinda un complemento a los gerentes capaces para que la puedan poner en operación y que funcione bien. Una parte crucial del proceso de implantación es la reestructuración del presupuesto para que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir con su parte de plan estratégico. Con frecuencia, la implantación de la estrategia incluye el cambio de recursos de un área a otra, reduciéndose en las unidades que tienen exceso de personal y de fondos y aumentándolos en las que son cruciales para el éxito estratégico. Una tercera tarea clave en la implantación es el desarrollo de algunos sistemas de apoyos necesarios: políticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta, sistemas de información que proporcionen de manera oportuna información crucial para la estrategia y cualquier sistema de inventarios, administración de materiales, servicio a clientes, contabilidad de costo, así como otros, sistemas administrativos necesarios para que la organización tenga una importante capacidad de ejecución de la estrategia. 288

308 La organización: divisional, por áreas geográficas, por productos, la organización matricial. La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa: 1. Burocracia 2. Especialización del trabajo 3. Departamentalización 4. Cadena de mando 5. Centralización y descentralización. 6. Formalización La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la estandarización donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, división de responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. El término puede referirse a cualquier tipo de organización. La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en departamentos que permite al menos en teoría, que las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son: Departamentalización por tiempo. Departamentalización por función empresarial o funcional. 289

309 Departamentalización territorial o geográfica. Departamentalización por tipo de clientes. Departamentalización por procesos o equipos. Departamentalización por productos. (Sosa, 2006) Organización empresarial A la organización empresarial corresponde al proceso de organización de los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de organización que podemos encontrar. Las estructuras más comunes son: Organización lineal Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento. Sistema de organización lineal con comités o consejos. Organización funcional Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor. Sistema de organización mixto, o sea la integral. Organización matricial Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, que designan un área o división en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas, de acuerdo con su uso más general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas, investigación de mercado. La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades en una organización, así como las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre los gerentes y entre los empleados. Se caracteriza la organización funcional por producto/mercadeo, matricial, lineal, formal y de tipo línea-staff. Posteriormente, se analizan los factores que determinan el número de niveles en la estructura de una organización y las características de la estructura actual. 290

310 Organización por producto/mercadeo La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la división por departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección por regla general crea divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos. La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica que se utiliza por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles y la división por cliente, donde la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los productos. (Blanco) Organización funcional de la organización. La estructura funcional de una organización tiende a ser efectiva en compañías de un solo negocio en las cuales las actividades clave giran alrededor de habilidades bien definidas y áreas de especialización a fondo y la concentración enfocada a realizar tareas y actividades funcionales pueden mejorar tanto la eficiencia operativa como el desarrollo de las capacidades medulares. Por lo general, la organización por especialidades funcionales promueve la utilización total de las habilidades técnicas más actualizadas y ayuda a que una empresa aproveche la obtención de eficiencia gracias al uso de mano de obra, instalaciones y equipo especializados. Estos son factores estratégicamente importantes para las compañías de un solo negocio, para las que tienen productos dominantes y para las integradas verticalmente. Y son además los responsables de tener algún tipo de estructura centralizada y funcionalmente especializada. Sin embargo, la forma que toma la especialización funcional varía de acuerdo con cuestiones concernientes a los clientes, los productos y la tecnología. Por ejemplo, 291

311 un fabricante de instrumentos técnicos puede tener varios departamentos como investigación y desarrollo, ingeniería, producción, servicios técnicos, control de calidad, mercadotecnia, personal, y finanzas y contabilidad. Por otro lado, un gobierno municipal puede dividirse en departamentos de acuerdo con una función determinada: bomberos, seguridad pública, servicios de salud, agua y alcantarillado, calles, parques y recreación y educación. Una universidad puede dividir sus unidades organizativas en asuntos académicos, servicios para los estudiantes, relaciones con los alumnos, deportes, edificios y terrenos, servicios de la institución y control presupuestario. Las figuras siguientes presentan los diagramas de dos tipos de enfoques funcionales de la organización. Figura 3.5. Bloque de una estructura funcional típica de la organización Figura 3.6. Bloques de una estructura funcional orientada al proceso Fuente: LaRue T. Hosmer, Strategic Management,

312 Ventajas estratégicas Permite el control centralizado de los resultados estratégicos Bien adaptada para la estructura de un solo negocio La estructura está estrechamente relacionada con la estrategia por medio de la designación de las actividades lave como departamentos funcionales. Promueve la experiencia funcional profunda Bien adaptada para desarrollar una capacidad característica con base funcional Dirigida para que explote los efectos de las curvas de aprendizaje/experiencia relacionados con la especialización funcional Desventajas estratégicas Presenta problemas de coordinación funcional. Puede producir rivalidad y conflictos entre las funciones, en lugar de cooperación; el director general debe reforzar la política funcional. Puede promover la especialización exagerada y limitar los puntos de vista de la gerencia. Obstaculiza el desarrollo de los directivos con experiencia funcional cruzada debido a que la escalera de avance se encuentra al mismo nivel que la misma área funcional. Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la cabeza. Con frecuencia, los especialistas funcionales dan más importancia a lo que es mejor para el área funcional que a lo que es mejor para la compañía en general, lo cual puede propiciar la creación de un imperio funcional. El talón de Aquiles de una estructura funcional es la dificultad de obtener y mantener una estrecha coordinación estratégica entre los departamentos funcionales que no hablan el mismo idioma y que, con frecuencia, no aprecian de manera adecuada la función estratégica ni los problemas de los otros. Los miembros de los departamentos funcionales tienden a manifestar una gran lealtad a sus departamentos y a proteger sus 293

313 intereses, por lo que es difícil lograr una coordinación estratégica y operativa entre las líneas de departamentos y a proteger sus intereses, por lo que es difícil lograr una coordinación estratégica y operativa entre las líneas de departamentos. Existe la tendencia natural de que cada departamento funcional presione para obtener decisiones y soluciones que defiendan su propia causa y le proporcionen mayor influencia (a pesar de la lealtad de dientes para afuera a la cooperación y a lo que es mejor para la compañía ). Las políticas entre los departamentos, los intentos por construir un imperio funcional y los puntos de vista funcionales en conflicto pueden imponer una carga administrativa que demande mucho tiempo del gerente general, quien es la única persona con autoridad para solucionar las diferencias funcionales cruzadas y reforzar la cooperación. En una estructura funcional, el director general dedica gran parte de su tiempo a abrir líneas de comunicación entre los departamentos, a moderar las rivalidades entre éstos y a asegurar la cooperación. Además, una organización básicamente funcional, debido a la enorme preocupación por desarrollar la experiencia funcional y por mejorar el rendimiento funcional, tiende a manifestar una visión obtusa cuando se trata de promover el arrojo empresarial; de desarrollar respuestas creativas para los principales cambios en clientes, mercados y tecnología; y de buscar oportunidades que rebasen los límites convencionales de la industria. Organización por Áreas Geográficas La organización basada en áreas o territorios geográficos es una forma estructural común para que las empresas funcionen en distintos mercados geográficos o atiendan una mayor área geográfica. Como lo indica la figura 3.7 la organización geográfica tiene sus ventajas y desventajas, pero la principal razón de su popularidad es que promueve un mejor rendimiento. 294

314 Figura 3.7 Estructura geográfica de la organización Fuente: Corey y Star, Organization Strategy La organización geográfica suele aplicarse en todas las empresas, sobre todo en lo que se refiere a ventas y distribución física. Es una organización estructurada verticalmente en la que figura un director general de marketing, directores regionales de venta, directores por ciudades, etc., hasta llegar escalonadamente a los vendedores. Esta organización basada en áreas o territorios geográficos es una forma estructural común para que las empresas funcionen en distintos mercados geográficos o atiendan una mayor área geográfica. El alcance más corto de esta organización permite al director de cualquier nivel dedicar más tiempo a sus subordinados, y es recomendable cuando la labor de ventas es compleja, los vendedores tienen una elevada remuneración, y el impacto del desempeño de los vendedores en el beneficio de la empresa es elevado. 295

315 Ventajas: Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado geográfico. Los mercados locales pueden estar dirigidos por personas que conocen muy bien las características y los clientes de la zona. Delega la responsabilidad de beneficio/pérdida al nivel estratégico más bajo. Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo. Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales. Las unidades de área son una excelente base de capacitación para gerentes generales de nivele superiores. La empresa puede responder a los cambios del entorno de forma inmediata, ya que el proceso de toma de decisiones se reduce en el tiempo por las peculiaridades intrínsecas de la propia organización. Desventajas: Presenta el problema de cuánta uniformidad geográfica pueden imponer las oficinas centrales contra cuánta diversidad geográfica se debe permitir. Mayor dificultad para conservar una imagen/reputación uniforme de la compañía en las diferentes áreas cuando los gerentes ejercen demasiada libertad estratégica. Añade otro nivel de gerencia para manejar las unidades geográficas. Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal nivel de las oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una desventaja en relación con los costos. En el sector privado, por lo general las cadenas de tiendas, las compañías de energía, las compañías de cemento, las cadenas de restaurantes y las empresas de productos lácteos usan una estructura territorial. En el sector público, organizaciones como Internal Revenue Service, Social Security Administration, las cortes federales, U.S. Postal Service, las guardias civiles estatales y la Cruz Roja han adoptado 296

316 estructuras territoriales para estar a la disposición directa de una clientela geográficamente dispersa. Las empresas multinacionales usan estructuras geográficas para manejar la diversidad que enfrentan al funcionar a través de las fronteras nacionales. Corey and Star citan a Pfizer International como un buen ejemplo de una compañía cuyos requisitos estratégicos propiciaron la descentralización geográfica. Pfizer International operaba plantas en 27 países y vendía en más de 100 países. Sus líneas de productos incluían farmacéuticos (antibióticos y otros medicamentos de prescripción ética), productos agrícolas y veterinarios (como complementos de alimentos para animales, vacunas e insecticidas), productos químicos (productos químicos finos, productos farmacéuticos a granel, productos petroquímicos y productos plásticos) y productos para el consumidor (cosméticos y artículos de tocador). Diez gerentes de área geográfica rendían sus informes directamente al presidente de Pfizer International y ejercían supervisión de línea sobre los gerentes de los países. De acuerdo con una descripción de la posición del a compañía, era responsabilidad de cada gerente de área planear, desarrollar y hacer que el negocio de Pfizer International en el área foránea asignada funcionara de manera consistente con las políticas y las metas de la compañía. Los gerentes de país eran responsables de los beneficios. En la mayoría de los casos, un solo gerente de país manejaba todas las actividades de Pfizer en su país. En algunas de las naciones más grandes y desarrolladas de Europa había gerentes de país separados para los productos farmacéuticos y agrícolas y para las líneas destinadas a los consumidores. A excepción de las oficinas centrales en Nueva York, que ejercían el control sobre los precios de ciertos productos en el mercado, en especial sobre los precios de productos farmacéuticos muy utilizados, los gerentes de país y de área gozaban de una considerable autonomía para planificar y dirigir el negocio de Pfizer International en sus respectivas áreas geográficas. Esto era adecuado porque cada área, y algunos países dentro de las áreas, proporcionaban entornos de regulación y de mercado característicos. En el caso de los productos farmacéuticos, agrícolas y veterinarios (las líneas más 297

317 importantes de Pfizer International), las leyes nacionales afectaban las fórmulas, las dosis, el etiquetado, la distribución y, con frecuencia, el precio. Las restricciones comerciales afectaban el flujo de productos farmacéuticos y químicos a granel y de productos embalados, y a veces se requería el establecimiento de plantas de fabricación para abastecer los mercados locales. La competencia también variaba de manera importante entre las distintas áreas. (Corey y Star.) Unidades de negocio descentralizadas. En la última mitad del siglo, agrupar las actividades en las empresas y hacer lo mismo con las líneas de productos había constituido una tendencia entre las empresas diversificadas, comenzando con los esfuerzos pioneros de DuPont y General Motors en la década del os veinte. Surgieron divisiones separadas de negocio/producto debido a que la diversificación ocasionaba que el trabajo de un gerente funcionalmente especializado fuera increíblemente complejo. Imagine los problemas que tendrían que enfrentar un ejecutivo de fabricación y su personal si estuvieran a cargo de, digamos, 50 plantas diferentes en ocho industrias/negocios diferentes. En una empresa de negocios múltiples, las necesidades del a estrategia virtualmente dictan que la secuencia de la organización sea de corporativa a negocios y luego a área funcional dentro de un negocio en lugar de corporativa a área funcional (unida a todos los negocios). Así, mientras que los departamentos funcionales y las divisiones geográficas son los bloques estándar de la organización en una empresa de un solo negocio, en una corporación de negocios múltiples los bloques de construcción básicos son los negocios en los cuales se ha diversificado la compañía. Por lo general la diversificación se realiza por medio de la descentralización de la toma de decisiones y la delegación de la autoridad en cada unidad a un gerente de negocio. En pocas palabras, el enfoque es colocar a gerentes generales con orientación empresarial a cargo de cada unidad de negocio, darles la autoridad de formular e implantar una estrategia empresarial, motivarlos con incentivos y hacerlos responsables de los resultados que produzcan. Así, cada unidad de negocio funciona como un centro de beneficios independiente y se organiza alrededor de los departamentos funcionales y unidades geográficas que mejor se adapten a la estrategia del negocio, de sus actividades clave y de sus requisitos operativos. 298

318 Sin embargo, las unidades de negocio totalmente independientes presentan un gran problema a las compañías que persiguen la diversificación relacionada: no existen mecanismos para coordinar las actividades relacionadas entre las unidades. De negocio. Puede ser difícil que los gerentes de las unidades de negocio conscientes de su autonomía coordinen y compartan actividades relacionadas, pues suelen ser propensos a argüir que no deben descuidar su propio territorio ni responsabilizarse de las actividades que están fuera de su control. Para captar los beneficios del ajuste estratégico en una compañía diversificada, las oficinas centrales corporativas deben idear algún medio interno en la organización para lograr la coordinación estratégica entre las actividades relacionadas de las unidades de negocio. Una opción es centralizar las funciones relacionadas a nivel corporativo. Algunos ejemplos incluyen contar con un departamento corporativo de investigación y desarrollo si se tienen que dirigir ajustes de desarrollo de productos y tecnología, crear una fuerza de ventas corporativa para visitar a los clientes que compran a varios de los negocios de la compañía, combinar redes de proveedores y fuerzas de ventas en negocios estrechamente relacionados, fusionar el procesamiento de pedidos y funciones de embarque en negocios con clientes comunes y consolidar la producción de componentes y productos relacionados en menos plantas pero más eficientes. Alternativamente, los directivos corporativos pueden desarrollar sistemas que proporcionen a los gerentes de unidades de negocio fuertes incentivos para cooperar y lograr todos los beneficios del ajuste estratégico. Si las relaciones de ajuste estratégico incluyen transferencias de habilidades o de tecnología entre los negocios, las oficinas centrales corporativas pueden establecer fuerzas de trabajo entre los negocios, comisiones permanentes o equipos de proyectos para que resuelvan los puntos específicos relacionados con la transferencia de tecnología patentada, el conocimiento administrativo y las habilidades relacionadas de un negocio, comisiones permanentes o equipos de proyectos para que resuelvan los puntos específicos relacionados con la transferencia de tecnología patentada, el conocimiento administrativo y las habilidades relacionadas de un negocio a otro. La ilustración siguiente (fig. 3.8) muestra una estructura típica de línea de negocios en la organización junto con los pros y los contras relacionados con la estrategia de este tipo de forma de la organización. 299

319 Figura 3.8. Estructura de la organización por línea de negocios descentralizada Fuente: Ventajas estratégicas Ofrecer un medio lógico y factible para descentralizar la responsabilidad y delegar la autoridad en organizaciones diversificadas. Coloca la responsabilidad de la estrategia empresarial más próxima al ambiente característico de cada negocio. Permite que cada unidad de negocio se organice alrededor de su propio conjunto de actividades clave y requisitos funcionales. Permite que la dirección general gestione los problemas de la estrategia corporativa. Impone una clara responsabilidad en cuanto a beneficios/pérdidas en los hombros de los gerentes de las unidades de negocios Desventajas estratégicas 300

320 Puede originar una costosa duplicación de funcione del personal en los niveles corporativo y de las unidades de negocio, lo cual incrementa los costos administrativos generales. Presenta el problema de cuáles decisiones centralizar y cuáles descentralizar (los gerentes de negocio necesitan suficiente autoridad para que se haga el trabajo, pero no tanta para que la gerencia corporativa pierda el control de las decisiones clave a nivel de negocio). Puede conducir a una rivalidad excesiva ente las divisiones para obtener la atención y los recursos corporativos La autonomía del negocio/división funciona en contra de la coordinación de las actividades relacionadas en las diferentes unidades de negocio, por lo que hasta cierto punto se obstruye la obtención de los beneficios del ajuste estratégico. La dirección corporativa se hace muy dependiente de los gerentes de las unidades de negocio. Los directores corporativos pueden perder contacto con las situaciones de las unidades de negocio, sorprenderse cuando surgen problemas y nos saber cómo solucionarlos. Unidad de negocio estratégica. En compañías muy diversificadas puede ser tan grande la cantidad de unidades de negocio descentralizadas que será difícil que un solo ejecutivo tenga el control: Entonces, puede ser útil agrupar los negocios relacionados y delegar la autoridad sobre ellos a un alto ejecutivo que informe directamente al director ejecutivo. Esto impone un nivel gerencial adicional entre los gerentes de negocios y el director ejecutivo, pero puede mejorar la planificación estratégica y la coordinación, por parte de la alta dirección, de los diversos intereses empresariales. Esto explica tanto la popularidad del concepto de vicepresidente entre las compañías de negocios múltiples como la reciente tendencia hacia la formación de unidades de negocio estratégicas. Una unidad de negocios estratégica (UNE) es una agrupación de unidades de negocio basada en algunos elementos estratégicos importantes que son comunes a todas. 301

321 Los elementos relacionados pueden ser un conjunto compartido de competidores, una misión estratégica estrechamente relacionada, una necesidad común de competir a nivel global, la capacidad de lograr una planificación estratégica integrada, factores clave del éxito comunes y oportunidades de crecimiento relacionadas con la tecnología. General Electric, pionera en el concepto del as UNE, agrupó 190 unidades en 43 UNE y después las unió en seis sectores. (Hall, 1978) En Unión Carbide, 15 grupos y divisiones se descompusieron en 15 unidades de planificación unidas. General Foods (ahora división de Philip Morris) definió originalmente a las UNE tomando como base su línea de productos pero después las redefinió de acuerdo con sus segmentos de menús (alimentos para desayunos, productos para la comida principal, postres y alimentos para mascotas). El concepto de las UNE proporciona a las compañías muy diversificadas una forma de reorganizar de manera racional los diferentes negocios y un arreglo gerencial para captar los beneficios del ajuste estratégico y modernizar el proceso de planificación estratégica. La función estratégica del vicepresidente del grupo consiste en proporcionar a las UNE una dirección coherente y reforzar la coordinación estratégica entre los negocios relacionados. El vicepresidente del grupo como coordinador estratégico de todos los negocios en la UNE, se encuentra en posición de organizar ésta de manera que se faciliten la participación y la transferencia de habilidades y se centralicen las importantes decisiones estratégicas a nivel de la UNE. En efecto, ésta se convierte en una unidad para la toma de decisiones con una perspectiva estratégica más amplia que la de una unidad de un solo negocio. También funciona como un mecanismo de la organización para obtener los beneficios estratégicos y ayuda a crear una ventaja competitiva para todos los negocios de la UNE. Las UNE también ayudan a reducir la complejidad de ajustar la estrategia corporativa con la estrategia empresarial y que sea más sencillo polinizar por fecundación cruzada las oportunidades de crecimiento en las diferentes industrias. Las UNE hacen que las revisiones por parte de las oficinas centrales de las estrategias de las unidades de niveles inferiores sean menos imponentes (no existe una forma práctica para que un director general (o ejecutivo) pueda revisar 100 o más empresas diferentes). Sine embargo, sí puede revisar con eficiencia los planes estratégicos de un menor número de UNE, dejando las revisiones de las estrategias y las supervisión directa de 302

322 los negocios individuales a los jefes de las UNE. La figura 3.9 ilustra la forma de organización de las UNE, junto con sus pros y sus contras relacionados con la estrategia. Figura 3.9. Estructura del tipo de organización UNE Fuente: Ventajas estratégicas Proporciona un medio estratégicamente relevante para organizar la cartera de las unidades de negocio de una compañía sumamente diversificada. Facilita la coordinación de las actividades relacionadas dentro de una UNE, lo cual ayuda a obtener los beneficios de los ajustes estratégicos en la UNE. Promueve una mayor cohesión entre las nuevas iniciativas de negocios separadas pero relacionadas. Permite hacer la planificación estratégica en el nivel más importante de la empresa. Propicia que la tarea de la revisión estratégica por parte de los altos ejecutivos sea más objetiva y efectiva. Ayuda a distribuir los recursos al as áreas que tienen las mayores oportunidades de crecimiento. Desventajas estratégicas 303