OUTSOURCING, INSOURCING, OFFSHORING OUTSOURCING. También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas

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1 OUTSOURCING, INSOURCING, OFFSHORING OUTSOURCING También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales. Algunas razones para utilizar el Outsourcing: Reducción y control de los gastos operacionales. Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con la razón de ser de la empresa. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.

2 Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados. Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propósitos. Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor. INSOURCING El insourcing no es nada menos que la internalización de una función que se estaba desempeñando fuera de la empresa, de manera que así se conseguirá una mejora del proceso y una ventaja competitiva con respecto a las demás empresas, ya que es una estrategia estudiada en la que se considera que es mejor la internalización de esta función. El insourcing no es más que el proceso de internalización de alguna función que estaba siendo desempeñada fuera de la empresa, buscando una mejora de la eficiencia del proceso por la aplicación de alguna ventaja competitiva singular de la organización que la integra. No se trata de traer dentro cualquier actividad y de cualquier compañía, sino solo aquellas (y de aquellas) integradas en la cadena que pueden ser asumidas más eficientemente por la empresa receptora, liberando valor en beneficio del cliente final.

3 Esta migración de una actividad externa a la firma mejor dotada para realizarla es, por tanto, un proceso inverso al outsourcing. El insourcing es la capacidad de determinadas empresas especializadas de evaluar los sistemas y procesos actuales de las empresas necesitadas (o que piden la asesoría), luego de evaluarlos deben proponer mejoras a esos sistemas y finalmente encargarse de estos procesos haciéndolos más eficientes, todo esto desde adentro de la empresa necesitada, volviéndose así, un departamento más de la empresa, pero totalmente controlado por un experto en ese tema. OFFSHORING Es una subcontratación de procesos de negocios de un país a otro, usualmente en busca de costos más bajos o mano de obra. Incluye procesos como producción, manufactura, servicios e incluso innovación o investigación y desarrollo. El offshoring puede verse en el contexto de cada producción, ya sea la producción de productos o los servicios deslocalizados. En la actual década los países asiáticos han surgido como la gran revelación en cuanto a offshoring, China y la India, son los destinos favoritos de muchas empresas y negocios para la deslocalización de parte de su producción.

4 Actualmente en Latinoamérica, México y Perú se están especializando en offshoring de empresas textileras. En términos generales el Offshoring o deslocalización se entiende la reubicación de las actividades de servicios o producción de determinadas empresas en países con salarios bajos. Quienes iniciaron este proceso fueron las empresas norteamericanas, más tarde las europeas también se unieron, ya que se han ido dando cuenta de que también podrían reducir sus gastos con la reubicación. Las empresas pueden encontrar las habilidades necesarias para su desarrollo mediante el uso de subcontratistas especializados de otros países: en este caso, habría un offshore outsourcing. Si estas empresas son filiales de la empresa, sería una inversión extranjera directa. Esta deslocalización se destina principalmente a ofrecer servicios como el mantenimiento de aplicaciones informáticas (software), centros de llamadas (call center), los gigantes de Asia ofrecen variedad de offshoring en productos, China por ejemplo ofrece offshoring no solo en textiles, sino productos de construcción; la India es un gran Offshoring de la industria farmacéutica y del software.

5 La lógica económica de un negocio cualquiera es reducir los costes de producción, ahí radica la ventaja del offshoring, reducir los costes, y esto significa empleo e ingresos en países con menores ingresos. RELACIÓN CON COSTOS Sin duda los bajos costos son un factor de interés para las compañías. Bajos costos en telecomunicaciones, renta de oficinas, locales o terrenos, transporte y recurso humano, permiten obtener ventajas ante la competencia en un mundo globalizado. La tercerización es una práctica que, según la literatura especializada ha ido creciendo en los últimos años. Esta práctica que se ha ido generalizando exitosamente para actividades periféricas - limpieza, mantenimiento, transporte - ha pasado crecientemente a aplicase a actividades más importantes para la empresa como manufactura, diseño, marketing, sistemas de información y distribución. Una razón frecuentemente citada para explicar este crecimiento es la desventaja que una estrategia de hacer tiene en un entorno de rápidos cambios en los mercados y en las tecnologías. En este tipo de entorno cambiante se pierde flexibilidad y capacidad de adaptación rápida cuando todo se hace en casa. Este artículo se refiere a decisiones de si tercerizar o no actividades que podrían considerarse centrales para la empresa.

6 La decisión de tercerizar implica un proceso analítico por cuatro etapas sucesivas (Ronan Mc Ivor, 2000): Etapa 1: Definir las actividades claves o centrales de la empresa. Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes como que agregan valor y por lo tanto son básicas para la competitividad de la empresa. Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores, por ejemplo en la calidad de sus productos o servicios, su capacidad para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posición de bajos costos. Distinguir entre actividades que son clave pero que podrían ser consideradas para ser tercerizadas y las que son críticas para la competitividad de la empresa y que no deberían tercerizarse es una tarea difícil a la que debe dedicarse tiempo y cuidado. Las habilidades que son críticas para la empresa deben ser gobernadas al interior de la empresa, y son aquellas en las que la empresa debe seguir invirtiendo y construyendo capacidades únicas y diferentes. Definir qué actividades podrían ser consideradas para tercerizar requiere entender muy bien la industria y el negocio, la dinámica del entorno, la competencia y la propia naturaleza de la ventaja de la empresa.

7 Etapa 2: Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor. En esta etapa es necesario aplicar una perspectiva de cadena de valor de la empresa para identificar y analizar los costos de cada actividad. Se analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las economías que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de ellas. Contabilidades tradicionales suelen no ser adecuadas para este tipo de análisis y es necesario utilizar métodos de costeo basado en actividades (ABC costing). Con los resultados del análisis y costeo de actividades se está en condiciones de proceder a comparar costos entre hacer y comprar. Etapa 3. Comparación de costos entre hacer y comprar. En la etapa anterior se determinaron los costos de hacer. En esta etapa es necesario determinar el costo de comprar lo cual no solamente implica considerar el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor sino identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le generan a la empresa en caso de tercerizar. Se deberá prestar atención a todos los costos involucrados en el proceso de adquisición y de gestión de la relación con el proveedor por parte de la empresa.

8 Se debe considerar desde la búsqueda inicial y comparación entre proveedores hasta la gestión del día a día de sistemas de información y logística, como por ejemplo controlar al proveedor, costos de garantías y contratos, costos asociados a cooperar con el proveedor para la mejora del producto o servicio. El costo de tercerizar se compone del precio del producto o servicio más todos los costos de transacción que se generan antes durante y después de tercerizar. Si el costo de comprar incluido el costo de gestionar la relación con el proveedor, aún es más bajo que el costo de hacer, entonces se puede pasar a la siguiente etapa. Etapa 4: Análisis de la relación con el proveedor. Tercerizar actividades no periféricas suele requerir una estrecha relación de trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de información. Las asociaciones y alianzas implican riesgos y deben gestionarse, lo cual implica costos adicionales. Ello puede ser más o menos costoso dependiendo del tipo de industria, de la estructura competitiva de la misma, del poder relativo entre proveedor y cliente, y de los riesgos de que el proveedor pueda asumir una conducta oportunista en el futuro.

9 Cuando una industria se torna más competitiva y asume forma de cluster dinámico, las empresas tienden a especializarse, aumenta la variedad y calidad de proveedores a lo largo de toda la cadena de abastecimiento y consecuentemente se incrementa las posibilidades de encontrar un proveedor adecuado y confiable. A su vez el costo de tercerizar se reduce en este tipo de industrias ya que las transacciones son gobernadas por mecanismos de mercado o por contratos relativamente sencillos. En circunstancias en las que la tercerización requiere de alianzas, se pierden algunas de las ventajas, como por ejemplo la flexibilidad. La decisión de tercerizar o no dependerá de la posibilidad de gobernar la relación con el proveedor bajo algún tipo de mecanismo contractual o asociativo que resulte confiable. Estas prácticas se hacen cada vez más frecuentes en nuestro país teniendo ventajas y desventajas para la empresa, y aunque se hace más que necesario optimizar los costos en una empresa, es una decisión que lleva un estudio previo relevante que pueda evitar costos mayores.

10 BIBLIOGRAFIA Tomada de las páginas electrónicas our.htm tml

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