GASTÓN Y DANIELA (B)

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Ramón Luna Ponce
hace 8 años
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1 Original del profesor Fernando Aparicio bajo la supervisión del profesor Enrique Dans, del IE Business School. Versión original de 13 de noviembre de Última revisión,8 de enero de (R.L.). Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, Madrid, España IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE. Y ahora, qué hacemos con Internet? le preguntaba Vicente Bosque a Avelino Ramos, satisfechos ambos tras la progresiva implantación del ERP. Si bien ésta no había estado exenta de problemas, se habían acabado por instalar todos los módulos a finales de enero de 2000 con tal éxito que había sido objeto de mención en revistas especializadas (véase el anexo 1) e, incluso, del premio al mejor desarrollo tecnológico pyme, concedido por la revista Computing (véase el anexo 2) Ya sé que Internet es la palabra de moda, y que a la gente se le llena la boca con referencias al futuro; pero debemos ser muy cautos y estudiar en profundidad cómo encauzar un asunto tan delicado. Ten en cuenta que no está nada claro quién va a sobrevivir en este nuevo entorno, que, por otro lado, nos resulta completamente desconocido apuntaba con prudencia Avelino Ramos. Además, está claro que Internet ha venido para quedarse y que, de ahora en adelante, deberemos tenerlo en cuenta en nuestra estrategia de empresa como un elemento de continuidad. SITUACIÓN DEL SECTOR En esa época, el sector textil de decoración, como subsector del sector textil en general, se encontraba particularmente rezagado en su adaptación a Internet. Aunque la introducción de sistemas CAD-CAM 1 había revolucionado tanto el diseño como la producción de telas de decoración, la resistencia al cambio en un mercado tan tradicional se concretaba, en la mayoría de las empresas de este sector, en la indiferencia cuando no rechazo hacia el impacto de la tecnología en la visión de negocio. De hecho, la presencia de empresas del sector en la Red no ofrecía ningún valor añadido al cliente, ya que se limitaba a la presencia estática de información corporativa básica, sin capacidad de interactividad ni elementos de marketing online. Las grandes firmas internacionales descartaban Internet como vía de negocio, y lo relegaban a una función de mera plataforma publicitaria. Incluso, resultaba difícil encontrar información sobre empresas, productos y servicios de decoración, a lo que contribuía la escasez de portales especializados en el sector textil. La convicción de la escasez de posibilidades de éxito de la venta online, derivada de las propias características del producto, y la propia resistencia al cambio de las empresas del sector eran los factores esgrimidos por las compañías para justificar su escasa presencia en Internet. 1 CAD: Computer Assisted Design. CAM: Computer Assisted Manufacture. 1

2 SITUACIÓN DE LA EMPRESA Gastón y Daniela contaba con la ventaja de disponer de una fuerte imagen de marca y de un segmento de mercado de alto potencial adquisitivo, más habituado e inclinado al uso de Internet, lo que podía permitirle alcanzar un amplio mercado objetivo entre su clientela regular. Con diez tiendas propias y más de cuarenta franquicias en España, el uso corporativo de la Red ofrecía un potencial considerable, además del área internacional, a través de la cual exportaba a más de cuarenta países y cuyas importaciones de telas extranjeras representaban el 42% de las ventas totales. La web que existía a principios de 2000 era de las llamadas de primera generación, de diseño sencillo y con mera información corporativa, sin posibilidad de aprovechar las ventajas potenciales del medio. El nuevo proyecto debía estar centrado en nuevas utilidades, como un catálogo digital en el que se ofreciera información exhaustiva de cada tela, información y consejos sobre decoración, buzón de sugerencias, foro de consultas, asesoramiento online, etc. El propio ERP disponía de un modelo de comercio electrónico destinado a la conectividad entre tiendas, franquicias y representantes internacionales al que podría accederse tanto desde la web como desde una URL específica. Uno de los extremos que había que determinar eran los niveles de acceso, dado que Gastón y Daniela se encontraba ante tipos diferentes de usuarios, con necesidades dispares y con distinta accesibilidad a información sensible estados de cuenta, reserva de stocks, etc.. La integración con una página web destinada al público en general era una cuestión delicada tanto desde el punto de vista técnico como desde el de gestión, y sus parámetros estaban aún por concretar. El principal problema para diseñar una estrategia efectiva era de carácter organizativo. La introducción de Internet como parte de la actividad cotidiana de la empresa iba más allá de la elección de una u otra plataforma tecnológica, o de las diferentes alternativas de diseño y programación: implicaba, como en el proceso de implantación del ERP, un liderazgo de gestión del cambio que recaía directamente en la Dirección General. Por ello, surgían dudas sobre si el responsable del proyecto debía ser una persona técnica proveniente del Departamento de Informática o si la labor de coordinación del proyecto debía recaer en alguien más cercano al marketing, más vinculado a la eventual explotación del área de Internet como unidad de negocio y, a priori, más implicado en las Departamentos de Venta y Comunicación, y con más capacidad para liderar la gestión del cambio. La contratación de alguien externo planteaba el problema del desconocimiento de la idiosincrasia de la compañía y de la inexistencia de relaciones previas con los mandos medios y con el personal de Gastón y Daniela, lo que dificultaría la comunicación. Finalmente, se estimó que Alejandro Alcalá (máster por una prestigiosa escuela de negocios de Madrid y antiguo responsable del Área Internacional en el Departamento de Exportación, con inquietudes y conocimientos tecnológicos, y buen conocedor del producto y de la empresa) ofrecía ese perfil mixto que respondía al doble propósito de coordinar al equipo técnico y de vender internamente al resto de la empresa la necesidad de una rápida adaptación a las nuevas herramientas que ofrecía Internet. Fue nombrado, por tanto, Director del Proyecto. Una de las primeras premisas fue que la web estuviera presidida por un concepto de utilidad. Sin descuidar la importancia de un diseño y una estética determinados, la nueva web debía servir, sobre todo, como herramienta de productividad interna y como canal de información y de servicio al cliente. La posible venta online no estaba contemplada en una primera fase, pero al cliente había que ofrecerle el suficiente atractivo práctico para que se convirtiera en usuario repetitivo que solucionara en la web necesidades reales. Nadie va a comprar nunca una tela de manera online afirmaban los vendedores, conscientes de la necesidad del contacto físico con la tela y del asesoramiento profesional. 2

3 De acuerdo; pero, aun admitiendo esa realidad, las posibilidades de que el cliente llegue a la tienda con una idea más clara de lo que quiere se amplían enormemente si tiene acceso online a un catálogo completo insistía Alejandro Alcalá, que cumplía con el espinoso papel de alejar los temores, tan difundidos en otros sectores, sobre los peligros de la desintermediación y sobre la amenaza de que Internet pudiera constituir, en un futuro, un canal de distribución alternativo. Dado el producto que tenemos, la web sólo sirve como apoyo a las tiendas y como eficaz arma de marketing concluía. Asimismo, se planteaba el miedo a que una exposición masiva de todos los diseños facilitara la labor de los dedicados a copiar el trabajo ajeno. La existencia de un catálogo online hacía posible que cualquiera pudiera disponer anónima y gratuitamente de la totalidad de los diseños de la colección, lo que podía representar un ataque directo contra el core business de la compañía. Gran parte del Comité de Dirección, a pesar de que admitía el potencial de esta herramienta, estaba en contra de la libre exposición del catálogo y veía con buenos ojos algún tipo de restricción, como incluir el catálogo en una zona privada protegida mediante contraseña y destinada sólo a los profesionales de la decoración. Por consiguiente, Alejandro Alcalá se enfrentaba a un doble reto: por una parte, aunar estética y utilidad en el escaparate virtual ; y, por la otra, convencer internamente de las bondades de un nuevo desarrollo web y justificar el retorno de la inversión a largo plazo. CUESTIONES DE DEBATE 1.- Es Internet un marco adecuado y rentable para todas las empresas? 2.- Qué considera usted más conveniente para el proyecto: que su responsable sea un técnico o un gestor? 3.- En cuanto al enfoque a largo plazo, qué orientación considera mejor: B2B o B2C? 4.- Entraña un peligro real la posible copia de diseños por Internet, o la introducción de catálogos digitales será algo común en el sector? 5.- Señale las ventajas y los inconvenientes de incluir el catálogo digital en una zona privada. 6.- Analice las utilidades existentes en la web actual: formule las críticas e indique las posibles alternativas. 3

4 ANEXO 1 REVISTA E.COMM, FEBRERO DE

5 ANEXO 2 5

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