Por una Inversión Social Exitosa y Sostenible. Un Guía abreviada para el sector del petróleo y gas

Transcripción

1 Por una Inversión Social Exitosa y Sostenible

2 Las fotografías aparecen por cortesía de: cubierta (desde arriba): (c) 2008 Jupiter Images Corporation, Chevron, (c) Shutterstock.com, BP, mknobil; pagina 2: BP.

3 Por una Inversión Social Exitosa y Sostenible Este documento resume lo más destacado de la Guía más extensa para Crear Inversión Social Sostenible, para proporcionar al lector una breve visión general sobre la inversión social. La Guía extensa está disponible sólo en inglés en la página web de IPIECA International Petroleum Industry Environmental Conservation Association 5th floor Blackfriars Road, Londres, SE1 8NL, Reino Unido Teléfono: +44 (0) Fax: +44 (0) info@ipieca.org Internet: Este documento ha sido elaborado para IPIECA por Luc Zandvliet de CDA Collaborative Learning Projects IPIECA Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, guardarse en un sistema de recuperación ni transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, mediante fotocopias, grabación u otros, sin el consentimiento previo de IPIECA.

4 Resumen Los programas de Inversión Social (IS) se definen como las contribuciones voluntarias que hacen las empresas a las comunidades y sociedades, en sentido amplio, en las que operan con el objetivo de beneficiar a los grupos de interés externos, generalmente por medio de la transmisión de capacidades o recursos. Existen muchos ejemplos de empresas que están implementando programas de IS que han supuesto una contribución significativa al bienestar de las comunidades vecinas. El aspecto clave de estos programas es que se afrontan con el mismo rigor que cualquier otro asunto empresarial. Sin embargo, otros programas de inversión social, pese a los grandes esfuerzos y firme compromiso de las empresas, no consiguen generar la buena voluntad que las compañías esperaban y en su lugar se convierten en una carga más allá de la intención original. Iniciativas con buenas intenciones pueden ser empleadas por los grupos de interés en contra de las empresas. También es difícil para las empresas medir y cuantificar el rendimiento social obtenido. Esta guía pretende abordar la cuestión de cómo crear inversiones exitosa y sostenibles en las comunidades y cómo medir sus logros. Hay muchos aspectos estrechamente ligados a la inversión social, por ejemplo, los esfuerzos de contenido local, la consulta a las partes interesadas o las iniciativas de buen gobierno. Dada la importancia de estos temas, deben tratarse por separado y exceden el alcance de este documento. La primera sección de la Guía extensa 1 se estudia el estado actual de la inversión social en el sector de la energía. Tomando como base las entrevistas con 33 expertos en IS procedentes de 11 empresas, el Cuadro 1 ofrece una breve visión de conjunto de las observaciones generales y las lecciones aprendidas. En las entrevistas también se pusieron de manifiesto las siguientes tendencias emergentes en inversión social: De la inversión en infraestructuras al fomento de capacidades personales y a programas de bienestar. Del interés por los síntomas al interés por abordar las causas. Del hazlo tú mismo a trabajar con socios internacionales y con socios locales. La IS se emplea a modo de estrategia para atraer financiación externa o para generar mayores beneficios locales. Del sabemos lo que te conviene al vamos a estudiarlo conjuntamente. Un mayor interés en el desarrollo de las capacidades de las autoridades locales. Con estos antecedentes de lecciones aprendidas y tendencias emergentes, en la segunda parte de la Guía extensa se ofrece un marco 2 para la elaboración de programas de IS. Los siete pasos que hay que tener en cuenta antes de empezar un programa de IS son: 1 La version extensa de la Guía está disponible en inglés en 2 Ver página 5 de este resumen. 2

5 Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4: Fase 5: Fase 6: Fase 7: Empezar a planificar con tiempo Comprender el contexto Fijar los objetivos de la IS y los vínculos con el caso de negocio Fijar unos principios de actuación que sirvan de guía orientativa para la revisión de decisiones de IS Unir la estrategia de IS con sus objetivos Alinear las prioridades de la IS al tiempo de desarrollo del proyecto de petróleo y gas Obtener la aceptación del gobierno local y de las comunidades desde el principio La siguiente decisión está relacionada con la identificación y selección del programa, que normalmente se basa en la correlación de la valoración entre la oportunidad y los riesgos sociales, las principales competencias y prioridades corporativas, así como los planes del gobierno y la aportación de la comunidad. Cuadro 1: Observaciones generales y lecciones aprendidas Observaciones generales Los objetivos de la IS no están definidos con claridad. No siempre está claro el caso de negocio para la IS. Los proyectos de IS se emplean como una primera respuesta para atenuar ei riesgo del proyecto. Algunos enfoques de IS son re-activos/ad-hoc, otros son más proactivos/estratégicos. Los programas de IS están impulsados por el presupuesto en lugar de por las necesidades. Hay una falta de normalización incluso dentro de las empresas. No existe uniformidad en el volumen del presupuesto destinado a la IS. El nivel de participación de la comunidad para determinar las categorías de IS es variable. La IS no está incluida en el diseño del proyecto empresarial. La integración de la sostenibilidad en los programas es reciente. Para la mayoría de las empresas es difícil medir el éxito. Lecciones aprendidas Un enfoque de IS basado exclusivamente en donaciones y programas de infraestructuras no es efectivo. La estrategia de IS tiene que estar de acuerdo con el caso de negocio. La IS no sustituye al compromiso diario de los grupos de interés. Su finalidad no debe ser atenuar Ios riesgos a corto plazo de los proyectos. Es preciso elaborar los programas de IS antes de empezar y no ir definiéndolos sobre la marcha. Partir del punto en que se encuentra el público, no de donde te gustaría que estuviera. Hay que plantear la IS con el mismo rigor que cualquier otra inversión: primero fijar la finalidad, después buscar los recursos. La empresa, y no el personal externo contratado, tiene que conservar el control del proceso de IS. Es más determinante para el éxito cómo se compromete la empresa que lo que hace. El modo en que la empresa se presenta a la comunidad condiciona sus relaciones para los años futuros. La planificación precoz permite que la IS se integre en el proceso de diseño. El diseño del programa debe incluir una estrategia de salida para que su resultado sea sostenible. Conocer los efectos susceptibles de sostenibilidad lleva su tiempo. Los programas de IS deben elaborarse con miras a unir a los grupos rivales, no a suscitar o fomentar divisiones entre ellos. 3

6 Para evitar que los programas de IS tengan consecuencias negativas, tanto para las comunidades locales como para la propia empresa, al elaborar el programa de IS hay que evitar que éste despierte envidias y conflictos entre grupos y que fomente en su lugar una mayor cohesión, para lo que se debe adoptar un enfoque integrador. Un instrumento eficaz a este respecto es el análisis de los factores de división y conexión 3. Además, los programas de IS tienen que ser sostenibles, lo que exige que el programa cuente con una estrategia de finalización, no deben ofrecer servicios gratuitos, y deben adoptar un enfoque participativo, empleando una forma de colaboración tripartita que tenga en cuenta las capacidades existentes (en vez de sustituirlas). En la segunda parte de la Guía extensa, donde se estudia un enfoque de IS por fases correspondientes al ciclo del proyecto, se explican desde un punto de vista práctico las diversas fases y decisiones programáticas. Es en este punto donde los esfuerzos corporativos de IS difieren del enfoque que adopta una agencia de desarrollo. Las empresas tienen diversas opciones en lo que respecta a los agentes que pueden encargarse de la implementación; pueden recurrir, por ejemplo, a un departamento comunitario de desarrollo, a una fundación de la empresa, o a expertos externos. Todas tienen ventajas e inconvenientes y pueden ser adecuadas dependiendo del contexto. La clave es que la supervisión del programa de IS corresponda a la empresa. En cuanto a los recursos necesarios para la programación de IS, no hay una formula fija para lograr el éxito, excepto que la inversión en profesionales de calidad desde el primer momento es un factor clave para el éxito. El presupuesto de la IS debe cubrir los costes de los programas por encima de los límites legales requeridos. Atraer fondos de fuentes externas es una posibilidad, pero esta opción suele ser efectiva cuando forma parte de la estrategia empresarial más que una idea de último momento. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) tienen que centrarse tanto en resultados objetivos como en impactos cuantificables, y también en cómo se percibe a la empresa como consecuencia de la IS. Aunque estos indicadores variarán según los contextos y los programas, algunos principios serán de utilidad para que los directores de programas elaboren sus propios indicadores clave. La Guía extensa concluye con una lista de comprobación que se puede emplear como herramienta 4 para evaluar o revisar el diseño del enfoque de IS empleado. 3 El análisis de los factores de división y conexión está disponible en la Guía extensa. 4 Vea página 8 de este resumen. 4

7 Figura 2 El proceso de elaboración de IS 5 Planificación e implementación del programa Planificación del programa Implementación del programa 1. Inicio precoz Integrar la estrategia de IS en el plan empresarial Considerar el recurso a fondos no recuperables 2. Conocer el contexto más amplio Evaluación del impacto social Análisis de riesgos y oportunidades Aspiraciones, perspectivas y capacidades de la comunidad y el gobierno Riesgos & oportunidades empresariales 3. Determinar el objetivo de la IS Que esté en relación con el modelo de negocio Incorporar la IS a la elaboración del proyecto Obtener el apoyo de la dirección 4. Fijar los principios de la IS Externos: planes del gobierno, preferencias y capacidades de la comunidad Competencias y prioridades principales 5. Unir la estrategia de la IS con sus objetivos Construircoherencia Es realista la estrategia de IS? Trabajar en diferentes niveles Identificación & selección del programa Condicionantes Dinámicas intergrupales Análisis de los factores de división y conexión 6. Confirmar que la IS se corresponde con la duración del proyecto Priorizar las actividades de IS Adoptar un método por fases 7. Asegurar la aceptación de las partes interesadas Colaboración tripartita Enfoque participativo Contar con las capacidades existentes Agentes de implementación Empresa Fundación ONG Recursos Personal Presupuesto Financiación externa Medición del éxito Éxito del programa Percepción local de la empresa Fomento de la sostenibilidad Estrategia de finalización Sin servicios gratuitos Involucración del gobierno 5 Esta Guía abreviada mantiene las mismas figuras y tablas numéricas de la Guía extensa. 5

8 Indicadores de rendimiento social Con respecto a los indicadores cualitativos, es importante señalar que no existe un sólo indicador que mida el apoyo local a un programa de la empresa. Para medir los aspectos cualitativos es preciso reunir informaciones y estar alerta a las señales Cuadro 3: Indicadores de rendimiento social 6 Relaciones con las partes interesadas La empresa cuenta con la buena voluntad y el respaldo locales La buena voluntad se ve amenazada (los principales indicadores señalan futuros sucesos) No existe buena voluntad ni respaldo local (indicadores desfasadossiguen a los sucesos) Empresa- Comunidad Los avisos de la empresa permanecen en los tablones sin ser arrancados Indicios de que las comunidades van aumentando su capacidad de organización debido a la presencia de la empresa (p. ej., a través de organizaciones comunales, grupos de la sociedad civil, falta de luchas entre líderes, etc.) Reconocimiento en la comunidad de que la empresa está reuniendo a grupos y partidos opuestos que de otra forma no se reunirían Nivel bajo, o con tendencia a la baja, de robos, destrozos o destrucción de las propiedades de la empresa Falta o disminución de incidentes y quejas en la comunidad (el silencio por sí solo no es un indicador) La gente asocia las mejoras de su calidad de vida con la presencia de la empresa Las campañas de grupos ajenos o plataformas contra la empresa (periodistas, ONG, políticos) no logran el apoyo local Las demandas de la comunidad son beneficiosas estas, más que para individuos concretos Las demandas de la comunidad se centran en el desarrollo de capacidades personales, no en cosas materiales No se producen, o se producen pocos, actos de indignación pública tras los accidentes Las comunidades identifican a los agitadores e informan al personal de la empresa sobre los rumores (en torno a la seguridad) existentes en la comunidad Las comunidades dicen tener acceso a los responsables de la empresa y que ésta es sensible a sus preocupaciones La comunidad te devuelve el saludo Altos índices de asistencia a las reuniones aunque no reciban ningún pago por ello Los dirigentes de la comunidad o los ancianos afirman que no se sienten respetados. Surgen los mismos problemas una y otra vez Indicios de que algunos individuos, y no la comunidad, se benefician de la interacción entre la empresa y la comunidad El personal se siente inseguro cuando visita a las comunidades Fría acogida en la comunidad durante las visitas de la empresa Acusaciones de complicidad entre la empresa y un gobierno represivo Reacción negativa desproporcionada a un incidente Acusaciones por parte de la comunidad de que la empresa es arrogante, no solidaria Cambio visible en la conducta de la comunidad, p.ej., la empresa es menos bienvenida Proliferación de grupos que pretenden ser interlocutores de la empresa Las comunidades exigen que los beneficios de la empresa sean negociados (p.ej. por medio de acuerdos/convenios) Grupos de personas esperan por las proximidades de la empresa esperando encontrar trabajo Aumento de las tendencias al robo (no se denuncia y la empresa es considerada como un objetivo) Paros en el trabajo Aumento de exigencias y tono hostil por parte de la comunidad Falta de benevolencia cuando ocurren accidentes Mala prensa Aumento de los delitos en la zona de operaciones Aumento de conflictos entre comunidades o dentro de una comunidad Secuestros, asaltos a la empresa Sabotaje Mayor dependencia de la policía o del ejército Las comunidades dicen que la empresa esta robando los recursos continuado 6 Esta Guía abreviada mantiene las mismas figuras y tablas numéricas de la Guía extensa. 6

9 que indiquen cambios en la percepción y en los patrones emergentes y diseñar un proceso para hacer el seguimiento correspondiente. En el Cuadro 3 se ofrecen algunos ejemplos de indicadores que conviene tener en cuenta. Relaciones con las partes interesadas La empresa cuenta con la buena voluntad y el respaldo locales La buena voluntad se ve amenazada (los principales indicadores señalan futuros sucesos) No existe buena voluntad ni respaldo local (indicadores desfasadossiguen a los sucesos) Empresa- Gobierno Los funcionarios del gobierno afirman que la empresa los mantiene informados El gobierno aumenta su presencia en los servicios sociales de la zona corporativa. Los funcionarios del gobierno están presentes y son receptivos a la empresa y a las peticiones de la comunidad. El gobierno afirma que la presencia corporativa ha permitido que sea más efectivo. Los funcionarios del gobierno (funcionarios públicos) dicen que se sienten más legitimados/ respetados en la comunidad debido a la presencia corporativa. El gobierno discute con la empresa sobre las normas futuras, etc. La presencia gubernamental en la zona de operaciones es básicamente militar El gobierno espera que la empresa construya las infraestructuras para la comunidad El gobierno se desentiende de la zona de operaciones de la empresa Dependencia del soborno para conseguir que el gobierno cumpla sus obligaciones Acceso limitado del personal de la empresa a los funcionarios del gobierno Injerencias del gobierno en las políticas internas de la empresa (p.ej., contratación o despidos de personal) Las dos partes, el gobierno y la empresa, afirman que la otra parte es responsable de las relaciones con la comunidad El gobierno anima a las comunidades a exigir a la empresa la provisión de servicios sociales Las fuerzas de seguridad estatales están implicadas en actos de sabotaje contra la empresa Las fuerzas de seguridad estatales son un riesgo para el personal y para los recursos de la empresa Las fuerzas de seguridad asociadas con la empresa cometen violaciones de los derechos humanos Los ingresos del gobierno se emplean explícitamente para la guerra o violencia contra los ciudadanos Empresa- Creadores de opinión Los periodistas destacan los beneficios de una presencia corporativa Las ONG fiables desean asociarse con la empresa No existen ONG locales de apoyo Las prácticas de la empresa se consideran entre las mejores por los grupos externos Surgen preguntas en el gobierno por las actuaciones de la empresa Las ONG de apoyo internacional detractoras de la acciones de la empresa empiezan a crear ramas locales La empresa aparece citada en páginas web activistas (que forman parte de su ámbito de vigilancia) Se acusa a la empresa de emplear un tono arrogante, defensivo o legalista Negativa de las ONG a reunirse con la empresa Las ONG fomentan las manifestaciones de la comunidad contra la empresa las ONG apoyan Campañas de en contra la empresa Campañas de desinversión/ boicots de los consumidores El activismo de los accionistas critica las actuaciones de la empresa Páginas web contra la empresa ONG y abogados buscan activamente testigos para emprender procesos judiciales Litigios 7

10 Lista de control para la revisión de los programas de IS y la elaboración de Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) Para ayudar a las empresas a ajustar sus indicadores y evaluar sus programas, el Cuadro 4 ofrece una serie de preguntas y sub-preguntas. Basado en experiencias sobre el terreno, éstos son los tipos de preguntas a las que tienen que responder los sistemas de seguimiento y evaluación del rendimiento. Muchas de ellas, como las relativas a los objetivos de la IS, el compromiso corporativo y la implicación de la comunidad/gobierno, tienen que ser contestadas desde la primera fase. Los lectores que hayan llegado hasta esa parte del documento no las encontrarán sorprendentes ni extrañas. Hay que tener presente que no todas las preguntas son convertibles en indicadores claros y concretos, pero, no obstante, es necesario contestarlas. Cuadro 4: Preguntas a las que hay que responder para ayudar a las empresas a evaluar o revisar el diseño del enfoque de IS empleado 7 Existe un compromiso corporativo para iniciar programas de con antelación al ciclo del proyecto? Se destinan tempranamente recursos (personal, presupuesto) para preparar las actividades de IS? Hay tiempo suficiente para centrarse en actividades de refuerzo de capacidades antes de que los camiones empiecen a circular y las comunidades pidan beneficios tangibles? Se tiene el suficiente conocimiento del contexto externo de las operaciones? Se ha llevado a cabo un análisis de riesgos y oportunidades con respecto a la IS? Se conocen las aspiraciones, percepciones y capacidades de los stakeholders? Quiénes forman la comunidad? Gozan los representantes de la comunidad de un verdadero apoyo popular? Por medio de qué mecanismos está interactuando la empresa con las comunidades? Conoce la empresa los intereses de los grupos minoritarios? Cómo definen las comunidades el éxito en relación con la IS? C pmo define el gobierno el éxito en relación con la IS? Cuáles son los objetivos de la IS? Cómo define la empresa el éxito en relación con la IS? Se centran los objetivos en producir impactos sociales positivos y la vez reforzar los objetivos comerciales a largo plazo de la empresa? Están integradas las iniciativas de IS en la elaboración del proyecto? Están las iniciativas de IS ligadas a las actividades principales de la empresa? Se ajustan las prioridades de la IS a la duración del proyecto? Es realista la estrategia de IS en proporción a la duración del proyecto? Qué planes de contingencia hay en caso de que los objetivos de IS no se puedan cumplir en determinados plazos con respecto al proyecto? Tiene el método de IS un planteamiento por fases para garantizar las expectativas realistas de las partes interesadas? continuado 7 Esta Guía abreviada mantiene las mismas figuras y tablas numéricas de la Guía extensa. 8

11 Ha adoptado la empresa una estrategia coherente para lograr los objetivos fijados? Es suficiente la calidad y cantidad de agentes encargados de la realización de la estrategia? Está cualificado el personai de la empresa para supervisar y coordinar las iniciativas de IS? Es suficiente el presupuesto y el apoyo empresarial? Se basa la IS en un planteamiento de colaboración tripartito? Se construye el método de IS sobre estructuras y capacidades existentes o las sustituye? Se emplea la IS para los fines correctos? Premia la IS las conductas constructivas o las destructivas? Obtienen más beneficios de la IS las comunidades pacíficas que las difíciles, o viceversa? Se emplea la IS para objetivos positivos a más largo plazo o para atenuar los impactos a corto plazo (y evitables) del proyecto? La IS está presente junto a otras iniciativas de compromiso ya en curso con las partes interesadas o es de hecho la única forma en que la empresa se compromete con los grupos de interés locales? Están involucrados el gobierno y las comunidades en el análisis, la elaboración y la puesta en práctica del método de IS? Se basa el método de IS en un plan a largo plazo acordado con las comunidades? Harán suyos los programas de IS las comunidades? De qué manera? Contribuye el programa de IS a la cohesión del grupo o a la fragmentación intergrupal? Se distribuyen los beneficios de manera excluyente o integradora (p. ej., se centra únicamente en las comunidades anfitrionas)? Los programas de IS apoyan a toda la comunidad o solamente a grupos o individuos determinados? Hay grupos a los que el programa de IS afecte negativamente? Harán suyo los programas de IS el gobierno? De qué modo? El método de IS tiene en cuenta los planes de desarrollo existentes del gobierno? El programa de IS va a aumentar o a disminuir la capacidad/disposición de las autoridades a prestar los servicios? De qué modo? Será sostenible el impacto del programa sin el apoyo de la empresa? Cómo? Cuándo? Si no es así, qué se necesita para que el programa sea sostenible? Es realista o viable? Están claras las funciones y responsabilidades de cada parte (gobierno, comunidades locales y empresas), son fruto de un acuerdo y se han recogido por escrito? Incluye el programa una estrategia explícita de salida? Son los socios los que se harán cargo al final? Cómo sabe la empresa que están dispuestos a ello y que son capaces de hacerlo? Puede demostrar la empresa que ha obtenido mayor respaldo y buena voluntad a nivel local a consecuencia del programa de IS? Cómo? Se debe al programa en sí o al modo en que se ha puesto en práctica? O a ambas cosas? Dispone la empresa de un procedimiento de presentación de quejas para abordar los problemas que puedan surgir en relación con la IS? Puede demostrar la empresa que los programas de IS tienen un efecto positivo y mensurable en la calidad de vida de la gente? Cómo? Se debe al programa en sí o al modo en que se ha puesto en práctica? Las comunidades locales atribuyen el cambio a la empresa o a otros factores (como a las ONG colaboradoras)? El programa de IS, tiene un efecto positivo y mensurable en la empresa? Por ejemplo, generará oportunidades que no se hubieran producido sin él? 9

12 IPIECA IPIECA es la única asociación global que representa a la industria petrolera y gasífera tanto de exploración y producción como de refinería y distribución en asuntos clave de carácter medioambiental y social, entre los que se incluyen: respuesta a derrames de hidrocarburos, cambio climático global, combustibles, biodiversidad, responsabilidad social y notificación de sostenibilidad. Fundada en 1974 tras el establecimiento del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), IPIECA proporciona un canal de comunicación principal con las Naciones Unidas. Los miembros de IPIECA salen de empresas privadas y estatales así como de asociaciones nacionales, regionales e internacionales. Los miembros proceden de África, América Latina, Asia, Europa, Oriente Medio y Norteamérica. Mediante un Foro de Evaluación de Asuntos Estratégicos, IPIECA también ayuda a sus miembros a identificar problemas globales emergentes y evalúa su posible impacto en la industria petrolera. El programa de IPIECA tiene en cuenta los avances internacionales en estos temas y sirve de foro de discusión y cooperación, involucrando a organizaciones internacionales y a la industria. Empresas miembros BG Group BHP Billiton BP Chevron CNOOC ConocoPhillips Eni ExxonMobil Hess Hunt Oil KPC Mærsk Marathon Nexen NOC Libya Occidental OMV Petrobras Petronas Petrotrin PTT EP Repsol YPF Saudi Aramco Shell SNH StatoilHydro TNK-BP Total Woodside Energy Asociaciones miembros American Petroleum Institute (API) Australian Institute of Petroleum (AIP) Canadian Association of Petroleum Producers (CAPP) Canadian Petroleum Products Institute (CPPI) The Oil Companies European Association for Environment, Health and Safety in Refining and Distribution (CONCAWE) European Petroleum Industry Association (EUROPIA) International Association of Oil & Gas Producers (OGP) Petroleum Association of Japan (PAJ) Regional Association of Oil and Natural Gas Companies in Latin America and the Caribbean (ARPEL) South African Petroleum Industry Association (SAPIA) World Petroleum Council (WPC)