Real Madrid Club de Fútbol

Transcripción

1 «En España es más fácil cambiar de mujer, partido político o religión que cambiar de equipo de fútbol. En el fútbol, un hincha es un hincha para toda la vida. Los hinchas del Real Madrid tienen una relación de pasión con su equipo.» - Directivo del Real Madrid En julio de 2003, el Real Madrid, un club de fútbol de 101 años de antigüedad, propiedad de sus socios y con alrededor de 93 millones de hinchas en todo el mundo, presentó a su nueva estrella, David Beckham, centrocampista de 28 años e icono internacional. Más de mil periodistas asistieron a la rueda de prensa que tuvo lugar en Madrid a las once de la mañana, hora elegida para que los informativos nocturnos de Asia, donde Beckham era especialmente popular, pudieran recoger la noticia 1. El evento obtuvo la segunda mayor audiencia de televisión en directo del mundo, después del funeral de la princesa Diana. Un periodista español describía el traspaso por 35 millones de euros del jugador del Manchester United, club rival inglés, al Real Madrid como «una de las cosas más importantes que han sucedido en España en una década». El periódico británico The Sun puso una línea de ayuda a disposición de los consternados hinchas británicos 2. El día de la rueda de prensa, el Real Madrid vendió camisetas de Beckham a entre 62 y 78 euros cada una 3. Un mes más tarde, el Real Madrid sacaba provecho de la popularidad de Beckham en Asia con una gira de diecisiete días que incluía cuatro partidos en China, Hong Kong, Tailandia y Japón. La gira reportó al club unos ocho millones de euros 4. Caso preparado por los Profesores John Quelch y José Luis Nueno, y Carin-Isabel Knoop, Directora Ejecutiva, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Enero de Copyright 2005, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al , envíe un fax al , escriba a Juan de Alós, Barcelona, España, o a iesep@iesep.com No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Ultima edición: 21/02/05 1

2 La cobertura mundial y el impacto financiero del traspaso de Beckham simbolizaban la transformación y la creciente proyección global del Real Madrid. Eran consecuencia de la celebrada historia del «mejor club de fútbol del siglo XX» 5 y de las medidas tomadas por Florentino Pérez, un conocido empresario español que fue elegido presidente del club en junio de 2000, y su equipo de directivos profesionales. Pérez había prometido sanear las finanzas del club, contratar talentos de primera fila y extender la marca del club por el mundo a través de múltiples canales. Se preveía que los ingresos (138 millones de euros en el ejercicio fiscal ) alcanzaran los 233 millones de euros en 2004 y los 304 millones en En 2003, el Real Madrid era el cuarto club de fútbol profesional del mundo por facturación (véase Anexo 1). El veintinueve veces campeón de la Liga de España y nueve veces campeón de Europa 7 figuraba repetidamente entre los principales clubes de fútbol en una encuesta mundial 8. Además, el Real Madrid contaba en sus filas con siete superestrellas: Raúl, Figo, Zidane, Roberto Carlos, Ronaldo, Casillas y Beckham. La elección presidencial de junio de 2004 equivaldría a un referéndum sobre la transformación del club y la sostenibilidad del modelo de negocio creado por Pérez y su equipo. Un bonito juego El fútbol era el deporte más popular del mundo. Sus sencillas reglas y el mínimo equipamiento necesario para practicarlo hacían que fuera muy accesible. Más de 240 millones de personas jugaban al menos una vez por semana 9. La mayoría de los niños de todo el mundo daban patadas a un balón de fútbol, incluso si para ello tenían que hacer el balón con trapos. Era también un símbolo de orgullo nacional. Después del Campeonato del Mundo 2002, el presidente de México lució una camiseta del equipo mexicano en una rueda de prensa. Los partidos, disputados por diez jugadores y un portero por equipo, tenían dos partes de 45 minutos de juego constante, separadas por un descanso de quince. En los partidos de eliminación, en caso de producirse empate, se jugaba una prórroga que duraba un máximo de dos partes de quince minutos, con una norma de muerte súbita condicional (es decir, el equipo que encajaba un gol aún tenía la oportunidad de igualar el marcador). Si de la prórroga no salía un ganador, se procedía al lanzamiento de penaltis. A su criterio, los árbitros podían prolongar cada parte para compensar las interrupciones en el juego debidas, por ejemplo, a las lesiones. Este tiempo añadido rara vez excedía de los cinco minutos. El tiempo de juego era más predecible que, por ejemplo, en los partidos de fútbol americano, los cuales podían durar hasta tres horas (el habitual espacio televisivo) debido a las interrupciones. La reputación de un club de fútbol dependía de sus grandes partidos y jugadores y de los títulos obtenidos. Su fuerza dependía de su personal y su posición financiera. La salud de la marca de un club de fútbol dependía de ambas dimensiones. Al igual que todas las marcas, no podía ser todas las cosas para todo el mundo, y debía equilibrar las marcas individuales (jugadores) con la marca principal (el club). Los clubes tenían que conciliar las necesidades y expectativas de los hinchas de a pie (que querían competición) con las de los defensores de las marcas (que buscaban identificarse con 2 IESE Business School-Universidad de Navarra

3 M-1184 un cierto estilo de vida). La promesa básica detrás de una marca de fútbol era la victoria y/o un buen espectáculo. El fútbol era útil porque proporcionaba, entre otras cosas, excitación, sensación de pertenencia, escapismo y competición. «Apagamos las luces y la gente sueña», decía José Angel Sánchez, director general de marketing del Real Madrid. Las ciudades solían prestar su nombre y estilo a los equipos de fútbol locales. Madrid, la soleada capital de España de más de 3,5 millones de habitantes (alrededor del 8% de la población), era una importante metrópolis cultural y de negocios. Más de seis millones de turistas la visitaban cada año (algunos sólo para ver jugar al Real Madrid) y más de 50 millones de turistas visitaban España cada año (uno de los tres países más visitados del mundo) 10. En contraste, el Manchester United era de una ciudad británica, lluviosa e industrial, de habitantes (en un país de más de 59 millones de habitantes) 11. Reino Unido recibía 24 millones de turistas cada año 12. En Europa, los cinco grandes países en fútbol eran Inglaterra, Francia, Alemania, Italia y España. En América, los tres más importantes eran Argentina, Brasil y México, seguidos de Estados Unidos (anfitrión del Campeonato del Mundo de 1994), donde el fútbol era cada vez más popular entre la población hispana y los adolescentes. Alrededor del 75% de los latinoamericanos y el 50% de los europeos estaban interesados en el fútbol televisado. Sólo en Estados Unidos y Japón el fútbol no era el deporte más visto por televisión. La cobertura televisiva del Campeonato del Mundo de 2002 (principal competición internacional, celebrada cada cuatro años) llegó a 213 países, con más de horas de programación y una audiencia acumulada de millones de espectadores a lo largo de 25 días de partidos 13. (Véanse en Anexo 2 más datos sobre el Campeonato del Mundo de 2002.) En comparación, el Superbowl estadounidense era visto por 130 millones de espectadores de Estados Unidos y 750 millones en todo el mundo. Se esperaba que la audiencia mundial televisiva de los Juegos Olímpicos de Atenas en verano de 2004 alcanzase los millones (437 horas de eventos) 14. El negocio del fútbol Organización La Fédération Internationale de Football Association (FIFA), fundada en París en 1904, estableció un conjunto unificado de normas que regulaban sus 204 organizaciones nacionales miembros. Seis confederaciones aplicaban las regulaciones de la FIFA y supervisaban la competición a nivel regional. La Union of European Football Associations (UEFA) ejercía de organismo rector de las 52 asociaciones nacionales de Europa. El Campeonato Mundial de la FIFA, celebrado cada cuatro años como los Juegos Olímpicos, estaba limitado a las selecciones nacionales compuestas por los mejores jugadores de cada país. El fútbol profesional europeo se centraba en las competiciones anuales de la UEFA, la más importante de las cuales era la Champions League 15. Los mejores clubes de las asociaciones nacionales de la UEFA participaban en una serie de eliminatorias que IESE Business School-Universidad de Navarra 3

4 culminaban al final de la temporada septiembre-mayo con el partido más prestigioso del continente, la Final de la Copa de Europa 16. Otras competiciones internacionales importantes, como la Copa de la UEFA, estaban abiertas a clubes nacionales de menor categoría. Algunos grandes clubes de fútbol presionaban para que se creara una superliga europea parecida a las principales ligas deportivas de Estados Unidos, como la National Football League 17. En Europa, los clubes de fútbol se organizaban en ligas que solían negociar los derechos de marketing en nombre de los clubes miembros. La UEFA negociaba esos derechos en el caso de la Champions League 18. La mayoría de los clubes eran libres de establecer precios, comercializar los partidos y adoptar estrategias competitivas de forma independiente. Algunos de los clubes más grandes, como el Real Madrid o el Manchester United, negociaban ellos mismos sus derechos de marketing. Además, los clubes europeos (salvo los de las ligas británicas) no compartían los ingresos como era habitual en los deportes de Estados Unidos. Por ejemplo, en Estados Unidos, en el caso del fútbol, los ingresos de las retransmisiones nacionales de televisión eran repartidos a partes iguales entre los equipos, y las recaudaciones por taquilla se dividían 60/40 entre el equipo local y el visitante. En Europa, el equipo local se llevaba el 100% de la recaudación 19. El fútbol europeo seguía un sistema de liga abierta: los clubes podían ascender o descender entre la primera y la segunda divisiones nacionales según los resultados obtenidos. Incluso dentro de las primeras divisiones, solía haber muchas diferencias entre los clubes en términos de riqueza y prestigio. A diferencia del modelo deportivo estadounidense, caracterizado generalmente por cierta redistribución de los recursos económicos y los jugadores de talento con el fin de mantener el equilibrio competitivo, el fútbol europeo tenía relativamente pocas regulaciones que interfirieran con los principios del libre mercado. En Europa, el puñado de clubes de fútbol que podían permitirse tener entre sus filas a las estrellas dominaba fácilmente el deporte en el campo de juego, los medios de comunicación y el mercado (véase Anexo 3). Los jugadores con gran capacidad anotadora dominaban los clasificaciones de jugadores gracias a su mayor visibilidad y reconocimiento del nombre. Esto se trasladaba a sus clubes. A su vez, el reconocimiento del nombre de los jugadores dependía de que sus clubes accedieran a las principales competiciones y ganaran títulos. En 2004, jugadores de Argentina y Brasil encabezaban las listas globales de jugadores, aunque el más citado era el jugador francés del Real Madrid Zinedine Zidane. A algunos observadores les preocupaba que la importación de jugadores impidiera el desarrollo del talento local. Los países exportadores de jugadores (como Brasil y Argentina), a su vez, se quejaban de que la globalización del mercado laboral del fútbol les privaba del talento. En 1961 Brasil llegó a clasificar a su superestrella Pelé como tesoro nacional a fin de que no pudiera ser vendido a un equipo extranjero IESE Business School-Universidad de Navarra

5 M-1184 Gestión de los clubes de fútbol profesional En los años noventa, el fútbol profesional europeo había pasado del tradicional modelo de negocio, basado en la venta de entradas y el patrocinio de empresas locales, a adoptar una estrategia de maximización del «merchandising» y los ingresos por televisión (y, en algunos casos, de los valores de las acciones) a nivel internacional. El Manchester United, maestro del nuevo modelo de globalización y comercialización con sus 6 millones de seguidores británicos y 45 millones de seguidores en todo el mundo, era un club al que Pérez emulaba abiertamente. Su estrategia comercial conllevaba el reconocimiento de la marca entre nichos de seguidores, segmentados por edad, y el desarrollo de submarcas y productos dirigidos a cada segmento. «Fred the Red» (Fred el Rojo, color del equipo) estaba orientado principalmente a los niños según la premisa de que los hinchas escogían los colores de su equipo durante la niñez y normalmente permanecían fieles a ellos a lo largo de toda su vida. Los productos incluían balones de fútbol, despertadores, lápices, relojes, pijamas, camisetas y accesorios para niños. La marca MFUC se dirigía a adolescentes con atributos de rebeldía, amistad, nervios y audacia. Los productos incluían mochilas, gorras, carpetas y cronómetros. La línea Red Devil (Diablo Rojo) estaba orientada a los adultos con productos que aspiraban a ser percibidos como únicos y evocar rango, liderazgo y victoria, como por ejemplo camisetas y suéteres elegantes y de calidad. Estas marcas se encontraban en el sitio web del equipo, manutd.com. El sitio web era parte del valor del club; en 2000, un importante banco atribuyó a cada usuario del sitio un valor estimado de euros en el conjunto de su vida. Sobre esta base, el valor de la marca manutd.com se estimaba en 354,4 millones de euros. El valor estaba basado en la expectativa de que el sitio pudiera crear una librería de contenidos únicos que generase un alto nivel de lealtad y visitas repetidas al sitio. En 1998 se lanzó una filial, Manchester United International, para desarrollar negocios en Asia y Estados Unidos. Entre las actividades en Asia estaban las giras de pretemporada y una cadena de tiendas y cafés en el sudeste asiático. En Oriente Medio, operaban restaurantes bajo la marca «Theater of Dreams» (Teatro de Sueños). Esta era la marca más internacional del club, y el nombre hacía referencia a la descripción que del estadio del club, Old Trafford, hizo un antiguo jugador. Asimismo, en 1998 el club abrió su primera tienda internacional en el aeropuerto de Dublín, destinada a sus numerosos hinchas irlandeses. En 1999, una segunda tienda se abrió en el aeropuerto de Gatwick. Gastos Los clubes de fútbol profesional tenían que cubrir costes fijos y financiar la adquisición y retención del talento. A menudo tenían que construir y mantener sus propios estadios, aunque el arrendamiento de estadios, por el cual los clubes pagaban un alquiler más una parte de la recaudación de taquilla, también era común, más en el continente que en Reino Unido. IESE Business School-Universidad de Navarra 5

6 Los clubes desarrollaban a los jugadores y los transferían a cambio de una cantidad de dinero; algunos clubes, sobre todo en Francia, estaban especializados en ser cantera de jugadores para los equipos grandes. En 2001, los costes totales de los sueldos de los jugadores entre los clubes principales fueron de una media del 125% de los ingresos en Italia, del 85% en España y del 75% en Inglaterra 21. Algunos sueldos anuales alcanzaron los 15 millones de euros 22. La competencia por atraer a los mejores jugadores dio lugar a que se disparase el coste de los traspasos. El Real Madrid pagó 59,8 millones de euros al FC Barcelona por el traspaso de Luis Figo en julio de 2000, y la cifra récord de 75,5 millones de euros a la Juventus italiana por Zidane en En los noventa, una quinta parte de los clubes de la Liga Nacional Británica fueron a la quiebra porque los sueldos de sus jugadores superaron a sus ingresos. En Alemania, los clubes redujeron sueldos y vendieron jugadores. Uno llegó incluso a vender su estadio. La insolvencia llevó a la Fiorentina italiana, uno de los clubes más grandes de Europa, a la división más baja. Una resolución de la Corte Europea de Justicia de 1995 (el caso Bosman) prohibió el pago por el traspaso de jugadores cuyos contratos con sus clubes hubiesen expirado, lo que convirtió a los jugadores en agentes libres. Asimismo, puso fin al límite de tres jugadores extranjeros por club de liga nacional (cierto en el caso de los jugadores nacidos en la Unión Europea, aunque algunos límites permanecieron para los de otras nacionalidades) 23, lo que intensificó aún más la competencia internacional entre los clubes por los mejores jugadores. «El dinero es el centro de todo», decía un observador. «Los jugadores han pasado de ser atletas a ser marcas» 24. Jorge Valdano, director deportivo del Real Madrid y ex jugador profesional de fútbol, señalaba: «Son una industria en sí mismos y de ellos mismos. En el contexto de un equipo, esto requiere la gestión cuidadosa del prestigio de cada individuo. En mis tiempos, los jugadores de fútbol eran sólo jugadores de fútbol». Los traspasos de jugadores eran noticias importantes. Las referencias mensuales al Real Madrid en medios no deportivos aumentaron de al mes a más de 250 durante el fichaje de Ronaldo. A finales de 2002, el G14, grupo formado por los 14 principales clubes de Francia, Alemania, Italia, Portugal, España, Países Bajos y Reino Unido, llegaron a un acuerdo para controlar los sueldos de los jugadores. En lo que Pérez calificó de «un acuerdo muy importante entre caballeros», los miembros del G14 se comprometieron a limitar sus costes totales de personal al 70% de la facturación e intentar vincular las primas a los jugadores a los resultados 25. En 2003, los costes totales de personal del Real Madrid alcanzaron el 72% de la facturación, diminuyendo hasta el 57% en En 2005 se preveía que fuera el 46%. Ingresos En la mayoría de los principales clubes, la venta de entradas representaba una cuarta parte de sus ingresos, mientras que el patrocinio, los derechos audiovisuales y el «merchandising» constituían el resto. El Anexo 4 muestra las fuentes de ingresos del Real Madrid. Entre 1996 y 2000, según los directivos del Real Madrid, los ingresos de las ligas más importantes de Europa crecieron un 22% en Inglaterra y Francia, un 24% 6 IESE Business School-Universidad de Navarra

7 M-1184 en Italia y un 28% en España. Estos ingresos dependían en buena medida de la participación y los resultados de un club en importantes eventos competitivos, como la Champions League europea. Por ejemplo, en 2002 el Manchester United obtuvo el 73% de su BAII de ingresos relacionados con la Champions League, incluidos las ventas de partidos, los derechos audiovisuales y los premios en metálico 26. La venta de entradas seguía siendo una importante, aunque decreciente, fuente de ingresos 27. El fútbol español estaba menos afectado por esta tendencia gracias a las ventas de abonos de temporada. En su estadio de localidades, los abonados del Real Madrid ocupaban , mientras que otras estaban reservadas como palcos y localidades para VIP. El resto se ponía a la venta cada partido. En el caso de algunos clubes, la venta de paquetes VIP coincidía con el deseo de optimizar los ingresos por venta de entradas por medio de la construcción de estadios más modernos y confortables. Un paquete VIP podía incluir champán a la llegada, una comida de cuatro platos, localidades oficiales reservadas en bloque, televisión y vídeo para ver otros partidos, y aparcamiento reservado. El «merchandising» incluía la venta de artículos de marca como camisetas de fútbol, tazas, gorras y relojes. Los clubes europeos llevaban mucho tiempo realizando un «merchandising» básico, pero los modernos equipos de dirección incorporaron especialistas para promocionar una mayor variedad de artículos en un mercado geográfico más amplio. En los setenta y ochenta, el «merchandising» pasó a ser visto como una rentable línea de negocio independiente en vez de un modo algo irregular de incrementar el apoyo al equipo. Los ingresos por «merchandising» oscilaban entre el 5% de los ingresos totales, en el caso de un equipo típico de liga nacional, y más del 20% en el de los principales clubes. Las figuras eras cruciales en la generación de ventas de mercancías. El Real Madrid vendió camisetas de Zidane durante el año que siguió a su fichaje en Durante el fin de semana del anuncio del fichaje de Beckham, en Reino Unido se vendieron unas camisetas del Real Madrid 29. Pero la concesión de franquicias era compleja. Los artículos de marca no podían estar demasiado distanciados del fútbol (por ejemplo, un mantel o una cartera) ni ser prohibitivos para la base de seguidores. Los clubes tenían que encontrar el equilibrio adecuado entre disponibilidad y escasez, y hacer frente a la piratería. Por ejemplo, durante la gira asiática del Real Madrid en 2003, China se vio inundada de camisetas falsas de cuatro dólares, lo que redujo las ventas del Real Madrid y decepcionó a patrocinadores como Adidas. El patrocinio de empresas importantes podía suponer hasta un 15% de los ingresos de un club grande. Por ejemplo, en 2002, Nike firmó un contrato de trece años y 460 millones de euros para vestir al Manchester United 30. Vodafone pagó al club 51,5 millones de euros por colocar su logo en las camisetas de los jugadores durante cuatro años. «Con la ayuda de sus empresas asociadas, señalaba el director de comunicación del Manchester United, los clubes pueden entender mejor a sus seguidores. Y la base de seguidores es clave para hacer crecer el negocio existente y desarrollar nuevas corrientes de ingresos» 31. IESE Business School-Universidad de Navarra 7

8 A la hora de elegir a un jugador al que apoyar, los patrocinadores tenían que encontrar la combinación adecuada de atributos: edad, puesto en el campo, nacionalidad, historial, personalidad, reputación y estilo de juego (por ejemplo, liderazgo, persistencia, dotes naturales, agresividad). Algunos clubes recibían una parte de las ganancias que los jugadores obtenían por patrocinio. Por ejemplo, en el Manchester United, Beckham había podido quedarse con todas las ganancias derivadas de su promoción personal (estimadas en más ocho millones de euros al año), pero el acuerdo con el Real Madrid le exigía entregar el 50% de estas ganancias al club 32. A pesar de esta restricción, los jugadores creían que su pertenencia al Real Madrid potenciaba sus ingresos totales y su prestigio. En los años noventa, los derechos audiovisuales pasaron a ser la mayor fuente de ingresos de muchos clubes, en vez de la venta de entradas 33. La desregulación del sector mediático en Europa en los noventa dio lugar a una competencia por los derechos audiovisuales, creando una importante corriente de ingresos para la mayoría de los equipos. El Anexo 5 muestra los ingresos por derechos audiovisuales del Campeonato del Mundo de la FIFA de 1982 a Antes de la desregulación, los clubes de fútbol temieron que las tarifas ofrecidas por las cadenas monopolísticas para la retransmisión de los partidos en directo no compensaría la pérdida potencial de ingresos por venta de entradas. Por desgracia, las altas tarifas pagadas por los derechos de los partidos contribuyeron a la quiebra en marzo y abril de 2002 de dos importantes proveedores de fútbol de la televisión de pago europea, Kirch de Alemania e ITV Digital de Reino Unido. Las quiebras y la consolidación de los medios condujo entonces a una disminución de los ingresos por derechos audiovisuales de los clubes europeos, lo que llevó a varias ligas nacionales a crear sus propios canales de televisión 34. En 2004, una regulación de la Unión Europea prohibió la venta colectiva de derechos audiovisuales. Ninguna empresa podía poseer todos los derechos audiovisuales del fútbol de un país. Ofertas públicas de acciones En 1999, las acciones de 33 clubes de seis países cotizaban en bolsa 35. En 2002, 24 clubes británicos comerciaban acciones en Inglaterra y Escocia, y el mayor de ellos, el Manchester United, había alcanzado un valor de mercado de más de 576 millones de euros. El segundo mayor club que cotizaba en bolsa, la Juventus italiana, vendió el 37% de su capital social por 164 millones de euros en una OPA de Véase Anexo 6. Los principales clubes eran, en un principio, atractivos para los inversores debido a las previsiones de ingresos altos y los beneficios de explotación procedentes de la venta de entradas, acuerdos de patrocinio y derechos audiovisuales. Pero los inversores no tardaron en preocuparse por el crecimiento desorbitado de los gastos de los clubes 37.. Los propietarios parecían más interesados en los puestos que ocupaban sus equipos en la liga que en el valor para el accionista. «No hay beneficios y todo el dinero del equipo se destina a adquirir nuevos jugadores, decía un analista financiero. Por desgracia, la mayoría de los propietarios gastan en jugadores más de lo que sus clubes pueden asumir» 38. Según un directivo del Manchester United, los clubes no habían 8 IESE Business School-Universidad de Navarra

9 M-1184 «cambiado su estructura de gestión. No han demostrado que pueden gestionar sus costes... ni ser otra cosa que un club de fútbol. A los inversores no les gusta que haya grandes altibajos, y el fútbol es un sector que te da eso» 39. El fútbol, decía un observador del sector, era «mucho más volátil que los sectores convencionales, y el valor de mercado podía caer como una piedra tras una mala temporada» 40. Cotizar en bolsa añadía otra dimensión al traspaso de jugadores. Al decidir traspasar a Beckham, por ejemplo, el Manchester United corrió el riesgo de que se distanciaran del club accionistas e hinchas, muchos de los cuales también eran accionistas, y de que el precio de las acciones se viera perjudicado 41. No obstante, como el contrato de Beckham expiraba en 2005, punto en el cual él podría haberse ido gratuitamente 42, su traspaso proporcionó al Manchester United una cantidad que podía reinvertirse en el equipo. El fútbol profesional en España España tenía más de clubes de fútbol (tres ligas nacionales profesionales con 20, 22 y 80 clubes cada una) y cerca de jugadores. De éstos, unos eran profesionales. Los dos clubes más grandes (Real Madrid y FC Barcelona) habían ganado dos tercios de todos los Campeonatos Nacionales de Liga y el 39% de todas las copas 43. El Anexo 7 muestra la estructura de las competiciones de fútbol en Europa y España. El presupuesto del Real Madrid para la temporada fue de 293 millones de euros; el del FC Barcelona, 171 millones, y el del Valencia, 90,5 millones 44. Los costes de personal representaban el 75% de los gastos de los clubes profesionales españoles. En total (impuestos, contribuciones a la Seguridad Social, IVA) el fútbol aportaba millones de euros al año a las arcas del Estado. Históricamente, los clubes de fútbol habían sido instituciones sin fines de lucro apoyadas por socios y autoridades locales. Una gestión y contabilidad deficientes habían llevado a la quiebra a la mayor parte. En 1990, la situación era insostenible, por lo que se aprobó una normativa que obligaba a todos los clubes sin un balance sólido a convertirse en sociedades anónimas deportivas (SAD), una estructura legal similar a la de las sociedades anónimas británicas. Las acciones de las SAD no tenían que cotizar en bolsa. De los veinte clubes de la primera división, sólo FC Barcelona, Real Madrid, Athletic de Bilbao y Atlético Osasuna habían eludido el requisito. A principios de 2004 ningún club español había salido a bolsa. Los mejores candidatos eran los clubes con una fuerte identidad de marca y una amplia base internacional de seguidores. Los analistas financieros creían que el Real Madrid y el FC Barcelona, cada uno de ellos valorado en más de 450 millones de euros, eran los únicos clubes españoles que podrían interesar a los inversores 45. En 2003, más de la mitad de los españoles se consideraban hinchas de fútbol; casi el 80% de los hombres lo eran, frente al 28% de las mujeres. Alrededor del 60% de los hinchas de fútbol en España seguían al Real Madrid, y cerca del 30% de los espectadores del Real Madrid eran mujeres. La concentración de hinchas más alta se daba en el norte y noroeste de España y en ciudades con menos de habitantes. Cuatro diarios deportivos centrados en el fútbol alcanzaban una difusión combinada de más de 5,3 millones de IESE Business School-Universidad de Navarra 9

10 lectores. La mitad de estos lectores correspondían al diario Marca, propiedad de la empresa mediática internacional Pearson Plc. Además, más de 2 millones de personas escuchaban cada día programas deportivos de radio centrados en el fútbol, y cada año el programa más visto de televisión era el partido entre el Real Madrid y el FC Barcelona. Los derechos audiovisuales de la liga de fútbol profesional eran considerados una cuestión de interés público, por lo que era ilegal vender todos los partidos a una única cadena de televisión, ya emitiera en abierto o siguiendo la modalidad del «pay-per-view». Los derechos eran, por tanto, vendidos de forma alterna a las cadenas nacionales (de pago o abiertas) y a las televisiones autonómicas, independientemente, o a una federación de televisiones autonómicas. La historia del Real Madrid En 1902, un grupo de aficionados españoles al fútbol fundaron oficialmente el Madrid Foot Ball Club. En octubre de 1905, el equipo disputó su primer partido internacional contra el Galia Sport de París. En 1920, el rey de España concedió el título de «Real» al club. En 1927, el equipo hizo una gira por Estados Unidos, liderado por Santiago Bernabéu, una de sus grandes estrellas de todos los tiempos. En 1939, Ricardo Zamora, otra figura, se incorporó al equipo por la suma de pesetas, una fortuna entonces. Su fama consolidó la reputación del equipo. Un momento crucial en la historia del club fue el nombramiento por unanimidad de Bernabéu como presidente en Al año de su mandato, Bernabéu comenzó a construir el mayor estadio de España en Chamartín, financiado con bonos vendidos a los seguidores. Tras su inauguración en 1947, el Estadio Santiago Bernabéu (con capacidad para espectadores) fue calificado por la prensa internacional como el mejor de Europa. Dispuesto a pagar lo que fuese necesario por los mejores jugadores, Bernabéu logró formar a principios de los años cincuenta un potente equipo que buscaba desafíos más allá de la liga española. El Real Madrid estableció el nivel del fútbol de campeonatos, ganando las primeras cinco Copas de Europa, de 1955 a En 1960, gracias a la cobertura televisiva de las finales de la Copa de Europa, el Real Madrid ya era el equipo de fútbol más conocido del mundo. En 1966 obtuvo una sexta copa de Europa. Tras la muerte de Bernabéu en 1978, el club decayó durante casi dos décadas, financieramente y sobre el terreno de juego. En 1995, Lorenzo Sanz accedió a la presidencia. Bajo su mandato, los jugadores eran regularmente vendidos para cubrir pérdidas de explotación. A fin de reducir la significativa deuda del club, Sanz vendió varios activos básicos, incluidos los derechos de explotación del estadio y los derechos mediáticos. El club se fue recuperando gradualmente en el aspecto deportivo, ganando una séptima Copa de Europa en En 2000, Pérez derrotó a Sanz en las elecciones a la presidencia (después de que el club lograra su octava Copa de Europa) e hizo en su campaña la promesa de fichar a la superestrella del FC Barcelona, Luis Figo. Pérez también anunció sus intenciones de sanear aún más las finanzas del club. 10 IESE Business School-Universidad de Navarra

11 M-1184 Los socios Los socios del Real Madrid eran sus propietarios. «El Club no es propiedad de nadie», señalaba Manuel Sierra Redondo, director general de presidencia, «pero al mismo tiempo es propiedad de todos». Los socios abonados, que pagaban unas cuotas, tenían derecho a ir al estadio cada partido. Los abonados obtenían descuentos en la compra de entradas y tenían un voto en la elección del presidente para un período de cuatro años 46. Para los partidos de la liga española, los abonados ocupaban localidades, pagando entre 120 y euros al año, con una media de alrededor de 370 euros anuales. De los abonados a la liga, podían asistir a los partidos de la UEFA y la Copa del Rey pagando un recargo del 30% sobre los precios de los partidos de liga. Los socios no abonados se beneficiaban de algunos descuentos en las entradas disponibles y artículos de «merchandising», asistían a dos partidos al año y recibían la revista del club. Un seguidor podía definirse como un socio que no pagaba cuotas y asistía a los partidos siempre que podía comprando la entrada. Designaba al equipo como su favorito, aunque podía ser socio de otro club. Si su propio equipo jugaba contra el Real Madrid, apoyaba al equipo local, pero apoyaba al Real Madrid cuando jugaba partidos de la UEFA. Además, el Real Madrid alentaba la formación de peñas, que agrupaban a los seguidores locales del club. Estos seguidores asistían juntos a los partidos y se beneficiaban de descuentos. El Real Madrid también tenía peñas por todo el mundo. «Este sistema nos permite extender el madridismo por todo el mundo y nos sirve de vehículo de marketing», señalaba Redondo. «En general, lo más importante es dar información a los socios. Es imperativo que los socios se sientan partícipes del negocio del club. Siempre estamos creando nuevas formas de hacer eso.» Transformando el Real Madrid Cuando tomaron las riendas del Real Madrid a mediados de 2000, Pérez y su nuevo equipo de dirección pensaban que las operaciones y el enfoque de marketing del club no estaban a la altura de su reputación deportiva. Carlos Martínez de Albornoz, directivo responsable de las finanzas, la administración, los asuntos jurídicos y los recursos humanos, indicaba que la misión del club no estaba clara ni era juzgada importante. «En el fútbol hay mucha pasión. El mayor reto es ser desapasionado en la gestión de la organización. En la actualidad, un club de fútbol moderno necesita tener una organización profesional que tome decisiones con la cabeza, no con el corazón.» Pérez se dispuso a construir una organización profesional. Empresario exitoso con experiencia en política, Pérez dirigía la empresa de construcción ACS cuando fue elegido presidente 47. «Nos estructuramos como empresa y empezamos a pensar en nosotros mismos como proveedores de contenidos», señalaba Martínez de Albornoz. «Esto fue una auténtica revolución.» El equipo directivo del Real Madrid estaba compuesto por el director general corporativo (Carlos Martínez de Albornoz), el director general de marketing (José Angel Sánchez), el director general deportivo (Jorge Valdano) y el director general de presidencia (Manuel Redondo), todos los cuales trabajaban con Pérez y estaban subordinados a una junta directiva. A principios de IESE Business School-Universidad de Navarra 11

12 2004, el Real Madrid tenía 385 empleados fijos, 230 jugadores en todas las ligas (incluidas las juveniles), 170 empleados a tiempo parcial y otros 62 asociados, lo que sumaba un total de unos 850 empleados. El coste mensual del personal (exceptuados los jugadores) era de 1,4 millones de euros. «Nuestra visión, que Pérez ha articulado muy claramente, decía Martínez de Albornoz, es ser el mejor equipo de fútbol del mundo. Nuestra misión es cultivar y proyectar la marca Real Madrid por todo el mundo.» Con ese fin, los directivos del Real Madrid identificaron cuatro impulsores del valor de la marca: 1) tamaño de la audiencia; 2) frecuencia con la que la audiencia se comprometía con la marca, como medida del compromiso; 3) características sociodemográficas de la audiencia, y 4) puentes (normalmente en forma de peñas locales) que pudieran enlazar la marca con la audiencia. «Para transformar el Real Madrid fuimos parcialmente en contra de a lo que estaban acostumbrados los expertos, señalaba Sánchez.»El fútbol tiene más de cien años de antigüedad y se tarda un poco en cambiar las reglas del juego. Estamos demostrando que nuestra estrategia funciona. Como todas las grandes revoluciones, está basada en unas pocas y sencillas verdades. En primer lugar, los mejores jugadores se pagan ellos mismos. Los mejores dan el mejor rendimiento y el mejor espectáculo. Esto nos permitirá jugar cada vez mejor al fútbol. En segundo lugar, el Real Madrid es una marca 48. Y en tercer lugar, el producto los jugadores y los partidos es el contenido. Todo lo que hacemos parte de esto.» El equipo directivo se fijó tres objetivos interrelacionados: 1) proporcionar al Real Madrid flexibilidad financiera para adquirir talento y ampliar el alcance de su marca; 2) reunir un equipo de jugadores de primera línea, y 3) explotar la marca y los contenidos del Real Madrid a través de una serie de canales. Tomando un respiro financiero Justo después de su elección, Pérez trabajó para obtener la aprobación de la rezonificación de los viejos campos de entrenamiento del club (la ciudad deportiva), situados al norte del distrito financiero de Madrid, metros cuadrados en el mismo centro de la capital de España. Cerca del 20% de los terrenos fueron vendidos a promotores privados para levantar edificios de oficinas. El resto fue cedido a los gobiernos local y regional para construir un parque público y un pabellón de deportes de localidades. La operación reportó 500 millones de euros al club. El proceso duró cerca de un año. La segunda iniciativa importante fue la de recuperar los derechos de explotación, que habían sido vendidos a distintos operadores y titulares de franquicias. «Todo lo que tenía valor, como por ejemplo los carteles publicitarios del exterior del estadio, había sido vendido», explicaba Sánchez. Por ejemplo, los palcos VIP se vendieron de acuerdo con un contrato de diez años por el cual el Real Madrid recibía un porcentaje anual. El Real Madrid recuperó los palcos por dieciseis millones de euros y, en 2003, ya había renovado y doblado el número de palcos (200), para los cuales había una larga lista de 12 IESE Business School-Universidad de Navarra

13 M-1184 espera. La mayoría de las principales empresas españolas y algunas multinacionales poseían un palco. Reportaban al Real Madrid dieciseis millones de euros al año. En la mayoría de los carteles publicitarios del interior del estadio se anunciaban empresas locales, como bancos y hospitales. Estos contratos estacionales eran tarifados por segundos. Una tercera vía para reforzar las financias del club fue la creación de una entidad legal independiente (sociedad mixta) que poseería y gestionaría, hasta la temporada , algunos de los derechos del Real Madrid, exceptuados los audiovisuales: el «merchandising» y la concesión de franquicias, los patrocinios y los derechos de imagen de los jugadores, la distribución, los negocios «on-line» y de nuevas tecnologías, y el desarrollo internacional. La sociedad mixta, administrada por la división de marketing del club, contactaba, negociaba, contrataba y facturaba a todas las socios actuales y potenciales. Pagaba un porcentaje de sus ingresos directamente al Real Madrid y disfrutaba de un beneficioso tipo impositivo sobre sociedades del 25%, frente al habitual del 35%. En octubre de 2000, Caja Madrid (una caja de ahorros española) pagó 78,1 millones de euros por una participación del 20% 49, y en febrero de 2001, Sogecable, el grupo líder de televisión de pago en España, con más de 2 millones de abonados (parte de Prisa, el mayor grupo mediático español), pagó 39,05 millones de euros por una participación del 10%. Posteriormente, Caja Madrid vendió un 7,5% a MediaPro 50. Rafael Roldán, presidente de la empresa madrileña de fusiones y adquisiciones Ambers & Co, que contribuyó a formar la sociedad mixta, recordaba que no había sido fácil encontrar a los socios adecuados, pero que había sido «un excitante reto crear una historia de valor con conceptos simples: marca y contenidos». En el área de concesión de franquicias y patrocinio, el Real Madrid perseguía oportunidades en todo tipo de productos. En artículos deportivos, Adidas tenía derechos hasta El Real Madrid había concedido franquicias a más de setenta empresas que producían más de 600 productos. Adidas era considerado un patrocinador importante, al igual que Siemens. En julio de 2002, el Real Madrid firmó un contrato de tres años con Siemens Mobile IC (12 millones de euros al año por el derecho a poner el nombre de Siemens en las camisetas de los jugadores). Entre los patrocinadores secundarios figuraban Audi, Pepsi y Telefónica. En 2003 firmó un acuerdo con Audi por el que la empresa automovilística ponía treinta vehículos a disposición de los jugadores y los directivos del club a cambio de promocionarse dentro del estadio Bernabéu y publicitar la alianza usando imágenes de todo el equipo. Entre los patrocinadores oficiales estaban Mahou (cerveza), Unilever, Sanitas (cuidados médicos), Solán (agua), Kraft, Viceroy (relojes) y Sánchez Romero (jamones). Véanse los Anexos 8 y 9. Además, Pérez insistió en que el club recibiera el 50% de los derechos de imagen de cada jugador que contrataba. Se esperaba que los ingresos de marketing aumentaran de 39 millones de euros en a 83 millones en (cerca del 33% de patrocinios y derechos de imagen, un 61% de «merchandising», un 5% de nuevas tecnologías y desarrollo internacional). La previsión para 2005 era de 142 millones de euros. En se preveía que las actividades comerciales y de marketing representaran alrededor del 36% de la facturación; las competiciones, un 8%; la venta de entradas, un 27% (frente IESE Business School-Universidad de Navarra 13

14 al 100% en 1970), y los derechos audiovisuales, un 30%. Los ingresos por venta de entradas se habían incrementado un 55% desde 2000, y en 24 partidos seguidos se habían agotado las localidades. Reuniendo a los galácticos El fichaje de Figo del club rival FC Barcelona fue parte de la campaña electoral de Pérez. Para financiar los 60 millones de euros del traspaso, Pérez había garantizado personalmente un préstamo de 78 millones. Posteriormente, Pérez y su equipo habían conseguido fichar a al menos un jugador de primer nivel cada año. «Somos más compradores que vendedores», señalaba Sánchez. Según Martínez de Albornoz, «la mayoría de las superestrellas son figuras mediáticas porque son buenos en el campo». Los galácticos, como eran conocidas las estrellas internacionales y españolas del Real Madrid 51, eran Zidane, Beckham, Figo, el goleador brasileño Ronaldo, el delantero español y capitán del equipo Raúl, el defensa brasileño Roberto Carlos y el portero Iker Casillas. Todos los galácticos tenían el mismo sueldo anual. En un estudio de 2004 sobre los jugadores de fútbol que más ganaban del mundo, figuraban cinco jugadores del Real Madrid entre los diez primeros 52. Los jugadores veían ventajas en pertenecer a un equipo plagado de figuras. «La responsabilidad aquí se divide entre varios jugadores, explicaba Ronaldo. En otros equipos solía descansar totalmente sobre mis hombros en tanto que estrella del equipo» 53. «Los mejores jugadores aspiran a jugar en el Real Madrid, donde hay grandes talentos como ellos, continuaba Valdano. Los jugadores que se incorporan a nuestro equipo saben que están dando un paso adelante, tanto en prestigio como en satisfacciones como futbolista.» Gestionando la marca y los contenidos Algunos observadores veían las franquicias deportivas, como las del Real Madrid, como generadores de contenidos básicos y de alta calidad que ofrecían la posibilidad de obtener ingresos recurrentes a través de una serie de canales y lugares. Los contenidos sólo tenían valor si generaban una demanda que se tradujese en ingresos derivados de la explotación. El Real Madrid explotaba distintas vías para maximizar los ingresos por sus «contenidos». Atraer y retener a las figuras era considerado un factor clave de esta estrategia. «La película que estamos vendiendo, señalaba Sánchez, vale más si, por ejemplo, el protagonista es Tom Cruise.» Para entender los modelos de explotación exitosa de contenidos, el Real Madrid estudió la explotación que Disney hizo de su película El Rey León, que costó cincuenta millones de dólares, recaudó más de 766 millones de dólares en los cines del mundo durante el primer año y generó más de millones de dólares de ingresos por «merchandising» en los dieciocho primeros meses desde su estreno. Un analista calificaba a películas como ésta de marcas de entretenimiento a largo plazo, no simplemente filmes IESE Business School-Universidad de Navarra

15 M-1184 El Real Madrid vio oportunidades en edición especializada, derechos audiovisuales, videojuegos y aplicaciones interactivas, «merchandising» y productos oficiales, Internet, vídeo, entradas y explotación del estadio. El Anexo 10 resume las iniciativas tomadas hasta la fecha. La clave, decía Martínez de Albornoz, «es convertir a los seguidores del Real Madrid en clientes, allí donde estén». «También queremos controlar los contenidos hasta su venta y distribución», añadía Sánchez. Un modo de hacer eso era ampliar el alcance de Real Madrid Televisión. El canal del Real Madrid, lanzado en 1999, emitía 16 horas diarias desde los campos de entrenamiento, ofreciendo cobertura de los entrenamientos, partidos de fútbol y baloncesto, entrevistas con los jugadores y acontecimientos históricos. Real Madrid televisión era uno de los principales canales temáticos de Europa, con abonados en 2001 (y unos ingresos anuales de 2,25 millones de euros) y en El crecimiento potencial era enorme sólo en España, donde había cerca de 3,5 millones de hogares con televisión de pago. Los partidos del Real Madrid eran los programas de «pay-per-view» más populares del país. Otro canal era el sitio web del club, RealMadrid.com, que en 2004 tuvo 1,5 millones de visitantes individuales cada mes (el 28% de los cuales eran de España y representaron una cuarta parte de las ventas «on-line»), un considerable aumento con relación a los de Durante la temporada , 2 millones de páginas fueron vistas cada mes; en la temporada , se preveía que fueran 18 millones de páginas. Los ingresos anuales del sitio web fueron de 1 millón de euros, el 80% procedentes de la venta de camisetas. El sitio web recogía entrevistas con los jugadores y noticias del club, generalmente del mayor interés para los visitantes. Los directivos describían el sitio como un creador de comunidades, ideal también para llegar a seguidores más inaccesibles. El usuario típico del sitio web era varón, soltero y de 26 años de edad. La publicidad representaba cerca del 75% de los ingresos, casi la mitad de la cual era de patrocinadores. El Real Madrid creía que Internet generaría más de 777 millones de euros para los principales clubes de fútbol europeos en un plazo de diez años. IDG estimaba el coste de los lanzamientos de estos sitios en 4,75 millones de euros, más otros diez millones para la promoción anual y los gastos de explotación. Los directivos del Real Madrid querían que el club tuviera una «relación individual» con cada seguidor por medio del teléfono móvil, la televisión, Internet, etc. En noviembre de 2003, el Real Madrid alcanzó un importante acuerdo de cuatro años con la principal empresa de telecomunicaciones de España, Telefónica, para suministrar contenidos del club por Internet, banda ancha y servicios móviles. Telefónica proporcionaría servicios de «hosting» al Real Madrid en España y otros catorce países. La retransmisión de partidos por Internet no era posible. Los contratos de los derechos audiovisuales se habían cerrado antes de que Internet fuera un importante canal de distribución en potencia. Los seguidores también podían mantener contacto con la marca y productos del Real Madrid a través de las tiendas, el carnet madridista y la revista. Como complemento del sitio web, el Real Madrid regentaba y era propietario único de cuatro tiendas en España, y aspiraba a desarrollar una red minorista mundial, muy probablemente por medio de franquicias. Los ingresos minoristas en 2001 fueron de casi cuatro millones IESE Business School-Universidad de Navarra 15

16 de euros, y se preveía que alcanzaran casi los diecisiete millones de euros en En noviembre de 2002, el club abrió seis tiendas franquiciadas en España, incluida una en Barcelona, sede del principal rival español del Real Madrid. Pérez quería además construir la «Disneylandia del Madridismo» por medio de una gran ampliación de los campos de entrenamiento del club, cercanos al aeropuerto de Madrid. Por último, bajo el mandato de Pérez y su equipo, el Real Madrid había invertido cerca de cien millones de euros en la modernización del Bernabéu. Las tiendas ofrecían descuentos a los titulares del carnet madridista, que era diferente del carnet de socio, lanzado en octubre de 2001 con un coste de 1,9 millones de euros. El carnet costaba una cuota anual de 19 euros en España y 39 euros en el extranjero. La mitad de los titulares solicitaban el carnet a través del sitio web. Los titulares recibían una suscripción gratuita a Hala Madrid (la revista oficial del club, de periodicidad trimestral, que llegó a cerca de seguidores en 2002 y también podía adquirirse en quioscos), preferencia en la compra de entradas, una tarjeta Visa gratuita y descuentos por parte de empresas socias, entre ellas instituciones financieras, restaurantes, parques temáticos y cines. El Real Madrid ya había expedido carnés en 2001, y preveía expedir en «Esto permite al Real Madrid tener socios en todo el mundo y proporciona a los socios un sentimiento de exclusividad», señalaba Redondo. Los directivos del Real Madrid creían que estas iniciativas potenciaban la marca Real Madrid, lo cual a su vez incrementaba el valor de los «contenidos» del club. «El Real Madrid es una de las mejores marcas del mundo decía Pérez. A diferencia de la mayoría, va directa al corazón y tiene una lista infinita de valores positivos: prestigio, esfuerzo, majestad y liderazgo.» Otros valores transmitidos de padres a hijos mencionados por los directivos eran la «excelencia», el «juego limpio», la «solidaridad» y el «sentido del sacrificio». Expansión internacional La expansión internacional de la marca, señalaba Sánchez, era otra iniciativa clave para el crecimiento. Como sus homólogos europeos, los directivos del Real Madrid veían un gran futuro en Asia, donde el atractivo del fútbol estaba creciendo rápidamente y las giras, especialmente las de los clubes británicos, se estaban volviendo habituales. El Newcastle United, por ejemplo, había cerrado un trato con los campeones de las ligas chinas que incluía promociones cruzadas, algunos acuerdos televisivos y el intercambio de jugadores. Además, los clubes conseguían publicidad al poner sus mercancías en las estanterías 55. La FIFA apoyaba estas iniciativas, en particular celebrando el Campeonato del Mundo 2002 en Japón y Corea del Sur. El fútbol se había convertido en el deporte no local más popular del continente, por delante de otros deportes foráneos como el béisbol y el baloncesto 56. Pérez quería que en 2013 el Real Madrid tuviera el 10% del mercado chino de artículos deportivos. Durante la gira asiática de verano de 2003, los hinchas japoneses gastaron dólares en vestimentas del club durante una sesión de entrenamiento en el Tokyo Dome 57. Entre los planes del Real Madrid en Asia estaban la creación de escuelas de fútbol, peñas, tiendas especializadas, restaurantes y cafés. 16 IESE Business School-Universidad de Navarra

17 M-1184 La estrategia del Real Madrid en Estados Unidos se sustanciaba en cuatro puntos: 1) aprovechar el mayor valor global de la marca Real Madrid; 2) capitalizar los activos del club generando rendimientos en el mercado estadounidense; 3) crear un círculo virtuoso en el que los rendimientos económicos fortaleciesen la marca en Estados Unidos, y viceversa, y 4) desplegar activos de tal forma que el club estableciera unos fundamentos a nivel de las bases de seguidores. Cuatro importantes iniciativas apoyaban estos planes estratégicos: 1) desarrollo de contenidos (vídeos de entrenamientos, serie de dibujos animados y paquetes con los acontecimientos más destacados del club); 2) lealtad de los seguidores (por medio de organizaciones locales de fútbol juvenil, patrocinios como el del programa High School All Stars de McDonald s, competiciones locales); 3) desarrollo de activos intangibles (conferencias, escuelas de fútbol, equipos juveniles del Real Madrid), y 4) despliegue de activos (giras del primer equipo, concesión de franquicias y distribución de artículos). Alfredo Soriano, de Ambers & Co, veía una gran potencial para el Real Madrid en el mercado estadounidense. El fútbol es un segmento creciente en un mercado hambriento de entretenimiento, con una sólida comunidad hispana como base inicial de seguidores, y en el que los equipos europeos aún pueden obtener las ventajas que da el ser el primero en introducirse. Para aprovechar totalmente esta oportunidad, no sería de sorprender que el Real Madrid se asociase con alguna importante empresa estadounidense (como Disney o Viacom) con sinergias en la explotación de contenidos (televisión, videojuegos, concesión de franquicias y «merchandising»...). En años venideros podríamos ver una gira del Real Madrid por Estados Unidos, similar a la gira asiática 58, o la contratación de jugadores nacidos en el país. El departamento de marketing del Real Madrid creía que el mercado estadounidense podría suponer hasta el 45% de los rendimientos globales derivados de la venta de artículos deportivos 59. Una gira por Estados Unidos estaba prevista para agosto de El segundo siglo del Real Madrid En la primavera de 2004, Pérez y su equipo reflexionaban, con la vista puesta en el futuro, sobre el enorme salto que estaba dando el Real Madrid, desde ser una marca local «conocida» mundialmente a ser una auténtica marca global con capacidades de marketing. «Hoy estamos planificando el año 2008 y pensando en lo que haremos dentro de veinte años, señalaba Sánchez, mientras que la mayoría de los clubes aún siguen ocupándose principalmente de la administración de fondos.» La planificación de 2008 requería preocuparse por el factor clave de la estrategia del Real Madrid: el talento. Como en el caso de una empresa de entretenimiento, Martínez de Albornoz decía: «Nos preocupa qué puede ocurrir con el talento». La edad media de los jugadores del Real Madrid era de 26 ½ años. Zidane tenía contrato con el Real Madrid hasta 2007, y Raúl, hasta 2010; el de Figo expiraba en En marzo de 2004 Ronaldo anunció que prolongaría su contrato hasta junio de «Media docena de superestrellas no surgen todos los años», señalaba Valdano. IESE Business School-Universidad de Navarra 17

18 Tal vez cada década aparece una docena de jugadores del nivel que aspiramos a tener en nuestro equipo. Queremos gente con un talento increíble que puedan convertirse en jugadores únicos. Un reto es la estandarización del fútbol. Pero nosotros, en el Real Madrid aspiramos a ser diferentes y jugar con un cierto nivel de talento que está en vías de extinción. Siempre nos preocupa que los grandes jugadores dejen de existir, pero entonces, cada año, parece surgir un milagro: un jugador que no se parece a ningún otro y que nos fascina. En la competencia por el talento había nuevos participantes en el mercado. En julio de 2003, por ejemplo, Roman Abramovitch, magnate ruso del petróleo, de 36 años y gobernador de un territorio ruso del lejano este, compró el Chelsea, entonces un club de fútbol fuertemente endeudado 60. En enero de 2004 ya se había gastado el equivalente de 360 millones de dólares en la empresa, incluidos 169 millones de dólares en nuevos jugadores 61. Se rumoreaba que el Chelsea había ofrecido a un jugador del Real Madrid el doble de sueldo, pero que el jugador había decidido quedarse en Madrid. Abramovitch había incorporado al Chelsea al antiguo director ejecutivo del Manchester 62, y se decía además que había tanteado a un antiguo directivo del Real Madrid. Asimismo, la prensa había informado que tres multimillonarios de Rusia, Europa occidental y Oriente Medio se habían acercado al Manchester United por separado. El problema de los empresarios acaudalados, señalaba Valdano, era que, cuando la financiación cesaba, los clubes que habían patrocinado se iban a la quiebra. Carecían de los fundamentos históricos e institucionales de un club como el Real Madrid. Pero los observadores se preguntaban por el impacto que tendrían estos ricos propietarios sobre los sueldos de los jugadores y los precios de los traspasos. Además, los directivos del Real Madrid recelaban de la publicidad y comercialización excesivas. El Manchester United había sido criticado por explotar a sus hinchas vendiendo demasiados productos y por alterar constantemente el diseño de sus camisetas. Según el director de comunicaciones del club, éste había «estirado la marca demasiado». También señalaba que los hinchas siempre deberían ser considerados como hinchas, y no como clientes. «Los hinchas son parte del espectáculo y son parte de la marca», explicaba 63. Por último, toda la planificación y la estrategia no podían atenuar el hecho de que un elemento de incertidumbre permanecía en el fútbol. El nueve de marzo, el Manchester United, contra todo pronóstico, quedaba eliminado de la Champions League tras encajar un gol en el minuto 90 de un partido que le habría clasificado para los cuartos de final. Esto podía suponerle hasta 10 millones de libras (18,23 millones de dólares) en pérdidas de ingresos, cantidad importante para un club con unos ingresos netos de 173 millones de libras en IESE Business School-Universidad de Navarra

19 M-1184 Anexo 1 Clasificación de los quince principales clubes de fútbol profesional por ingresos en 2003 Puesto (puesto el año anterior) Ingresos (millones de euros) Club 1 (1) Manchester United 251,4 2 (2) Juventus 218,3 3 (4) AC Milan 200,2 4 (6) Real Madrid 192,6 5 (3) Bayern Munich 162,7 6 (12) Internazionale Milan 162,4 7 (8) Arsenal 149,6 8 (5) Liverpool 149,4 9 (13) Newcastle United 138,9 10 (7) Chelsea 133,8 11 (10) AS Roma 132,4 12 (15) Borussia Dortmund 124,0 13 (9) Barcelona 123,4 14 (n.d.) Schalke ,6 15 (16) Tottenham Hotspur 95,6 Fuente: accedido el 14 de abril de Anexo 2 Datos sobre el Campeonato del Mundo de 2002 Concepto Volumen Patrocinadores oficiales 15 Ingresos de FIFA por patrocinio 590 millones de euros Audiencia acumulada de televisión millones Ingresos por derechos de televisión 889 millones de euros Impacto en beneficios 2,2% del PIB de Corea; 0,6 del PIB de Japón Fuente: adaptado de «El Mundial más caro empieza a rodar», Expansión Directo, 30 de mayo de IESE Business School-Universidad de Navarra 19

20 Anexo 3 Principales clubes de fútbol según una encuesta de seguidores en países seleccionados Puesto Argentina Brasil México Latinoamérica Estados Unidos Japón Inglaterra Francia Alemania Italia España Europa 1 Boca Juniors Corinthians Real Madrid Real Madrid Manchester United Parma Manchester United Bayern Real Madrid München Real Madrid Real Madrid Real Madrid 2 River Plate Sao Paulo América Corinthians Real Madrid Milan Liverpool Manchester 3 United Boca 4 Roma Palmeiras Juniors Flamengo Cruz Azul Barcelona DC United Real Madrid Real Madrid Juventus Sao Paulo Milan Roma Barcelona 5 Real Madrid Inter Milan Guadalajara Palmeiras Barcelona Juventus Arsenal Manchester Manchester Real Madrid Juventus Barcelona United United Paris Saint Germain Oplympique Marseille Manchester Manchester Manchester Bayern United United United München Bayern Barcelona Milan Juventus München Inter Milan Inter Milan Milan Barcelona Fuente: adaptado de «Energizing the Brand through the ImagePower of Football: Scoring with Sponsorship», Landor Associates, julio de 2002, pág IESE Business School-Universidad de Navarra