NEGOCIOS SIN FRONTERAS: UN EJEMPLO DE BUEN MARKETING CORPORATIVO

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1 NEGOCIOS SIN FRONTERAS: UN EJEMPLO DE BUEN MARKETING CORPORATIVO En las djcadas de los 70 y 80, respectivamente, entran en el mercado textil confecci\n dos nuevas firmas de ropa, Zara y Cortefiel. A la postre, se convertirran en dos de las m<s importantes de un sector, que tradicionalmente, venra siendo dominado por El Corte InglJs y GalerRas Preciados. El mercado espazol de confecci\n, al igual que el europeo, se caracteriza por una competencia creciente, un exceso de oferta y una especial atenci\n al bajo precio. En nuestros dras, en el sector textil confecci\n, a pesar de estar bastante repartido, destacan tres grandes sociedades por encima del resto: Inditex (Zara), Induyco/El Corte InglJs y Cortefiel. Zara y Cortefiel son adem<s, nuestras compazras m<s internacionales. Ambas han seguido caminos muy parecidos, para terminar en una exitosa situaci\n actual. Una de las claves de este Jxito, posiblemente la hallemos en el marketing corporativo que han utilizado. Zara y Cortefiel se han movido entre las distintas posibilidades estratjgicas. 1

2 Marketing Corporativo Ø Lo primero, tendremos en cuenta varios puntos importantes: b Misi\n: Vamos a identificar las unidades estratjgicas de negocio (UEN), caracterizada por tener unos determinados clientes, por ejemplo Zara, con unos consumidores j\venes o de mediana edad y Cortefiel, dirigido hacia una clientela adulta y cl<sica mayoritariamente. 2

3 ÙMediante la identificaci\n de las unidades estratjgicas de negocio podremos evaluar la Cartera de Negocios de las firmas. Dentro de Jsta, distinguimos varias estrategias: Por un lado, tenemos un destacado crecimiento intensivo con varios aspectos: I. Una penetraci\n de mercado: captando clientes de los competidores (mejores precios) y fomentando la repetici\n de la compra como uno de los pilares de su filosofra. AquR tambijn podemos hablar del marketing de relaciones, aunque en un nivel b<sico, a base de precios muy competitivos y buena calidad, para lograr que el cliente vuelva a comprar. II. Un desarrollo de mercado: ampliando la red de posibles demandantes, principalmente, mediante una extensi\n geogr<fica. Estas sociedades comenzaron casi al mismo tiempo una expansi\n internacional por Europa, que posteriormente continuarra por AmJrica. Zara empez\ su andadura internacional en 1988 y se calcula que antes del azo 2000 la mitad de sus ventas proceder<n del exterior. En los diez parses en que est< presente, la filosofra e incluso la colecci\n de prendas es la misma (todo ello a gusto del consumidor). Por otra parte, Cortefiel tambijn est< metida de lleno en el comercio internacional con 305 establecimientos en Europa de sus distintas lrneas de negocio y m<s de 100 proyectados para

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5 III. Un desarrollo del producto: tratando siempre de mejorar la calidad de sus productos sin descuidar su precio. TambiJn hemos observado un crecimiento integrado: 5

6 Zara cuenta con una integraci\n tanto hacia atr<s, como hacia adelante, ya que la propia empresa se encarga de la producci\n, distribuci\n y venta de sus artrculos. Por su parte, Cortefiel, a pesar de su destacada producci\n, se expande, m<s bien, de forma horizontal con fusiones o compras. Ejemplos de este crecimiento son su asociaci\n con el grupo Globus en Alemania, la adquisici\n de la cadena textil Old River en 1994 y de la empresa Classe Affaires en Francia o su participaci\n en Marks and Spencer EspaZa en nuestro pars. Por dltimo, hemos de destacar un crecimiento diversificado en Cortefiel: Esto es, la adquisici\n de empresas que de alguna forma pueden complementar el negocio de las prendas de vestir. Esta diversificaci\n horizontal se puede advertir en la creaci\n de lrneas como Springfield, dedicadas a un pdblico joven e informal, Women's Secret especializada en lencerra o Fragancia Belleza dedicada a la perfumerra. & La Publicidad en Zara: Si algo resulta realmente curioso es que la publicidad de Zara es pr<cticamente nula. La adaptaci\n a las preferencias del consumidor, es decir la elecci\n de valor (Segmentaci\n, Pdblico Objetivo, Posicionamiento û M. EstratJgico), se logra gracias a un contacto directo. Determinados encargados de los establecimientos transmiten a los m<ximos responsables las opiniones de los clientes respecto a sus gustos (Comunicaci\n de Valor). De este modo, la empresa obtiene informaci\n de primera mano sobre como complacer al consumidor (satisfacci\n del consumidor implica fidelidad del mismo). Adem<s, con lo que se ahorra, se puede invertir en mejorar las instalaciones y en la logrstica. Otra de las claves del Jxito de Zara, a parte de su particular forma de marketing, es la pr<ctica del "just in time" desde sus inicios. Entre el disezo y la realizaci\n de las prendas s\lo transcurren dos semanas y desde ahr se llevan a todos los establecimientos esparcidos por todo el mundo. PodrRamos hablar, entonces, de la creaci\n de valor (Desarrollo de Productos, Prestaci\n de Servicios, Fabricar o Subcontratar, Precio, Distribuci\n). Adem<s esta distribuci\n es llevada a cabo gracias a una magnrfica logrstica, considerada como de las mejores en Europa dentro de su sector. En definitiva, Zara y Cortefiel son, sin ningdn lugar a duda, los mejores modelos espazoles en el exterior. El secreto de sus resultados es una mezcla de exceso de oferta, un buen marketing corporativo, sus precios (muy competitivos), una perfecta ejecuci\n del "just in time" (caso de Zara) y una m<s que adecuada logrstica. El objetivo de estas firmas "no es tanto que nuestros clientes compren mucho, sino que compren con frecuencia", algo tan obvio como difrcil. EL MARKETING ES COSA DEL PRIMER NIVEL. & La f\rmula del Jxito Beneficio, igual a ingresos menos costes. Ista es la f\rmula del Jxito. Aparentemente, esto puede resultar demasiado f<cil, pero en realidad, como todos sabemos, no lo es. Pero adn asr, teniendo esto en cuenta, podemos dividir en 2 partes las claves para triunfar: los costes y los ingresos. En la actualidad, los costes no son un problema, gracias a mjtodos como los controles presupuestarios, la inform<tica y otras tjcnicas m<s novedosas. Por lo tanto, es factible, en un alto grado, cumplir las previsiones hechas al principio del ejercicio. 6

7 Por otro lado, hemos de fijarnos en los ingresos, que son m<s problem<ticos que los costes. Adem<s, generalmente, los directivos realizan las previsiones de ingresos dej<ndose llevar m<s por la voluntad y sus deseos, que por la inteligencia y la raz\n. De esta forma, los empresarios se empezan en adaptar el entorno a la empresa (cuando lo normal serra hacer todo lo contrario). Con estas operaciones el resultado es un claro desacierto en el presupuesto de ingresos. & El marketing y la gesti\n empresarial Aunque hoy todo esto ocurre con frecuencia, hasta los azos 80 no comenz\ a suceder. Anteriormente, la primera orientaci\n de las compazras era la producci\n, cuanto m<s se producra, mejor, ya que todo lo que se ofrecra era consumido, siempre habra alguien dispuesto a comprar. AsR en esta situaci\n fueron muchos los empresarios que se hicieron ricos en poco tiempo y se vanaglorian de ello continuamente. En aquellos momentos la situaci\n era muy favorable para los negocios. Pero los tiempos cambian y en 1991 la situaci\n vari\ notablemente. La verdad es que esto, a parte de los cambios que acarre\, tambijn sirvi\ de excusa para que muchos culparan a la "crisis", como causante de sus problemas. La verdad es que han sucedido dos hechos que antes o despujs tenra que ocurrir: ì Hay m<s competencia en todos los sectores, lo cual abre un gran abanico de posibilidades, con lo que los consumidores tienen m<s donde elegir. Ù El cliente moderno es mucho m<s exigente, est< mas informado y realiza una mayor selecci\n a la hora de comprar. Los empresarios se ven desbordados por la situaci\n. Si en otros tiempos, venta y empresa habran ido de la mano, eran inherentes o se vendra de forma "natural", ahora, en el presente hay que "forzar" la venta. Se produce una reorientaci\n en el mercado y se comienzan a utilizar tjcnicas m<s atractivas, con todo tipo de ventajas para el cliente (Como por ejemplo descuentos, facilidades de pago...). Ahora hay que considerar a los consumidores a un mismo nivel o por encima de la propia producci\n. Para los responsables de las empresas lo primordial debe ser vender, cuanto m<s mejor. Pero a pesar de todo, los empresarios siguen sin comprender el concepto. Cuando se trata de mejorar las ventas, los directivos buscan una err\nea disminuci\n de costes, a modo de reducciones de personal, salarios, consumos, etc... Por contra, pocos son los que buscan un aumento de ingresos, mediante un aumento en las ventas, en la cuota de mercado, etc... En realidad, lo que la mayorra de empresas hace es reducir cuando la clave est< en la expansi\n, con precauciones e inteligencia, pero en todo caso expansi\n. Estas actuaciones, que casi podemos clasificar de "suicidio empresarial" se deben a una raz\n tan simple como fundamental : el marketing se deja en manos de los directivos de segundo nivel. Existen ejemplos claros: P El presidente de Microsoft, Bill Gates, se involucra en el proceso de marketing e incluso participa activamente en la presentaci\n de sus productos, manteniendo un contacto directo con clientes o con futuros clientes, y consiguiendo asr, unos resultados apetecibles para cualquier empresa. El polo opuesto lo representa IBM, que se preocup\ m<s de reducir costes, que de aumentar ingresos y asr perdi\ contacto con los clientes. P Chrysler enfoc\ el problema del marketing desde la primera lrnea directiva, mientras General Motors s\lo se ocupaba de reducir costes, terminando por perder hasta 11 puntos de su cuota de mercado. Adem<s subrayaremos los planes de marketing llevados a cabo de forma excepcional por parte de empresas como Freixenet, Cortefiel, Telepizza, Zara, Acerinox o Chupa Chups. 7

8 & )Por quj no se dedican los directivos de primera lrnea al marketing? DespuJs de todo adn nos queda esta interrogante, pero podemos dar alguna explicaciones: ; El marketing se deja en manos de directivos de segundo nivel, y esto ocurre porque el marketing, aunque con fundamentos claros y sencillos, es difrcil de aplicar en cada caso determinado. Por el contrario, las reducciones de todo tipo son t<cticas que implican un menor riesgo inmediato para el propio directivo y que adem<s son profesionalmente m<s sencillas y menos peligrosas. ( El punto de inflexi\n que diferencia a las empresas que triunfan est< en enfrentarse a la "crisis", a la nueva situaci\n econ\mica (en donde el cliente tiene una oferta m<s variada y m<s informaci\n).para que la relaci\n Ingresos ] Costes sea m<s favorable, no se debe tratar de reducir costes dnicamente. Aunque sea m<s difrcil (por lo que supone a veces el marketing), se debe tratar de mejorar o mantener el Beneficio no apoy<ndose solamente en la reducci\n o disminuci\n de los Costes. Por suerte, los capitales de las empresas cada vez est<n m<s repartidos entre accionistas, que son muy exigentes y conocen cual es la f\rmula del Jxito; ve<nse los ejemplos de los gestores de Westinghouse, General Motors, GalerRas Preciados... & Conclusi\n El marketing evoluciona con el paso del tiempo, cada vez surgen nuevas orientaciones que no podemos predecir. Pero, sin embargo, la que est< claro es que el marketing continda presente y cada vez cobrar< mayor importancia, es por esto, que en un futuro pr\ximo ser< imprescindible que el marketing sea cosa del primer nivel. 8