LOGÍSTICA EN EL SECTOR QUÍMICO Y PETROQUÍMICO LATINOAMERICANO

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1 ESTUDIO DE BENCHMARKING 2005 LOGÍSTICA EN EL SECTOR QUÍMICO Y PETROQUÍMICO LATINOAMERICANO REPORTE FINAL PATROCINADO POR APLA PREPARADO POR: WASHINGTON, DC LALC,

2 0. ANTECEDENTES El siguiente documento recoge los principales resultados del Proyecto de Benchmarking en Logística para el sector químico y petroquímico desarrollado por el LALC en el Los resultados que aquí se presentan son resultados consolidados de toda la investigación realizada. Adicionalmente se han enviado resultados individuales y específicos a las empresas participantes en el estudio con indicadores y conclusiones específicas por empresa. Este reporte final consta de cuatro partes, en la primera parte se realiza una breve discusión de la metodología empleada para la recolección de la información, después, se analizan los aspectos microeconómicos a partir de los perfiles de operación que afectan la complejidad logística de las empresas de la muestra. En la tercera parte, se desarrolla el cálculo del índice de complejidad a partir de los datos corporativos, y por ultimo se revelan algunos resultados de indicadores de desempeño y recomendaciones de mejora en el sector de cara al La principal contribución de este proyecto es el haber identificado el perfil logístico de las empresas del sector. Este perfil revela la estructura microeconómica logística de las empresas del sector químico y petroquímico latinoamericano. Reconocemos la visión de las directivas de APLA en proponer este estudio y su liderazgo en garantizar la colaboración de diferentes empresas del sector y la región. El reporte de perfil logístico se basa en la encuesta de perfil logístico, la cual es el resultado del taller de trabajo desarrollado en la ciudad de Buenos Aires con una participación inicial de 35 compañías miembros de APLA. En éste taller se estudiaron las sugerencias y comentarios de los grupos de trabajo formados por ejecutivos de las compañías y concluyó con un consenso sobre las preguntas adecuadas para la realización de la encuesta de perfil logístico y de indicadores para el resto de los miembros. Éstas sugerencias se introdujeron en la encuesta definitiva, pues consideran puntos claves para en el desarrollo del proyecto. La encuesta de perfil logístico fue enviada en tres formatos diferentes: a) Formato web con un acceso directo haciendo link en el espacio dedicado para el consorcio en b) Documento HTML para ser enviado por correo electrónico donde las compañías responden directamente en el cuerpo del mensaje. c) Envío de correo en formato texto con un link que lleva a la encuesta en formato web. Es importante recordar que el nivel de detalle en los resultados del perfil logístico está en función del número de empresas participantes y el número de preguntas contestadas. Inicialmente, en el taller de trabajo, 35 empresas compartieron con nosotros sus procesos logísticos actuales y contribuyeron en la creación de la encuesta de perfil logístico. En la fase de desarrollo de las encuestas de perfil logístico y de indicadores se contó con la participación de 26 compañías. 2

3 1. PERFIL LOGÍSTICO DEL SECTOR QUÍMICO Y PETROQUÍMICO LATINOAMERICANO El estudio de perfil logístico contó con la participación de activa de 26 empresas, en su mayoría pertenecientes al Cono Sur de América Latina. Argentina contó con la mayor participación 26,9%, seguido por las empresas de Brasil 23,1% y Venezuela con 19,2%. Empresas Participantes Por País Argentina 27 Empresas Participantes por País PAISES Brasil Chile Colombia Mexico Venezuela 0% % % 30% Argentina Brasil Chile Colombia Mexico Venezuela Total Empresas Percent 7 26,9% 6 23,1% 4 15,4% 2 7,7% 2 7,7% 5 19,2% ,0% Porcentaje A continuación se presentan los resultados de la encuesta de perfil logístico del sector químico y petroquímico. Los resultados han sido agrupados de acuerdo con las características estructurales, operacionales y de mercado de cada una de las empresas participantes. Esta información se utilizó para determinar la escala de complejidad logística, que será utilizada para análisis posteriores de indicadores de desempeño. 1.1 Características Estructurales del Sector Químico y Petroquímico Latinoamericano Tipo de Empresa Dentro de la clasificación de la muestra, se establecieron 5 grandes grupos: Productores Distribuidores Prestadores de Servicios Productores y Distribuidores Productores, Distribuidores y Prestadores de Servicios. 3

4 Estructura: Tipo de Empresa Productores, Distribuidores y Prestador de Servicios Productores y Distribuidores 3,85% 11,54% Prestador de Servicios 3,85% Distribuidores 7,69% Productores 73,08% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% Fuente: LALC Benchmarking APLA,2005 El 88,5% de las empresas participantes son empresas productoras. Este porcentaje esta compuesto de aquellas que son productores exclusivos (19 empresas), más aquellas que son productores y distribuidores (3), y (1) otra empresa que adicionalmente realiza las funciones de prestación de servicios a terceros. Tipo de Productos Tipo de Producto Según el tipo de producto, el 65% de las empresas maneja productos petroquímicos, el 8% maneja productos químicos, el 11% maneja productos petroquímicos y químicos y el 15% maneja otro tipo de productos, como fertilizantes, agroquímicos, entre otros. Porcentaje 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Petroquimicos Quimicos y Petroquim Quimicos Otros 50% Ventas Nivel de Ventas Tipo de Productos Porcentaje 40% 30% 20% 10% 0% mll mll Las ventas promedio de las empresas petroquímicas son superiores a 100 millones de dólares al año. El 30% de las empresas encuestadas vendió más de 500 millones de dólares en el último año. Es decir que estamos en presencia de empresas de tamaño medio y grande en el sector mll mll Respuestas Latin America Logistics Center Benchmarking APLA

5 Niveles de Ventas en el Ultimo Año Empresas % % Acumulado mll 1 3,8% 34,6% mll 6 23,1% 100,0% mll 11 42,3% 76,9% +500 mll 8 30,8% 30,8% Total ,0% Cálculos de los Autores, LALC APLA Centros de Producción El 56% de las empresas tienen 2 o menos centros de producción. De las empresas que tienen 3 Centros de Producción, se resaltan empresas de Venezuela y Chile. Por su parte, las empresas mexicanas tienen más de 3 centros de producción Numero de Centro de Producción Percent ,00 2,00 3,00 5,00 7,00 13, Total Centros de % Produccion % Valido Acumulados 11 47,8% 47,8% 2 8,7% 56,5% 6 26,1% 82,6% 2 8,7% 91,3% 1 4,3% 95,7% 1 4,3% 100,0% ,0% Numero de Centro de Producción Número de personas en logística El personal en logística es reducido, de acuerdo con la encuesta de perfil logístico, el 46% de las empresas tienen menos de 10 personas en las labores de logística y solamente el 13% registran más de 50 personas dedicadas a estas actividades. Percent Menos de 10 Mas de 50 Entre 10 y 50 Las empresas que son distribuidores y prestadores de servicios, son las empresas que se encuentran con los niveles mas altos de personas involucradas en los procesos de logística. Puede tratarse de un caso donde hay otras personas involucradas en logística en otras áreas pero no se reportan como de logística. Por ejemplo, planeación de inventarios, Numero de Personas en Logistica 5

6 compras o planeación de producción, que en el sentido amplio hacen parte de la gerencia de la cadena de abastecimiento pero para la definición que se hizo de logística en este estudio, se consideraron únicamente personas en transporte y almacenamiento. Numero de Personas en Logistica Menos de 10 Entre 10 y 50 Mas de 50 Total % Resultados % Acumulado 12 54,5% 54,5% 7 31,8% 86,4% 3 13,6% 100,0% ,0% Proceso de Compras El método de la orden de compra mas utilizado por las empresas es el correo electrónico. Cuatro de las empresas utilizan el teléfono más del 50% de las veces como método de órdenes de compra. Cinco de las empresas ponen por fax las órdenes de compra. Cabe resaltar que el 62% de las empresas no conocen o utilizan tecnologías EDI. Cuando su compáñía realiza un orden de compra, la hace por que medio 0-10% de las veces 10-40% de las veces 50% de las veces 50-75% de las veces % de las veces N/A Fax 39% (7) 17% (3) 6% (1) 6% (1) 22% (4) 11% (2) Telefono 38% (5) 23% (3) 15% (2) 15% (2) 8% (1) EDI 12% (1) 25% (2) 62% (5) Mail 11% (2) 16% (3) 5% (1) 5% (1) 63% (12) Personalmente 50% (5) 10% (1) 10% (1) 10% (1) 20% (2) Como conclusión se puede decir que el nivel de sofisticación tecnológica es bajo pues no se ve la presencia de modelos de mercados digitales, de reposición automática con el proveedor, ni esfuerzos, como en otras industrias, de servicios compartidos en el área de compras entre empresas del mismo sector y en una misma región geográfica Proceso de Captura de Ordenes de Cliente El proceso de toma de órdenes de clientes utiliza el correo electrónico como el medio mas utilizado. Frente al EDI únicamente tres empresas usan este medio y lo usan para menos del 40% de sus órdenes de pedido. Creemos que este punto debe enfatizarse más en el análisis pues sabemos que la mayoría de las empresas cuentan con sistemas ERP que deben administrar esta transacción. Cuando su Compáñía Toma una Orden de Pedido, la Hace por que Medio 0-10% de las veces 10-40% de las veces 50% de las veces 50-75% de las veces % de las veces N/A Fax 35% (8) 30% (7) 4% (1) 13% (3) 13% (3) 4% (1) Telefono 19% (3) 25% (4) 12% (2) 6% (1) 19% (3) 19% (3) EDI 38% (3) 62% (5) Mail 20% (4) 15% (3) 10% (2) 45% (9) 10% (2) Personalmente 20% (2) 30% (3) 10% (1) 40% (4) 6

7 1.2 Características Operacionales del Sector Químico y Petroquímico Latinoamericano En esta sección se reportan las características de cómo se conducen las operaciones logísticas de las empresas participantes. En la sección anterior se mencionaron las características estructurales que son de la naturaleza de la compañía. En esta sección se mencionan características determinadas más por fuerzas del mercado, la competencia y los clientes Clientes Promedio al Día En general, la industria maneja pocos clientes. El 70% maneja menos de 100 clientes. Mientras que un 30% tiene operaciones de mayor de 100 clientes al día. Es decir que estamos en presencia de operaciones industriales mayoristas. Lo cual es consistente con la composición de la industria Clientes promedio al dia Entre 1 y 20 Entre 20 y 100 Mas de 100 Total Numero de clientes promedio al dia % Respuestas % Acumulado 9 45,0% 45,0% 5 25,0% 70,0% 6 30,0% 100,0% ,0% Percent 10 0 Entre 1 y 20 Mas de 100 Entre 20 y 100 Numero de clientes promedio al dia Niveles de Producción Exportada % Produccion Exportada Menos del 20% Entre el 20 y 40& Entr el 40 y 60% Mas del 60% Total % Produccion Exportada % Respuestas % Acumulado 9 39,1% 39,1% 5 21,7% 60,9% 5 21,7% 82,6% 4 17,4% 100,0% ,0% Percent 10 0 Menos del 20% Entr el 40 y 60% Entre el 20 y 40& Mas del 60% Por# Produccion Exportada 7

8 Para más del 60% de las empresas, el porcentaje de producción exportada es inferior al 40%. Únicamente el 15% de las empresas exporta más del 60% de la producción. Es decir que estamos en presencia de clientes de mercados locales, nacionales en su mayoría Relación Clientes al Día y Producción Exportada La relación entre clientes al día y producción exportada permite identificar las características operacionales de las empresas. El estudio de perfil logístico muestra que las empresas que atienden un mayor numero de clientes al día, mas de 20, son en su mayoría las que exportan la menor cantidad de producción. Mientras que el 70% de las empresas que tienen entre 1 y 20 clientes, exportan más del 40% de su producción. Clientes al Día y Produccion Exportada % within Numero de clientes promedio al dia % Produccion Exportada Menos del 20% Entre el 20 y 40& Entr el 40 y 60% Mas del 60% Total Numero de clientes Entre 1 y 20 22,2% 44,4% 33,3% 100,0% promedio al dia Entre 20 y ,0% 20,0% 100,0% Mas de ,7% 16,7% 16,7% 100,0% Total 40,0% 15,0% 25,0% 20,0% 100,0% Logísticamente hablando esto determina dos grupos de empresas con estrategias logísticas diferentes pues la operación debe ajustarse a los requerimientos de servicio de clientes nacionales vs. internacionales y de operaciones de bajos volúmenes para pocos clientes vs. altos volúmenes en pocos clientes. Los indicadores de desempeño reflejan también estas diferencias Transporte y Embalaje El Cuadro 1. Transporte y Embalaje, muestra el mapa de operación de transporte de acuerdo con el tipo de producto movilizado y embalaje utilizado. Para cada tipo de embalaje, se muestra el número de empresas que seleccionaron esa categoría específica y su porcentaje equivalente. Se muestra que la composición promedio de las empresas frente al tipo de embalaje para el transporte de mercancías sólidas se encuentra en los pallets para el 80% y un 20% o menos con manejo de big bags o graneles. Frente a la mercancía liquida, se ve una gran mayoría que lo transporta en granel y un uso pequeño de los ISO contenedores. Frente a la mercancía gaseosa no existe una data suficiente que nos muestra una característica asociada al sector Modo de Transporte La modalidad del transporte también fue estudiada en esta encuesta. Para la gran 8

9 mayoría de los productos sólidos, la distribución se hace en su mayoría por vía terrestre, seguido por el modo fluvial para aquellas empresas que exportan. El mismo caso se presenta con la mercancía liquida. Con relación a la mercancía gaseosa no hay suficiente información para determinar una característica asociada al sector. (Ver Cuadro 2. Modalidad de Transporte). 9

10 Cuadro 1: Transporte y Embalaje Porcentaje del Producto que se Transporta Bajo Cada Tipo de Embalaje. % Transportados Mcia Solidos 0% 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Sacos 11% (2) 39% (7) 6% (1) 22% (4) 22% (4) Tambores 83% (5) 17% (1) Big Bags 7% (1) 57% (8) 36% (5) Granel 24% (4) 47% (8) 24% (4) 6% (1) Pallets 7% (1) 20% (3) 20% (3) 13% (2) 40% (6) ISO Contenedores 71% (5) 29% (2) Sea Bulk= Break Bulk 67% (6) 11% (1) 11% (1) 11% (1) % Transportados Mcia Líquidos 0% 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Sacos 100% (6) Tambores 40% (4) 40% (4) 10% (1) 10% (1) Big Bags 100% (6) Granel 6% (1) 6% (1) 44% (7) 44% (7) Pallets 86% (6) 14% (1) ISO Contenedores 36% (4) 55% (6) 9% (1) Sea Bulk= Break Bulk 50% (5) 10% (1) 10% (1) 10% (1) 20% (2) % Transportados Mcia Gases 0% 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Sacos 100% (7) Tambores 100% (6) Big Bags 100% (6) Granel 50% (4) 12% (1) 12% (1) 25% (2) Pallets 83% (5) 17% (1) ISO Contenedores 67% (4) 17% (1) 17% (1) Sea Bulk= Break Bulk 86% (6) 14% (1) 10

11 Cuadro 2: Modalidad de Transporte Porcentaje utilizado para transportar sus productos segun la modalidad de transporte % Produccion Movilizada (Solidos) 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Respuestas Total Ferrocarril 100% (8) 8 Terrestre 15% (3) 5% (1) 10% (2) 20% (4) 50% (10) 20 Marítimo/fluvial 53% (8) 13% (2) 27% (4) 7% (1) 15 Aéreo 100% (4) 4 Multimodal 83% (5) 17% (1) 6 Tubería 100% (3) 3 % Produccion Movilizada (Liquidos) 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Respuestas Total Ferrocarril 75% (6) 12% (1) 12% (1) 8 Terrestre 19% (3) 19% (3) 12% (2) 38% (6) 12% (2) 16 Marítimo/fluvial 27% (4) 27% (4) 20% (3) 7% (1) 20% (3) 15 Aéreo 100% (3) 3 Multimodal 100% (4) 4 Tubería 43% (3) 29% (2) 29% (2) 7 % Produccion Movilizada (Gases) 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Respuestas Total Ferrocarril 100% (3) 3 Terrestre 86% (6) 14% (1) 7 Marítimo/fluvial 25% (1) 25% (1) 50% (2) 4 Aéreo 100% (3) 3 Multimodal 100% (3) 3 Tubería 33% (2) 17% (1) 33% (2) 17% (1) Total

12 1.3. Características de Mercado del Sector Químico y Petroquímico Latinoamericano En esta sección se analizan condiciones generadas por la estructura de mercado en la cual participan las empresas socias de APLA. Las características de mercado determinan en mayor o menor grado la complejidad de la operación logística de la empresa. Estas preguntas también hicieron parte de la encuesta de perfil logístico a las empresas participantes Percepción del Nivel de Competencia Ud. Considera que el nivel de competencia de su organización en su mercado objetivo es: Alto (Bastantes Competidores) Medio (Pocos Competidores) Bajo (Muy Pocos Competidores) Mercado Local 44% 15% 41% Mercado Internacional (Exportaciones) 89% 7% 4% Fuente: Latin America Logistics Center, Benchmarking APLA 2005 En términos generales, las respuestas de las empresas respecto de la competencia frente al mercado local tienen 2 matices: aquellas que consideran que el nivel de competencia es alto (44%) y aquellas que consideran el nivel de competencia como bajo (41%). Entre las empresas que consideran el mercado local con un alto o medio nivel de competencia se encuentran las empresas mexicanas, colombianas, chilenas y brasileras. Todas las empresas exportadoras consideran al mercado internacional como altamente competitivo (89%), lo cual no es sorprendente en mercados globalizados. Veremos más adelante la relación entre la intensidad de la competencia y los niveles de indicadores de desempeño de la operación logística de las compañías Características del Producto Como parte de la construcción del perfil logístico es importante conocer las características y los tipos de productos manejados por las empresas participantes. Los tipos de productos se clasificaron de acuerdo con su estado físico y condiciones de manejo. Las opciones a seleccionar eran: Productos Sólidos Productos Líquidos Productos Gaseosos Mercancías Peligrosas De acuerdo con los resultados de la encuesta de perfil logístico el 80% de las empresas maneja productos sólidos, mientras que el 30,8% de las empresas manejan productos de características gaseosas. 13 de 26 empresas manejan simultáneamente mercancías liquidas y gaseosas. 17 de 26 empresas manejan a su vez 3 ó 4 tipos de mercancía. No hay empresa dentro de la muestra que se dedique únicamente a producir gases. 12

13 Características del producto % Sólidos 80,8% Líquidos 69,2% Gases 30.8% Mercancías Peligrosas 50% Otro 6.9% 13

14 2. Estructura Organizacional de Logística en el Sector Petroquímico Latinoamericano Para entender el comportamiento y los resultados de desempeño de las empresas participantes se indagó por la existencia y la estructura de la organización responsable de la estrategia de logística. De los resultados se obtuvo que de las 26 empresas participantes, 16 empresas únicamente tienen un ejecutivo responsable de logística y cadena de abastecimiento. Es decir que solo 60% de los participantes hacen explícito a nivel organizacional el papel de líder de esta función. No significa que el 40% restante no tengan o no ejecuten estrategias de logística, simplemente que al no haber un responsable exclusivo del área es posible que la estrategia esté diluida con otras funciones o ser débil. Existe un Gerente Responsable de Logistica y Cadena de Abastecimiento 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 61,54% 30,77% 7,69% No Responde NO SI En cuanto a la función de transporte, éstas son manejadas por las áreas de logística y/o de supply chain en los 16 casos donde existen. En el 40% restante, donde no hay área de logística, las operaciones de transporte son responsabilidad de las áreas comerciales en su mayoría. A diferencia de la función transporte, en almacenamiento no es tan claro que siempre reporte al área de logística en las empresas. Para el 56% de las empresas las actividades del almacén son responsabilidad de logística. En 30% de las organizaciones, almacenamiento reporta a una gerencia de operaciones, de producción o a la planta de producción. Este es un análisis interesante pues refleja una tendencia de los años 70 s donde el control de los materiales estaba en manos de las áreas productivas. Para efectos comparativos vale la pena anotar que el 60% de organizaciones con áreas exclusivas de logística parece ser relativamente bajo en comparación con el promedio de América Latina, donde en estudios del LALC presentados en el 2003 se registró que un 87% de las empresas latinoamericanas tienen en su estructura una gerencia o dirección de logística, diferente a producción, manufactura y/o comercial. 14

15 A quien reporta el almacén y centros de distribución? Área Repuestas % Gerencia General 1 4,3% Logistica 13 56,5% Operaciones 3 13,0% Produccion 2 8,7% Gerencia de Planta 2 8,7% Superintendente Administrativo 1 4,3% Comercial 1 4,3% 23 A Quien Reporta las Funciones de Trafico y Transporte Area Respuestas % Financiera 1 4,3% Logistica 15 65,2% Gerencia de Planta 2 8,7% Gerencia Comercial 3 13,0% Jefe de Trafico 1 4,3% Supply Chain 1 4,3% 23 A Quien Reporta las Funciones de Tráfico y Transporte Áreas Supply Chain Jefe de Trafico Gerencia Comercial Gerencia de Planta Logistica Financiera 4,3% 4,3% 13,0% 8,7% 4,3% 65,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% % Respuestas A Quien Reporta el Almacen y Centros de Distribución Comercial Superintendente Administrativo Gerencia de Planta Produccion Operaciones Logistica Gerencia General 4,3% 4,3% 8,7% 8,7% 13,0% 4,3% 56,5% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% % Respuestas Otras observaciones en cuanto a la organización logística en la industria química y petroquímica de América Latina son las siguientes: 15

16 De las empresas que tienen ejecutivo responsable de logística y SCM, a un 86% le reportan las funciones de transporte y almacenamiento. Aun existiendo gerencia de logística en la organización, encontramos casos en donde transporte es controlado por el área financiera. En almacenamiento, encontramos casos en donde la gerencia de logística existe, pero el almacén sigue controlado por operaciones incluso comercial o la gerencia general. Sería interesante en una siguiente etapa hacer seguimiento de estas tendencias organizacionales en logística y correlacionarlas con los resultados en materia de desempeño de indicadores logísticos y complejidad de las operaciones. 16

17 3. Índice de Complejidad Logistica del Sector Químico y Petroquímico Latinoamericano 3.1 Antecedentes y Definición del ICL En el año 2000 el Grupo de Benchmarking del LALC creó el índice de complejidad logística con el objetivo fundamental de crear una base sólida de comparación normalizada para los resultados de los indicadores de desempeño recibidos. El índice de complejidad ayuda a las comparaciones pues toda compañía presenta particularidades operativas que las hace diferentes y que deben ser consideradas en ejercicios de benchmarking. También hay diferencias de contexto y mercado que establecen unas condiciones diferentes para la ejecución de operaciones logísticas. Igualmente hay estructuras gerenciales internas apalanca el desarrollo exitoso de las operaciones logísticas y diferentes empresas tienen diferentes capacidades de inversión y recursos en materia de talento humano, capital de trabajo, capacidad instalada, etc. Al realizar un análisis de complejidad logística, podemos clasificar las empresas que estamos considerando dentro del estudio, sin tener en cuenta la industria como elemento primario de comparación y encontrar pares o grupos homogéneos con base en características operacionales que sirven de base para la comparación a través de la industria. El índice de complejidad logística del sector químico y petroquímico latinoamericano se desarrollo a partir del reporte de perfil logístico. De acuerdo con estos resultados se determino una escala de complejidad logística que será utilizada para las comparaciones posteriores de indicadores y evaluación de procesos. El Índice de Complejidad Logística del sector químico y petroquímico latinoamericano se determino a través de 3 subíndices diferentes, como se ve en el gráfico abajo: Índice de Operación Índice de Estructura Índice de Mercado Cada subíndice involucra variables diferentes que en conjunto afectan el desempeño logístico de las empresas (ver cuadro 3). Estos subíndices componen el índice de complejidad y se correlacionará más adelante con los indicadores de desempeño. 17

18 Cuadro 3: Calculo del Índice de Complejidad Logística a. Indice de Estructura, refleja las variables de organización y de recursos que se utilizan en cada empresa para cumplir con la actividad logística. El nivel de ventas, el número de personas en logística y el número de centros de producción fueron los parámetros de entrada para el cálculo de este índice. b. Indice de Operación, refleja el tipo de operación de salida que logística debe preparar y la complejidad de los pedidos que tienen que atender. El % de producción exportada y la relación clientes al día y producción exportada se utilizaron como parámetros para el cálculo de este índice. c. Indice de Mercado, refleja la perspectiva del alcance de las operaciones (hacia los clientes finales), así como la estructura de la operación con respecto a las materias primas. El enfoque del mercado y el nivel de competencia se utilizaron como parámetros de entrada para el cálculo de este índice. 3.2 Calculo del Índice de Complejidad Logística del Sector Químico y Petroquímico Latinoamericano Una vez conocidos los perfiles logísticos de las empresas, se calculó el ICL (Indice de Complejidad Logística) para cada una de ellas. Los resultados han sido desagrupados según los subíndices (de estructura, de operación y de mercado) que conforman el Índice de Complejidad Logística. (Ver cuadro 4). 18

19 Los resultados muestran que existe una relación directa entre el Índice de Estructura y el grado de complejidad logística. Es decir que el Índice de Estructura tiene una incidencia significativa en el total del ICL. Indice de Complejid Logistica 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 RELACION INDICE DE ESTRUCTURA - INDICE DE COMPLEJIDAD LOGISTICA 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 Indice de Estructura También se puede observar que la relación entre el índice de complejidad y el índice de operación es positiva, pero no tan fuerte como el índice de estructura. De manera que la complejidad parece venir más de la estructura interna de la organización y menos de las condiciones generales de la operación logística que la empresa debe ejecutar. RELACION INDICE DE OPERACION - INDICE DE COMPLEJIDAD LOGISTICA Indice de Complejid Logistica 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 Indice de Operacion Calculo de los Autores, Latin America Logistics Center- Benchmarking APLA 2005 Por ultimo, los índices de mercado se presentan como puntuales, pero con relación positiva frente a la complejidad logística. Es decir que la estructura de la competencia en el sector, la decisión de exportar o no y la fuente de abastecimiento de las materias primas incide fuertemente en el ICL de cada una de las empresas. 19

20 Indice de Complejidad Logistica 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 RELACION INDICE DE MERCADO - INDICE DE COMPLEJIDAD LOGISTICA 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 Indice de Mercado De acuerdo con los resultados del Índice de Complejidad Logística (ICL), se determinaron 4 niveles o rangos de comparación estandarizados, cada uno de ellos representa un perfil logístico específico que agrupa características operacionales similares, lo que le brinda a las empresas una perspectiva más amplia de su desempeño de manera específica. Para completar este perfil se necesitarán más puntos de información del sector químico adicionales a las empresas participantes en este primer ejercicio. De acuerdo con esta clasificación, del estudio de Benchmarking Logístico para APLA arrojó la siguiente clasificación: 8 empresas con Nivel 4 de Complejidad (30,9%), 7 empresas con Nivel 3 de Complejidad (26,9%), 7 empresas de Nivel 2 de Complejidad (26,9%) y 4 empresas con Nivel 1 de Complejidad. Empres as Participante s por Nive l de Complejidad Nivel % Complejidad Logística Nivel 3 Nivel ,9% 26,9% Nivel ,4% Fuente: Latin American Logistics Center- Benchmarking APLA, 2005 Es decir que el 58% de las empresas participantes tienen un alto grado de complejidad 20

21 logística, esto debido a que tienen un mayor volumen de ventas (entre 100 y 500 millones de dólares), una mayor diversidad de productos producidos, atiende un alto número de clientes al día (entre 75 y 100) y tienen más de un centro de producción. 3.3 Perfiles Logísticos Según Niveles de Complejidad A continuación se presentan las características generales de las empresas con diferentes niveles de complejidad. En el Cuadro 4. se listan las empresas participantes con su correspondiente ICL y sus subíndices. En las empresas con Nivel 4 de ICL se ven las siguientes carácterísticas: 1. Empresas de tamaño grande en ventas (mas de $500 millones de dólares) 2. El 7 % de las empresas tienen 3 centros de producción, frente a un máximo de 13 centros de producción 3. El número de clientes alto de clientes atendidos al día, En promedio, el número de clientes atendidos al día se encuentra en El nivel promedio de inventario en dólares es de $ con una rotación promedio de (ventas promedio/inventario promedio) 5. Con un número medio de personas en logística (65 en promedio frente a un máximo de mas 100) 6. Mayor diversidad de productos producidos (sólido, líquido, gaseoso y mercancías peligrosas) y diferentes unidades de manejo y empaque (principalmente sacos, big bags, a granel y pallets) Las características generales de las empresas con Nivel 3 de ICL son las siguientes: 1. Empresa de tamaño mediano-grande en ventas ( millones de dólares) 2. Empresas que en su mayoría tienen más de 1 centro de producción. En promedio las empresas de nivel 3 tienen 2 centros de producción) 3. El número de clientes promedio atendidos al día se encuentra en 75 frente a un máximo de El nivel promedio de inventario en dólares es de $ con una rotación promedio de (ventas promedio/inventario promedio) 5. Con un número significativo de personas en logística. En promedio las empresas de nivel 3 tienen 31 frente a un máximo de mas Menos del 50% de la producción es exportada, en promedio el 40% de la producción es exportada Las características generales de las empresas con Nivel 2 de Complejidad son las siguientes: 1. Empresas con mayor dispersión en ventas 2. El número reducido de clientes atendidos al día, en promedio se atienden 25 clientes al día 3. En su mayoría con un sólo centro de producción 4. El nivel promedio de inventario en dólares es de $ , con una rotación promedio de (ventas promedio/inventario promedio) 5. Con un número reducido de personas en logística (10 en promedio frente a un 21

22 Cuadro 4: Cálculo Índice de Complejidad Logística Indice de Infraestructura Indice de Operación Indice de Mercado Indice de Complejidad Logistica Empresa Quim ica Venoco, C.A.* 0,11 0,13 0,24 Polibrasil* 0,22 0,13 0,35 FT Maritima* 0,06 0,63 0,68 Petroquim ica Cuyo S.A. 0,33 0,38 0,63 1,34 Petroquim sa 0,56 0,46 0,63 1,64 Propilco S.A. 0,44 0,63 0,63 1,70 Voridian Argentina 0,50 0,63 0,63 1,76 Ipiranga Quimica 0,61 0,38 0,88 1,87 Pralca 0,50 0,91 0,50 1,91 Pequiven 0,67 0,42 0,88 1,96 PETCO 0,39 0,96 0,63 1,98 Brenntag Chile Ltda. 0,72 0,66 0,63 2,01 Profertil S.A. 0,44 0,96 0,63 2,03 Pequiven 1,00 0,42 0,63 2,04 Methanex Chile Ltd 0,44 1,00 0,63 2,07 Grupo Idesa 0,78 0,43 0,88 2,08 Petroquim ica Uniao S.A. 0,78 0,52 0,88 2,17 Petroquimica Rio Tercero 0,33 0,84 1,00 2,17 COPESUL - Cia Petroquimica do SUl 0,89 0,58 0,88 2,34 Braskem S.A. 0,78 0,61 1,00 2,39 SOLVAY INDUPA S.A.I.C. 0,89 0,69 0,88 2,45 PETROBRAS ENERGIA 0,89 0,60 1,00 2,49 RepsolYPF - DG Quim ica 0,94 0,80 0,88 2,62 Pem ex-petroquimica 1,00 0,68 1,00 2,68 Oxiquim S.A. 0,94 0,74 1,00 2,68 *Informacion Incompleta 22

23 máximo de mas 100). 6. Manejan productos de un mismo tipo de estado físico y pocas unidades de manejo y empaque 7. Exportan en promedio el 47% de su producción Las características generales de las empresas con Nivel 1 de Complejidad son las siguientes: 1. Empresas de tamaño pequeño en ventas ($10-$50 millones de dólares) 2. Un número reducido de clientes promedio atendidos al día (8 en promedio frente a un promedio según el nivel de complejidad de 15) 3. En su mayoría con un sólo centro de producción 4. El nivel promedio de inventario en dólares es de $ , con una rotación promedio de (ventas promedio/inventario promedio) 5. Con un número reducido de personas en logística (5 en promedio frente a un máximo de mas 100). 6. En general manejan productos de un mismo tipo de estado físico y tienen pocas unidades de manejo y empaque 7. Exportan en promedio el 25% de su producción Ahora nos queda por explorar en más detalle los indicadores de desempeño de las empresas participantes y correlacionar estos indicadores con los respectivos ICLs de cada una de las empresas. Vale la pena anotar que los detalles específicos de cada una de las empresas fueron enviados directamente a las empresas participantes para proteger la confidencialidad de su información. 23

24 4. INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LOGISTICA DEL SECTOR QUÍMICO Y PETROQUÍMICO LATINOAMERICANO El taller de trabajo desarrollado en la ciudad de Buenos Aires durante el inicio del proyecto concluyó con una recomendación y consenso de las empresas participantes y del LALC en materia de los indicadores logísticos de desempeño calcular en cada una de las empresas participantes. Los indicadores seleccionados fueron indicadores relacionados con la gerencia de los inventarios (Exactitud de Pronósticos de Demanda y Rotación de Inventarios), indicadores financieros de logística (% Averías sobre Valor Total Producido y Composición del Costo de Logística) e, indicadores de la operación de transporte (Desempeño de Entregas, Tiempos de Cargue y Descargue, Costo Total de Transporte y % Costo de Transporte sobre Ventas). De esta lista se deducen algunas observaciones tales como la importancia de los procesos de transporte en la gerencia general de logística y la importancia que se da a algunos indicadores de calidad como las averías en el manejo y la exactitud en la estimación de la demanda. Para un ejercicio futuro se sugieren incorporar otro tipo de indicadores como los de productividad en transporte y adicionar procesos de almacenamiento y de servicio al cliente, componentes importantes de la función logística. A continuación se presentan los resultados del cálculo de los indicadores de desempeño para el sector petroquímico latinoamericano: 4.1 Exactitud de Pronósticos Se definió como exactitud de pronósticos la cercanía entre los datos estimados de demanda y los valores reales de la demanda. Esta exactitud del pronóstico ayuda a planificar mejor el transporte y los requerimientos de capacidad del sistema logístico. A continuación los resultados en el uso de este indicador y en los valores reportados por las empresas participantes. EXACTITUD DEL PRONOSTICO No Sabe No Responde No se Calcula 19,2% 23,1% En proceso de Construccion En proceso de Implementacion 7,7% 7,7% Implementado Actualmente 42,3% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% Existe un bajo porcentaje de uso del indicador de exactitud de pronóstico. Las empresas que utilizan históricos de ventas registran un indicador de 90.5%, mientras 24

25 que las empresas que utilizan métodos Delphi tiene un indicador de 88,6%. Cuando es usado el método histórico de ventas y Delphi conjuntamente, la exactitud de pronóstico es 73,2%. La exactitud del pronóstico para el sector petroquímico es de 86%. Las empresas que tienen los menores indicadores de exactitud de pronostico, tienen una mayor proporción de costo respecto al promedio general en: Almacenamiento (1.4 veces mas), Costo de Manejo de Inventario (1.33 veces mas) y Administración y Gerencia de la Información (1,48 veces mas). 4.2 Rotación de Inventarios La rotación de inventarios es un indicador de productividad que mide el número de veces en que los inventarios generan ventas. Altos valores en rotación de inventario representan un buen manejo de los recursos corporativos y ayuda al ciclo de generación de flujo de caja. Hay una correlación directa entre la rotación de inventarios y la exactitud del pronóstico, pues al estimar mejor la demanda se construyen inventarios más precisos donde ni sobra ni falta producto para atender la demanda. A continuación se presentan algunos resultados que, infelizmente no se pueden correlacionar con el indicador anterior pues la muestra de empresas fue relativamente baja frente al universo de participantes. Rotacion del Inventario Promedio 95%Intervalo de Confianza de la Media Valor Superior Valor Inferior Statistic Std. Error 11,5075 2, , ,5649 Mediana Desviación Estandar 13,3700 6,04939 Mínimo Máximo 1,80 18,00 La correlación entre el nivel de inventarios y niveles de complejidad esta representada en el grafico que aparece a continuación. Éste muestra que el nivel promedio de inventario en dólares es de $ para las empresas con Nivel 2 de Complejidad, mientras las empresas de Nivel 3 de Complejidad tienen un inventario promedio en dólares de $ y las empresas con un Nivel 4 de Complejidad tienen un nivel promedio de inventario en dólares es de $

26 Niveles Promedio de Inventarios en Dólares Según Niveles de Complejidad $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Niveles de Complejidad Otra de las relaciones que se pueden establecer a partir de este indicador es que a mejores calidades de estimación pronósticos hay mejores rotaciones de inventario. Vale la pena hacer un análisis mas detallado de estos resultados en el sector petroquímico, pues la muestra actual es de solo 8 empresas. 20 Rotacion del Inventario 10 0,2,3,4,5,6,7,8,9 1,0 Exactitud de Pronósticos 4.3 % Averías sobre el Valor del Producto Este es un indicador tradicional del sector petroquímico y uno de los de mayor utilización entre las empresas participantes. Típicamente en otros sectores este valor esta incluido en el costo de mantenimiento de inventarios como un valor anual. Veamos algunos resultados en este ejercicio. 26

27 % PERDIDAS Y AVERÍAS No Sabe No Responde 23,1% No se Ca lcula 11,5% En proceso de Construccion 3,8% Implementado Actua lme nte 61,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% El cálculo de las Averías es el indicador mas utilizado por las empresas pues está implementado en 61% de las empresas. En promedio el valor de las averías o perdidas de producto representan el 1.4% de la producción. Es importante ver a futuro si el valor es aceptable en el sector o no y que porcentaje se pierde en el proceso de almacenamiento, de transporte o de producción. Las empresas con menores índices de averías cuentan con certificaciones ISO 9000 y Además, se encontró una relación directa entre el % de Averías y el índice de complejidad logística, principalmente en lo que corresponde al índice de operación. Es importante explorar a futuro las implicaciones de costo de este % de averías y las causales de generación. 4.4 Composición del Costo Total de Logística Se definió en el ejercicio como costo total de logística, la sumatoria del costo de transporte, almacenamiento, costo de manejo de inventarios y el costo de administración del proceso. En este caso nos referimos fundamentalmente los costos de la logística de salida, pues los costos de logística de abastecimiento (compras, inventarios de materias primas, etc.) no están incluidos en este costo. Dentro del ejercicio se muestra que las empresas que no tienen ejecutivo de logística utilizan una mayor proporción de su presupuesto de logística al transporte. Las empresas que no tienen un gerente de logística registraron un costo de transporte 20% superior a las empresas que si tienen y 12% superior al promedio general. Los resultados particulares de costo total de logística frente al universo se reportaron y compararon en los estudios particulares para cada empresa. 27

28 Composicion del Costo Total de Logistica 90,0 81,7 Valor % 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 72,6 64,9 23,7 11,5 21,0 3,2 4,1 5,2 6,9 5,2 5,7 Costo de Transporte Costo de Almacenamiento Costo de Manejo de Inventarios Costos de Adminitración NO SI TOTAL Existe un Gerente de Logistica 4.5 Atención a Tiempo Este indicador es un indicador de calidad en la operación de logística en general y en las actividades de transporte en particular. El Indicador de Atención a Tiempo mide la probabilidad de que se cumplan las condiciones de entrega prometidas al cliente. A continuación algunas observaciones frente al uso de este indicador en el sector petroquímico latinoamericano. PERFORMANCE DE ENTREGAS: ATENCION A TIEMPO No Sabe No Responde No se Calcula 23,1% 23,1% E n proc eso de Construc c ion 7,7% En proceso de Implementacion 11,5% Implem entado Ac tualmente 34,6% 0,0% 5,0% 10,0 % 15,0 % 20,0 % 25,0 % 30,0 % 35,0 % 40,0 % La atención a tiempo es el indicador menos utilizado de los seleccionados para el estudio. Esto reflejaría un bajo enfoque del área de logística hacia el servicio al cliente y más hacia el desempeño financiero. Sin embargo en la medida en que el valor del indicador de atención a tiempo promedio al cliente es de 91% parecería que es bastante satisfactorio en los casos en que si se mide. Se sugiere correlacionar este indicador con los ICL y otros indicadores de la muestra. 28

29 4.6 Tiempo de Cargue y Descargue Este es un indicador de tiempo de ejecución en el área de transporte. Mide la duración en las tareas de cargue y descargue de vehículos. En el sector petroquímico, dada la naturaleza de los productos y los costos de transporte, este es un indicador importante de rastrear pues es un generador de costos importante. A continuación los resultados de la utilización de este indicador y algunos valores reportados. TIEMPO DE CARGUE Y DESCARGUE No Sabe No Responde 30,8% No se Calcula 19,2% En proceso de Construccion 3,8% Implementado Actualmente 38,5% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% El 19% de las empresas no calculan este indicador, 30% de las empresas no saben que significa el indicador o no responden a esta pregunta y cerca de 40% de las empresas lo miden o lo están implementando. Los mayores registros de uso se dan en empresas con índice de complejidad 3 y 4. El 60% de las empresas que tienen camiones de mercancía seca tardan menos de 2 horas cargando/descargando. Mientras que 71% de las empresas que emplean camiones cisterna tardan menos de 2 horas por vehiculo. Las empresas que tienen los mayores registros de tiempos de cargue y descargue para los vehículos de mercancía seca o vehiculo cisterna, son empresas que tienen el 80% de sus operaciones en el mercado local y manejan un gran numero de clientes promedio al día. Cuadro de Tiempos de cargue/descargue 6-8 Horas 2-4 Horas CARGUE / DESCARGUE CAMIONES MERCANCIA SECA 7,7% 30,8% 1-2 Horas 46,2% 1 Hora 15,4% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 29

30 CARGUE / DESCARGUE CAM IONES CISTERNA NUMERO DE HORAS PROMEDIO 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0 % 0.0% 50.0% 21.4% 21.4% 7.1% 1 Hora 1-2 Horas 2-4 Horas 6-8 Hotas 4.7 Costo de Transporte Los costos de transporte están incluidos en los Costos Totales de Logística, sin embargo por su relevancia en la estructura de costos de las empresas y en la complejidad de la operación química, los participantes en el proyecto decidieron rastrearlo de manera independiente. En los costos de transporte se incluyen fletes, incluidos los de exportación, seguros, impuestos y seguridad a embarques internacionales. Gastos en el Transporte Internacional de Productos Petroquimico Estadisticas: Promedio 1,61% 10,02% 0,21% Variables Fletes Exportacion Seguros Exportacion Tx e Impuestoa Exportacion Seguridad Exportacion 88,16% Como fue mencionado en la sección sobre aspectos organizacionales, cabe resaltar que el transporte y por lo tanto el indicador de costo total de transporte, es manejado por áreas diferentes a la de logística en varias compañías, lo cual puede incidir en su alto valor. Los fletes como es de esperarse, representan la mayoría de los costos, hasta el 88% de los costos de transporte, seguido por los impuestos y gastos financieros 10%. El flete promedio pagado por exportación en la región es de USD $73,2 dólares por tonelada, 3 veces mas que el pago nacional. Es decir que existe una relación directa 30

31 entre la producción exportada y los gastos promedio en transporte. Se mostró una relación negativa entre el número de clientes al día y el porcentaje de transporte sobre las ventas, explicado en parte porque las empresas que tienen menos clientes al día, son las que mas exportan y por lo tanto tienen los costos de transporte mas altos. El costo total de transporte sobre las ventas, representa casi el doble para las empresas que exportan más del 60% de la producción. Así se refleja en el grafico debajo de la relación cruzada entre porcentaje de la producción exportada y los gastos promedios de transporte.,7 Relación Cruzada,6 % Producción Exportada,5,4,3,2,1 0, Gastos Promedio en Transporte 4.8 % Costo de Transporte sobre Ventas Este indicador es realmente un corolario del indicador anterior de Costos de Transporte en total y del indicador de Costo de Logística sobre Ventas. Como resultados significativos vemos: El costo total de transporte sobre las ventas equivale al 4,5% en las empresas participantes. En un producto de relativo bajo valor por volumen este indicador es satisfactorio frente a estándares internacionales. El 75% de las empresas tiene unos costos entre el 3% y el 7%. Es decir que la desviación estándar es grande entre la muestra aunque el promedio sea aceptable. Las empresas que tienen mayores costos de logística sobre las ventas gastan también 2.7 veces mas en fletes nacionales que las empresas con mejores indicadores financieros. Esta relación también se mantiene respecto a los indicadores de rotación de inventario. 31

32 Pais 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 Costo de Tranporte Sobre Ventas Frequency 1,0 Std. Dev = 2,70,5 Mean = 4,5 0,0 N = 13,00,6 2,9 5,2 7,6 9,9 1,7 4,1 6,4 8,7 Costo de Tranporte Sobre Ventas Haciendo un análisis del costo de transporte sobre ventas por País, se observa que Colombia y Brasil tienen los mayores costos de transporte en relación con las ventas. Este análisis vale la pena profundizarlo en estudios posteriores. Costo de Transporte Sobre Ventas Agregados por País Mexico 5,2% Colombia 5,8% Chile 1,9% Brasil 5,5% Argentina 4,7% 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% % CT/Ventas Existe una relación directa entre este indicador y el nivel de complejidad (ICL) pues como se puede observar las empresas que tienen mayores índices de complejidad gastan más en transporte con relación a sus ventas. Vale la pena recordar que la mayor complejidad se da por fuerzas del mercado, la competencia y la estructura de operación de las empresas. Ver gráfico a continuación. 32

33 % Costo Transporte Sobre Ventas y su Relacion con el Indice de Complejidad Logistica % 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% 3,57% 2,07% 1,80% 0,85% Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Niveles de Complejidad Con este indicador finalizamos el análisis de desempeño logístico propuesto por las empresas miembros de APLA y participantes en el ejercicio de benchmarking. Esperamos que estos resultados y los reportes individuales presentados a cada una de las empresas participantes contribuyan al mejoramiento de las operaciones logísticas del sector y creen ventajas competitivas frente al mercado que cada una de las empresas atiende. 33

34 5. Algunos Comentarios Finales Agradecemos la coordinación directa de los directivos del APLA en este proyecto. En especial a Graciela Gonzalez Rosas, Rubén Maltese y Eduardo Praselj. Sin ellos este proyecto no hubiese sido posible. También agradecemos a las empresas participantes en los talleres de trabajo y a aquellas que dedicaron parte de su tiempo a contestar las encuestas vía Internet y los cuestionarios enviados por los investigadores del LALC para el proyecto. Creemos que por los resultados presentados y la acogida a esta primera fase del proyecto, hay un valor agregado en continuar el ejercicio en el 2006 y realizar mayores comparaciones con los datos del 2005 al igual que incorporar nuevos participantes. Vale la pena mencionar que en general en la logística del sector petroquímico se evidencia una baja cultura en cuanto a la medición de indicadores de desempeño. De ahí la importancia de incentivar el calculo sistemático de indicadores de logística y ver su correlación con los resultados financieros de la firma. Como generalización del ejercicio se evidencia que no hay una fuerte cultura de logística establecida totalmente en el sector. Esto tiene excepciones en diferentes empresas pero se ve como una generalidad. Una excelente manera de fortalecerla es a través de la colaboración entre las empresas que conforman el sector mediante la comparación con pares de complejidad. Esto permite la identificación de mejores prácticas organizacionales y operativas. Entre los pasos a seguir esta el calculo sistemático de indicadores, la idea es que se registren en el site del APLA y/o LALC y empiecen a utilizarlo para el calculo y comparación. En segundo lugar, esta realizar una encuesta de mejores prácticas para así poder identificarlas e integrarlas a los resultados presentados en este documento. Esperamos poder contribuir en este esfuerzo para el Gracias por la oportunidad de participar! Latin América Logistics Center Servicios de Benchmarking