a Plan Estratégico de Santa Ana

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1 a Plan Estratégico de Santa Ana Ciudad de Santa Ana Marzo 18, 2014

2 Ciudad de Santa Ana Plan Estratégico a 5 Años Concejo Municipal de Santa Ana Alcalde Miguel Pulido mpulido@santa-ana.org Alcalde Pro Temp Sal Tinajero Distrito 6 stinajero@santa-ana.org Concejal Angélica Amezcua Distrito 3 aamezcua@santa-ana.org Conejal Vincent Sarmiento Distrito 1 vsarmiento@santa-ana.org Concejal David Benavides Distrito 4 dbenavides@santa-ana.org Concejal Michele Martinez Distrito 2 mmartinez@santa-ana.org Concejal Roman A. Reyna Distrito 5 rreyna@santa-ana.org 20 Civic Center Plaza, M-31 PO Box 1988 Santa Ana, CA Teléfono: (714) Fax: (714) P ágina

3 Contenido Carta del Administrador de la Ciudad 3 Resumen Ejecutivo 4 Sección Uno Qué es un Plan Estratégico? 5 Información General del Proceso de Planificación Estratégica 5-9 Visión, Misión y Principios Rectores 10 Lectura del Plan 11 Sección Dos Metas/Objetivos/Estrategias del Plan Estratégico Sección Tres Meta 1: Seguridad de la Comunidady Meta 2: Juventud, Educación, Recreación Meta 3: Desarrollo Económico Meta 4: Estabilidad Financiera de la Ciudad Meta 5: Salud de la Comunidad, Habitabilidad, participación y Sostenibilidad Meta 6: Instalaciones y Infraestructura de la Comunidad Meta 7: Equipo Santa Ana Presentación de informes y rendición de cuentas (estado) Hoja de Trabajo Sección Cuatro Apéndices A F o Apéndice A Resumen Foro Comunitario 1-11 o Apéndice B Resumen Reunión Grupos de Enfoque 1-7 o Apéndice C Resultados de la Encuesta en línea 1-19 o Apéndice D Reunión Resumen Comunidad-Comentarios Recibido 1-18 o Apéndice E Análisis Ambiental 1-62 o Apéndice F Matriz Estrategias Sin Financiación (clasificadas) P ágina

4 Carta del Gerente Municipal Alcalde y Concejo Municipal, Me entusiasma presentarles el Plan Estratégico a cinco años de la ciudad de Santa Ana. El desarrollo de este plan marca un hito importante, tanto para la organización como para nuestra comunidad, que comenzó en 2012 con la aprobación de la Ordenanza Sunshine. El plan servirá como un mapa de la visión de Santa Ana para el futuro a través de una serie de metas, objetivos y estrategias. Con la guía y el liderazgo del Alcalde y el Ayuntamiento y la destacada participación de nuestra comunidad, se han identificado los siguientes siete objetivos que son las bases para el plan estratégico: 1. Seguridad de la Comunidad 5. Salud, Habitabilidad, participación y Sostenibilidad 2. Juventud, Recreación, Educación 6. Instalaciones e Infraestructuras de la Ciudad 3. Desarrollo Económico 7. Equipo Santa Ana 4. Estabilidad Financiera de la Ciudad Durante todo el desarrollo del plan estratégico, hemos recibido un gran apoyo y aportaciones de nuestra comunidad. En total, la ciudad celebró nueve eventos de comunicación con más de 2,100 participantes y registró más de comentarios de los residentes, negocios, organizaciones sin fines de lucro, empleados y otras partes interesadas. A medida que la ciudad implemente los diversos proyectos y programas definidos en el plan estratégico, el personal de la Ciudad continuará trabajando diligentemente para progresar con las alianzas que tenemos con nuestra comunidad. La realización de este plan es un testamento del deseo y compromiso del Concejo Municipal, la organización y la comunidad de enaltecer la calidad de vida de nuestros residentes y clientes. Yo digo con frecuencia, "Fallar al planear es un plan para fallar." Sin embargo, dada la pensada y extensa naturaleza del plan estratégico propuesto, Santa Ana está en camino de ser un lugar para vivir, trabajar, invertir, comprar y cenar, exitoso y emocionante. Un agradecimiento especial a todos los participantes en este proceso por su tiempo y aportaciones. En particular, me gustaría dar las gracias al Alcalde y al Concejo, Equipo de Gestión Ejecutiva, personal de la ciudad, nuestra comunidad y las numerosas organizaciones, incluyendo: asociaciones de vecinos, la comunidad empresarial, SACRed, OCCCO, KidWorks, Latino Health Access, Santa Ana Construyendo Comunidades Saludables, Federación del Trabajo del Condado de Orange y otras organizaciones prominentes de Santa Ana y del Condado de Orange que han contribuido al desarrollo de este plan. Sus contribuciones han sido y seguirán siendo invaluables a medida que trabajemos juntos para lograr los muchos objetivos y estrategias definidas en el Plan Estratégico. Atentamente, David Cavazos Gerente Municipal 3 P ágina

5 Resumen Ejecutivo En 2012, el Alcalde de la Ciudad de Santa Ana y el Concejo Municipal adoptaron la Ordenanza Sunshine para aumentar la transparencia y promover la participación comunitaria. Un elemento de la Ordenanza Sunshine es el desarrollo de un plan estratégico de cinco años para volver a establecer la misión, visión y objetivos para orientar el futuro de la Ciudad. A principios de 2013, el Concejo Municipal estableció un Comité Ad Hoc de Planificación Estratégica del Concejo, encargado de proporcionar orientación en el proceso de planificación estratégica. El Comité Ad Hoc del Concejo proporciona orientación sobre el proceso de planificación y recomendó ampliar los esfuerzos de integración y la participación de diversos actores de la comunidad, como los residentes, negocios, organizaciones sin fines de lucro, estudiantes, comunidad de fe, propietarios, educadores, empleados y otros. Los esfuerzos de integración y participación de la comunidad de la Ciudad incluyen foros de la comunidad, talleres, reuniones, grupos de enfoque, encuestas en línea y los comentarios en línea que proporcionan la base sobre la cual desarrollar el plan estratégico de cinco años. Como resultado, el Alcalde de la ciudad de Santa Ana y el Concejo Municipal, el Gerente Municipal, el personal de la Ciudad y la comunidad trabajaron diligentemente para desarrollar un plan estratégico quinquenal (AF2014/15 a AF2018/19). Este Plan establece el curso para asegurar que se cumpla la misión de la ciudad de Santa Ana. La misión, Ofrecer servicios públicos eficientes en asociación con nuestra comunidad que garanticen la seguridad pública, un ambiente económico próspero, oportunidades para nuestros jóvenes y una alta calidad de vida de los vecinos, sirve como base para las siete metas de la Ciudad. Las metas son Seguridad de la Comunidad; Juventud, Educación, Recreación; Desarrollo Económico; Estabilidad Financiera de la Ciudad; Salud de la Comunidad, Habitabilidad, participación y Sostenibilidad; Instalaciones e Infraestructuras de la Comunidad; y Equipo Santa Ana, que le permitirán a la Ciudad alinear sus esfuerzos y recursos para alcanzar las metas y hacer un progreso positivo para la comunidad de Santa Ana. El plan estratégico es un documento vivo que cuenta con un marco que puede ser ajustado en base a las necesidades actuales de la comunidad. De forma periódica, el Ayuntamiento va a proporcionar actualizaciones sobre el progreso y el rendimiento de cada meta, objetivo y estrategia. Como tal, el plan puede ser modificado para garantizar que los objetivos declarados estén alineados con las necesidades de la comunidad. Además, con la adopción del plan estratégico de 5 años, el proceso de planificación estratégica y presupuestación se vincula ahora para asegurarse de que el presupuesto de la ciudad refleje las prioridades del Ayuntamiento y de la comunidad. Con el desarrollo y la implementación del plan estratégico, la ciudad de Santa Ana reafirma su compromiso de seguir prestando servicios y programas excepcionales para su comunidad. 4 P ágina

6 Sección Uno Qué es un Plan Estratégico? Un plan estratégico es una clara declaración de hacia dónde va la Ciudad y cómo se propone llegar. Incluye una visión, una descripción de la misión de la organización, un conjunto de principios rectores (valores) que guiará las acciones, un conjunto de objetivos plurianuales que orientan las decisiones, los objetivos y las estrategias para cada meta, y un plan para la implementación y rendición de cuentas. El plan estratégico servirá de marco para vincular los objetivos identificados en el proceso de presupuestación, plan de mejora de capital, las consideraciones importantes de políticas, iniciativas de desarrollo económico, y el deseo de la organización de mejora continua. En resumen, el plan ayuda a traducir la visión de la comunidad y los objetivos del Ayuntamiento a la organización permitiendo que la organización sirva mejor a la comunidad. Resumen del Proceso de Planificación Estratégica El proceso de planificación estratégica se inició con entrevistas individuales con los Concejales de la Ciudad para tener una perspectiva del liderazgo de Santa Ana en cuanto a las fortalezas, limitaciones, oportunidades y amenazas. Por otra parte, a través del proceso de entrevistas, el Ayuntamiento proporcionó su visión de la comunidad de Santa Ana, así como la misión y valores fundamentales para impulsar las políticas y acciones de la organización. Los resultados de las entrevistas sentaron las bases para llevar a cabo actividades de divulgación y participación comunitaria de la Ciudad. Los esfuerzos de difusión de la Ciudad se centraron en la recopilación de información de una amplia gama de partes interesadas para asegurar que el plan refleje las necesidades de la 5 P ágina

7 comunidad. Estas actividades de divulgación incluyeron un foro comunitario, grupos de enfoque, encuestas a la comunidad y los empleados, reuniones y talleres. En total, la ciudad celebró nueve eventos de divulgación con más de 2,100 participantes y registró más de 1,300 comentarios. Cada esfuerzo de divulgación se resume a continuación. Hay información más detallada, como presentaciones, folletos y comentarios de los participantes disponible en Foro Comunitario El 10 de agosto de 2013, la ciudad fue sede de un foro con el objetivo de recibir una perspectiva amplia de la comunidad. Aproximadamente 180 miembros de la comunidad aportaron datos al compartir sus ideas en relación con nueve áreas temáticas. Las nueve áreas temáticas incluyeron: Arte y Cultura Crecimiento Empresas / Trabajo Estabilidad Financiera de la Ciudad Instalaciones e Infraestructura de la Comunidad Seguridad de la Comunidad Bienestar de la Comunidad/Medio Ambiente/Espacios Abiertos vecindarios / Vivienda Transporte / Tránsito Juventud / Educación / Recreación Los participantes del foro participaron en un ejercicio para identificar las tres principales áreas temáticas que consideran más importantes para abordar dentro del plan. Los resultados, en orden de importancia, fueron: seguridad de la comunidad, juventud/educación/recreación y vecindarios / vivienda. Además, se pidió a los participantes que identificaran una única palabra que esperaban describiese a Santa Ana en cinco años. Los resultados de este ejercicio fueron: seguridad, participación, igualdad, bici-capacidad, y limpieza como las cinco palabras para describir nuestra Ciudad. Grupos de Enfoque Para mejorar los resultados del Foro Comunitario, la Ciudad celebró cuatro reuniones de grupos de enfoque compuestos por empleados de la Ciudad e interesados de la comunidad en septiembre de Se les preguntó a los participantes su punto de vista respecto a las fortalezas, limitaciones, oportunidades y amenazas de Santa Ana. También se les indicó a los participantes identificar las características de la comunidad que hacen especial a Santa Ana, 6 P ágina

8 así como las principales prioridades que consideraban que debían incorporarse en el plan estratégico de cinco años. Los temas comunes en relación con lo que hace especial a Santa Ana fueron el centro histórico, la población joven de la comunidad, el papel de Santa Ana como líder del Condado, y la presencia de una población diversa y dedicada. Los temas comunes de oportunidades para aprovechar fueron el potencial de desarrollo económico de la ciudad y la presencia de un nuevo liderazgo. Reunión del grupo de enfoque de empleados realizada en el Lawn Bowling Center en septiembre de Encuestas a la Comunidad y a Empleados El Ayuntamiento preparó una encuesta en línea a la comunidad basada en las aportaciones recopiladas durante las entrevistas al Concejo Municipal, Foro Comunitario y grupos de enfoque. La encuesta en línea se ofrecía en inglés, español y vietnamita y estuvo disponible desde octubre 2 a noviembre 3, Un total de 903 miembros de la comunidad respondieron a la encuesta. Los encuestados identificaron la seguridad comunitaria y juventud / educación/ recreación como las áreas más importantes de enfoque durante los próximos cinco años, seguidas por el crecimiento / empresas / empleo y la estabilidad financiera de la ciudad. Por último, la encuesta pidió a los encuestados una sola palabra que describa la visión de la Ciudad en los próximos cinco años. Las cinco palabras proporcionadas con mayor frecuencia fueron segura, opulenta, próspera, limpia y mejorando. Taller comunitario realizado en Plumbers & Steamfitters Union Hall en noviembre de La encuesta también se administró a los empleados de la Ciudad de Santa Ana, con un total de 505 respuestas recibidas. Los empleados identificaron las tres áreas más importantes de enfoque durante los próximos cinco años como, por orden, la estabilidad financiera de la ciudad, la seguridad de la comunidad, y el crecimiento de las empresas / trabajo. Las cinco palabras proporcionadas con mayor frecuencia que describen su visión de ciudad en cinco años fueron segura, próspera, crecimiento, estable y mejorada. Talleres Comunitarios El 23 de noviembre de 2013 hubo dos talleres para revisar los resultados de la encuesta en línea con la comunidad. Se estima que entre 350 y 400 participantes asistieron a los talleres y proporcionaron más de 1,200 comentarios por escrito. Una versión completa de las observaciones recibidas está disponible en el sitio web de la Ciudad en: strategic-planning/community-workshop/. Además de la revisión de los resultados de la encuesta, 7 P ágina

9 los participantes también proporcionaron información sobre las medidas específicas que la comunidad y / o la Ciudad deben tomar para que las prioridades sean una realidad. Taller del Equipo Ejecutivo de Gestión En diciembre de 2013, el equipo ejecutivo de gestión revisó la información cualitativa y los datos de tendencias cuantitativas de los esfuerzos de difusión de la Ciudad para elaborar un proyecto de metas, objetivos y estrategias coherentes con las aportaciones recogidas durante el proceso de planificación estratégica. Además, se desarrollaron marcos de tiempo de ejecución. Como resultado del taller, el personal pudo preparar un proyecto de plan que fue examinado por el Comité ad hoc de Planificación Estratégica del Concejo en enero de Reunión de la Comunidad El 24 de enero de 2014, la Ciudad lanzó el proyecto de plan en el sitio web de la Ciudad y brindó la oportunidad para que la comunidad revisara y aportara más información a través de la página web de la Ciudad (el periodo de comentarios en línea se mantuvo abierto desde el 24 de enero hasta el 14 de febrero). Dada la enorme cantidad de información de la comunidad, este plan solidifica nuestro compromiso de satisfacer las necesidades de los diversos grupos de interesados. Este proceso fue el primer paso en la creciente participación de la comunidad y es la base para la distribución equitativa de las metas, objetivos y estrategias de la Ciudad. Con este plan, el Ayuntamiento ha establecido una hoja de ruta para garantizar un desarrollo económico sólido, mejora de la seguridad pública, la salud y el bienestar comunitario. Concejal Michele Martínez Se prepararon y distribuyeron folletos para alentar la asistencia a todos los eventos de extensión. El 8 de febrero, la Ciudad celebró con éxito una reunión de información general de la comunidad para presentar el proyecto de plan y solicitar información adicional de la comunidad. Se estima que unos 200 participantes asistieron a la reunión de información general y estuvieron representadas numerosas organizaciones, incluyendo: SACReD, OCCCO, KidWorks, Latino Health Access y otras organizaciones prominentes de Santa Ana y el Condado de Orange. La mayoría de las observaciones formuladas por la comunidad se vinculaban a la juventud, la seguridad comunitaria y objetivos de desarrollo económico. Taller Especial de medio día del Concejo de la Ciudad El Ayuntamiento celebró un taller especial de medio día el 22 de febrero 2014 en el que examinó y formuló comentarios adicionales sobre el proyecto de plan estratégico. Se estima que unos 50 participantes asistieron al taller. En esta reunión, el Gerente Municipal también presentó un proyecto de hoja de cálculo que ilustra la situación de la financiación y el personal del Comité del Concejo proporcionará actualizaciones periódicas para monitorear el progreso de cada estrategia para asegurar la rendición de cuentas. 8 P ágina

10 El Ayuntamiento proporcionó comentarios sobre el proyecto de plan e indicó al personal que continuara con la agenda actual para adoptar el plan estratégico a cinco años el 18 de marzo de Visión, Misión y Principios Rectores La Ciudad de Santa Ana se ha comprometido a lograr una visión compartida de la organización y su comunidad. La visión, misión y principios rectores (valores) son el resultado de un proceso reflexivo e integrador diseñado para colocar a la ciudad y la organización en un curso que cumpla con los retos de hoy y de mañana. Visión La visión de la Ciudad establece el enfoque para el futuro. La visión es una declaración que describe el futuro ideal de una organización, o lo que a la organización le gustaría ser idealmente. El centro dinámico del condado de Orange, que es aclamado por nuestra: Inversión en la juventud Orgullo de vecindario Cultura rica y diversa Comunidad segura y saludable Clima económico próspero Servicios públicos de calidad Misión La misión de la Ciudad es una declaración del propósito de la organización. Define lo que la organización representa y lo que hará. Ofrecer servicios públicos eficientes en asociación con nuestra comunidad, que garantice la seguridad pública, un ambiente económico próspero, las oportunidades para nuestros jóvenes y una alta calidad de vida para los residentes. El Gerente Municipal David Cavazos y miembros de la comunidad fuera de la Cámara del Concejo Municipal. 9 P ágina

11 Principios Rectores Los principios rectores de la Ciudad (o valores) constituyen la base de la forma en que funciona la organización y sus miembros para lograr la misión y visión. Como tal, el plan estratégico afirma el compromiso de Santa Ana para asegurar la confianza pública en la integridad de nuestro gobierno local con el establecimiento de los siguientes principios rectores: COLABORACIÓN Nos involucramos activamente e incluimos a todos los interesados de la Ciudad. EFICIENCIA - Somos una organización basada en resultados y desempeño, que busca continuamente optimizar las operaciones y se centra en el uso productivo de los recursos. EQUIDAD Nos esforzamos por ofrecer oportunidades iguales y justas al acceso y la asignación de recursos de la comunidad. EXCELENCIA Atraemos, desarrollamos y retenemos a los servidores públicos dedicados que están comprometidos con el servicio de calidad al cliente. RESPONSABILIDAD FISCAL Utilizamos los activos y recursos financieros de forma prudente para asegurar la estabilidad económica y el crecimiento. Me entusiasma ser parte del proceso de desarrollo del Plan Estratégico a cinco años. Este es el primer Plan estratégico, donde los líderes de la ciudad han iniciado un proceso integral que implicó una enorme cantidad de información de la comunidad que le ayudará a asegurar que las metas, objetivos y estrategias de nuestra ciudad estén en línea con las necesidades de la comunidad. Concejal Román Reyna INNOVACIÓN Promovemos una cultura que fomenta la creatividad y el espíritu empresarial brindando servicios públicos valiosos. TRANSPARENCIA Ofrecemos información abiertamente y nos hacemos responsables ante el público con respecto a nuestras acciones y decisiones. La visión, la misión y las metas de la Ciudad se basan en la posición actual y las perspectivas para el futuro de la Ciudad. A medida que la ciudad avance con la implementación del plan estratégico, también se embarcará en el desarrollo de un Plan de Visión de 20 años que puede prestarse a la modificación de la visión, misión y objetivos según la dirección del Alcalde y el Ayuntamiento y las necesidades de la comunidad. 10 P ágina

12 Estoy muy contento de haber formado parte de la creación histórica de un plan estratégico de 5 años. La adopción de este plan, que fue impulsado por la comunidad, pondrá a nuestra Ciudad en camino de crear un ambiente positivo para aquellos que viven, trabajan e invierten en Santa Ana. Concejal David Benavides Lectura del Plan El plan estratégico a 5 años destaca las prioridades que la organización va a completar en los próximos años. Este plan guía a los lectores a través de las siete metas de la Ciudad de Santa Ana, resultantes de las entrevistas, reuniones comunitarias, grupos de enfoque, información de encuestas y de talleres del equipo ejecutivo de gestión. Cada meta tiene objetivos y estrategias a ser implementados durante el plan estratégico de 5 años. A continuación se presenta una breve definición de las metas, objetivos y estrategias: Las Metas son temas generales que pueden involucrar a múltiples departamentos y abarcar muchos objetivos. Combinar los objetivos dentro de las metas ayuda a asegurar que las actividades que cubren áreas similares estén alineadas para producir resultados efectivos y eficientes. Los Objetivos son por naturaleza de varios años. El plazo para el logro de un objetivo generalmente es de tres a cinco años, aunque algunos pueden requerir más tiempo para cumplirse. Las Estrategias son los medios para alcanzar las metas. El plazo para la implementación de estrategias puede ser dentro de un mismo ejercicio presupuestario y puede durar varios años, dependiendo del programa o proyectos específicos emprendidos. El plan estratégico de 5 años es un documento vivo y no debe ser considerado estático de ninguna manera. El plan estratégico continuará evolucionando a medida que el personal de la Ciudad proporcione actualizaciones periódicas al Concejo de la Ciudad y su comunidad durante las reuniones regulares del Concejo, las reuniones del Comité y el proceso presupuestario. Dado que los supuestos, las necesidades de la comunidad, la economía, la legislación y otros factores en que se basa este plan siguen cambiando, es necesario que esto se considere como un comienzo, no un fin, de la gestión de la organización y del servicio a la comunidad de Santa Ana. La Ciudad de Santa Ana se ha comprometido a cumplir con las metas, objetivos y estrategias establecidos en el plan basados en el entorno económico y político actual y seguirá modificando el plan para satisfacer las necesidades cambiantes de la comunidad. 11 P ágina

13 Sección Dos Metas/Objetivos/Estrategias del Plan Estratégico

14 Meta Uno Seguridad de la Comunidad Una comunidad segura es esencial para la calidad de vida y el éxito económico de la ciudad de Santa Ana. El Ayuntamiento se ha comprometido con un alto nivel de seguridad pública y a trabajar en conjunto con la comunidad para mantener una ciudad segura y protegida. Objetivos Principales La Ciudad de Santa Ana ha identificado seis objetivos para promover una comunidad segura y protegida. Estos objetivos son: 1. Modernizar la filosofía de la policía comunitaria para mejorar el servicio al cliente, la prevención de la delincuencia y la seguridad del tráfico / peatones / bicicletas. 2. Ampliar las comunicaciones, el intercambio de información y sensibilización de la comunidad con respecto a las actividades de seguridad pública. 3. Promover la responsabilidad fiscal para asegurar la responsabilidad financiera en todos los niveles de la organización. 4. Asegurar un modelo fiscal sólido para las operaciones de la cárcel a través de esfuerzos coordinados con el personal de la Oficina del Gerente Municipal, el Departamento de Policía, la Oficina del Fiscal de la Ciudad, Finanzas y Personal. 5. Proporcionar una Policía de alta calidad y respuesta de los servicios de Incendio/ Emergencia/Médicos dentro de la Ciudad de Santa Ana. 6. Mejorar la integración de la seguridad pública, las comunicaciones y extensión a la comunidad. 12 P ágina

15 Meta 1: Seguridad de la Comunidad Estrategias 1. Modernizar la filosofía de las políticas comunitarias para mejorar el servicio al cliente, prevención de la delincuencia y la seguridad del tráfico / peatonal / bicicletas. 1a. 1b. 1c. 1d. 1e. 1f. 1g. 1h. 1i. 1j. Estrategias Desarrollar y publicar una encuesta en la comunidad para medir las percepciones de la política y los servicios policiales proporcionados por el Departamento de Policía. Desarrollar un plan de vigilancia basado en las aportaciones de la comunidad para realizar programas de seguridad para la prevención del crimen/seguridad de tránsito y peatonal en una manera consistente y uniforme. Producir programas de policía para la prevención del crimen basados en el plan de vigilancia de la comunidad. Establecer e implementar un plan de asociación con organizaciones de servicio comunitario y otros grupos de la comunidad para llevar a cabo la sensibilización, intervención y prevención del maltrato infantil, la violencia doméstica y la conducción bajo la influencia del alcohol y / o drogas. Crear un grupo de trabajo entre el Departamento de Policía, la Agencia de Obras Públicas y el Distrito Escolar Unificado de Santa Ana para aumentar la extensión a la comunidad haciendo hincapié en la seguridad del tráfico / peatonal / bicicleta (ej. Plan de Seguridad en el transporte). Mejorar la filosofía de la policía comunitaria del Departamento de Policía para equilibrar las estrategias tradicionales de resolución de problemas para abordar y reducir los crímenes violentos relacionados con la propiedad y las pandillas. Participar y colaborar con los organismos gubernamentales y los grupos comunitarios para ayudar a reducir el comportamiento delictivo y proveer recursos para las personas sin hogar. Investigar y desarrollar programas de justicia restaurativa para los residentes de Santa Ana, colaborando con: Distrito Escolar Unificado de Santa Ana, Agencias del Condado de Orange y otras organizaciones sin fines de lucro. Aumentar los esfuerzos de seguridad pública mediante la mejora de nuestros esfuerzos de retención de los empleados y la búsqueda activa de un grupo diverso y talentoso de candidatos de seguridad pública que posean los valores y habilidades acordes con las metas organizacionales. Asociarnos con los negocios y asociaciones de comerciantes del centro para mejorar las medidas de seguridad y proporcionar un ambiente seguro (por ejemplo, videovigilancia, esfuerzos de seguridad y policiales adicionales, etc.) Año de Inicio AF 15/16 AF 15/16 AF 13/14 13 P ágina

16 Meta 1: Seguridad de la Comunidad Estrategias 2. Ampliar las comunicaciones, el intercambio de información y sensibilización de la comunidad hacia las actividades de seguridad pública. 2a. Estrategias Comprar y aplicar un nuevo sistema de software integrado para el Departamento de Policía para mejorar la productividad y aumentar la eficiencia y la transparencia. Año de Inicio 2b. Ampliar el uso de las plataformas de medios sociales como Facebook, Twitter, OC Alerta, YouTube, Nixle, Crimemapping, aplicaciones para smartphones y la página web de la ciudad para compartir información con la comunidad. 2c. 2d. Comprar e instalar nuevas computadoras en las patrullas para facilitar un mayor intercambio de información y una respuesta oportuna de la policía. Expandir la conciencia comunitaria de las actividades de seguridad pública, programas y servicios que se centran en la reducción de riesgos (detectores de humo, la seguridad del agua, seguridad de los peatones, la seguridad/prevención contra incendios). 2e. Actualizar el plan de preparación de emergencia de la Ciudad del Centro de Operaciones de Emergencia (COE) para incluir una estrategia de evacuación de la comunidad para responder a los desastres naturales. 2f. Asociarnos con las organizaciones de asistencia de emergencias y socorro para promover la conciencia de la comunidad acerca de la preparación para emergencias (por ejemplo, un día de preparación de la comunidad en toda la ciudad). 3a. 3. Promover la responsabilidad fiscal para asegurar la responsabilidad financiera en todos los niveles de la organización. Estrategias Continuamente evaluar y valorar los aspectos fiscales de la prestación de servicios para asegurar que el Departamento de Policía provee programas y servicios de manera eficiente y eficaz. Año de Inicio 3b. Promover esfuerzos continuos para la obtención de subvenciones para actividades que ayuden en la prevención, la aplicación y la reducción de la actividad delictiva y las colisiones de tráfico. 14 P ágina

17 Meta 1: Seguridad de la Comunidad Estrategias El Departamento de Policía de Santa Ana ubicado en 60 Civic Center Plaza alberga tanto a la Administración de Policía como las instalaciones de la cárcel de la Ciudad. 4. Asegurar un modelo fiscal sólido para las operaciones de la cárcel a través de esfuerzos coordinados con el personal de la Oficina del Gerente Municipal, el Departamento de Policía, la Oficina del Fiscal de la Ciudad, Finanzas y Personal. 4a. Estrategias Modificar el modelo de negocios de la cárcel de Santa Ana e identificar objetivos a corto y largo plazo para responder eficazmente a las necesidades de la comunidad, a través de las negociaciones de contratos con agencias externas, evaluación de las necesidades de personal y el aumento de la eficiencia operativa. Año de Inicio 5a. 5. Proporcionar Policía de alta calidad y respuesta de los servicios de Incendio/Emergencias/Médicos dentro de la Ciudad de Santa Ana. Estrategias Monitorear y reportar las metas clave de desempeño, como las normas de cobertura, tiempo de respuesta y la ubicación del aparato (por ejemplo, unidades de policía, camiones de bomberos, etc.) para asegurar que se cumplan los niveles de servicio acordados. Año de Inicio 5b. Proporcionar informes de la Policía y los Servicios de Incendio/ Emergencia/Médicos al Ayuntamiento anualmente para revisar e identificar oportunidades de mejora. 15 P ágina

18 Meta 1: Seguridad de la Comunidad Estrategias 6. Mejorar la integración de la seguridad pública, las comunicaciones y extensión a la comunidad. Oficial Motorizada Irene Gómez posa para una foto con escolares promoviendo la seguridad del tráfico / peatonal. 6a. Estrategias Desarrollar un programa integral de creación de marca/mercadeo de los servicios Médicos/Incendio, incluyendo un portal web desde el sitio web de la Ciudad y la publicación mensual de informes de los Servicios de Bomberos para ser distribuidos en toda la ciudad. Año de Inicio 6b. Desarrollar e implementar un importante proceso de notificación de incidentes de Servicios Médicos/Incendios/Emergencias para comunicarse mejor con los miembros de la comunidad en situaciones de emergencia. 6c. Continuar con el desarrollo e implementación de la capacitación conjunta a nivel de mando, en colaboración con el Coordinador de Operaciones de Emergencia del Departamento de Policía. 6d. 6e. Desarrollar un Programa de Exploradores de Incendio para involucrar a los niños y adultos jóvenes interesados en una carrera en los servicios médicos y de incendios de emergencia. Desarrollar un Programa del Cuerpo de Bomberos para apoyar Bomberos y servicios médicos de emergencia a través de la participación comunitaria y el voluntariado. El Departamento de Policía de Santa Ana colaborará con el Depto. de Libertad Condicional del Condado de Orange. AF 15/16 6f. Los trabajadores sociales de la Agencia de Salud del Condado de Orange, la comunidad empresarial y las organizaciones sin fines de lucro asociadas para facilitar la reincorporación a la comunidad de los delincuentes recientemente liberados. 16 P ágina

19 Meta Dos Juventud, Educación Recreación Santa Ana cuenta con una población joven y vibrante. El Ayuntamiento se compromete a trabajar con otras organizaciones orientadas a los jóvenes para hacer una amplia gama de oportunidades disponibles para que nuestros niños y jóvenes pueden lograr el éxito en sus vidas. Objetivos Principales La Ciudad de Santa Ana ha identificado cuatro objetivos para apoyar el crecimiento, el desarrollo y la salud de todos los residentes. Estos objetivos son: 1. Asegurar la coordinación entre las organizaciones que sirven a la juventud de Santa Ana para optimizar los programas. 2. Ampliar los programas para la juventud. 3. Ampliar el uso de la tecnología como una herramienta para la comunicación y la educación en la comunidad. 4. Asociarnos con grupos y organizaciones para promover la educación, servicios a la tercera edad, capacitación laboral y desarrollo para todos los residentes de Santa Ana. 17 P ágina

20 Meta 2: Juventud, Educación, Recreación Estrategias 1. Asegurar la coordinación entre las organizaciones que sirven a la juventud de Santa Ana para optimizar los programas. 1a. Estrategias Convocar una cumbre con las partes interesadas para trabajar en red, compartir información, identificar programas y servicios y elaborar un informe detallado de evaluación para el Desarrollo de la Juventud. Año de Inicio 1b. Adoptar un acuerdo de uso conjunto con el Distrito Escolar Unificado de Santa Ana. AF 15/16 1c. Explorar nuevas oportunidades de uso conjunto con los cuatro Distritos Escolares de Santa Ana y oportunidades de colaboración con museos locales, instituciones culturales y artísticas. AF 17/18 2a. 2b. 2. Ampliar los programas para la Juventud. Estrategias Concentrar los recursos en una participación de calidad de la juventud, la conciencia cívica, programas educativos y de mejora (ej., viajes de campamento para los jóvenes) y ampliar los programas extracurriculares durante las horas libres en la biblioteca y centros comunitarios. Ampliar el programa de deportes de la juventud para establecer oportunidades de recreación durante todo el año. Año de Inicio AF14/15 2c. Celebrar un evento de "Alcalde/Concejal por un Día" para promover los servicios públicos y ofrecer a los participantes la oportunidad de servir como Alcalde/Concejal, Comisionados y personal ejecutivo. AF 15/16 2d. Coordinar un Día de Gobierno de Liderazgo Juvenil / Estudiantil. AF 15/16 2e. Asociarse con organismos externos y asegurar el financiamiento para rehabilitar las instalaciones y ampliar el zoológico de Santa Ana. AF 17/18 2f. Desarrollar un proceso para los programas de becas de deportes para jóvenes. AF14/15 18 P ágina

21 Meta 2: Juventud, Educación, Recreación Estrategias 3. Ampliar el uso de la tecnología como una Herramienta para la comunicación y educación en la comunidad. CTV3 da a los estudiantes locales la oportunidad de crear una programación personalizada, así como aprender sobre las noticias y eventos locales. Estrategias 3a. Iniciar una nueva programación de CTV3 con enfoque juvenil. Año de Inicio 3b. 3c 3d. Crear recursos en la red para los jóvenes, que incluirán pasantías, becas, información universitaria, oportunidades de trabajo y días de carrera. Revisar la red, medios de comunicación social y servicios de CTV3 y desarrollar nuevas Estrategias para el uso más efectivo. Aprovechar los fondos de la Prop. 84 Roosevelt/Walker para asegurar que el nuevo centro comunitario también sirva como biblioteca con un enfoque en los medios de comunicación electrónicos, como libros electrónicos, Internet y servicios remotos de la biblioteca principal. AF 15/16 AF 17/18 AF 15/16 4a. 4. Asociarnos con grupos y organizaciones para promover la educación, servicios a la tercera edad, capacitación laboral y desarrollo para todos los residentes de Santa Ana. Estrategias Asociación con The California Endowment, Santa Ana College, la Universidad Chapman, UCI, CSUF y otras instituciones de educación superior para diseñar programas profesionales que apoyen al personal de las industrias prioritarias (ventas al por menor, sanidad, fabricación, energías renovables) que se traduzcan en una reinserción laboral más rápida de los residentes de Santa Ana. Año de Inicio 4b. Asociación con el Distrito Escolar Unificado de Santa Ana para ayudar a desarrollar programas piloto de empleo para la juventud, para reducir las altas tasas de deserción escolar. 4c. Continuar ampliando los servicios y programas en los centros para personas mayores, específicamente en los ámbitos de la educación continua, la tutoría y la recreación. 19 P ágina

22 Meta Tres Desarrollo Económico Las empresas robustas, exitosas, traen empleos y oportunidades a la Ciudad y proporcionan ingresos fiscales para los servicios públicos que benefician a toda la comunidad. La Ciudad de Santa Ana trabajará agresivamente para estimular a las empresas para establecerse e invertir en nuestra comunidad, para proporcionar buenos puestos de trabajo, reducir el desempleo y reforzar la base impositiva de nuestra Ciudad. Objetivos Principales La Ciudad de Santa Ana ha identificado cinco objetivos para fomentar y promover la vitalidad económica de toda la ciudad. Estos objetivos son: 1. Poner en práctica una estrategia integral de desarrollo económico para garantizar que Santa Ana sea una ciudad con un clima de negocios dinámico, accesible, fácil de usar y agradable para todos los residentes y visitantes. 2. Crear nuevas oportunidades para el crecimiento de las empresas / trabajo y fomentar el desarrollo privado a través de las nuevas políticas del Plan General y Ordenanza de Zonificación. 3. Promover un enfoque basado en soluciones para el cliente en todos los esfuerzos para facilitar el desarrollo y la inversión en la comunidad. 4. Continuar persiguiendo objetivos que modelen al centro de Santa Ana como un destino próspero con una gran diversidad cultural, de compras, restaurantes y entretenimiento. 5. Optimizar la inversión privada para ampliar la base impositiva y la creación de empleos en toda la Ciudad. 20 P ágina

23 Meta 3: Desarrollo Económico Estrategias 1. Poner en práctica una estrategia integral de desarrollo económico para garantizar que Santa Ana sea una ciudad con un clima de negocios dinámico, accesible, fácil de usar y agradable para todos los residentes y visitantes. Estrategias 1a. Completar una estrategia integral de desarrollo económico. Crevier BMW en el Santa Ana Auto Mall ha sido el distribuidor #1 de BMW en el oeste de los EE.UU. durante los últimos 25 años. Año de Inicio 1b. Establecer un Comité Consultivo Empresarial de Santa Ana. 1c. Promover y comercializar los puntos fuertes de la economía regional, incluyendo: ubicación, tamaño de la fuerza laboral, proximidad al aeropuerto / tren y disponibilidad de oportunidades industriales / comerciales como el corredor de la autopista 55, corredor principal del sur, South Bristol Street, Harbor Blvd., Centro y Corredor del Trolebús. AF 15/16 1d. Asociación con la Cámara de Comercio de Santa Ana para diseñar una estrategia de retención y atracción de empresas para trabajar conjuntamente con las empresas existentes. AF 13/14 1e. Asociación con las Cámaras de Comercio locales, asociaciones empresariales de toda la ciudad y la comunidad para desarrollar una nueva estrategia de marca y de marketing para la Ciudad. Además, el Ayuntamiento promoverá el uso consistente de nuestro logotipo de la ciudad en carteles, medios de comunicación y portales de entrada. 1f. 1g. Promover los negocios locales, reducir la fuga minorista y mejorar el rendimiento de la base impositiva a través del desarrollo de un plan de "Compra Local". Identificar oportunidades para que la Ciudad se una a las organizaciones de políticas públicas y defensa para capitalizar los recursos compartidos y dar capacitación en liderazgo para expandir la base de conocimientos de la ciudad (por ejemplo, Asoc. de Ciudades de California del Condado de Orange, la Liga de Ciudades de California, etc.) 21 P ágina

24 Meta 3: Desarrollo Económico Estrategias 2. Crear nuevas oportunidades para el crecimiento de las empresas / trabajo y fomentar el desarrollo privado a través de las nuevas políticas del Plan General y Ordenanza de Zonificación. MainPlace Mall está experimentando varias mejoras por dentro y por fuera para mejorar la experiencia de comer y compras para los clientes. 2a. 2b. 2c. Estrategias Completar una actualización integral del Plan General de la Ciudad, incluyendo el desarrollo de las políticas y medidas de aplicación que se relacionan directamente con el desarrollo económico equitativo. Actualizar la Ordenanza de Zonificación de la Ciudad para ser coherente con el Plan General actualizado e incluir prácticas innovadoras y equitativas de zonificación. Apoyar el desarrollo empresarial y el crecimiento del empleo a lo largo de los corredores de tránsito a través de la realización de planes de tránsito/proyectos críticos, entre ellos: El proyecto del carril-guía, el Plan Maestro de Transporte del Centro Regional de Santa Ana, Calles Completas y actualización del Plan General de Circulación. Año de Inicio AF 13/14 3a. 3b. 3. Promover un enfoque basado en soluciones para el cliente en todos los esfuerzos para facilitar el desarrollo y la inversión en la Ciudad. Estrategias Seguir desarrollando y promoviendo los servicios en línea, tales como e-permisos, inspecciones y revisión del plan para aumentar la flexibilidad y el acceso a los clientes al Ayuntamiento. Ampliar la promoción del desarrollo del centro de procesamiento actual de la ciudad y de su programa de enlace de construcción / desarrollo para agilizar nuevos desarrollos. Año de Inicio AF 13/14 3c. Explorar las oportunidades para fomentar un ambiente de negocios dentro de la ciudad mediante la reducción de los requisitos reglamentarios no esenciales, la mejora de la coordinación entre las agencias para la revisión y el desarrollo, además de los incentivos monetarios (por ejemplo, para compartir impuestos a las ventas, la mejora del Programa de Incentivos para Pequeñas Empresas, etc.). AF 13/14 22 P ágina

25 Meta 3: Desarrollo Económico Estrategias 4. Continuar persiguiendo objetivos que modelen al centro de Santa Ana como un destino próspero con una gran diversidad cultural, de compras, restaurantes y entretenimiento. Los asientos al aire libre para comer ofrecen oportunidades para disfrutar de una tarde de sol u observar a la gente en el centro. 4a. 4b. 4c. 4d. Estrategias Proporcionar un ambiente público seguro y acogedor en el centro de la ciudad (incluyendo el Corredor del Bienestar) a través de los servicios mejorados, una mejor orientación y un atractivo diseño de la calle / acera y alumbrado. Crear un programa integral para la gestión de estacionamiento que incluya innovadoras estrategias para proporcionar estacionamiento, generar ingresos y mejorar la accesibilidad en el centro de la ciudad. Utilizar la tecnología para promover los negocios del centro de Santa Ana, entretenimiento, restaurantes, así como para mejorar la experiencia de cliente (por ejemplo, aplicaciones de teléfonos inteligentes, de señalización, contadores inteligentes, estaciones de carga de vehículos eléctricos, etc.). Apoyo a la comunidad ya establecida y creciente de artistas que viven y trabajan en el centro a través del apoyo y promoción de eventos y actividades de los artistas. Año de Inicio AF 13/14 AF 15/16 AF 13/14 4e. Alentar el establecimiento de lugares de recreación y comidas al aire libre en el centro. 4f. Asociarse con centro de negocios y asociaciones de comerciantes para programar eventos que mostrarán los restaurantes, tiendas y lugares de recreación (por ejemplo, tours en Trolebús, festival gastronómico, ferias de artesanía, mercados de agricultores, etc.) 23 P ágina

26 Meta 3: Desarrollo Económico Estrategias 5. Aprovechar la inversión privada para que se traduzca en expansión de la base tributaria y la creación de empleo en toda la ciudad. La YMCA ubicada en 205 West Civic Center Drive es una de varias propiedades de la ciudad que se comercializan de forma activa para su reutilización 5a. Estrategias Identificar y comercializar propiedades subutilizadas (tanto de propiedad de la ciudad como de otros) para un nuevo desarrollo que creará nuevos puestos de trabajo y ampliará la base de impuestos de la ciudad (por ejemplo, YMCA, estructura de estacionamiento de 3a. y Broadway, predio de Saddleback Inn). Año de Inicio 5b. Desarrollar una estrategia de expansión de la base tributaria dirigida a la concentración de empresas interconectadas (también conocidas como agrupaciones empresariales) que se traducirá en un aumento de la cantidad de empleos de alta calidad y bien remunerados. AF 13/14 5c. Desarrollar una base de conocimientos para fomentar el desarrollo económico mediante la asociación activa con las organizaciones sin fines de lucro. 24 P ágina

27 Meta Cuatro Estabilidad Financiera de la Ciudad Es esencial que el Ayuntamiento mantenga una estabilidad fiscal para poder ofrecer servicios de alta calidad. Esto requiere un sistema financiero eficaz y transparente, una previsión precisa y fiable de los ingresos, una mejor base tributaria, y el control de los gastos. Objetivos Principales La Ciudad de Santa Ana ha identificado tres objetivos para facilitar un gobierno fiscalmente sano. Estos objetivos son: 1. Mantener un entorno financiero estable, eficiente y transparente. 2. Proporcionar un pronóstico financiero quinquenal fiable que garantice la estabilidad financiera de acuerdo con el plan estratégico. 3. Lograr un presupuesto estructuralmente equilibrado con niveles apropiados de reservas. 25 P ágina

28 Meta 4: Estabilidad Financiera de la Ciudad Estrategias 1. Mantener un entorno financiero estable, eficiente y transparente. 1a. 1b. 1c. 1d. Estrategias Desarrollar y mantener una base de datos en línea de bienes de propiedad de la ciudad para mejorar la transparencia de los activos del gobierno. Incrementar la accesibilidad de la información financiera en la página web de la Ciudad mediante la creación de portales de proyección pública (ej., las finanzas de la ciudad, proceso presupuestario, oportunidades de presentación de ofertas, etc.) Continuar realizando reuniones comunitarias de Presupuesto que provean información presupuestaria y financiera. Desarrollar una herramienta de análisis de la salud fiscal que informe a un departamento de su situación financiera para ayudarle en su proceso de toma de decisiones. Año de Inicio AF 13/14 AF 13/14 2. Proporcionar un pronóstico financiero quinquenal fiable que garantice la estabilidad financiera de acuerdo con el plan estratégico. Estrategias 2a. Adoptar un presupuesto alineado con la previsión financiera y plan estratégico. Año de Inicio 2b. Proporcionar actualizaciones trimestrales sobre la previsión financiera de la Ciudad para asegurar que los ingresos y gastos reflejen la información y el análisis más actualizado. AF 13/14 2c. 2d. Asegurar información confiable de impuestos a la propiedad y desarrollar un modelo de previsión de impuestos a la propiedad. Realizar una evaluación de la deuda de la Ciudad y opciones de refinanciación para lograr ahorros. 26 P ágina

29 Meta 4: Estabilidad Financiera de la Ciudad Estrategias 3. Lograr un presupuesto estructuralmente equilibrado con niveles apropiados de reservas. Estrategias 3a. Modernizar y adoptar la ordenanza fiscal de la Ciudad para el usuario en junio de Año de Inicio AF 13/14 3b. 3c. 3d. 3e. Expandir la política presupuestaria y de reserva a todos los fondos para mejorar la salud fiscal general de la Ciudad. Implementar un plan para lograr un saldo del Fondo General presupuestario del 20% de los gastos. Establecer un comité del personal de la ciudad para explorar estrategias innovadoras de ingreso y recuperación de costos (ej., recuperación total de costos, Programa de sindicatura, etc.) Asegurar un esfuerzo coordinado de toda la ciudad para buscar financiamiento a través del establecimiento de un Coordinador de Subsidios. AF 13/14 El Centro de Interpretación de Santiago Creek. 27 P ágina

30 Meta Cinco Salud de la Comunidad, Habitabilidad, participación y Sostenibilidad Una comunidad vibrante está llena de energía y vida, y se caracteriza por la inversión en su gente, su cultura y su medio ambiente físico. Nuestro entorno construido tiene un efecto directo en la calidad general de vida de la comunidad. La tarea de planificación de la comunidad incluye imaginar nuevas áreas comerciales y nuevos vecindarios que mejoren la calidad de vida, así como mejorar los vecindarios que ya tenemos para crear un sentido de pertenencia y comunidad. Esencial para una vibrante comunidad es la fuerte participación de la comunidad, la celebración de las artes y la diversidad cultural, y un enfoque en la conservación de recursos. Objetivos Principales La Ciudad de Santa Ana ha identificado seis objetivos para promover el desarrollo de comunidades completas. Estos objetivos son: 1. Establecer una iniciativa integral de participación de la comunidad para ampliar el acceso a la información y crear oportunidades para que las partes interesadas tengan un papel activo en la discusión de las políticas públicas y el establecimiento de prioridades. 2. Ampliar las oportunidades para la conservación y sostenibilidad ambiental. 3. Facilitar diversas oportunidades de vivienda y apoyar los esfuerzos de protección y mejora de la habitabilidad de los vecindarios de Santa Ana. 4. Apoyar la vitalidad y habitabilidad de los vecindarios. 5. Promover una fuerte infraestructura de artes y cultura. 6. Centrarse en proyectos y programas para mejorar la salud y bienestar de todos los residentes. 28 P ágina

31 Meta 5: Salud, Habitabilidad, Participación y Sostenibilidad Estrategias 1. Establecer una iniciativa integral de participación de la comunidad para ampliar el acceso a la información y crear oportunidades para que las partes interesadas tengan un papel activo en la discusión de las políticas públicas y el establecimiento de prioridades. Estrategias 1a. Desarrollar un plan integral de participación comunitaria. Año de Inicio 1b. 1c. 1d. 1e. Organizar una reunión del Ayuntamiento dos veces al año para proporcionar un informe de situación sobre la aplicación de las iniciativas estratégicas y solicitar comentarios de la comunidad. Establecer programas de capacitación en liderazgo y de participación comunitaria que mejoren los métodos de comunicación, las oportunidades de participación de la comunidad, y crear un ambiente donde los residentes y los organismos asociados puedan recibir reconocimiento y desarrollar un mayor sentido de pertenencia. Ampliar el uso de las nuevas tecnologías, incluyendo comercialización y medios de comunicación social para aumentar la extensión a la comunidad en un esfuerzo por promover los programas e iniciativas de la Ciudad. Implementar métodos creativos e innovadores para aumentar la participación de los votantes en el futuro año electoral (por ejemplo, el registro de votantes, la votación móvil, centro de votación en el ayuntamiento, la asociación con la Oficina de Empadronamiento del Condado de Orange, etc.). 1f. Desarrollar un programa de coordinación Comunidad/ Voluntariado/ Pasantías. 1g. Establecer un programa de Ciudades Hermanas para fomentar el vínculo con las diferentes comunidades para promover esfuerzos humanitarios, así como el entendimiento intercultural mutuo. 1h. Desarrollar un plan de visión de 20 años. AF 16/17 1i. Asociarse con SAUSD, organizaciones sin fines de lucro y grupos de interés para aumentar la difusión y el conocimiento público de los programas y eventos. 29 P ágina