Transcripción

1 Meredith Schlussel: Buenos días a todos y bienvenidos al segundo webinar sobre Gobernanza en una serie de 3 partes; Desafíos de Gobernanza en las Organizaciones de la Sociedad Civil y sus Juntas de Gobierno. Mi nombre es Meredith Schlussel. Soy la asociada del Proyecto Liderazgo, Gerencia y Gobernanza. Primero voy a repasar algunas reglas de procedimiento antes de comenzar el seminario. Los participantes estarán automáticamente silenciados y pueden conectar sus audios a través de su computador. Pueden aportar sus comentarios a través de la función en la parte inferior del panel de chat, y por favor planteen sus preguntas en la casilla de Preguntas y Respuestas. Y, por último, si desean hablar en la función de chat, envíenlo a todos los panelistas para que todos podamos ver sus preguntas y comentarios. Ahora cedo la palabra a Jim Rice. Jim Rice: Buenos días, bienvenidos sean todos ustedes a esta serie de seminarios. Seguimos explorando el papel de las juntas de gobierno. El primer evento del seminario se centró en los órganos de gobierno de los sectores públicos en países de bajos y medianos ingresos, y hoy vamos a examinar algunas de las oportunidades de contribución que tienen los órganos de gobierno en el ámbito no gubernamental. Vamos a estar sondeando a tres aplicaciones en el campo de las organizaciones de la sociedad civil. Es importante reconocer las razones por la cual estamos investigando las organizaciones de la sociedad civil, así como la gobernanza dentro del sector público. Hay tres contribuciones principales entre muchas de las que hacen las organizaciones de la sociedad civil. Son un defensor de los grupos de población de alto riesgo y sus problemas de salud. También son un punto para la prestación de una variedad de servicios de salud en muchos de los países en que todos trabajamos, y la tercera contribución clave que realizan es ayudar a que el gobierno rinda cuentas de su trabajo. A menudo de estos aportes son subvaluados, las organizaciones de la sociedad civil son una fuente de movilización de recursos, así como en sus áreas de concentración. Como verán en la diapositiva tres este seminario de hoy es el segundo en una serie de tres partes. Este seminario se grabará y dará lugar a una interacción con gran número de administradores y líderes de gobierno en todo el mundo, del 11 hasta el 13 de mayo, en una experiencia de aprendizaje LeaderNet. Ustedes tendrán la oportunidad de ver más materiales como éste mientras nos preparamos para ese evento. Conforme avanzamos en la presentación de la serie, hay que tener en cuenta los mensajes clave que se hacen evidentes en este trabajo. Primero, la gobernanza se da en muchos lugares de todo el mundo. La buena gobernanza es un facilitador esencial para quienes proporcionan y administran los servicios de salud, y también es un elemento importante si nos centramos en cuatro prácticas esenciales de la buena gobernanza, y que busquemos las maneras de mejorar continuamente esas prácticas. Pasaremos ahora a la diapositiva cuatro para recordar lo que queremos decir cuando hablamos de gobernanza. En la diapositiva cuatro tenemos una definición que se utiliza en todo el mundo. La gobernanza es un proceso estructurado en el que un grupo de personas usualmente diseñado como órgano de gobierno toma decisiones sobre políticas, planes y normas de acción colectiva que regulan el poder y los recursos para ayudar a la consecución de

2 la misión de las organizaciones. Usted verá en la parte inferior de la diapositiva cuatro que, con el fin de lograr y activar e implementar este tipo de definición- [CHARLA INFORMAL] se requiere que adoptemos las cuatro prácticas esenciales y estas prácticas se desempeñan en variedad de formas a través del mundo en el sector de la salud. Hoy examinaremos cómo éstas funcionan en tres organizaciones. Conforme pasamos a la diapositiva cinco también nos gustaría animar a los participantes en este seminario a considerar que muchas veces la buena gobernanza interactúa con, y es interdependiente con otros conceptos clave como la participación ciudadana, hay definiciones y enfoques multisectoriales para la gobernanza. Como vimos, por ejemplo, en el pasado seminario sobre los arreglos del mecanismo coordinador por país que el Fondo Global apoya. En el punto cuatro de la diapositiva cinco quiero llamar su atención a la comprensión de que hay muchos tipos de organizaciones en el sector de la salud. Algunas se dedican a la prestación de servicios. Otras al suministro de medicamentos y materiales y, ciertamente, un conjunto de organizaciones se dedican a la promoción. Es también esencial que nos fijemos en el punto ocho, en la parte inferior de la diapositiva cinco, que la buena gobernanza de este tipo de organizaciones es un gran colaborador en la sostenibilidad de los sistemas de salud y la capacidad de recuperación de los países. Pasando a la diapositiva seis, el principal mensaje que nos gustaría que ustedes tengan en mente cuando escuchen nuestras presentaciones de hoy y para aquellos de ustedes que se nos unen en el programa LeaderNet a mediados de mayo, todo este buen trabajo de las juntas de gobierno y el papel de liderazgo para apoyar a las juntas se realiza en un contexto donde los determinantes sociales de la salud interactúan en esta cadena lógica que vemos en la diapositiva seis. La buena gobernanza permite una buena administración y la buena gestión facilita el trabajo de los actores y las actividades de prestación de servicios. Y con las personas, a las que todos servimos, esperamos tener poblaciones más saludables. Pasemos ahora al webinar de hoy. En la diapositiva siete podrán ver a los tres panelistas que formarán nuestro pensamiento y estimularan nuestras conversaciones. Primero escucharemos a Karen Johnson Lassner. Ella se unirá con nosotros desde Brasil. Karen examinará algunos trabajos que las juntas pueden hacer frente al desafío del VIH/ SIDA. Hay un gran número de organizaciones de la sociedad civil y también, por supuesto, las organizaciones del sector público que se ocupan de este desafío. Luego seguiremos con Joseph Dwyer quien nos acompaña desde Inglaterra, y él va a compartir algunos comentarios acerca de otro tipo de organización de la sociedad civil, una que está involucrada en el apoyo a las víctimas de la tortura, y, finalmente, vamos a completar este seminario con un breve video de ocho minutos y una entrevista con un miembro del Parlamento de Uganda, Sylvia Ssinabulya, quien compartirá sus puntos de vista como dirigente de una organización de planificación familiar. Ella fue entrevistada recientemente por el Dr. Mahesh Shukla del Proyecto de Liderazgo, Gestión y Gobernanza con el apoyo de la Agencia Internacional para el Desarrollo, de los Estados Unidos. Ella compartirá algunas de las importantes funciones que los dirigentes y las juntas pueden cumplir en este campo de las organizaciones de la sociedad civil. Pasaremos primero a nuestra panelista Karen Johnson Lassner. Karen, bienvenida y esperamos tus observaciones sobre los retos de las organizaciones de la sociedad civil que se ocupan con el VIH y el SIDA. Gracias, Karen. Karen Johnson Lassner: Gracias Jim, buen día a todos. Puedo revisar la primera diapositiva, por favor? Esta mañana -esta mañana donde estoy en Brasil- estaré hablando de los desafíos de la gobernanza en la organización sobre VIH y SIDA. Y cuando me refiero a las organizaciónes que 2

3 tratan con el VIH y el SIDA me refiero a las organizaciones que participan en la prestación de servicios, ya sea en la prevención, tratamiento, atención o apoyo, así como a las organizaciones que están involucradas en la investigación, en la promoción de políticas y otras actividades que tienen que ver con el VIH y el SIDA. Trataré sobre los desafíos que enfrentan estas organizaciones y luego, me gustaría centrarme en las tres que considero son los principales desafíos que enfrentan los juntas de gobierno de las organizaciones de VIH y SIDA. Siguiente diapositiva, por favor? En esta diapositiva he reunido aquellos desafíos que, en mi experiencia, considero que son algunos de los más grandes que enfrentan las organizaciones de VIH y SIDA. Pueden ver como algunos de los desafíos tienen que ver en cómo las juntas de gobierno organizan sus reuniones. Estos son a menudo mal atendidos, o no están bien organizados, o ejecutados. Otros retos tienen que ver con la estructura de la junta de gobierno. La estructura de los comités, puede que no sea efectiva, con problemas de liderazgo, con una dirección débil, etc. También con la forma en que se implementa la toma de decisiones, especialmente en organizaciones en las que se puede ver lo que llamamos el síndrome del fundador. Hay también desafíos que tienen que ver con los miembros de la directiva. Hay miembros de la junta que no conocen sus funciones y responsabilidades, también hay retos en cuanto a la evaluación real de la actuación de la junta, de toda la junta directiva y miembros individuales de la junta. Muchas veces en los consejos de administración hay conflictos de intereses. Y entonces, mientras estos desafíos y retos de la gobernanza son similares a los de muchas organizaciones de la sociedad civil, ya sea que trabajen en materia de salud reproductiva o en otras áreas, hay algunos desafíos de gobernanza que se aplican específicamente a la organización del VIH y el SIDA. Y los he señalado en esta diapositiva. Como Jim mencionó anteriormente en este seminario, una de las prácticas de gobernanza es involucrar a los interesados, y una de las formas en que la junta directiva puede involucrarlos es mediante la inclusión, en su junta directiva, de personas que viven con el VIH y poblaciones clave. Y muchas veces uno ve que estos actores tan importantes no se incluyen en los consejos de administración y luego, cuando se incluyen, la junta enfrenta otro reto. Incluso cuando se incluyen o la junta está tratando de incluirlos otro desafío tiene que ver con la confidencialidad de las personas que viven con el VIH y las poblaciones clave, y la amenaza de violaciones a los derechos humanos, en particular en aquellos países donde están involucradas las actividades de éstos miembros de la junta, o miembros potenciales. Ya sea que fuera trabajo sexual o uso de drogas inyectables, estos son los dos conjuntos de retos, desafíos de gobernanza que, creo que afectan a las organizaciones de VIH SIDA y que son distintos a los de otras organizaciones. Pasemos a la siguiente diapositiva, por favor. Así es que me gustaría centrarme en lo que considero que son los tres desafíos de gobernanza más importantes que enfrentan las organizaciones de VIH y SIDA. El primero tiene que ver con la forma en que se organizan las reuniones de junta de gobierno. El segundo desafío es el de los miembros del consejo que desconocen sus funciones y responsabilidades y el tercer reto es el síndrome del fundador. Vamos a echar un vistazo a estos tres desafíos y sugerir las herramientas y acciones que se pueden utilizar para confrontar estos desafíos de la gobernanza. Siguiente diapositiva, por favor. Los primeros desafíos: miembros de la junta que no conocen sus funciones y sus responsabilidades. Cuando vamos a la escuela secundaria, o vamos a la universidad no aprendemos cómo ser miembros de una junta, por lo cual es natural que cuando somos invitados a integrar nos a una junta directiva; y es natural que ud. no sepa exactamente cuál es su rol o cuáles son sus responsabilidades. Es muy importante que la organización planifique la 3

4 educación de los miembros de la junta para que puedan aprender sobre su rol y responsabilidad. Algunas de las cosas que una organización puede hacer para que los miembros de la junta conozcan sus roles y responsabilidades es asegurarse de que éstos tengan términos de referencias. Que, cuando entren a la junta, firmen acuerdos en relación con sus funciones y que, como nuevos socios reciban orientación que incluya un manual o una guía con información clave sobre la directiva. Debe haber educación continúa para los miembros de la junta durante todo el año, no sólo en la orientación para nuevos socios, y esto se puede hacer en cada reunión con un poco de educación a los miembros de la junta, o puede hacerse en varias ocasiones en el transcurso del año. Muchas veces las juntas tienen retiros anuales en los que una parte de ese retiro puede ser usado para la educación continua. Las juntas también deben tener una evaluación o el desempeño de la junta también debe ser evaluada. La junta debe ser evaluada en su conjunto y los miembros individuales deben ser evaluados, tal vez, cada dos años. Y los resultados de estas evaluaciones de desempeño deben ser utilizados como retroalimentación para la junta de modo que ésta pueda corregir su desempeño. Pasemos al siguiente reto que, en mi percepción, es la mala organización de reuniones de la junta. Vemos una gran cantidad de juntas o miembros que se quejan de tener que asistir a reuniones que no son eficaces o eficientes. Entonces, cómo podemos mejorar las reuniones de la junta de gobierno? Lo primero sobre las reuniones es garantizar que el junta tenga un calendario de las reuniones para el año, y las fechas de las reuniones deben estar ajustadas a las decisiones clave que deben ser realizadas por la junta. Debe haber un programa bien preparado por el presidente y el director ejecutivo. Los miembros de la junta deben ser invitados con tiempo, aunque tengan el calendario hay que recordarles con varias semanas de anticipación que necesitan recibir los materiales del paquete de la junta con tiempo para que puedan revisar los materiales y prepararse para la reunión. Entonces, el presidente de la junta también tiene un papel importante en asegurar que durante la reunión la discusión se apegue al orden del día y se aproveche el tiempo. Una muy buena herramienta que la junta puede utilizar en sus reuniones es el tablero que presenta los indicadores clave de rendimiento, programáticos y financieros, para la organización. Al final de la reunión, se deben resumir las conclusiones y los próximos pasos identificados con las personas responsables de estos pasos. La reunión de la junta debe ser evaluada -muy rápidamente- vamos, sólo una ronda rápida de lo que hicimos en esta ocasión y qué podemos hacer para mejorar nuestra reunión, -y en la próxima reunión debe haber un seguimiento de las decisiones y acciones que fueron recomendadas. Siguiente diapositiva. Y a continuación, el último reto que he elegido para ilustrar, por ser uno de los más grandes desafíos de gobernanza que las organizaciones de VIH enfrentan es el síndrome del fundador. Solemos pensar en el síndrome del fundador cuando una persona establece la organización, continúa dominando y se mantiene como la autoridad central en la toma de decisiones para la organización y no se puede alejar de la organización. Pero en realidad el síndrome de fundador es más sobre la toma de decisiones limitada al fundador. El síndrome del fundador podría implicar a un grupo de gente que sostuvo la organización en tiempos difíciles y la hicieron crecer quizás durante la crisis financiera. Hubo que tomar algunas decisiones muy difíciles, y una vez que la organización se halló en aguas mansas el grupo sigue dominando la toma de decisiones. El síndrome de fundador también puede implicar un mayor grupo de personas que limitan la toma de decisiones para sí mismos. Lo primero que debe hacer si su organización padece síndrome de fundador es reconocer que 4

5 usted tiene el síndrome y empezar a hacer algo al respecto. Si usted es el fundador, realmente necesita un entrenador; alguien que le pueda orientar sobre la forma de mover la organización hacia adelante y redistribuir el poder de toma de decisiones. También es importante reestructurar la junta. Incorporar nuevos talentos, nuevas ideas creativas. También es necesario desarrollar una visión basada en sus valores. Y me gustaría dar el ejemplo de MSH; tenemos un legado sobre el que se fundamenta MSH y se llama el Tao de Liderazgo. También es necesario desarrollar el plan de quien le va a suceder a Ud. y quién va a dirigir la organización. Y cómo se va a desarrollar esa persona? Asegúrese de que alguien está siendo preparado para tomar su lugar. Así que, en resumen, estos son los tres desafíos - podemos pasar a la siguiente diapositiva, Meredith?- que yo considero son los más importantes que enfrentan las organizaciones de VIH y SIDA. Mi información de contacto está en la diapositiva, y yo estaría dispuesta a continuar el diálogo sobre cualquiera de estos temas con ustedes que participan en el seminario. Muchas gracias! Jim Rice: Gracias, Karen. Karen ha realizado un buen trabajo en establecer una base sólida de más de 20 actividades diferentes que ayudarán a las organizaciones de la sociedad civil a liberar su potencial. Muchas de éstas, que conocemos en el campo, también serán útiles para las organizaciones del sector público que participan en la gobernanza de la salud. Ahora pasaremos a nuestro segundo panelista, Joseph Dwyer, que nos acompaña desde Inglaterra y se dirigirá a una organización de la sociedad civil con sede en Tiflis, Georgia. Joseph, bienvenido al seminario! Joseph Dwyer: Muy bien, gracias Jim. Saludos a todos. Feliz de ver a tanta gente participando y asistiendo. Gracias también a Karen por establecer una buena base, porque algunos de los problemas que describes en relación con la gobernanza de la organización y el VIH se pueden aplicar a muchas OSC en el mundo como lo has mencionado, y que también pueden ser ciertas en el ámbito de las personas que trabajan con sobrevivientes de trauma y tortura, y así sucesivamente. También un poco más específicamente en una organización, para sacar a la luz problemas específicos con que están tratando, sino también con muchas de las organizaciones con las que trabajamos, hay otras 9 en 9 países que enfrentan problemas similares. Así que esta primera diapositiva sólo demuestra que Georgia tiene una historia muy larga. Es un país importante, y la gente en Georgia es muy educada, talentosa y de mentalidad muy independiente. Así que es un placer trabajar allí. Siguiente diapositiva, por favor. Sólo voy a dar una breve historia porque la gente no está tan familiarizada con las ONG que trabajan en este sector. La organización EMPATHY fue fundada en 1996, pero fue oficialmente registrada en Fue una de las primeras organizaciones no lucrativas en Georgia y han implementado muchos proyectos. Tienen una buena reputación, tienen un buen historial, los fundadores están en la profesión de la psiquiatría y en otras ramas de la sociedad. Desde el inicio sus valores se basaron en los principios de la democracia, que eran muy importantes en ese momento y aún lo son, en la era post-soviética que enfrentamos en Georgia. Siguiente diapositiva? La misión de EMPATHY no voy a leer todas estas áreas, pero proporcionan apoyo médico, psicosocial y legal a los tipos de sobrevivientes y víctimas que figuran en esta lista que incluye víctimas de la tortura. Y las principales metas de EMPATHY son la asistencia en la persecución, de modo que puedan ayudar a prevenir que la tortura no tenga lugar en el futuro. Asistencia para la rehabilitación de victimas de la tortura, y también proporcionan apoyo a los miembros 5

6 de la familia. Más adelante también hablaré sobre algunos de sus desafíos únicos. Siguiente diapositiva. Jim Rice: Joseph, quisiera explicar a la audiencia que cuando dijiste que su objetivo es la persecución de la tortura, te referías al enjuiciamiento de la tortura. Joseph Dwyer: Sí, es gente que ha perpetrado la tortura o que se dedican a eso, así que (EMPATHY) hace las investigaciones médicas, las investigaciones judiciales, etc., así que es una buena aclaración. Sólo quería mostrarles una imagen, aquí hay 5 de los 8 miembros del consejo y Mariam Jishkariani quien es segunda a la izquierda es la fundadora, una de los fundadores y es la directora de la organización y presidente de la junta directiva. Esto tiene muchos aspectos positivos, pero también a veces conlleva aspectos estresantes en cuanto a todo el trabajo que recae sobre sus hombros. Aquí se muestran los miembros, quienes enfrentan situaciones únicas en este sector porque cuando se establecen organizaciones como ésta, es a menudo en un momento de conflicto o post-conflicto, y se trata de la identificación de los sobrevivientes de la tortura y el trauma y la prestación de servicios. Y así muchas veces pueden colaborar con el nuevo gobierno que surja en la situación posterior al conflicto. A más largo plazo tratan a menudo con el gobierno actual, sin embargo, a veces la impunidad o cosas de otro tipo acontecen dentro de los sistemas políticos en el país. La impunidad permite que haya personas que actúan sin rendición de cuentas y entonces, revelar esas cosas a veces es muy delicado y es de vital importancia tener una junta muy creíble y respetada como EMPATHY hace en Georgia. Siguiente diapositiva? Esta es una junta dedicada. Mencioné que tienen una rica experiencia, que está conectada con el trabajo profesional. Tienen reputación profesional y, como he mencionado, la directora es la fundadora. Karen mencionó como el síndrome del fundador a veces puede causar conflictos y problemas. También puede haber aspectos muy positivos cuando el fundador está continuamente involucrado en la organización. En este caso en particular realmente encarnan los valores y la visión de esta organización y son un grupo muy fuerte. Estas son algunas de las carencias y oportunidades. Como la misma junta se mantiene desde el inicio de EMPATHY cuando fue incorporada en 1998, una gran carga recae en los hombros de Mariam, directora y presidenta de la junta. Los otros miembros son personas influyentes de la sociedad, pero también muy ocupados. En realidad no tienen mucho de estructura de comité, además los ocho miembros de la junta son formados en psiquiatría con la excepción de uno, que es ex diplomático. Han realizado alguna evaluación de la gobernanza y, en un momento, voy a hablar de esta herramienta con la que los hemos ayudado. Estoy considerando qué habilidades y qué puntos fuertes tienen, pero también saben que no tienen capacidad de recaudación de fondos, en gran medida por desinterés de otros miembros de la junta, ya que a menudo deben recaudar fondos para algunas de sus propias organizaciones que representan. No cuentan con alguien que incorpore a la junta un trasfondo financiero y, en especial, en la gestión de recursos humanos, por lo que estas son áreas con las que hemos podido ayudarles. Y entonces, están avanzando, como voy a mencionar, con perspectivas internacionales poco amplias. Estos son algunos de los retos que enfrentan. Siguiente diapositiva. Algunos pasos que pueden ayudar: han utilizado la buena gobernanza y la publicación emanager de MSH para la sociedad civil, que ayuda a hacer una auto-evaluación de la 6

7 gobernanza y apreciar sus áreas fuertes y débiles, considerar los temas de reclutamiento de miembros para la junta y la forma de diversificar la misma un poco más a menudo. Y fueron realmente conscientes de una visión para el futuro, y llegaré a esto en la siguiente diapositiva en relación a más centros regionales. Creo que podemos pasar a la siguiente diapositiva. Muy bien. Esto nos lleva a lo que Jim y otros han mencionado sobre algunas prácticas de buena gobernanza así como comentar que, establecer la dirección estratégica es una de ellas y este grupo realmente ha revisado su situación actual. Tienen una programa regional en el que tratan con países más allá de Georgia como Armenia [inaudible 27:15] Chechenia, que se encuentra en la región, y que realmente están pensando en cómo establecer un centro de trauma regional que sería para la investigación y la educación más allá de Georgia, dentro de Georgia y más allá, y esto añade otra lista de cosas con lo cual el Consejo puede ayudar, pero también requiere una gran cantidad de energía de la junta. Articular el caso de por qué sería necesario un centro de trauma, y sobre todo tener la participación de las partes interesadas, que es otra buena práctica de gobernanza, con el gobierno de Georgia, para ver si pueden conseguir terrenos o edificios, así como colaborar con otras posibles partes interesadas del extranjero para formar un Consejo Asesor Internacional en relación con el centro de trauma. Así que estas son las cosas que se están considerando y al final de toda esta presentación podrán ver una lista de recursos que pueden ser beneficiosos. Pasemos a la siguiente diapositiva. Acabo de poner esto al final, en el principio había un poco de esta imagen histórica del centro de Tiflis, este es el río que corre a través de la hermosa ciudad de Tiflis y éste es el Puente de la Paz que une ambos lados del río, creo que es una buena forma de mirar hacia el futuro. Así que proseguiremos con la próxima sesión y si hay preguntas trataremos con ellas en el momento oportuno. Gracias! Jim Rice: Gracias, Joseph. Ya hemos escuchado a Karen quien ha identificado un gran número de desafíos que enfrentan las personas que trabajan en gran parte como voluntarios para servir en las juntas de gobernanza en las organizaciones de la sociedad civil. Reconocemos que muchos de esos desafíos también podrían aplicarse a las juntas del sistema de salud del sector público y las juntas de prestación de servicios, y las juntas de promoción. Joseph también nos ha recordado que el talento que atraigamos a las juntas es una forma importante de hacer frente a esos desafíos, y tenemos que encontrar la manera de aprovechar esos talentos dentro de las prácticas esenciales del modelo de gobernanza de MSH. Mientras pasamos a la siguiente panelista que se presentará en un vídeo grabado quiero que recordemos cuáles son esas cuatro prácticas esenciales. La primera es establecer una cultura de rendición de cuentas; tanto las juntas en el sector público como en las organizaciones de la sociedad civil trabajan unidas para lograr esta primera práctica esencial. La segunda práctica esencial es el compromiso de las partes interesadas. A veces es un reto involucrar diversos grupos de interés. Sobre el comentario de Karen acerca de las organizaciones de VIH y SIDA, uno de los retos es involucrar a las poblaciones de alto riesgo o de mayor riesgo en el proceso de toma de decisiones de gobernanza. Así que la segunda de las cuatro prácticas esenciales es a veces un desafío por lograr. La tercera práctica esencial es la que Joseph identificó en su comentario con la organización EMPATHY de Tiflis, Georgia, y es como la junta puede ayudar a establecer la dirección estratégica de la organización. El cuarto objetivo es considerar la movilización de recursos, y cómo podemos ser buenos administradores de esos recursos. Son cuatro prácticas 7

8 esenciales y vamos a considerar ahora cómo un presidente de la junta puede jugar un papel en lograr algunas de estas en un escenario desafiante de servicios de salud reproductiva en Uganda. Los antecedentes de esta organización se muestran en la diapositiva 26. La Honorable Sylvia Ssinabulya va a compartir sus observaciones con nosotros. Este es un video provocador. Esperamos que sean capaces de verlo. Fue grabado de una entrevista realizada a través de Skype por el Dr. Mahesh Shukla, así es que les pedimos sean indulgentes con la calidad del vídeo, pues el mensaje es muy potente y muy importante. Llamamos su atención a este video. En la diapositiva 27 tenemos cuatro preguntas formuladas a Sylvia, la primera considera el apoyo que la junta proporciona, y en segundo lugar la forma de mejorar el trabajo de la junta. El compromiso, que es esencial para el desarrollo continuo y educación de la junta y, por último, algunas observaciones finales. Pasemos al vídeo ahora, Meredith, e invitemos a nuestros participantes a verlo con nosotros. Se trata de 8 minutos y 5 segundos de vídeo. Escuchemos esta sabiduría práctica de una líder en Uganda. Sylvia Ssinabulya: [VIDEO INAUDIBLE PARA TRANSCRIPCIÓN] Jim Rice: Muy bien, a la distancia damos gracias a Sylvia por sus observaciones. Espero que tomen de su discurso un par de mensajes importantes. En primer lugar, el valor de una persona de talento y experiencia es absolutamente invaluable para liberar el potencial de eficacia en la gobernanza de una junta en las organizaciones de la sociedad civil y, por supuesto, también en el sector público. Ella mencionó el valor de tener un sentido positivo de colaboración entre el director ejecutivo, el jefe Ejecutivo, los directivos de la organización y los miembros de la junta directiva. Creo que ella utiliza la expresión "con los ojos por encima pero las manos por fuera" es el balance de su mensaje adquirido y compartido con nosotros desde Uganda. Así que vamos a tener unos 15 minutos para una conversación con los participantes. Hemos tenido más de 180 registrados en el seminario. Vamos a tomar un par de preguntas de las que han ingresado, y luego tendremos a los participantes en el área de Boston que proporcionarán preguntas y comentarios, después las de algunos de nosotros aquí en la oficina de Washington DC de Management Sciences for Health. Karen compartió que el valor real de las juntas en organizaciones de la sociedad civil se libera cuando identificamos, explícitamente, los desafíos y encontramos maneras de trabajar en torno a ellos. Ella nos dejó el mensaje de que las políticas estructuradas y alguna infraestructura para la toma de decisiones son formas importantes de evitar los aspectos negativos y maximizar los aspectos positivos. Joseph compartió algunas estímulos muy útiles sobre la importancia de contar con miembros de la junta con talento y experiencia y que están ahí para ser los adalides y protectores de la misión de la organización, y también ayudan a trazar una visión y un plan estratégico para el futuro, y luego comentamos sobre el importante papel del presidente. Una de las primeras preguntas que nos llega desde el campo es: cómo ven, tanto los directivos como los miembros de la junta, la autoevaluación en una organización? Llamaron la atención sobre el comentario de Joseph acerca del valor de hacer una autoevaluación para mejorar continuamente y mejorar el trabajo de la junta. Hay una serie de herramientas que están disponibles. Vamos a proporcionar ejemplos a los registrados en este seminario. También estamos en el proceso de prueba piloto de algunas herramientas de autoevaluación basadas en teléfonos celulares, que se conocen como GovScore que ustedes podrán acceder a finales de 8

9 este año como herramienta de auto-evaluación de la gobernanza y la junta usando el teléfono celular. Hay ejemplos de esto en algunas de las publicaciones que se encuentran en el portal web para el proyecto apoyado por USAID Liderazgo, Gestiony Gobernanza. Llamaré su atención a esto en un momento. En la pantalla delante ustedes hay tan sólo un recordatorio de estas cuatro prácticas esenciales, en el medio de la parte inferior; el cultivo de la responsabilidad, la participación de los interesados, el establecimiento de la dirección estratégica y el manejo de recursos escasos. Si vamos a la diapositiva 28 veremos el conjunto de recursos de aprendizaje de gobernanza en la pantalla a medida que avanzamos en las preguntas y comentarios adicionales. Vamos a pasar primero a los colegas que participan de este seminario en nuestra oficina del área de Boston. Tenemos preguntas o comentarios de la oficina de Boston o Medford? Ahora silenciamos la línea, así que podremos ver las preguntas de allí, así como las del campo. Tenemos una, Sylvia, deseas presentarte, por favor y elevar tu comentario o pregunta? Sylvia: Hola, tengo una petición y es, asegurarse de que, todo lo que se denomina herramientas, esté en la Caja de herramientas MSH para que todos puedan acceder a ellas. Luego tengo una pregunta para Karen, y gracias a José y Karen por [inaudible 45:24]. Karen, estoy particularmente interesada en el síndrome del fundador. Hace mucho tiempo, bajo FPMD probablemente hemos trabajado un poco en esto con Mujeres para Planificación Familiar de Bangladesh, y también hemos trabajado sobre esto con el Centro de Estudios de la Familia en Kenia, África, y por lo tanto hay un cuerpo de estudios de casos que probablemente ya tengas, pero sólo quería recordarte que eso viene de antes, y luego un comentario sobre el síndrome del fundador, me gustaría contar con tu lista de acciones a tomar. Sin embargo, si las personas maximizan el síndrome de fundador, entonces tres cuartos de la batalla está ganada, pero el problema es que la gente no lo hace. Y se pone un poco delicada, a veces, y estoy ansiosa por ver si usted podría darnos algunos ejemplos de dónde ha encontrado esto, y cómo ha superado ese punto tan delicado? En realidad lo hemos visto nosotros mismos dentro de MSH. Algunos de ustedes que han estado aquí por mucho tiempo lo saben. Entonces, podrías darnos un ejemplo de lo que usted hizo para ayudar a las personas a llegar a ser conscientes del problema de síndrome del fundador? Karen Johnson Lassner: Gracias, Silvia, por tu pregunta sobre el síndrome del fundador. Estoy pensando en un ejemplo particular en el cual fueron los miembros de la junta y el oficial ejecutivo quienes reconocieron que la organización sufría del síndrome del fundador, y comenzaron un proceso de trabajo en grupo con el fundador por un periodo bastante largo, básicamente para incrementar la confianza de esa persona el fundador de que la organización podía ser manejada por un grupo de personas más grande, y lograron remover a este fundador de su puesto de jefe ejecutivo. Inicialmente, esta persona era jefe ejecutivo, cuando se diagnosticó el síndrome de fundador la persona se movió a un puesto como miembro de la junta. Y por un periodo de tiempo se trabajó en la educación de este fundador. Y me estoy refiriendo a un ejemplo que ocurre actualmente. Este fundador estará abandonando su puesto en la junta en junio. Pero ha sido un proceso largo que ha involucrado mucha conversación y mucho ir y venir, y no es algo que ocurra de la noche a la mañana. Y el fundador(a) necesita sentir la confianza de que la organización seguirá avanzando sin su liderazgo o sin su presencia en el timón. Jim Rice: Gracias, Karen, tengo una pregunta para Joseph. Joseph, en tu trabajo con organizaciones de la sociedad pública y civil, apropiadamente, llamaste la atención sobre la 9

10 importancia de ajustar o establecer una dirección estratégica compartida, para articular una visión y luego trabajar en las formas de alcanzarla. Podrías comentarnos sobre cómo estás apoyando algunas de estas organizaciones para que vean su trabajo como adalides de la planificacion estratégica y algunas ideas que puedan ayudar a las juntas a lograr esto eficazmente? Joseph Dwyer: Me escuchas? Jim Rice: Si, te escuchamos, gracias. Joseph Dwyer: Muy bien. Gracias, Jim. Antes de responder quiero mencionar que una de las principales dirigentes de EMPATHY CSO en Georgia está atendiendo este seminario. Ekaterina. Y estoy muy contento de que haya podido inscribirse y, tal vez, ella esté dispuesta a responder a algunas preguntas si hay algo específicamente relacionado con su organización. En relación con la dirección estratégica, es a menudo una buena pregunta para nosotros en Organizciones de Sociedad Civil (OSC) o en el sector público que estamos tan abstraídos en confrontar lo que tenemos al frente. Operando frecuentemente casi en modo de crisis, y estoy seguro de que resuena a mucha gente que no tenemos tiempo para distanciarnos y recordar porque se estableció esto en primer lugar. Qué pretendemos lograr? Y además qué es un poquito de visión a largo plazo? Algunas organizaciones pueden hacer esto por si mismas, y de hecho EMPATHY se ha estado proyectando hacia el futuro, en parte porque Mariam tiene una visión del futuro para ellos, pero ellos como junta han considerado realmente lo que pueden hacer regionalmente para aprovechar su experiencia y ayudar a otros países de la región. En algunos otros lugares hemos ayudado a facilitar ese proceso, ayudando a la junta a distanciarse de su trajín cotidiano y, realmente, hay un proceso de 7-8 pasos que se puede delimitar claramente. Digo que puede ser muy elaborado pero, con frecuencia, no tienen tiempo para ello. Pero a muchas juntas de estas OSC las hemos ayudado a pensar realmente sobre cuál es su propósito en el mundo, cuál fue y cuál no es, y si todavía están sobre esa ruta y, si tienen éxito con su propósito, cómo se verán en tres o cinco años plazo, pues realmente lleva tiempo. A veces, en pocas horas se puede examinar cómo será esa visión exitosa, entonces cuál es el obstáculo en la vía? Por qué no están logrando la visión que quisieran para pasar a otro nivel? Pero a menudo, contar con alguien que facilite ese proceso, ayuda a que las personas se distancien un poco del trajín diario que a menudo enfrentan. Jim Rice: Gracias, Joseph. Vamos a tener unos minutos para una o dos preguntas. En la pantalla tenemos algunos de los recursos disponibles para ayudar a las juntas y equipos de administración a tratar con los retos de la gobernanza. Joseph nos comunicó que Ekaterina nos acompaña desde Tiflis. [LENGUA EXTRANJERA] Tienes alguna pregunta o comentario para compartir con nosotros? Veremos si se pueden silenciar para Ekaterina. Ekaterina, Tienes alguna pregunta o comentario? No es necesario pero tienes una oportunidad. Muy bien, gracias, hay preguntas o comentarios aquí en la oficina de MSH en Washington? Algunas preguntas o comentarios? Mujer no Identificada: Cómo se ve afectada la gobernanza cuando la misma persona es directora ejecutiva de la organización, así como presidente de la junta? Jim Rice: Muy bien. La pregunta está en la pantalla y es: Cómo se ve afectada la gobernanza cuando la misma persona es directora ejecutiva de la organización y presidente de la junta? Yo mismo daré una breve respuesta y luego pasaremos a Karen y Joseph. En mi trabajo 10

11 con varias juntas directivas, en diferentes ubicaciones; con frecuencia vemos en las primeras etapas de una organización de la sociedad civil que, un fuerte proponente de la misión, es al mismo tiempo director ejecutivo y presidente de la junta. Esto tiene ventajas al principio, pero se pierde una buena oportunidad para el futuro cuando no hay oportunidad para que otros líderes, cívicos, empresariales o comunitarios, accedan a ese puesto. Y entonces, él o ella, ya no aportan más talento sino que, objetivamente, la misión de la empresa u organización entra en confusión o conflicto si la misma persona sigue ocupando el mismo cargo. Este debate se ha mantenido por más de 20 años en todo el mundo. No hay una respuesta simple para esto, pero usualmente ésta es que se pierde una oportunidad si tenemos una persona en dos cargos diferentes. Joseph o Karen, si quisieran responder a esto, y luego tendremos tiempo para otra pregunta. Joseph Dwyer: Si, me gustaría decir algo rápidamente y ese es el caso que mencioné en EMPATHY, y puede ser que eso suscitara la pregunta. Si la persona que es Estoy de acuerdo con lo que dijo Jim. Se dice a menudo que ser el director de una organización es un trabajo solitario, pero contar con otra persona en un puesto de mando, alguien que te pueda ayudar y apoyar y trabajar contigo, puede ser muy útil. Cuando se cumplen ambos cargos hace falta otra persona fuerte en tu equipo para que te ayude. Otra cosa es que, si tus valores y responsabilidades están en orden, esto no es tan malo, pero a veces esa persona no es así y te empiezas a cuestionar el rumbo de la organización, o puede haber un conflicto de intereses, y si una persona tiene todo el poder o si no está alineada con los valores, esto puede devenir en un asunto de gran responsabilidad para la junta. Jim Rice: Gracias, Joseph. Karen y yo tenemos una pregunta para ti. Sylvia se refirió a la importancia de que la junta mantenga constante desarrollo, orientación y educación. Has trabajado con un número de juntas en los sectores público y privado. Cuáles ideas sugieres a nuestra audiencia sobre cómo la junta puede prestar atención al desarrollo y la educación de la misma? Cuáles cosas prácticas les convendría considerar? Karen Johnson Lassner: Esta es una excelente pregunta, Jim. Pienso que a menudo la educación o el desarrollo de la junta está dentro de las responsabilidades del comité de gobernanza de la junta, y creo que una de las cosas que el comité de gobernanza o la junta pueden hacer es desarrollar un plan para el desarrollo de la junta. Y decidir exactamente cuándo es la mejor oportunidad de proporcionar educación continua para la junta. Que sea algo adicional a la orientación de nuevos miembros, que se pueda hacer una vez al año, o varias veces al año si puede hacerse en intervalos cortos durante las reuniones, pero creo que el plan de desarrollo de la junta es una herramienta excelente. Y no hay un conjunto de respuestas para todas las juntas, depende de la junta directiva y su disponibilidad y, por supuesto, sus intereses. Jim Rice: Gracias, Karen. Tenemos tiempo para quizás otra pregunta. Las atenderemos todas, hay muchas que provienen de los participantes de todo el mundo, pero hay alguna pregunta de las oficinas de Boston o Washington antes de que procedamos con las del campo? Tengo otra pregunta para ti, Joseph, y esta es te has centrado en el valor de tener personas talentosas en la junta, y has mencionado que una de las fortalezas de la junta en Tiflis, Georgia es la rica experiencia clínica que los siquiatras aportan a la importante misión de EMPATHY. Cuáles conversaciones tienes con esa junta, o qué consejo les darías a otras juntas para reclutar talento adicional, gente dedicada a la misión y que incorporen experiencias adicionales y diferentes habilidades en el proceso de la toma de decisiones de gobernanza? 11

12 Joseph Dwyer: Muy bien, gracias, Jim. Es una buena pregunta. Es una de las discusiones que hemos tenido y EMPATHY es un tanto única en el contexto post-soviético. Ellos me han hecho ver que no hay una gran participación voluntaria en el sector, así que es, en primer lugar, conseguir gente dispuesta a hacer estas cosas no es tan fácil. Una de las cosas que les preocupa es que a veces la gente se incorpora en una junta, y luego no utilizan la organización para el propósito por el que fue creada. Entonces hay un poco de nerviosismo en cuanto a expandirse más allá del confiable grupo de miembros de la junta. Entonces uno de los puntos que hemos discutido, y que puede ser relevante para otras OSC es comenzar con la implementación de algo que pueda funcionar como una consejería para la junta. Un comité consultor que no se encarga de la toma de decisiones que corresponde a la junta, pero les permitiría conocer gente, y que la gente los conozca, y luego básicamente de esa cantidad de gente surge un grupo del que se pueden seleccionar personas en sintonía con la misión y lo que tú quieres lograr, y que demuestran tener habilidades que llenan los vacíos que la junta reconoce tener, como captación de fondos, o manejo de recursos humanos o incluso la incorporación de perspectivas internacionales. Esta es una de las discusiones claves que ellos tienen. Jim Rice: Muchísimas gracias. Estamos llegando al cierre de los dos seminarios en línea. Quiero señalar que estos dos seminarios están siendo grabados. Están disponibles para futura referencia, y tenemos un gran número de personas que han manifestado su interés en participar en una sesión interactiva a mediados de mayo, del 11 al 13, prosiguiendo este periplo a la comprensión de la amplitud y naturaleza de las oportunidades y responsabilidades de las juntas directivas en su papel de defensoras y protectoras de la misión de su organización, que sea ésta una extensión del ministerio de salud en el sector público, que sea una organización involucrada en defender las necesidades de servicios de salud y defensa de los derechos humanos de poblaciones de alto riesgo, o que tratan con salud materno-infantil. O VIH/SIDA, o malaria, o tuberculosis o planificación familiar, que sea una organización del sector civil de la sociedad o no. Hemos reconocido, hasta ahora, en los dos seminarios, que las juntas directivas trabajan en todos los niveles, desde las pequeñas aldeas y comunidades hasta al nivel nacional. No nos hemos enfocado en la gobernanza en los estados nacionales, pero sabemos que la gobernanza está siendo considerada en ese sentido por la Organización Mundial de la Salud, el Banco Mundial y otros. El trabajo en Ciencias de Gestión para la Salud (MSH) y su proyecto insignia en relación con la gobernanza en CCM, el proyecto GMS apoyado por USAID, y también el proyecto LMG apoyado por USAID están viendo como la gobernanza de estas organizaciones involucras en la prestación de servicios y el movimiento de dinero pueden ser eficazmente fortalecidos y expandidos. Hemos identificado, para ustedes, una serie de recursos para darles seguimiento después del seminario. Gracias por su interés, y su apoyo en nuestro viaje hacia una gobernanza más inteligente. Una gobernanza que se adhiera a las prácticas esenciales de la buena gobernanza que están en continuo mejoramiento, estableciendo una cultura de rendición de cuentas, incorporar grupos interesados, estableciendo una dirección estratégica para la organización y siendo buenos albaceas de los recursos confiados a la organización. Queremos mejorar constantemente estas oportunidades de intercambio de conocimiento. Les animamos a que completen la encuesta del seminario que estarán recibiendo por correo electrónico. Estaremos enviando información a todos los participantes registrados. Gracias nuevamente por su interés. Vamos a concluir aquí y esperamos saber más de ustedes a mediados de mayo en el seminario LeaderNet. Gracias! 12

13 Los fondos para la realización de esta guía fueron proporcionados por la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) conforme al Acuerdo Cooperativo AID-OAA-A El contenido incluido es responsabilidad del Proyecto de Liderazgo, Gerencia y Gobernanza y no refleja necesariamente las opiniones de USAID o del gobierno de los Estados Unidos. 13