Learning Journey. Murguía Consultores

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1 Learning Journey Murguía Consultores Don Juan Tenderos Contenido Información Básica del Proyecto... 1 Acerca del proyecto... 1 Actualizaciones del proyecto... 3 Qué está pasando?... 3 Lecciones aprendidas del proyecto... 6 Sobre la capacitación de las redes de distribución y minoristas... 6 Sobre implementación tecnológica... 8 Próximas acciones... 11

2 Información Básica del Proyecto Acerca del proyecto Don Juan es una marca desarrollada por Murguía Consultores para la distribución de microseguros al público en general por medio de la cooperación con tenderos que operan en zonas urbanas y periurbanas de México. Se espera tener presencia en más de 150,000 tiendas al final de 3 años y vender más de 1.5 millones de pólizas en ese mismo periodo. Para tales efectos, una plataforma tecnológica basada en terminales punto de venta (TPV) será desarrollada. TPV serán instaladas en cada una de las tiendas y los tenderos serán capacitados para la venta de microseguros. El principio del proyecto es agregar el componente de microseguro a una estrategia general de redes de distribución para desarrollar a las pequeñas tiendas como corresponsables bancarios y prestadores de diversos servicios tales como recarga de celular y pago de servicios, iniciada por una institución de microfinanzas. La plataforma de Don Juan en este caso trabajará con una red existente en México que distribuye pan empacado en todo el territorio del país. Las ventajas que presentan las pequeñas tiendas frente a otros canales canales de distribución de microseguros (e.g. instituciones de microfinanzas): cercanía a los hogares; visitas frecuentes de parte de los clientes; principal centro de abastecimiento y de intercambio de información vecinal; características socio-culturales similares a las de los clientes finales, y relación de confianza entre tendero y vecinos. El proyecto estará dividido en tres fases: prueba piloto, oferta regional y oferta nacional. En la primera fase se ofrecerán microseguros en un número controlado de tiendas, especificament a los tenderos, lo que servirá para realizar los ajustes necesarios que garanticen la eficiencia y la escala del negocio. Particularmente, durante esta fase la plataforma tecnológica y el modelo de capacitación serán modificados con el principal objetivo de crear un esquema de operación que sea fácil, intuitivo y rentable para el detallista. En la segunda fase, Don Juan extenderá la oferta de microseguros a las zonas urbanas y semi urbanas más importantes del país, lo que requerirá formar a una fuerza comercial que capacite y dé seguimiento a más de 70,000 tiendas. Finalmente, en la tercera fase se espera tener presencia a nivel nacional y ofrecer microseguros tanto en zonas urbanas como rurales. El mercado objetivo son los clientes de las pequeñas tiendas de barrio en México, lo que equivale a 9 millones de jefes de hogar, personas de niveles socio-económicos medios y bajos, que viven, en promedio, con $2-$18 dólares diarios. Estas personas visitan frecuentemente las tiendas para realizar compras de productos de consumo básico, lo que permite que se genere una relación estrecha y de confianza entre el cliente y el detallista. El mercado objetivo se caracteriza por tener una escolaridad básica o media, no cuenta con acceso a mecanismos de seguridad social ni estar bancarizado. Esta población está constituida de familias de 4 integrantes en promedio con poco conocimiento de seguros. Learning Journey: Agosto

3 En cuanto a cobertura de riesgo, diferentes estudios de mercado han permitido determinar que este grupo necesita principalmente protegerse contra los gastos generados por fallecimiento, daños a casa o negocio y enfermedades. Resumen del proyecto Nombre del proyecto: Don Juan Tenderos Fecha de inicio: Septiembre 2011 Duración: 3 años País: México Producto: Vida y accidentes personales Renta hospitalaria Learning Journey: Agosto

4 Actualizaciones del proyecto Qué está pasando? A diciembre de 2011 Durante el mes de junio del 2011 se realizó una prueba piloto con el objetivo de identificar las características (precio, producto y vigencias) que hacen a los microseguros más atractivos a los tenderos, con el objetivo de probar los productos con ellos. Con base en estos resultados, se determinó la oferta de seguros para el público en general. Un equipo de cuatro promotores fue empleado para ofrecer seguros de Vida, Educación, Gastos por Hospitalización y Daños a 800 tenderos pertenecientes a los distritos de Naucalpan y Xochimilco en la Ciudad de México. Para cada seguro se ofrecieron vigencias mensuales, trimestrales, semestrales o anuales. Los promotores visitaron a los tenderos directamente en su local y registraron las ventas en el mismo lugar, mediante formatos pre impresos. En todas las tiendas se realizó una encuesta para identificar las preferencias y patrones de consumo de los tenderos. Los resultados principales fueron: 12% de los tenderos visitados compraron un seguro 69% de los seguros vendidos fueron de vida 74% de los seguros vendidos fueron de vigencias mensuales 30% de los tenderos renovaron se seguro El principal motivo por el cual no se interesaron por los seguros fue la falta de cultura financiera (respondieron no lo necesito o no sirve ). Con estos resultados se determinó que la oferta de productos debía centrarse en un solo producto y que éste, además, tenía que incluir algún tipo de beneficio tangible, así que se añadió una asistencia médica. A mayo de 2012 Con el objetivo de probar toda la operación del modelo de venta de seguros a través de terminales punto de venta en tiendas de abarrotes, en un segundo piloto se dio de alta la opción de venta de microseguros en 936 tiendas pertenecientes de los distritos de Azcapotzalco e Izatapalapa en la Ciudad de México. En particular, el piloto de esta fase fue empleada para probar la funcionalidad de los desarrollos y la rentabilidad de dos modelos comerciales distintos, uno enfocado en visitas presenciales y otro en comunicación remota (llamadas y mensajes). La operación de este mini lanzamiento consistió en visitar a 936 tenderos, que ya contaran con una terminal punto de venta (TPV) instalada, para capacitarlos en el tema de seguros, con el objetivo de que pudieran vender seguros a sus clientes. Se emplearon 5 promotores para realizar las visitas. En estas Learning Journey: Agosto

5 visitas también se distribuyó publicidad para que fuera instalada en la tienda. Posterior a la visita, personal del call center realizó llamadas para fortalecer los temas tratados en la capacitación y para evaluar la satisfacción de los tenderos. Un grupo de tenderos sólo recibió capacitación vía remota. Esta fase estuvo planeada para durar de 4 a 6 semanas (marzo y abril) pero durante este tiempo BLM (la empresa de tecnología encargada de las TPV) realizó cambios en su oferta de venta de tiempo aire de diversas compañías, lo que causó gran molestia entre los tenderos. En consecuencia, los resultados fueron contaminados por motivos ajenos a la oferta de seguros. Por lo tanto, se decidió extender esta fase a todo mayo y junio para contar con más información. Los resultados parciales fueron: 30% de las tiendas aceptaron vender seguros y recibir la capacitación 12% de las tiendas capacitadas vendieron más de un seguro al mes Las tiendas que recibieron más de una visita generaron 15% de ventas Todos los desarrollos funcionaron sin problemas. A diciembre de 2012 Entre los meses de mayo y septiembre de 2012 el proyecto integró una nueva compañía de seguros a las actividades: Alcanza Seguros, la cual remplazó la antigua aseguradora con que se trabajó. Alcanza Seguros es una empresa que estará enfocada en trabajar con el segmento de bajos recursos de la población utilizando canales de venta minoristas como su principal actividad. Debido a un involucramiento limitado de la antigua aseguradora del proyecto en la operación del proyecto se decidió integrar a un nuevo asegurador que tuviera un perfil más cercano a las necesidades de la estructura. Uno de las primeros conceptos que se han puesto en marcha en la colaboración con Alcanza Seguros es la formación y capacitación de una red comercial (fuerza de promoción y ventas) que permita la promoción directa al cliente objetivo, dados los resultados las pruebas piloto previas. Una de las diferentes modalidades en las que se realizó la prueba piloto con el producto Compuesto (Microseguro de vida más asistencias médicas) se estructuró con equipos de personal que visitaban un sector de varias manzanas a la redonda de las tiendas con TPV instaladas, realizando la promoción personal directa con los prospectos. 30 participantes lograron la venta de 26 seguros en un solo día, siendo la vigencia mensual (45%) la preferida por los clientes que decidieron adquirir el servicio. Se contó además con apoyo de publicidad, se repartieron folletos y les acompañó un vehículo con spot en altavoz ( perifoneo ) con lo que la prueba piloto arrojó resultados diferentes a las anteriores, que hacían énfasis en la figura del tendero y la promoción dentro de la tienda misma. Se concluyó entonces que hasta entonces la baja penetración del microseguro se debía a la falta de una red de comercialización y promoción, que incluyera incentivos a los promotores a fin de que su remuneración fuera adecuada. Learning Journey: Agosto

6 Por tal motivo la red comercial que Alcanza y Don Juan integran se basa sobre una estructura que incluye: Segmentación inicial de la zona metropolitana de la ciudad de México en seis gerencias Cada gerencia tiene a su cargo a 10 promotores en activo y 5 en reserva (por cuestiones de rotación de personal) La misión de los promotores consistirá en promover el microseguro en las zonas en las que se tenga una densidad significativa de TPV instaladas, asesorarán al cliente sobre los beneficios del producto y realizarán su contratación por medio del sistema instalado de emisión y cobranza. Se proyecta concluir 2013 con un total de 1,620 promotores en todo México El cambio de aseguradora ha también motivado un ajuste en los productos ofrecidos. Se ha pasado de un seguro de vida con asistencia médica, a tres nuevos productos compuestos: muerte accidental, infarto y cáncer de la mujer, cada uno con asistencia médica incluida. Las razones de éste movimiento: Se ha identificado en encuestas realizadas que las personas del segmento están conscientes del riesgo de fallecimiento, sin embargo identifican como más alto el riesgo de accidentes La cobertura basada en accidentes personales y riesgos específicos (infarto y cáncer de la mujer) permitirá obtener los recursos económicos para sustentar la red de comercialización y promoción, y si bien la cobertura de vida era muy completa y cubría perfectamente los riesgos de fallecimiento, los márgenes de utilidad eran escasos y no harían posible cubrir los gastos que genera la ministración de una red de promotores En el nuevo esquema comercial, se ofrecen incentivos a la red comercial, al igual que al tendero quien continúa participando con una comisión por la comercialización de los microseguros desde su TPV, aunque tal participación ha quedado reducida a la cobranza y la emisión de la clave de activación mediante la impresión del recibo por la TPV. La instalación de TPV ha seguido su curso programado, llegando a noviembre de 2012 a 25,000 terminales instaladas y activas para la venta de microseguros, además de nuevas prestaciones en el dispositivo, como son: el pago de servicios diversos como agua y teléfono. Las principales problemáticas acerca de las TPV son un elevado porcentaje de cancelación (20%) por fallas en el servicio celular, además de un fenómeno observado sobre la inseguridad en ciertas zonas, que provoca que los tenderos no acepten transacciones por montos muy altos, ya que la concentración de efectivo provoca el riesgo de que sean víctimas de asaltos. El call center trabaja activamente en la operación de las TPV, pues permite programar la activación y mantener un calendario de visitas para la capacitación sobre la operación de la TPV y asesoría al tendero sobre los servicios de la misma. La Asistencia médica ha tenido una utilización (siniestralidad) cercana al 100% según las estadísticas de OESA (empresa proveedora de servicios de salud), ya que la oferta de las consultas médicas gratuitas es utilizada de inmediato por los asegurados, además de que se incluyen promociones de estudios de laboratorio. Learning Journey: Agosto

7 Lecciones aprendidas del proyecto Sobre la capacitación de las redes de distribución y minoristas La capacitación de la fuerza de ventas de una red de distribución tiene que incluir componentes de cultura financiera. Don Juan comenzó capacitando la fuerza de ventas de su red de distribución para realizar ventas de seguros a los tenderos. Se capacitó con éxito los promotores en tres rubros: microseguros, línea de sobregiro y uso de la TPV. Se envió a los promotores a recorridos abordo de los camiones de Bimbo (la red de distribución) para que conozcan a detalle la operación de las tiendas. Se observó que la capacitación de los promotores debe incluir información detallada acerca de la forma de operación de los tenderos, así como de sus hábitos y costumbres. Son estos conocimientos los que le permiten al promotor crear empatía con el tendero e interesarlo en un nuevo producto. En este primero piloto la capacitación a esta red de distribución se basó en poder explicar los productos de microseguro a ofrecer, sólo 25% de estos promotores tenía conocimientos sobre seguros. Se observó posteriormente que fue este grupo con experiencia previa en seguros el que concentro el 60% de las ventas realizadas durante el piloto. De igual forma durante este primer piloto se ofrecieron simultáneamente diversos productos de microseguro (vida, educación, gastos por hospitalización y daños) con vigencias: mensual, trimestral, semestral y anual. Los promotores dominaron los productos pero tuvieron dificultades para ofrecerlos como una oportunidad de negocio para el tendero, de tal manera que él se interese en vender los productos a sus clientes Los materiales de promoción tienen que ser diseñados según las preferencias de comunicación del público objetivo. Los mensajes a transmitir de igual forma deben ser probados para garantizar su efectividad. Los promotores de la red de distribución en el primero piloto realizado por Don Juan entregaron un volante al tendero. Se verificó por medio de encuestas de seguimiento que este material no sirvió para facilitar el entendimiento de los productos. El análisis permitió identificar que el material publicitario no estaba adaptado a las condiciones culturales de los tenderos ya que contenía toda la información de forma escrita y los tenderos no tienen costumbre de leer todo el material que reciben. De igual forma los elementos de comunicación gráfica tienen que ser muy llamativos dado que las tiendas están repletas de información de las diversas marcas que ofrecen sus productos. La promoción de seguros tiene una gran competencia en los espacios de las tiendas. Don Juan ha decidido a partir de su experiencia en su primero piloto: Emplear un lenguaje llano, incluso coloquial Usar imágenes en lugar de texto Incluir información de interés para los tenderos dentro de los materiales Distribuir objetos de uso cotidiano (mandil, calculadora, mantel, etc.) con la información más básica impresa Los comentarios del dueño del canal son indispensables para que el plan de comunicación sea compatible con las características físicas y culturales de las tiendas. Los tenderos no son proactivos en la promoción de nuevos productos, pero sí reaccionan al interés de sus clientes por productos específicos. Por lo tanto, la comunicación debe enfocarse en atraer a los clientes. Learning Journey: Agosto

8 Para el inicio de operaciones en una red de distribución para la venta de microseguros un solo producto (en contraste con una gama de productos) permite enfocarse en la capacitación y en la operación. De 740 visitas realizadas por los promotores de la red de distribución, sólo 453 fueron efectivas (estaba presente el dueño de la tienda). De los seguros vendidos: 69% vida, 13% educación, 11% hospitalización y 7% daños. En términos de vigencia: 74% mensual, 10% trimestral, 9% semestral y 7% anual. Dados estos resultados se decidió concentrarse en la capacitación de un solo producto para aumentar la facilidad de comprensión tanto de los promotores como de los tenderos. Don Juan observó que el producto de vida fue el más exitoso, sin embargo los tenderos tienen dudas de la relación costo-beneficio que ofrecen los seguros. Por lo tanto se vio como indispensable agregar beneficios tangibles que les permitan reconocer al valor del seguro, en este caso se ha integrado una asistencia médica al producto básico. Esto basado en los resultados de la encuesta en los que se encontró que el tendero promedio considera que los seguros deben servir para cubrir los principales gastos que enfrenta su familia, en primer lugar se ubicaron los gastos de salud. Los resultados en cuanto a la frecuencia de pago mostraron que las primas deben ser flexibles, de tal manera que se ajusten al flujo de efectivo de los tenderos, el cual es muy variable. En cuanto a la comunicación con los tenderos se aprendió que las visitas al tendero por parte de los promotores deben abordar menos temas ya que existen demasiadas distracciones que dificultan y alargan la estancia del promotor. Otros resultados de las actividades del primer piloto mostraron: 64% de los seguros fueron adquiridos por mujeres 34% se interesa en el producto pero necesita más tiempo para tomar una decisión 23% no confía en los seguros o dice no necesitarlos 8% ya cuenta con algún tipo de seguro. La integración del microseguros a una estrategia más grande de corresponsales bancarios permitió hacer la oferta de servicios a ofrecer más interesante para los tenderos. La alianza con la microfinanciera permitió tener una oferta de productos financieros más atractiva para el tendero y sus clientes. En un primer paso el poder ofrecer una mayor variedad de servicios vinculados a una sola TPV es más atractivo para los tenderos. Pueden realizar pago de servicios (agua, teléfono, luz), recarga de celular, transacciones bancarias como depósitos y retiros además de la venta de seguros. En este caso el principal reto es poder capacitar al tendero en todas estas operaciones por un lado y por el otro los servicios entran en competencia entre ellos y entre la actividad principal del tendero que es atender las ventas de productos. El servicio financiero más utilizado por los tenderos es la línea de sobregiro, dado que permite continuar con la operación en días no hábiles. El pago de servicios tiene aún poca demanda, mientras tanto los tenderos expresan su preocupación por acumular efectivo en zonas de alta inseguridad. El equipo de Don Juan considera que la diversificación de productos financieros, su paulatina aceptación por los tenderos, y la intensificación de la capacitación fortalecerá ampliamente el canal. Generar una red de promotores que trabaje en conjunto con los tenderos permite potenciar las ventas de microseguros. Los tenderos no han tomado las actividades de promoción y venta de microseguros debido al poco interés inicial que tienen y que en general se concentran en tener disponibles los productos y servicios que sus clientes demandan. Las capacitaciones con los tenderos Learning Journey: Agosto

9 entonces se han enfocado a la operación de la TPV y en la utilización de la línea de sobregiro. En un segundo piloto de ventas a clientes finales en cooperación con tenderos Don Juan desarrolló una red de promotores con un gerente de equipo que trabajan en las demarcaciones donde las TPV han sido instaladas. Cada gerencia tiene a su cargo a 10 promotores en activo y 5 en reserva (por cuestiones de rotación de personal). Se capacitó de forma integral a los gerentes y promotores, esta vez haciendo énfasis en la cultura del seguro y sus beneficios. La meta es que para el tercer trimestre de 2013 la estructura esté consolidada a nivel nacional con 1,620 promotores y gerentes. La aseguradora se encargará de la capacitación de los promotores. Durante el piloto cada promotor se entrevistó con 30 candidatos en promedio por día a fin de obtener oportunidades de venta del microseguro. Se lograron 26 ventas por jornada, la mejor colocación de las pruebas piloto. Al acercarse al público, los promotores no solo venden el seguro, también fortalecen el canal al informar al cliente sobre los servicios que ofrece la tienda con la TPV, el cierre de la venta se logra en la calle, el cliente identifica cual es la tienda más cercana y el promotor lo acompaña a que realice su compra en la TPV. El ciclo se cierra en un promedio de 20 minutos. Para Don Juan la estructura de supervisión es crucial, pues se enfoca a los resultados de venta, a mantener motivados a los equipos de trabajo, proporcionar una capacitación permanente no sólo sobre el microseguro, sino también en la asesoría para línea de sobregiro y servicios adicionales que se vayan agregando a las funciones de la TPV. La estrategia de renovación de un microseguro puede estar basada sobre el servicio agregado (asistencia) que más valoran los clientes. Don Juan observó que las renovaciones dependen casi en su totalidad del interés del cliente por conservar la asistencia médica del seguro de vida. Es por eso que para la red de promotores la renovación debe ser su principal objetivo, porque es un trabajo con clientes que ya han probado el servicio y han constatado que los beneficios son tangibles. Los materiales y mensajes a utilizar en la promoción pueden estar basados en ideas visuales que tienen mayor retención e impacto en los clientes que mensajes textuales elaborados. En los primero pilotos la promoción del producto estaba muy enfocada al tendero y a la localización dentro de la tienda en competencia con el resto de los productos. Don Juan ha comenzado a producir su publicidad enfocada a los clientes finales con folletos dirigidos a una población que responde a la mayormente a estímulos visuales, que se interpreta mejor en los riesgos que se protegerán. De igual forma, se sustituyó la palabra seguro por protección en diálogos e imagen. La nueva publicidad está disponible por medio de la red de promotores y es proporcionada igualmente a los tenderos para distribuirla a los clientes. La promoción dentro de las tiendas ha sido reducida conforme se ha detectado que la vida de la publicidad en la tienda tiene una vida muy corta, menor a un mes. Un 35% de los tenderos deciden retirar la publicidad a los pocos días de instalada. Sobre implementación tecnológica Una línea de sobregiro en el monedero electrónico de los tenderos permite que la venta de seguros no compita con la venta de tiempo aire u otros servicios. Don Juan desarrollo en conjunto con su procesadora de pagos (BLM) y la microfinanciera de su estrategia una línea de sobregiro para el monedero electrónico de los tenderos. Se observó que en los modelos de venta de productos y servicios a través de monederos electrónicos se debe tener cuidado en que los productos no compitan entre sí Learning Journey: Agosto

10 por el saldo disponible por los tenderos, ya que de otra manera los vendedores tendrán un sesgo hacia el tiempo aire o los productos de mayor demanda y, por lo tanto, la venta del resto de productos, incluidos los microseguros, se verá afectada. En el lanzamiento de la utilización de TPV para ventas, la cobertura celular es crucial en la aceptación de la utilización por parte de los tenderos. En los primeros seis meses se instalaron 18,000 TPV en la zona metropolitana de la Ciudad de México, como parte de una estrategia de desarrollo de corresponsales bancarios con tenderos. El número de quejas por mal funcionamiento de las terminales fue tres veces mayor al esperado. La calidad de la cobertura celular fue el mayor impedimento para un mayor crecimiento. En los primeros tres meses, la mala calidad de la cobertura celular generó descontento en los tenderos y en los clientes ya que las operaciones no eran exitosas con frecuencia. En horas pico, la velocidad de la transmisión de los datos disminuye en un 60%. El 24% de las tiendas no tienen suficiente señal para realizar una transacción. Esto generó ventas menores a lo esperado y los costos de operación aumentaron considerablemente (70%). En consecuencia, el 12% de las tiendas cancelaron el servicio. Para solucionar este problema se cambiaron las TPV por modelos con dos chips. Esto redujo el número de quejas en un 87%. En su relación con la procesadora de pagos Don juan ha aprendido que: La estabilidad y seguridad de la plataforma tecnológica es el principal atributo que deben cuidar las procesadoras. Si esto falla, los tenderos cambian fácilmente de procesadora. Las plataformas que dependen de tecnología celular son fáciles de expandir pero implican costos de operación mayores, especialmente en lugares con mala cobertura celular Dada la intensa competencia que existe entre procesadoras, la presencia de una marca (como es el caso de la red de distribución) reconocida es vital para la aceptación de los tenderos El rápido crecimiento de la red se debe a que las TPV tienen dos características de gran valor: el posicionamiento de la marca de la red de distribución y la recolección de dinero. Desarrollos tecnológicos para términales punto de venta pueden permitir adoptar experiencias de otras geografías, sin embargo definen los tiempos de implementación de una masificación. Don Juan en México ha trabajado en conjunto con BLM, una empresa procesadoras de pagos basada en Sudáfrica, y con sus socios de la red de distribución. La implementación de cambios en el sistema a implementar extendió los tiempos de ejecución de los módulos generando retrasos en la implementación del proyecto. Por otro lado la experiencia de BLM en la implementaicón de modelos de ventas por monedero electrónico permitió adoptar prácticas exitosas en otras geografías en la definición del plan de negocios de Don Juan Retos de trabajar en un consorcio con diversos intereses en cuanto a la funcionalidad de las TPV fueron que cada equipo de desarrollo interpretó de forma distinta el requerimiento del desarrollo, la diferencias no fueron identificadas hasta el periodo de pruebas. Las horas de diferencia impidieron que los equipos de desarrollo trabajaran en conjunto para resolver los problemas. La subutilización de las TPV por parte de los tenderos es el mayor reto en la activación de la red de distribución. El total de las ventas registradas se realizó desde un 8% de TPV s instaladas y activadas. De acuerdo a la encuesta realizada a los tenderos, se ha detectado subutilización de la terminal, o su abandono (no cancelación) a una tasa de 1% mensual, por lo que se hace seguimiento telefónico para Learning Journey: Agosto

11 conocer los problemas que han aparecido en la operación del tendero. El bajo porcentaje de uso para venta de microseguros en la TPV fue uno de los puntos por los que se observó la necesidad de una red de promotores Debido a que no se han solucionado totalmente los problemas de conexión celular en ciertas áreas, la cancelación alcanzó el 20%. La integración de más servicios para pago mediante la TPV depende de la confianza del tendero en el éxito de los pagos que son procesados por la TPV. A mayor volumen en su operación su confianza se incrementa. De fallar alguna operación, el uso de su TPV se rezaga. La capacitación en la operación de la terminal también debe enfocarse a un mercado con baja escolaridad, dado que muchas de las quejas por mal funcionamiento en realidad lo son por falta de conocimiento en la operación de la TPV. Learning Journey: Agosto

12 Próximas acciones - El lanzamiento de la masificación con más TPV. Al momento se tienen 25,000 TPV activadas a la en 13 estados de México. - Diseño y lanzamiento de nuevos productos en lugares donde se viene trabajando desde hace tiempo, al igual de aprovechar el desarrollo de la nueva red de promotores. Se examinarán las modalidades y opciones de pago, al igual que las vigencias de las pólizas. Se evaluaran posibles productos de cáncer + asistencia, e infarto + asistencia. Learning Journey: Agosto

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