ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) PROYECTO DE FIN DE CARRERA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN A PROCESOS DE NEGOCIO

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1 ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERÍA INDUSTRIAL PROYECTO DE FIN DE CARRERA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN A PROCESOS DE NEGOCIO Autor: Álvaro Núñez González Director: José Manuel Navas Madrid Mayo 2013

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9 ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERÍA INDUSTRIAL PROYECTO DE FIN DE CARRERA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN A PROCESOS DE NEGOCIO Autor: Álvaro Núñez González Director: José Manuel Navas Madrid Mayo 2013

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11 APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN A PROCESOS DE NEGOCIO Autor: Álvaro Núñez González Director: José Manuel Navas Entidad colaboradora: Management Solutions RESUMEN DEL PROYECTO Introducción Según la directiva de Basilea II, las entidades financieras se encuentran obligadas a dotar capital para poder cubrir el riesgo de crédito debido a los incumplimientos de sus clientes y presentar estos resultados al mercado. Este proceso cobra especial relevancia en el entorno económico actual y motiva que las entidades dediquen diferentes equipos de negocio, riesgos, sistemas y operaciones para reflejar fielmente la situación de la entidad e inviertan en el desarrollo de sistemas y procesos para tal fin. Es una necesidad crucial el que las entidades financieras sean capaces de desarrollar procesos de cálculo más refinados y trazables con fin de identificar y medir los diferentes riesgos a los que se enfrentan y reservar el capital realmente necesario conforme a las directivas que aplican. Éstos deben ser, además, rápidos, ya que deben desarrollarse dentro de unos límites temporales muy estrictos y fiables, puesto que de los resultados que arrojen dependerán, en gran medida, los resultados que la entidad muestre al mercado. El objetivo de este Proyecto de Fin de Carrera, que nace a partir de un caso real de consultoría, es analizar el proceso de cálculo del Capital Regulatorio de una entidad financiera en particular y utilizar herramientas y conceptos ingenieriles para evaluar sus necesidades y desarrollar soluciones que mejoren de manera visible su desempeño. Análisis del proceso El proceso analizado se encarga de recopilar toda la información de la entidad relativa a operaciones sujetas a riesgo de crédito, es decir, aquellas en las que la entidad presta dinero a un cliente, ya sea una persona física o jurídica, quedando expuesta a que la contraparte no cumpla con sus obligaciones contractuales de pago, ocasionando una pérdida para la entidad. Para llevar a cabo el estudio y gestión de éste riesgo distintos equipos del banco pertenecientes a distintas áreas (Tecnología, Gestión de Capital, Riesgos y Back Office) analizan, aproximadamente, 2,5 millones de contratos mensualmente para determinar el capital a reservar, que suele oscilar entre valores cercanos a los millones de Euros. Dadas las cifras, queda clara la dificultad del proceso y, sobre todo, la necesidad de que su resultado refleje

12 cuidadosamente y con exactitud la situación real de la entidad. A la hora de acometer el estudio del proceso se aplicó la metodología del análisis sistemático, que se fundamenta en los siguientes pasos: El proceso consta, desde una perspectiva general, de tres ejes clave que se dividen, a su vez, en distintas subtareas. Estos ejes son la captura de la información, el tratamiento de ésta para su posterior volcado en una base de datos central y el uso de esta información para la asignación de parámetros y el posterior cálculo la exposición ponderada a riesgo de crédito, que medirá el consumo de capital regulatorio del banco. Como todo proceso, sea de la naturaleza que sea, puede ser visto y analizado como un proceso productivo: Como era de esperar, tras un concienzudo análisis, se identificaron tanto fallos en el mismo como puntos y áreas generales susceptibles de mejora. De todo esto se extrajeron tres ejes principales, en torno a los cuales se agrupaban esas ineficiencias y oportunidades de mejora: 1. Estructura del proceso: Pasos y requerimientos del proceso que no añaden valor y podrían ser mejorados o, directamente, eliminados. Quedan fuera del alcance del proyecto, que consiste en mejorar el funcionamiento y desarrollo del proceso sin alterar su estructura. 2. Organización y gestión de equipos: El desarrollo y funcionamiento del proceso no estaba suficientemente controlado, lo cual supone que no se sea todo lo eficiente que cabría desear en cuanto al desarrollo fluido del proceso: se pierde tiempo, es

13 complicado saber en qué estadio se encuentra el proceso y prepararse en consecuencia y, en general, llevar un control organizativo del mismo. Ante esta serie de problemas, el alumno decidió que la mejor manera de resolverlos era desarrollar una herramienta informática, mediante programación, que permitiera mejorar el funcionamiento del proceso, aplicando los conceptos de la metodología Lean adquiridos durante la carrera. 3. Extracción de información y carga de datos: Al asistir a distintas iteraciones del proceso y tras recopilar información relativa a fallos previos del proceso recogidos por la entidad, se identificaron una serie de casos relativamente frecuentes en los que, bien la manera en la que la información estaba recogida, la ausencia de parte de ésta o directamente la información en sí, causaban que el proceso de cálculo de motor declarara fallos y se interrumpiera. En otras ocasiones no era hasta pasos posteriores del tratamiento de resultados o, lo que es peor, en el análisis final de resultados que se detectaban dichos fallos. Para solucionar estos problemas se propusieron métricas de control y aseguramiento de la Calidad de los datos. Lean Thinking como solución organizacional Con el objetivo de mejorar el desarrollo y desempeño del proceso en su totalidad, el alumno desarrolló una herramienta informática en soporte Microsoft Project apoyándose en el lenguaje de programación Visual Basic. Esta herramienta tenía como tarea controlar el proceso de cálculo de Capital Regulatorio de manera que encajara dentro de los parámetros y principios que debe seguir un proceso Lean. Dicha herramienta, que surge tras un nuevo análisis del proceso, esta vez desde un punto de vista Lean, muestra en todo momento el punto en el cuál se encuentra el proceso y traslada al usuario si puede o no empezar su tarea y a quién está esperando. Además, mediante un sistema de avisos por mail hace avanzar el proceso a la vez que registra todo el desarrollo del mismo. Así, el funcionamiento del proceso es más fluido y se ejerce un mayor control sobre él, de manera que cumpla todos los requisitos para ser considerado un proceso Lean.

14 ÁREA OBJETIVO Enfoque a cliente Eliminación del desperdicio Flujo continuo Calidad Perfecta Flexibilidad y Respuesta Relaciones de colaboración Valor Flujo de valor Flujo Pull Perfección Comentarios Se ha enfocado el desarrollo del proceso de manera que cumpla las exigencias de tiempo del cliente Se trabaja en la eliminación de los desperdicios más importantes del proceso: WIP, movimiento y esperas. Se han tomado medidas que aseguran que el proceso siga un flujo continuo. Se han sentado las bases para implantar medidas específicas de calidad. Facilidad en el seguimiento del proceso y respuesta mediante sistema de avisos progresivos. El carácter objetivo de la herramienta previene tensiones entre equipos y fomenta el trabajo colaborativo. Visualizar las dependencias entre unos y otros profundiza en este sentido. Si bien no se ha reducido el Lead Time, sí se ha asegurado que éste se mantenga dentro de los límites deseables y permite que este aspecto pueda ser abordado en el futuro. Fuera del alcance La solución desarrollada presta especial atención al mantenimiento del flujo, sirviendo de vehículo para algunas de las herramientas más importantes del Lean : Kanban, Estandarización y TPM. Implantación exitosa de un sistema pull automatizado que apoya y sostiene el resto de medidas en las distintas áreas de mejora. Se ha proporcionado la herramienta básica para todo proceso de mejora continua: un sistema de registro que permite el estudio y análisis posterior del proceso para evaluar su desempeño. Técnicas de control de la Calidad Mantener y asegurar unos niveles de calidad satisfactorios en los productos es uno de los objetivos principales de todo proceso productivo, no sólo con el objetivo de satisfacer al cliente final sino también para garantizar el correcto funcionamiento de los propios procesos, como una medida interna de control. En este caso en particular, el input del proceso es información y de su calidad y corrección, tanto en el momento inicial como durante todo el desarrollo del proceso, dependerá la calidad final de los datos obtenidos. Debido a la creciente importancia de los Sistemas de Información en la gestión empresarial, es común que las organizaciones formen equipos dedicados sólo a la creación, mantenimiento y control de estos elementos o incluso que se contrate a personal externo para tales tareas. El objetivo último de su labor es aumentar la granularidad, o nivel de detalle y seguridad que se puede esperar de los datos. Se compartimentan las bases de datos en pequeñas unidades controladas por distintas métricas gobernadas por los criterios de calidad que se hayan establecido y que aumentan el nivel de detalle de la base de datos. De esta manera es mucho más sencilla (y fiable) la gestión de la información de la cual se nutre el proceso.

15 Las métricas se han desarrollado en lenguaje SQL en torno a los ejes de control que se han identificado como críticos o principales: Calidad de datos, Integridad, Lógica, Garantías de contrato e Identificación y Control de impagos. Éstas métricas se introducen en las tablas objetivo para identificar y señalar los campos que contienen lo que previamente se ha definido como errores. Conclusiones La herramienta propuesta por el alumno se instaló como un piloto y fue probada con diferentes ejemplos del proceso. Los resultados de dichas pruebas fueron satisfactorios y se pudo comprobar cómo la herramienta mejoraba el funcionamiento del proceso y cumplía todos los requisitos y objetivos planteados a lo largo de su desarrollo. De la herramienta cabe destacar dos aspectos muy importantes. Por una parte, sirve como una confirmación práctica más de la fortaleza y robustez del Lean Thinking y su inestimable aportación a la mejora de procesos y organizaciones, independientemente del sector en el cual se enmarquen. Pero, sobre todo, el éxito de ésta herramienta reside en su potencia y capacidad de ser reutilizada y adaptada a cualquier tipo de proceso que se pueda plantear, tan sólo cambiando la información introducida en el interfaz de MS Project. Las métricas de Calidad, que ayudaron a identificar deficiencias en los datos alimentados y, al detectarse con antelación a la generación de los reportes regulatorios, posibilitó el reproceso o los ajustes de la de la información dentro del plazo marcado por el Regulador. Una vez más quedó de manifiesto cómo unas adecuadas medidas de control de Calidad no sólo detectan fallos ocurridos durante el proceso sino que, además, posibilitan que éste funcione dentro de los parámetros establecidos, sirviendo de método de prevención.

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17 PRODUCTION MANAGEMENT TECHNIQUES APPLIED TO BUSINESS PROCESSES Author: Álvaro Núñez González Director: José Manuel Navas Collaborating Entity: Management Solutions PROJECT SUMMARY Introduction Financial entities are obliged, due to the Basel II directive, to reserve some of their capital in order to mitigate their exposure to credit risk and to present this results to the market. This process is particularly important in today s economic context, motivating the entities to dedicate different business, risk management, technological and operational units to accurately reflect the entity s situation. To do so, they invest in the development of systems and processes dedicated to that goal. It is a crucial requirement to be able to excel in this task so only the really necessary amount of capital is reserved. This processes have to also be swift, because they have to be carried out within very strict temporal boundaries, and reliable, being the results shown to the market highly dependent on their conclusions. This project s goal, which responds to a real consulting project, is no analyze a particular entity s Regulatory Capital calculation process and to use engineering-based concepts and tools to evaluate its necessities and develop solutions that visibly improve its performance. Process Analysis This process s task is to gather all available information related to those operations exposed to credit risk. This is, all operations in which the entity lends money to a client, either an individual or a company, and therefore is exposed to a possible client s default which would provoke financial losses to the bank. In order to carry out the study and management of this risk, different teams belonging to different areas of the bank (Technology, Capital Management, Risk Management and Back Office) analyze approximately 2.5 million contracts monthly to determine the amount of capital to be reserved, usually a number around 8 billion. All of this clarifies the process complexity and the need that it carefully and exactly reflects the real situation of the bank. To analyze the project, a systematic methodology was used:

18 From a general perspective, the process consists of three key axes that then divide into different subtasks. These axes are: information gathering, the treatment of the information to later be loaded into a central database and the use of this information to assign risk parameters and calculate the weighted exposure to credit risk. Like any other process, whichever their nature, it can be seen, and analyzed, as a production process: As it was to be expected, after a thorough analysis, both errors and improvement opportunities were identified. These inefficiencies and opportunities were grouped in three main axes: 1. Process structure: Requirements and steps that did not add any value to the process, subject to be improved or even removed from the process. They fall out of the project s scope which consists on improving its performance without changing the structure. 2. Organization and team management: The process development and performance was not sufficiently controlled, which prevented it from being efficient towards a swift development: there was time wasting, it was complicated to know in which stadium the process was and, in general, to carry an organizational control. Faced with these problems, the student decided that the best way to solve them was to develop an informatics tool, to be programmed by him, which would enhance the process performance applying the concepts related to the Lean methodology acquired during his studies.

19 3. Information extraction and data loading: After observing several iterations and gathering all the information relative to previous problems, it was noted that it was frequent to witness failures due to the way the information was processed, to the lacking of some of its parts or directly the information that was wrong in itself. These meant trouble appeared during the process which caused the calculation tool to declare error and stop the process. This was particularly harmful when those failures were not to be found until final stadiums of the process or even just before the reporting was due. In order to solve this, metrics which would ensure and control Quality specifications were designed. Lean Thinking as an organizational solution To be able to enhance the overall performance, the student developed an informatics tool based in Microsoft Project and programmed with Visual Basic code. The tool s task was to control the Regulatory Capital calculation process, allowing it to fit into the principles and parameters that any given Lean process should meat. A product of a new analysis, from a Lean perspective this time, the tool shows where the process is in every moment and informs the user whether he can start his task or not and who is he waiting for. It also leads the process progress by a mail based alerts system while it registers every development step. Thus, a swifter progress is achieved, with a higher degree of control, ensuring it meets all the requirements needed to be considered a Lean process.

20 ÁREA OBJETIVO Customer Focus Elimination of Waste Continuous Flow Perfect Quality Flexibility and Responsiveness Collaborative Relationships Comentarios Process development has been focused towards the client s most important demand: timing The tool woks directly to erase key waste present: WIP, motion and waiting Measures have been implemented so the process follows a continuous flow The foundations for further and more specific quality measures have been set It is now easy to follow the process development and to response thanks to the progressive alert system The tool, being an objective instrument, prevents tension between teams and encourages team work and collaboration. Visualizaing how everyone is dependent on each other helps reaching this goal. Value Value Stream Flow Pull Perfection While Lead Time has not been reduced, it has been ensured that it is contained within the limits set, allowing this aspect to be further approached in the future. Out of the scope The solution is specially careful about flow s maintenance, serving as a vehicle for some of the most important Lean s tools such as Kanban, Standarization and TPM Succesful implementation of an automatic pull systems that holds all the other measures in the variety of areas of improvement The basic and yet key tool to any process subject to continuous improvement: a registration system that allows the subsequent study and analysis in order to evaluate its performance Quality control techniques Maintaining and ensuring product s satisfactory quality levels is one of the main goals in every production process, not only to satisfy the final costumer but to also guarantee the correct development of the same process, as an internal control measure. In this case, information acts as the process input and the data s final quality will depend on its quality and correction, both in the early moments and through the whole process development. Due to the increasing role that Information Systems play in business management, it is common that organizations build teams dedicated only to the task of creating, maintaining and controlling these elements or even by hiring external personnel to carry out that task. Their ultimate goal is to increase system s granularity, or the detail and security levels one can expect from the data. Databases are compartmentalized in smaller units controlled by different metrics ruled by the quality criteria previously defined, increasing database s degree of detail. Thus, the management of the information feeding the process is much easier and trustworthy.

21 The metrics implemented, developed in SQL programming language, revolve around the control axes considered as critical or principal: Data quality, Integrity, Logic, Contractual Guarantees and Default s identification and control. This metrics scan the tables to identify and point the fields that contain the errors. Conclusions The tool student s proposed tool was installed as a pilot version, and tested through different examples of the process. Those tests results were satisfactory and it could be confirmed that it fulfilled all requisites and objectives set along its development and enhanced the process operation. There are two main things to be highlighted about the tool. First, it poses as another practical confirmation of the Lean Thinking robustness and strength and its deniable contribution to process and organizations improvement, no matter the sector within they operate. But, mostly, this tool s success of resides in the fact that it is open to be applied an adapted to any kind of process, only changing the information introduced in its MS Project interface. The Quality metrics helped identifying deficiencies in the data fed to the process and, by detecting these prior to generating the regulatory reports, it was made possible that the information s reprocessing or adjustment could be done within the Regulator s deadline. Once again, it was made clear that Quality control measures not only detect errors occurring during the process but also help it function within the established parameters, serving as a preventive measure.

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23 Índice 1 INTRODUCCIÓN Contexto Desarrollo del proyecto Metodología de trabajo y recursos empleados INTRODUCCIÓN AL RIESGO. RIESGO DE CRÉDITO Introducción al concepto de riesgo Tipos de riesgo Riesgo de Mercado Riesgo de Crédito Riesgo de Liquidación o Entrega Riesgo Operacional Riesgo de Liquidez Riesgo Legal Riesgo Reputacional Otros riesgos Riesgo de crédito Introducción Conceptos fundamentales del riesgo de crédito MARCO REGULATORIO. BASILEA II Bank for International Settlements Introducción Comité de Supervisión Bancaria Acuerdos de Capital de Basilea Introducción. Acuerdos y Capital Basilea I Basilea II. Modelo IRB ESTUDIO DEL PROCESO DE CÁLCULO DEL CAPITAL REGULATORIO Introducción. Banco Crediticio Comercial Consideraciones generales Banco Crediticio Comercial Cálculo del Capital Regulatorio Equipos involucrados Arquitectura Informática I

24 4.2.3 Descripción del proceso Análisis del proceso de cálculo del Capital Regulatorio Fundamentos del análisis de procesos Análisis del proceso Conclusiones del análisis del proceso LEAN THINKING COMO SOLUCIÓN ORGANIZACIONAL Introducción al Lean Nacimiento del concepto de Lean Manufacturing Principios del Lean Thinking Aplicación del Lean Thinking El proceso de cálculo de Capital Regulatorio desde un punto de vista Lean HERRAMIENTA LEAN PARA EL CONTROL DEL PROCESO Introducción a la herramienta Introducción al programa Microsoft Project Funcionamiento de la herramienta La herramienta como impulsor del Lean en el proceso TÉCNICAS DE CONTROL DE CALIDAD Concepto de Calidad Introducción al concepto de Calidad Necesidad de Calidad en el proceso de cálculo del Capital Regulatorio Métricas de Calidad aplicadas al proceso Gestión de los Sistemas de Información Métricas propias del proceso Estructura general de las métricas CONCLUSIONES Resultado de las mejoras Valoración personal BIBLIOGRAFÍA Libros consultados Artículos consultados Páginas web consultadas II

25 Índice de Figuras FIGURA 1: TIPOS DE RIESGOS... 9 FIGURA 2: PRINCIPALES PRODUCTOS BANCARIOS SUJETOS A RIESGO DE CRÉDITO FIGURA 3: PÉRDIDA ESPERADA E INESPERADA FIGURA 4: DISTRIBUCIÓN DE LAS PÉRDIDAS FIGURA 5: CRONOLOGÍA DE LOS ACUERDOS DE CAPITAL FIGURA 6: OBJETIVOS DE LOS ACUERDOS DE CAPITAL DE BASILEA FIGURA 7: LOGO DEL BANCO CREDITICIO COMERCIAL (BCC) FIGURA 8: RATIO DE CAPITAL FIGURA 9: EQUIPOS INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE CÁLCULO FIGURA 10: DIAGRAMA GENERAL DEL PROCESO FIGURA 11: DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS DEL PROCESO DE CÁLCULO FIGURA 12: PROCESO DESDE EL PUNTO DE VISTA PRODUCTIVO FIGURA 13: MÉTODO SISTEMÁTICO PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS FIGURA 14: MAPA DEL FUNCIONAMIENTO DEL PRIMER MÓDULO DE LA HERRAMIENTA FIGURA 15: MAPA DE FUNCIONAMIENTO DEL SEGUNDO MÓDULO DE LA HERRAMIENTA FIGURA 16: EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD FIGURA 17: FALLOS RELATIVOS A LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN DETECTADOS DURANTE EL PROCESO FIGURA 18: POSIBLES FALLOS DURANTE EXTRACCIÓN, TRATAMIENTO Y CARGA DE INFORMACIÓN FIGURA 19: EVOLUCIÓN DE LA GRANULARIDAD EN EL REPOSITORIO DE RIESGOS Índice de Tablas TABLA 1: SITUACIONES DE DEFAULT TABLA 2: PONDERACIÓN DE LA EXPOSICIÓN SEGÚN TIPO DE CONTRATO TABLA 3: ESCALA DE CALIDAD CREDITICIA. FUENTE: STANDARD & POOR S TABLA 4: EXTRACTO DE EXCEL CON ALGUNOS EJEMPLOS DE INCIDENCIAS DE CALIDAD DE INFORMACIÓN TABLA 5: EVOLUCIÓN DE LOS PRINCIPIOS LEAN EN EL ENTORNO EMPRESARIAL TABLA 6: EVALUACIÓN DEL PROCESO PREVIA IMPLANTACIÓN HERRAMIENTA LEAN TABLA 7: EVALUACIÓN DEL PROCESO TRAS IMPLANTAR HERRAMIENTA LEAN Índice de Imagenes IMAGEN 1: PAÍSES INTEGRADOS EN EL BIS IMAGEN 2: PAÍSES INTEGRADOS EN EL BIS IMAGEN 3: LOS 3 PILARES DE BASILEA II. FUENTE: MANAGEMENT SOLUTIONS IMAGEN 4: CATEGORIAS DE SEGMENTACIÓN BIS II. FUENTE: MANAGEMENT SOLUTIONS IMAGEN 5: COMPARATIVA DE MODELOS DE CÁLCULO DE LA EXPOSICIÓN A RIESGO DE CRÉDITO IMAGEN 6: ELEMENTOS ESENCIALES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL RIESGO SEGÚN MODELO IRB IMAGEN 7: CAUSAS PARA LA MEJORA DE UN PROCESO IMAGEN 8: CAUSAS INTERNAS PARA LA MEJORA DE UN PROCESO IMAGEN 9: EXTRACTO DE LEAN MANUFACTURING IMAGEN 10: PRIMERA EDICIÓN DE "LA MÁQUINA QUE CAMBIÓ EL MUNDO" IMAGEN 11: TEMPLO LEAN IMAGEN 12: PULL VS. PUSH IMAGEN 13: RUEDA DE DEMING IMAGEN 14: INTERFAZ PRINCIPAL DE LA HERRAMIENTA (DIAGRAMA DE GANTT) IMAGEN 15: INFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS RESPONSABLES (HOJA DE RECURSOS) IMAGEN 16: EXTRACTO DEL MÓDULO IMAGEN 17: EXTRACTO DEL MÓDULO IMAGEN 18: EXTRACTO DEL MÓDULO IMAGEN 19: EXTRACTO DEL MÓDULO IMAGEN 20: EXTRACTO DEL MÓDULO IMAGEN 21: EXTRACTO DEL MÓDULO IMAGEN 22: EXTRACTO DEL MÓDULO IMAGEN 23: EXTRACTO DEL MÓDULO IMAGEN 24: EXTRACTO DEL MÓDULO IMAGEN 25: MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL IMAGEN 26: EXTRACTO DE CALIDAD Y CONTROL DE PROCESOS IMAGEN 27: EXTRACTO DE ENTREGABLE SOBRE MÉTRICAS PARA GARANTÍAS III

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27 1 INTRODUCCIÓN 1

28 1 INTRODUCCIÓN 1.1 Contexto Según la directiva de Basilea II, las entidades financieras se encuentran obligadas a dotar capital para poder cubrir el riesgo de crédito debido a los incumplimientos de sus clientes y presentar estos resultados al mercado. Este proceso cobra especial relevancia en el entorno económico actual y motiva que las entidades dediquen diferentes equipos de negocio, riesgos, sistemas y operaciones para reflejar fielmente la situación de la entidad e inviertan en el desarrollo de sistemas y procesos para tal fin. En este sentido, los reguladores tienden a reclamar más claridad y detalle a las entidades financieras con respecto al análisis e información de sus operaciones y se muestran cada vez más conservadores a la hora de supervisar los cálculos de capital de las entidades financieras. Por tanto, es una necesidad crucial el que las entidades financieras sean capaces de desarrollar procesos de cálculo más refinados y trazables con fin de identificar y medir los diferentes riesgos a los que se enfrentan y reservar el capital realmente necesario conforme a las directivas que aplican. No menos importante es señalar que la economía y la actividad tanto financiera como empresarial están cada día más relacionadas y son dependientes, a su vez, de la actividad en los mercados financieros. Los mercados financieros afectan, entre otras cosas, a su capacidad de financiación y éstos se mueven en gran medida por la confianza que inspiren esas empresas o entidades financieras, en términos de cumplimiento de sus obligaciones de pago. Por tanto, estimar correctamente el riesgo al cual se enfrenta una entidad financiera será muy importante también a la hora de determinar cómo los mercados valorarán a la entidad y la facilidad con la que ésta podrá acudir a ellos. En este proyecto se analizará el proceso de cálculo del Capital Regulatorio por métodos avanzados, que todas las entidades financieras realizan de manera mensual, particularizado a la casuística de una relevante entidad financiera. Se revisará la arquitectura de la solución, los procesos de extracción de información, la calidad y consolidación de la misma, el cálculo de capital y el papel de los diferentes intervinientes para asignar el riesgo de crédito a los contratos afectados de acuerdo a normativa. 2

29 Por último, se propondrán mejoras a dicho proceso, tanto técnicas como de gestión, buscando siempre la eficiencia del proceso, contribuyendo la seguridad y fiabilidad del proceso y al cumplimiento del marco regulatorio sino también, y no menos importante, a la capacidad operativa de la entidad. 3

30 1.2 Desarrollo del proyecto Este proyecto responde a un caso real de consultoría en el que el cliente contrató a un equipo de consultores para que realizaran tareas de apoyo y soporte en distintos estadios del proceso de cálculo de Capital Regulatorio. Ante esta tesitura, se le encargó al alumno llevar a cabo un análisis del desarrollo del proceso, a fin de identificar áreas de mejora y proponer e implementar soluciones. Para esta tarea se le proporcionó al alumno, cuando fuera necesario, la ayuda requerida y, en ocasiones, el apoyo y guía de compañeros. Sin embargo, también se le dotó de una gran libertad y autonomía, lo cual supuso una inyección extra de motivación y, también, de responsabilidad. Durante todo el periodo dedicado a la mejora del proceso, el alumno ha debido adaptarse a las condiciones del entorno, con la vista siempre puesta en hallar soluciones válidas que fueran de utilidad real para el cliente, con el cual se ha trabajado estrechamente, como un consultor más. Originalmente, el enfoque del proyecto poseía un fuerte carácter financiero y regulatorio. Sin embargo, según avanzaba el estudio y análisis del mismo, de la mano de los requerimientos del cliente y el alcance definido, el proyecto fue tomando un cariz más relacionado con la Ingeniería y, sobre todo, con la Organización Industrial. Al igual que ocurrió, en su momento, con las metodologías que han servido de marco en torno al cual dar forma a este proyecto, el trabajo del alumno no parte de un conocimiento teórico del cual se extraen conclusiones sobre las que elaborar o aplicar soluciones predefinidas. Al contrario, este proyecto representa la respuesta práctica a un problema real y ha ido conformándose a partir de los intentos y el esfuerzo del alumno por hallar una solución. Los primeros pasos del proyecto no estuvieron guiados por ninguna metodología ni concepto teórico, sino por la intuición y capacidad analítica desarrollada durante sus años de estudio. Fue sólo después, tras la proposición de las primeras medidas y, a la vista de sus resultados, cuando el alumno comprendió que no estaba sino aplicando conceptos y técnicas ingenieriles aprendidas durante la carrera universitaria. Fue entonces, y sólo entonces, cuando nació este Proyecto de Fin de Carrera, de la mano de conceptos inculcados al alumno durante los últimos años; Lean Manufacturing, Calidad y control de procesos, Programación y, sobre todo, disciplina, trabajo y esfuerzo. 4

31 1.3 Metodología de trabajo y recursos empleados Para el desarrollo del proyecto se ha seguido un método de trabajo secuencial, divido en una serie de etapas en las cuales, al igual que ocurre con las que conforman el proceso que se pretende mejorar, el fin de cada una dará lugar al principio de la siguiente. 1. Recopilación de información y análisis de la misma: Antes de poder analizar el proceso en cuestión y proponer mejoras, es necesario conocer el marco financiero, regulatorio al que responde, así como las características propias de la entidad bancaria que motivan que el proceso siga el desarrollo que sigue y no otro. Sólo así podrá entenderse la idiosincrasia particular del proceso y entenderlo correctamente. 2. Estudio y descripción detallada del proceso: A partir del estudio de la información interna relativa al proceso de cálculo del Capital Regulatorio y la observación de distintas iteraciones del mismo se podrá llegar a un entendimiento de cada paso del mismo por separado y su relación con el resto de estadios que conforman dicho proceso. Se describirá detalladamente para facilitar su compresión y posterior análisis. 3. Análisis del desarrollo del proceso y conclusiones: El proceso de estudio y observación, así como reuniones mantenidas con los equipos involucrados y la alta dirección desembocarán en una evaluación del mismo, identificando los fallos y debilidades del proceso, así como las oportunidades de mejora. Se buscará delimitar exactamente la causas de dichos problemas, a fin de acotar soluciones específicas que supongan una mejora real. 4. Propuesta de mejora: Se propondrán las soluciones correspondientes, a partir de los problemas identificados, explicando a qué necesidades responden, así como los conceptos en los que se basan dichas propuestas. 5. Desarrollo e implementación de las soluciones: Se procederá a la elaboración de herramientas dedicadas a subsanar los fallos del proceso, detallando con claridad cuáles son sus parámetros de actuación y cómo trabajan para mejorar el proceso. 6. Conclusiones y valoración de las mejoras: Se expondrán las conclusiones derivadas del trabajo realizado su influencia en la mejora del proceso. 5

32 los siguientes: En cuanto a los recursos empleados para la elaboración del proyecto cabe destacar Recursos informáticos: El paquete Microsoft Office ha sido el principal vehículo utilizado durante todo el proyecto. La herramienta Lean de control y gestión del proceso se ha llevado a cabo utilizando el programa Microsoft Project. Para la elaboración de documentos y redacción de la memoria se ha recurrido a Microsoft Word. Además, con Microsoft Excel se han elaborado las distintas tablas y con Microsoft Power Point se han elaborado las gráficas y figuras que se incluyen en esta memoria. Por otra parte, se ha utilizado el software para la gestión de bases de datos SAS. Lenguajes de Programación: Todas las soluciones propuestas se han basado en la programación de herramientas específicas desarrolladas por el alumno. Se ha utilizado el lenguaje Visual Basic for Applications (VBA) a la hora de crear la herramienta Lean y Structured Query Language (SQL) para la elaboración de métricas de control de calidad de la información. Información interna: La documentación interna proporcionada por la entidad bancaria, así como los recursos de formación interna de la firma de consultoría colaboradora han sido cruciales a la hora de entender, analizar y llevar a cabo con éxito el Proyecto de Fin de Carrera. 6

33 2 INTRODUCCIÓN AL RIESGO. RIESGO DE CRÉDITO 7

34 2 INTRODUCCIÓN AL RIESGO. RIESGO DE CRÉDITO 2.1 Introducción al concepto de riesgo El riesgo, en el ámbito empresarial, se define como la posibilidad de que se produzca un acontecimiento que pueda ocasionar una pérdida económica para la entidad. El concepto de riesgo se refiere, al mismo tiempo, tanto a la posibilidad de que ocurra dicha eventualidad como al efecto negativo que ésta acarrearía. Toda actividad empresarial está expuesta a algún tipo de riesgo. Concretamente, en el negocio bancario que nos ocupa, es importante señalar que todo producto y servicio bancario está sujeto a distintas clases de riesgo. Pero, es el riesgo un concepto negativo en términos absolutos? No necesariamente; el riesgo se asume como contraprestación a un interés económico. Cuanto más riesgo implique una operación, mayor será su posible rentabilidad, es decir, el beneficio obtenido. Aunque la tendencia tradicional ha estado basada en no asumir riesgos o minimizarlos y rechazar aquellas operaciones que no ofrecían plenas garantías, la gestión moderna del riesgo establece como objetivo gestionar éste para obtener una rentabilidad acorde con el nivel de riesgo asumido, manteniendo al mismo tiempo un capital adecuado y cumpliendo con la normativa. Por tanto, el objetivo no es evitar el riesgo, sino maximizar el beneficio minimizando la exposición de la entidad a dicho riesgo. Históricamente, la percepción del concepto de riesgo ha ido evolucionando hasta ser contemplado como una oportunidad de negocio, habiéndose adaptado las técnicas de mitigación de manera que pudiera explotarse esa búsqueda de beneficio asociado. Para esto es fundamental una correcta medición del riesgo al cual está expuesta la entidad y una adecuada gestión del mismo, con el objeto de mitigar o atenuar la probabilidad de sufrir pérdidas y la cuantía de éstas. La gestión del riesgo es la aplicación sistemática de políticas y procedimientos para analizar, evaluar y, finalmente, poder controlar los riesgos. En este sentido, no sería erróneo afirmar que representa la función principal de las entidades financieras, en torno a la cual se deben estructurar el resto de funciones. Ello implica que todas las áreas deben estar involucradas directa o indirectamente en la función de la gestión de riesgos, definiéndose la estructura organizativa en sintonía con esta filosofía. 8

35 2.2 Tipos de riesgo Existen diversas clasificaciones de los riesgos. A continuación se muestran los tipos o clases de riesgo que suelen identificarse hoy en día en las compañías, agrupados en las categorías definidas por el Comité de Basilea en 1994: Figura 1: Tipos de riesgos Riesgo de Mercado Riesgo de pérdida que surge como consecuencia de los movimientos adversos producidos en la cotización de las variables de mercado que influyen en el precio de los activos financieros y a los que la compañía puede estar expuesta: el tipo de cambio, el tipo de interés, etc. Comprende: - Riesgo de las materias primas - Riesgo de los tipos de interés - Riesgo de tipo de cambio - Riesgo de las acciones o títulos de valor Riesgo de Crédito Riesgo de pérdida al que está expuesta la entidad, derivado de que la contraparte no cumpla con sus obligaciones contractuales de pago. Este proyecto se centrará en el análisis de éste tipo de riesgo y, por tanto, será explorado en próximos apartados del mismo. 9

36 2.2.3 Riesgo de Liquidación o Entrega Riesgo de pérdida derivada de que una liquidación, en un sistema de transferencia, no se produzca según lo esperado Riesgo Operacional Riesgo de pérdidas directas o indirectas resultantes de procesos inadecuados o fallidos, de personal, de sistemas, o como resultado de acontecimientos externos. Su consideración como riesgo es relativamente reciente, se consideró por primera vez como tal de manera explícita a raíz del acuerdo de Basilea II. Los factores que influyen en este tipo de riesgo son ciertamente dispares, por ejemplo: - Absentismo laboral - Desastres naturales - Actividades criminales: robos, fraudes, vandalismo - Contratos no ventajosos para la organización Riesgo de Liquidez Riesgo de suspensión de pagos ocasionada por un descuadre entre los flujos de entrada y los flujos de salida, o bien por la no llegada de flujos esperados. Puede ser: - De mercado: Riesgo derivado de no ser capaz de deshacer una posición de mercado en el horizonte temporal deseado. - De financiación: Incapacidad de satisfacer las necesidades de financiación y/ o inversión debido a un desfase en los flujos de caja Riesgo Legal Riesgo derivado de aquellos contratos firmados que no cumplan con la normativa exigida en cuanto a documentación o bien que no sean legalmente exigibles. Puede darse debido a la existencia de una inadecuada documentación, de una falta de jurisprudencia al respecto o de la violación del contrato. Este tipo de riesgo incluye, asimismo, discrepancias sobre los términos y condiciones de los contratos y posibles sanciones impuestas por las autoridades regulatorias. Hoy en día, se opera bajo en un marco regulatorio estricto. Sin embargo, y especialmente en el contexto económico actual, los cambios regulatorios también son frecuentes, sobre todo los relativos al sector financiero. Las autoridades tienen el poder de suspender o revocar licencias, restringir actividades de negocio o imponer nuevas condiciones tarifarias o financieras. 10

37 2.2.7 Riesgo Reputacional Riesgo de que alguna acción de la compañía o de sus empleados produzca una imagen negativa en el mercado, provocando posibles pérdidas para la empresa. La reputación es un cúmulo de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés, o stakeholders, con los que se relaciona; clientes, trabajadores, proveedores, inversores, la comunidad cercana y la sociedad en general. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y que describe su capacidad para distribuir valor a los grupos mencionados anteriormente. Sin embargo, la reputación es un concepto difícil de gestionar y difícil de medir con fiabilidad y la pérdida de ésta puede ocasionar, entre otros, los siguientes efectos negativos: - Dificultad de acceso a fuentes de financiación - Impacto sobre el valor de la entidad y sus activos - Dificultad para reclutar y retener personal - Impacto negativo sobre la marca y pérdida de clientes - Disminución de la creación de valor - Dificultad en la relación con los reguladores Otros riesgos Político, regulatorio, estratégico, de concentración, etc. 11

38 2.3 Riesgo de crédito Introducción Un crédito es, en sentido amplio, una cesión temporal de un bien económico con la esperanza de recuperarlo en un momento futuro. Los créditos presentan un conjunto de elementos comunes entre los que destacan los siguientes: 1. La existencia de dos partes: una que cede temporalmente un bien, denominada acreedor, y otra que lo recibe, denominada deudor. 2. El objeto de la cesión es un bien económico, de naturaleza real o financiera, que, en la mayoría de las ocasiones, es dinero o algo que le resulta equivalente. 3. El acreedor tiene la esperanza de recuperar el bien en un momento futuro, el cual puede estar determinado o no. El significado etimológico de la palabra crédito es confianza, de forma que la esperanza del acreedor se basa en la confianza que tiene sobre el deudor, las características de la cesión o los acuerdos establecidos en ésta. En este sentido, el crédito conlleva un derecho de cobro para el acreedor y una obligación de pago para el deudor, siendo un activo financiero para el primero y un pasivo para el segundo. 4. El establecimiento de una remuneración a favor del acreedor cuya finalidad es compensarle por la renuncia temporal al bien cedido. El riesgo de crédito, entonces, es el riesgo de pérdida que se puede producir por el incumplimiento de los pagos debidos a la entidad por parte de la contrapartida del contrato firmado por ambas partes. Para entender cómo de crucial es este tipo de riesgo en el negocio bancario, es necesario realizar un breve recordatorio sobre en qué consiste éste. El negocio bancario tradicional consiste en captar fondos, los cuales conjuntamente con el capital propio del banco son canalizados o colocados a sus clientes; es un servicio de intermediación financiera de entidades o personas superavitarias de capital a entidades o personas deficitarias de capital. El negocio actual es muy amplio, la concepción del banco es la de una entidad capaz de proporcionar un servicio integral al cliente, por medio de financiación a corto, mediano y largo plazo, para ejecutar inversiones y/o atender requerimientos de capital de trabajo, así como otorgar servicios colaterales de fianzas, cartas de crédito, cobros, pagos de impuestos, a proveedores, entre otros. Su concepción 12

39 básica es buscar un margen financiero adecuado, el cual es la diferencia entre el coste de las captaciones y el rendimiento de las colocaciones. Las captaciones consisten en obtener recursos diferentes al capital del banco que le permitan brindar servicios adecuados a sus clientes. Como es obvio, para obtener ese rendimiento el banco necesita que el cliente al cual ha prestado dinero sea capaz de afrontar tanto el pago de la deuda como los intereses derivados de ésta, que representan el margen de toda operación (beneficio). Por tanto, el riesgo de crédito, es decir, el riesgo de que el cliente no devuelva el dinero que el banco le ha prestado, representa la posibilidad de que el banco no sólo no sea retribuido por sus servicios sino que, además, incurra en pérdidas. Es el riesgo de que la entidad no pueda, en consecuencia, operar y hacer negocio. Figura 2: Principales productos bancarios sujetos a riesgo de crédito Una parte importante del proceso de cobertura ante este riesgo es la correcta estimación de la fiabilidad de un cliente o contrato. De la correcta estimación de esta calidad del cliente y/o el tipo de contrato dependerá tanto la fijación de los intereses del préstamo (más o menos estrictos en función del riesgo que represente la operación) e incluso la decisión de negar el crédito. Cabe destacar que, a la hora de determinar la calidad crediticia hay que valorar no sólo la probabilidad de que el cliente incumpla el contrato sino también las garantías que éste aporte a la hora de solicitar los servicios financieros. 13

40 El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, en su documento consultivo de Septiembre de 2000 Principles for the Management of Credit Risk, estableció las siguientes consideraciones generales en cuanto al correcto enfoque del riesgo de crédito: 1. Si bien las instituciones financieras han tenido dificultades en los últimos años por una multitud de razones, la principal causa de graves problemas bancarios sigue estando directamente relacionada con la laxitud de los estándares de crédito para los prestatarios y contrapartes, la mala gestión del riesgo de las carteras, o la falta de una de atención a los cambios en las circunstancias económicas o de otro tipo que pueden conducir a un deterioro de la situación crediticia de las contrapartes del banco. Esta experiencia es común tanto a los países que integran el G-10 como al resto de países. 2. El riesgo de crédito se define de la manera más simple como la posibilidad de que un prestatario o contraparte no cumpla con sus obligaciones de pago de acuerdo a los términos acordados. El objetivo de la gestión del riesgo de crédito es maximizar el rendimiento de una operación mediante el mantenimiento de la exposición de dicho riesgo dentro de unos límites aceptables. Las entidades bancarias deben gestionar el riesgo de crédito inherente a toda la cartera, así como el riesgo de los créditos o transacciones individuales. Los bancos deben, a su vez, considerar las relaciones existentes entre el riesgo de crédito y otro tipo de riesgos. La eficaz gestión del riesgo de crédito es un componente crítico para el correcto enfoque integral del riesgo y esencial para el éxito a largo plazo de cualquier entidad bancaria. 3. Para la mayoría de los bancos, los préstamos representan la fuente más importante y evidente de riesgo de crédito. No obstante, a lo largo de todas las operaciones del banco aparecen otras fuentes de riesgo crediticio, tanto en los libros bancarios como en la cartera de inversión, dentro y fuera del balance de la entidad. Los bancos deben afrontar un aumento del riesgo de crédito en otros instrumentos financieros distintos de los préstamos tales como transacciones interbancarias, transacciones de divisas, futuros financieros, bonos, acciones, opciones así como en el conjunto de obligaciones de pago y garantías y en la liquidación de transacciones. 14

41 4. Si bien las políticas específicas de gestión del riesgo de crédito pueden variar de una entidad a otra, un programa de control sensato del mismo debe abordar las siguientes áreas: - Establecimiento de un entorno de riesgo de crédito apropiado. - Establecimiento de un proceso sensato de concesión de crédito. - Mantenimiento de una adecuada administración, medición y proceso de supervisión de crédito. - Garantía de un control adecuado de control del riesgo de crédito Conceptos fundamentales del riesgo de crédito Los conceptos fundamentales del riesgo de crédito son los siguientes: Inversión crediticia: Volumen monetario prestado a los clientes por parte de una entidad financiera. Volumen de riesgo: Importe total de las operaciones con clientes sujetas a riesgo de crédito. Difiere de la inversión debido a la existencia de disponibles (porcentaje de un crédito que el cliente tiene capacidad de retirar) y de las operaciones fuera de balance: avales, créditos documentarios y otros elementos de mitigación. Impagado: Importe correspondiente a una obligación de pago de cliente no satisfecha en su vencimiento (fecha de fin de contrato). Mora o default: Incumplimiento de las obligaciones crediticias durante al menos 90 días. Saldo moroso: Suma de todos los importes impagados que superan 90 días desde que se produjo el vencimiento de la obligación de pago Tasa de morosidad: Porcentaje correspondiente al cociente entre el saldo moroso y la inversión crediticia. Tipo de garantía: Cobertura adicional sobre el patrimonio del deudor destinada a garantizar el cumplimiento de las obligaciones. Puede ser: Hipotecaria: Garantía real consistente en un bien inmueble (o varios) que se ofrece y sujeta como garantía de que se va a devolver el dinero prestado, de manera que si éste no se devuelve en los plazos pactados, el acreedor, con unos procedimientos ejecutivos abreviados, puede subastar el inmueble hipotecado para cobrar lo que se le debe, quedando el sobrante para otros acreedores o, en su defecto, para el deudor. 15

42 Situaciones de default Pignoraticia: Garantía real consistente en un bien mueble prestado, de tal modo que el acreedor garantizado puede ejecutar dicho bien para satisfacer su crédito en caso de impago del deudor. Aval: Garantía personal prestada por un tercero que se obliga a pagar un crédito, o cumplir cualquier otro compromiso comercial, en caso de que no pueda cumplirlo el prestatario, es decir, quien recibió el crédito. Riesgos directos: Operaciones en las que el cliente asume una obligación directa de pago con la entidad. Riesgos indirectos: Operaciones en las que el cliente asume una obligación indirecta, o secundaria, de pago con la entidad. Por ejemplo, si ejerce de avalista de un tercero. PD (Probability of Default): Probabilidad de impago de una operación o cliente. Representa el principal indicador de la calidad crediticia del deudor. Quiebra Moratoria El patrimonio del prestatario es negativo Se aplaza el pago de una deuda vencida Impago Repudio Reestructuración Aún después de un periodo de gracia, el pago de la deuda no se efectua La entidad prestataria rechaza la validez de la deuda y su obligación para con ésta Se renegocian los términos de la operación, resultando unas condiciones menos atractivas para el inversor Tabla 1: Situaciones de default EAD (Exposure at Default): Exposición en el momento de incumplimiento, asumiendo que la que la recuperación de las posibles garantías fuese nula. Aparte del volumen impagado tiene en cuenta, entre otras cosas, los intereses devengados de la operación. LGD (Loss Given Default)/ Severidad: Porcentaje no recuperado sobre el total impagado. Define la parte de la exposición que, en el momento de incumplimiento, no va a ser recuperada por la entidad, una vez finalizado el proceso de cobro. Al producirse el evento de crédito el inversor, como norma general, no pierde el total de 16

43 la inversión, sino que, en función del tipo de default y del rating del activo, se recupera parte de ella. CCF (Credit Conversion Factor): Es un parámetro que hace referencia al porcentaje de saldo fuera de balance que representa consumo de exposición. Trata de reflejar cuánto más capital disponible consumirá un cliente de un crédito abierto en el momento del incumplimiento. EL (Estimated Loss)/ Pérdida Esperada: Refleja lo que se espera perder en promedio como resultado de la facilitación del crédito y se considera, por tanto, un coste de negocio. Depende del deterioro que presenta la operación en el momento del análisis y se determina con la calidad de cada uno de los prestamos y prestatarios por medio de su calificación. Depende de de los tres factores recién expuestos (PD, LGD, EAD). EL = PD LGD EAD Pérdida Inesperada: Desviación que se produce entre las pérdidas crediticias materializadas con respecto a las pérdidas esperadas, consecuencia de la volatilidad inherente al contrato. Figura 3: Pérdida Esperada e Inesperada 17

44 Figura 4: Distribución de las pérdidas De todos estos parámetros se debe prestar especial atención a la EAD, PD, LGD, CCF y las garantías, que serán los componentes claves para distinguir el riesgo de impago y la exposición propia de cada contrato y, por tanto, determinarán el cálculo de capital a dotar. 18

45 3 MARCO REGULATORIO. BASILEA II 19

46 3 MARCO REGULATORIO. BASILEA II 3.1 Bank for International Settlements Introducción El Banco de Pagos Internacionales (en adelante BIS por su denominación en inglés Bank for International Settlements) fue establecido en la ciudad de Basilea, Suiza, en 1930 y es, por tanto, la más antigua de todas las instituciones financieras internacionales. El propio BIS sostiene que sus principales funciones son asistir a los bancos centrales en su búsqueda de estabilidad monetaria y financiera, contribuir a la cooperación financiera internacional y actuar como banco central de los demás bancos centrales. Aunque originalmente se creó con el objeto de recaudar, administrar y distribuir el conjunto de reparaciones financieras que se obligó a Alemania a pagar tras la firma del Tratado de Versalles, con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en la principal entidad de supervisión financiera internacional y, si bien es un órgano meramente consultivo, sin ningún poder legal sobre ninguno de los países que integran ninguno de sus comités, sus acuerdos y recomendaciones son seguidas por la mayor parte del mundo desarrollado. Imagen 1: Países integrados en el BIS. Fuente: An introduction to the BIS, Alex Joia from BIS Asset Management 20

47 Imagen 2: Países integrados en el BIS. Como organización de los bancos centrales, el BIS busca conseguir que la política monetaria, fijada individual e independientemente por cada país, sea más transparente y armónica entre sus miembros, a fin de que todos los países sigan unas mismas directrices y políticas generales para así evitar problemas de liquidez y prevenir inestabilidad. En un sentido amplio, el BIS busca cumplir esta misión a través de los siguientes mecanismos, entre otros: - Promover y facilitar el debate y la colaboración entre bancos centrales, por medio de reuniones bimensuales de los gobernadores de los bancos centrales de los países miembros y otro tipo de encuentros de alto nivel y seminarios. - Elaboración y publicación de estudios económicos, financieros, legales y políticos continuos para fomentar la transparencia y la difusión del conocimiento. - Actuar como principal contraparte para las operaciones financieras entre bancos centrales. - La acción y supervisión constante de sus comités permanentes Comité de Supervisión Bancaria También conocido como el Comité de Basilea, fue creado a finales del año 1974 y tiene como función establecer estándares internacionales en relación a la actividad supervisora y la adecuación de capital en todo el mundo. Apoya a los supervisores proporcionándoles un foro donde intercambiar información sobre esquemas de supervisión nacionales, mejorando la eficacia de las técnicas de supervisión bancaria internacional y estableciendo estándares mínimos. Este comité, que normalmente se reúne cuatro veces al año, está compuesto por representantes de alto nivel de las autoridades supervisoras 21

48 bancarias y de los bancos centrales responsables de la supervisión bancaria o los asuntos de estabilidad financiera en los países miembros del comité (el Banco de España forma parte del mismo desde 2001). El comité formula las normas generales de supervisión y directrices, a la vez que recomienda las declaraciones de buenas prácticas en la supervisión bancaria, lo que ha dado lugar a los Acuerdos de Capital de Basilea I, II y III que representan los estándares internacionales sobre medidas y normas de capital para las entidades bancarias. 22

49 3.2 Acuerdos de Capital de Basilea Introducción. Acuerdos y Capital Tras una serie de encuentros y rondas de deliberación llevadas a cabo por banqueros centrales de todo el mundo, el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea publicó en 1988 un conjunto de requerimientos mínimos relativos al capital que las entidades financieras deben tener a su disposición para enfrentarse a posibles condiciones adversas o situaciones de impago, también conocido como el Acuerdo de Basilea o Basilea I. Con el tiempo, y debido a la evolución e internalización del sector bancario en las décadas posteriores éste acuerdo quedó obsoleto y un nuevo compendio de recomendaciones, Basilea II se elaboró para suplir las carencias de su antecesor y fue publicado en Nuevamente, en respuesta a la actual situación económica y financiera, precipitada por la grave crisis económica de los últimos años, el comité desarrolló un nuevo acuerdo, conocido como Basilea III, de próxima implementación. Figura 5: Cronología de los Acuerdos de Capital La idea común que vertebra los Acuerdos de Basilea es que toda entidad debe tener recursos suficientes para absorber las pérdidas (tanto esperadas como inesperadas) derivadas de su actividad. Por tanto, el fin de dichos acuerdos es la consecución de unos objetivos muy claros: 23

50 Figura 6: Objetivos de los Acuerdos de Capital de Basilea Antes de pasar a presentar los acuerdos y sus disposiciones, es interesante detenerse para introducir la idea de capital, tal y como dichos acuerdos lo abordan, distinguiendo entre Capital Regulatorio y Económico: - Capital Regulatorio: Recursos que legalmente debe mantener una entidad financiera para cubrir las pérdidas inesperadas, entendiendo que las pérdidas esperadas se encuentran ya cubiertas por las provisiones contables realizadas. En caso de no existir dichas provisiones, las entidades calcularían los requerimientos de capital como la suma de pérdidas esperadas e inesperadas. Es el objetivo del Pilar I de Basilea II y, por ende, el objeto de estudio del proceso abordado en este proyecto. - Capital Económico: Recursos que los accionistas de una entidad dotarían para cubrir las pérdidas inesperadas en ausencia de regulación Basilea I En 1988, el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea decidió introducir un sistema de medición de capital comúnmente conocido como el Acuerdo de Capital de Basilea o Basilea I. Este sistema preveía la aplicación de un marco de medición del riesgo, en especial del riesgo de crédito, con un nivel de capital mínimo de 8%. Desde 1988, este marco se fue introducido progresivamente no sólo en los países miembros, sino también en casi todos los demás países con los bancos con actividad internacional. 24

51 El acuerdo establecía una definición de capital regulatorio compuesto por elementos que se agrupan en 2 categorías en función de si cumplían ciertos requisitos de permanencia, de capacidad de absorción de pérdidas y de protección ante quiebra. La exposición, sobre la que se aplica ese 8% genérico, se pondera en función de dos características principales de los contratos: tipo de activo y la contraparte, según la siguiente tabla: Ponderación 0% 10% 20% 50% 100% Ponderación Riesgos con Organismos Oficiales de países OCDE (Estatales y Bancos Centrales), billetes y monedas Cédulas hipotecarias, riesgos con entidades financieras ponderadas al 10% por su regulador. Créditos con Corporaciones Autonómicas y Locales, bancos multilaterales de desarrollo, créditos con vencimiento inferior a un año frente a Entidades de Crédito. Créditos hipotecarios, cuando el valor de tasación de la vivienda sea superior al 80% del riesgo vivo y Valores emitidos por fondos de titulización hipotecaria. Resto, incluyendo acciones y participaciones en capital, valores de renta fija, saldos con países calificados como dudosos o fallidos. Tabla 2: Ponderación de la exposición según tipo de contrato El marco recogido en Basilea I contribuyó a mejorar la solvencia del sistema financiero internacional estableciendo unas reglas comunes de capital mínimo y una estandarización de las prácticas de seguridad bancarias, permitiendo establecer criterios comunes en torno a la definición de recursos propios a la ponderación de las diferentes clases de activos de los balances bancarios como una primera aproximación a su riesgo inherente y en torno al nivel del coeficiente. Significó también un paso muy importante en la coordinación de las legislaciones nacionales y, en general, hacia la estabilidad económica y financiera. Basilea I representa la piedra angular sobre la que se asienta la arquitectura financiera internacional, ayudando a fortalecer la solidez del sistema bancario internacional y mejorando las condiciones de igualdad competitiva entre bancos activos internacionalmente. Sin embargo, la evolución de los mercados y la progresiva complejidad del tejido financiero internacional, tales como la aparición y proliferación de derivados financieros, unidos a nuevas técnicas de medición de riesgos resultantes de esta irrupción, así como los distintos casos de turbulencias y graves incidentes de irregularidades bancarias, pusieron en evidencia algunas debilidades del tratado. Destaca especialmente el hecho de que el cálculo de capital resultaba muy poco sensible a la calidad crediticia de las contrapartidas, lo que implícitamente supone una discriminación a favor de activos con mayor riesgo. Esto es, se exigía el mismo capital para cubrir un préstamo con una empresa con una calificación externa de AAA (ver Tabla 3) y un préstamo al consumo de un particular, cuando la probabilidad de impago de dichas 25

52 empresas no es, ni mucho menos, la misma ni éstas están dispuestas a pagar lo mismo que un particular por sus créditos, entre otras cosas por la diferencia de volumen entre ellos. La mayor sofisticación del negocio bancario ha supuesto un creciente alejamiento entre capital regulatorio y capital económico y una mayor ineficiencia de la regulación. La ponderación que se atribuye a cada elemento del activo del balance, según la clase de activo en la que ha sido clasificada, resultaba excesivamente genérica. Así mismo, Basilea I otorgaba un escaso reconocimiento de las garantías y aportaciones colaterales como mitigadores del riesgo y no dejaba espacio ni incentivo para una mejor y más completa medición y gestión del riesgo. Por todo esto y debido al afán de los reguladores por seguir avanzando en dirección de una estructura financiera internacional más segura y fiable, se procedió a la elaboración de un nuevo marco que supliera las deficiencias del primer Acuerdo de Capital de Basilea: Basilea II. Tabla 3: Escala de calidad crediticia. Fuente: Standard & Poor s Basilea II. Modelo IRB Como respuesta a las deficiencias de Basilea I, nació el acuerdo conocido como Basilea II. Mucho más completo que el acuerdo de Basilea I, Basilea II afronta la gestión del riesgo desde distintos enfoques, cada uno de ellos abordado por separado y con profundidad. Así, comúnmente se dice que Basilea II se establece en torno a tres pilares fundamentales, como se puede ver en la siguiente imagen: 26

53 Imagen 3: Los 3 Pilares de Basilea II. Fuente: Management Solutions De los 3, el proceso de cálculo de Capital Regulatorio, en torno al cual gira éste proyecto, forma parte del Pilar I. Según la nueva regulación, el capital a dotar no responde simplemente al 8% de la exposición total a los riesgos de crédito y de mercado, como se puede comprobar en la siguiente fórmula, que detalla lo que se conoce como el ratio de capital: Además de añadir el concepto de riesgo operacional como elemento a analizar, se proponen nuevos métodos de cálculo más refinados y cercanos a la realidad de cada entidad. La parte de la que el proceso se ocupa, la de Activos Ponderados por Riesgo de Crédito o Risk Weighted Assets (RWA) en inglés, pasa a poder calcularse de dos maneras distintas; según el método estándar, análogo al que se utilizaba en Basilea II, y según modelos internos. Este segundo método, también conocido como IRB (Internal Based Ratings) proporciona a las entidades la capacidad de ponderar su exposición según sus ratings internos, fiel al principio de que no todos los contratos ni clientes pueden valorarse igual ni representan el mismo riesgo. Mediante la asignación de parámetros ya conocidos, como son la PD, CCF, LGD y EAD, se segmentan las exposiciones y se pondera el riesgo real de dichas exposiciones a fin de reservar el capital que sea realmente imprescindible. 27

54 Imagen 4: Categorias de segmentación BIS II. Fuente: Management Solutions Para poder seguir el modelo IRB se debe contar con la aprobación del regulador, el Banco de España, en nuestro país, quién además determinará, cuál de los dos esquemas en los que se subdivide podrá utilizarse; el modelo básico o el modelo avanzado, según los requisitos que cumpla cada entidad. El modelo Básico es utilizado por aquellas entidades que sólo cumplen con los requisitos de capacidad e información y nivel de confianza en su información para el cálculo de la PD. Las entidades que aplican el modelo avanzado son aquellas que se estima que cuentan con la capacidad y sistemas de información necesarios para calcular todos los parámetros de riesgo. Imagen 5: Comparativa de modelos de cálculo de la exposición a riesgo de crédito. Fuente: Management Solutions 28

55 A continuación se presentan las fases en las que se estructura el proceso de cálculo de requerimientos de capital por el enfoque IRB: 1. Segmentación: Se establecen una serie de segmentos predefinidos que condicionan el posterior proceso de cálculo y la curva de capital a aplicar. 2. Asignación de parámetros de riesgo (PD, LGD, CCF, etc.): se asignan a cada contrato los parámetros que es preciso introducir en la curva de capital para realizar el cálculo de activos ponderados por riesgo, así como para estimar la exposición. 3. Cálculo de exposición (EAD): se estima en función de los saldos asociados a cada operación y depende del CCF asignado a cada una de ellas. 4. Asignación de curva de capital y cálculo de la ponderación aplicable (RW): se asigna la curva (función) correspondiente en función del segmento definido y se aplican sobre la misma los parámetros de riesgo correspondientes para estimar la ponderación aplicable. En general: RW = f(pd, LGD) 5. Cálculo de Activos ponderados por Riesgo (RWA) pre-mitigación: se calcula como el producto de la exposición (EAD) por el % RW resultante de aplicar la curva. RWA = EAD RW 6. Cálculo de Activos ponderados por Riesgo (RWA) después de mitigación: se calcula estimando la EAD y %RW considerando las técnicas de mitigación existentes (Garantías) Una vez estimados los requerimientos mínimos de capital se calculan los recursos propios computables de la Entidad para verificar la suficiencia de los mismos. En la siguiente imagen se pueden contemplar los elementos esenciales de un sistema de gestión del riesgo según modelo IRB, extraída del artículo "Validación de enfoques IRB para el cálculo del capital mínimo por riesgo de crédito", de Gregorio Moral. 29

56 Imagen 6: Elementos esenciales de un sistema de gestión del riesgo según modelo IRB. Fuente: G. Moral 30

57 4 ESTUDIO DEL PROCESO DE CÁLCULO DEL CAPITAL REGULATORIO 31

58 4 ESTUDIO DEL PROCESO DE CÁLCULO DEL CAPITAL REGULATORIO 4.1 Introducción. Banco Crediticio Comercial Como se ha destacado anteriormente, si bien el proceso de cálculo por modelo IRB se define por unas líneas maestras generales y unos objetivos comunes a todos los bancos, cada entidad desarrolla y aplica el proceso de una manera particular, que responde a sus propios medios y necesidades. El proceso que se estudiará a continuación se ha ido definiendo, por tanto, según las particularidades de la entidad en la cual se ha desarrollado el proyecto. El negocio bancario propio e identitario de la entidad ha debido adaptarse a los requerimientos propios del proceso, como han debido hacerlo también sus sistemas y prácticas habituales, reflejo de cómo el banco ha ido creciendo y desarrollándose a lo largo de su historia. El proceso de cálculo del Capital Regulatorio que no ocupa es, por tanto, el resultado de cómo este banco en particular ha hecho frente a los requisitos impuestos por la regulación actual y la propia evolución de ésta Consideraciones generales Antes de comenzar, es necesario introducir unas consideraciones generales que sitúen este proyecto en contexto. Todo lo que a partir de aquí se detalle y exponga, responde al desarrollo de un proyecto real de consultoría, llevado a cabo en una importante entidad bancaria española de más de 100 años de historia. Es decir, todos los problemas, particularidades, propuestas y soluciones que irán conformando los siguientes apartados serán el reflejo de problemas, particularidades, propuestas y soluciones que realmente han tenido lugar y se han llevado a cabo por el alumno, el cual ha formado parte del equipo de consultores asignados al proyecto y sus tareas han estado especialmente encaminadas a los objetivos que conforman este PFC. Debido al principio de confidencialidad inherente al negocio de la consultoría, se ocultarán los nombres, datos y términos propios de la entidad para proteger su identidad, si bien se sustituirán por nombres, datos y términos totalmente coherentes que mantendrán el espíritu de la realidad afrontada por el alumno durante el desarrollo de su actividad y que no entorpecerán ni distorsionarán la realidad ni la comprensión del proceso. En este sentido, todos los documentos que aparecerán en lo sucesivo serán adaptaciones de documentos reales, tanto aquellos que ayuden a situar el contexto como aquellos que representan comunicaciones sobre las dificultades, parámetros y marcha del proceso. 32

59 4.1.2 Banco Crediticio Comercial Para dotar de identidad al banco cuyo proceso se abordará, se ha decidido otorgarle un nombre ficticio a fin de familiarizarse con él y no recurrir constantemente a términos generales y vagos para referirse a él. Se ha decidido, pues, llamarle Banco Crediticio Comercial (en adelante BCC) que presenta de las siguientes características: - Tiene una historia de más de 100 años y, como muchos otros bancos españoles, sus orígenes se remontan a una entidad de crédito a particulares y pequeños comercios. - Con el tiempo, pasó a formar parte de un grupo bancario aún mayor compuesto por distintas entidades, que en lo sucesivo actuaría como su matriz y a la cual debe reportar para su consolidación dentro de los resultados del grupo. - Su vocación dentro del grupo continúa siendo la de una entidad de crédito a particulares y empresas, orientada al negocio bancario tradicional que prioriza sobre prácticas bancarias de corte más complejo orientadas a nuevas actividades financieras. - Dada su dilatada trayectoria, sus sistemas de información y datos han ido sufriendo sucesivas transformaciones para adaptarse a los cambios nacidos de la irrupción de las nuevas tecnologías de comunicación e información y el auge de la era digital. Esto, consecuentemente, ha dificultado los procesos de transformación derivados de la necesidad de adaptar sistemas y prácticas claramente tradicionales que debían responder a los nuevos desafíos. Figura 7: Logo del Banco Crediticio Comercial (BCC) 33

60 4.2 Cálculo del Capital Regulatorio El proceso que nos ocupa es, como se ha señalado varias veces, de vital importancia para cualquier banco, al tratarse de un tema de cumplimiento regulatorio que afecta a las reservas de cada entidad. Al concentrar y analizar toda la información relativa a las actividades del BCC, permite estimar de manera fiable y directa la exposición del banco y cuánto capital debe provisionar para asegurar su estabilidad. Cómo de complejo es este proceso? Cuál es su influencia realmente sobre las cuentas del banco y sobre su operatividad? En cifras aproximadas, este proceso analiza 2,5 millones de contratos mensualmente y el capital a reservar suele oscilar entre cifras cercanas a los millones de Euros. Dadas las cifras, queda clara la dificultad del proceso y, sobre todo, la necesidad de que su resultado refleje cuidadosamente y con exactitud la situación real del BCC. La parte de estimación del riesgo de crédito, que nos ocupa, consta, desde una perspectiva general, de tres ejes clave que se dividen, a su vez, en distintas subtareas. Estos ejes son la captura de la información, el tratamiento de ésta para su posterior volcado en una base de datos central y el uso de esta información para la asignación de parámetros y el posterior cálculo la exposición ponderada a riesgo de crédito, que medirá el consumo de capital regulatorio del BCC. Esta información será utilizada para el cálculo del ratio de capital que, como se ha introducido antes, se define como: Figura 8: Ratio de Capital Equipos involucrados El proceso de cálculo es una tarea compleja que se alimenta de toda la información esencial de la entidad. En su afán de ser capaz de analizar con el máximo detalle posible todas las operaciones en las que el banco tiene riesgo, debe recibir inputs de las áreas vitales para su posterior tratamiento, análisis y obtención de resultados. En futuros puntos 34

61 de la memoria se hará especial hincapié en este carácter unificador del proceso, pues será una de las áreas de interés e influencia del trabajo realizado. Consecuentemente, distintos y diversos equipos forman parte del proceso en sus diferentes etapas y el correcto funcionamiento de éstos y su coordinación serán un factor determinante a la hora de llevar a cabo la tarea con éxito, de manera correcta y fiable y en el mínimo tiempo posible. Estos equipos, a su vez, tienen sus propias funciones y razón de ser particulares, definidas mucho antes de la implementación del proceso de cálculo por modelo IRB y que representan el núcleo de sus responsabilidades dentro del banco y con las que el proceso de cálculo debe convivir. Es decir, las acciones que el proceso demanda de estos equipos no representan su ocupación fundamental y, si bien tienen tareas para garantizar correcto funcionamiento del proceso, sus orígenes y tareas primordiales son otros. Figura 9: Equipos involucrados en el proceso de cálculo Tecnología Este departamento se encarga de gestionar las modificaciones de software de aquellas partes del proceso que son realizadas por alguna herramienta informática, así como de los sistemas encargados de extracción de información. Capital Este departamento se encarga del análisis de los resultados de capital regulatorio y el tratamiento y estudio de la información para la elaboración de informes RP22. También actúa durante el proceso de baremado como centralizador de los contratos. Metodología El área de Metodología hace las labores que realiza cualquier departamento de Riesgos en cualquier entidad bancaria: el estudio y gestión de los riesgos inherentes al negocio, buscando mantenerlos dentro de unos márgenes controlados y explotando la rentabilidad asociada. Es, por razones obvias, actor importantísimo del proceso en cuestión. Se dedica, además, a la estimación de parámetros de riesgos, para las entidades que 35

62 reportan capital por el método IRB avanzado y a la verificación de la capacidad predictiva de los modelos estadísticos de admisión. Back Office Como en toda empresa, el departamento de Back Office de BCC se encarga de las labores de soporte a la operativa de riesgos de la propia empresa, que tienen que ver con procedimientos internos de las compañías en momentos previos o posteriores a la transacción realizada con un cliente, tales como administración, contabilidad, gestión de la información y demás tareas relacionadas con la vertiente operativa de la empresa, proporcionando todo lo necesario para que los departamentos orientados a cliente puedan llevar a cabo su cometido de manera eficaz Arquitectura Informática En este proceso, aparte del factor humano, existe un soporte crucial y determinante: el informático. Como todo proceso de negocio moderno, en cualquier sector y empresa, el componente tecnológico juega un papel fundamental en torno al cual pivotan todas las actividades del banco. Durante la explicación del proceso y sus fases se va a hablar de elementos fundamentales que representan el núcleo del mismo y, por tanto, se ha creído necesario introducirlos en este paso preliminar para facilitar la comprensión de los pasos en los que participan y son nombrados: - Sistemas origen: Todos los contratos de BCC que se ven afectados por el riesgo de crédito, introducidos anteriormente: préstamos, créditos, avales, factoring, saldos en cuentas corrientes, etc. - Repositorio de Riesgos, en adelante RR, es una base de datos relacional que recoge, a fecha de fin de mes, toda la información de las operaciones de BCC. Todos los meses se recopila la información proveniente de los sistemas origen y se vuelca, ordenada, en el RR. Éste, dado su carácter relacional, se subdivide en tablas agrupadas por categorías de interés (Contratos, Clientes, Garantías ) que se relacionan entre sí. Dentro del RR se almacena información de los scoring y rating de los intervinientes en las operaciones de riesgo de crédito, además de los resultados de la asignación de parámetros de riesgo para cada contrato de ámbito minorista y cliente de ámbito mayorista y de consumo de capital para cada contrato. Cabe destacar que, al recoger y albergar toda la información relativa a la entidad 36

63 como ya se ha comentado, el RR es un recurso clave de interés para todos los procesos de negocio de BCC, más allá del proceso de cálculo del capital. Contiene además el llamado Repositorio de Impagados (RI) donde está contenida la información relativa a contratos y clientes en situación de default. - Motor de Cálculo: Es una herramienta corporativa que, alimentándose tanto del RR como de información que se le suministra explícitamente (ver próximamente pasos de segmentación y listas cerradas relativos al proceso) se encarga de asignar los parámetros (PD, LGD, y CCF) para calcular el riesgo ponderado de las exposiciones y los requerimientos de capital según el modelo IRB Descripción del proceso A continuación se presentará el proceso, desglosado en todos sus pasos y explicando en qué consiste cada uno de estos, qué equipo lleva a cabo esta tarea y su duración. El siguiente gráfico muestra un mapa resumen que presente una imagen general del proceso para su comprensión, antes de descomponerlo en los sucesivos pasos que añaden complejidad al mismo: Figura 10: Diagrama general del proceso El proceso de motor consta de cargar las tablas del RR y ficheros externos, transformar las tablas, clasificar las exposiciones según criterios regulatorios, segmentar las exposiciones y garantías y asignarles parámetros de riesgo para calcular el riesgo ponderado, que luego será reducido o mitigado aplicando garantías. Con este riesgo ponderado post mitigación se generarán resultados y entregables que serán cargados de nuevo al RR y reportados a la matriz para el cálculo consolidado del Capital Regulatorio. Tratamiento información La información necesaria para realizar el proceso de cálculo, almacenada en los distintos sistemas del BCC, no puede ser directamente transferida desde cada uno de éstos al RR. Se necesita de una unificación y preparación de la misma bajo unos mismos criterios 37

64 y un tratamiento de la misma de acuerdo a criterios regulatorios y funcionales antes de poder hacer uso de ella. 1. Carga código de Motor (Tecnología, 1 día): Se realizan los cambios necesarios y actualiza el código para reflejar que es un nuevo mes, con las modificaciones necesarias. Así mismo se actualizan los criterios de segmentación si fuera necesario. 2. Recepción de ficheros (Tecnología, 2 días): Se reciben los ficheros que reflejan toda la información relativa a los contratos y operaciones llevadas a cabo por el banco. En este paso, además se elabora el calendario que marcará el desarrollo del proceso de cálculo. 3. Baremos (Tecnología, 4 horas): Este es el paso de unificación; todos los contratos se agrupan en las distintas categorías definidas por Basilea, según el tipo de exposición, detalladas en el apartado 3 de esta memoria. 4. Carga RR (Tecnología, 1 día): Con la información ya debidamente tratada y clasificada, se procede al volcado de ésta en el Repositorio de Riesgos, del cual se alimentarán los sucesivos estadios del proceso. Generación de Listas Cerradas Las Listas Cerradas son documentos muy concretos elaborados por equipos del BCC que portan información sobre una serie de contratos específicos. Se conocen como "cerradas" por ser resultado de un análisis cuidadoso que se realiza y resulta, por necesidades especiales, en la asignación de parámetros al margen del funcionamiento normal del proceso. 5. Cartera vendida (Capital, 4 horas): Se genera un fichero en el cual se identifican todos los contratos, en su mayoría de naturaleza hipotecaria, pertenecientes a carteras de inversión que se hayan traspasado al exterior o vendido a terceros. Si bien el riesgo de crédito es gestionado ahora por los poseedores de dichas carteras, debe aparecer en el sistema del BCC. 6. Pignoraciones (Metodología, 4 horas): Se genera una lista que detalla todas las garantías pignoraticias, es decir, aquellas que hace referencia a títulos de 38

65 valor, no contemplados en la base de datos de garantías regulares. A todos estos contratos se les asigna una LGD basándose en dichas garantías que no será alterada posteriormente por el cálculo realizado por el Motor. Operativa Motor 7. Asignación (Metodología, 2 horas): En este punto se procede a la segmentación de carteras y asignación de los parámetros de riesgo (PD, LGD y CCF cuando proceda) a cada contrato/ cliente según los segmentos y categorías definidos anteriormente, de tal forma que permita el posterior cálculo del riesgo ponderado de cada exposición. 8. Ejecución de Motor (Tecnología, 4 horas): Se realiza el cálculo de la exposición según los criterios de capital regulatorio y económico, a partir de los parámetros asignados y las curvas de capital cargadas para su ponderación. 9. Entregables (Tecnología, 2 horas): El proceso genera tres tablas utilizadas por el motor y cargadas al RR incorporando información, más un informe llamado Leyenda: - Tabla 1: Carga los parámetros de riesgo asignados a nivel contrato. - Tabla 2: Carga los parámetros de riesgo asignados a nivel de cliente. - Tabla 3: Carga la LGD asignada a cada grupo en función de las garantías. - Leyendas: Esta tabla es un reporte que permite conocer para cada grupo los valores de media, variación porcentual, máximos y mínimos tanto de los parámetros de riesgo como número de contratos incluidos en el grupo, mostrando así mismo una comparación con el mes anterior. 10. Valida (Tecnología, 2 horas): Se lanza un proceso mediante el cual el motor se auto diagnostica y avisa si su operativa ha finalizado correctamente. 11. Pruebas RR (Back Office, 1 día): Una serie de pruebas de coherencia que Back Office realiza una vez el RR se ha actualizado con la información de salida de motor. Vigila la evolución del RR desde una perspectiva muy general, por ejemplo que no haya más campos de los que había en un principio o que los valores no hayan sufrido variaciones importantes. No realiza pruebas específicas según la naturaleza de la información. 39

66 Ajustes 12. Ajustes de LGD Reconducciones (Metodología, 4 horas): Este es uno de esos pasos que reflejan la flexibilidad que debe mostrar el proceso ante los cambios en los requerimientos del regulador. En este paso se actualiza la LGD de ciertos contratos que no debería actualizarse con el proceso de motor. Se hablará de esto más adelante, en el estudio de reingeniería del proceso. Segunda operativa de motor 13. Segunda ejecución de motor (Tecnología, 4 horas): Esta segunda ejecución responde a la necesidad de actualizar los parámetros de riesgos ajustados durante las reconducciones, sin alterar el del resto de contratos ya asignados en la primera operativa. 14. Entregables (Tecnología, 2 horas): es una réplica exacta del paso que tiene lugar en la primera operativa, con la información actualizada. 15. Valida (Tecnología, 2 horas) Gestión de la Información 16. Leyendas de asignación (Metodología, 2 horas): Se realizan informes sobre la parametrización y asignación de la primera ejecución de motor, de donde se extraen estadísticas por grupo tales como volumen de los grupos, y máximos, mínimos y media de los parámetros de cada grupo para su posterior estudio. 17. Informes RP10, RP21 (Capital, 2 horas): Capital extrae unos ficheros de SAS que se generan tras la operativa de motor, con información importante para consumo interno y elabora unos informes sobre estos ficheros que distribuye al resto de equipos. Pruebas de Rendimiento 18. Pruebas de Asignación (Back Office, 2 días): Estudio de la tabla Leyendas surgida de los entregables de motor y del informe realizado por Metodología para 40

67 comprobar si la información es coherente o existen grandes variaciones y/o cambios que puedan indicar errores durante el proceso de asignación. 19. Pruebas de Validación de motor (Back Office, 2 días): Se estudia el registro de actividades de motor para comprobar que todo el proceso se ha desarrollado con normalidad y no ha ocurrido ningún fallo o irregularidad que no haya avisado el propio motor. 20. Pruebas de Valida (Back Office, 1 día): Evaluación de la herramienta de Valida que diagnostica el funcionamiento de motor. Se comprueba que ha llevado a cabo todas las comprobaciones necesarias en los tiempos marcados. 21. Generación Ficheros de Salida (Capital, 4 horas): Se conforman los ficheros y entregables para uso interno, tanto relativo al cálculo del ratio de capital como del resto de procesos propios de la división de riesgos. 22. Preparación Reporting (Capital, 1 día): Se obtienen los resultados del cálculo de ratio y se analizan comprobando que son correctos y no presentan anomalías visibles. Se preparan para su posterior envío a la matriz y consolidación. Figura 11: Diagrama de precedencias del proceso de cálculo 41

68 4.3 Análisis del proceso de cálculo del Capital Regulatorio Fundamentos del análisis de procesos El análisis de procesos consiste en la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza un trabajo y cómo puede rediseñarse, si es necesario. En los siguientes apartados se discutirá el concepto de proceso y a qué factores responde la necesidad de mejora de los mismos El concepto de proceso y su mejora Se ha utilizado mucho la palabra "proceso" hasta ahora, orientando esta memoria hacia el análisis y mejora de un tipo de proceso muy concreto. Sin embargo, antes de poder continuar en este sentido, es necesario detenerse y realizar una serie de preguntas: Qué es exactamente un proceso? En qué se debe basar uno a la hora de mejorar un proceso? En qué consiste exactamente la mejora de un proceso? Un proceso es la secuencia lógica predeterminada de una serie de tareas y/o actividades que se vinculan entre sí para transformar insumos (inputs) en productos (outputs) que han adquirido durante el mismo un valor determinado. Por tanto, un proceso puede y debe considerarse como una cadena de valor. En nuestro caso, es un proceso interno de gestión de negocio: una serie de tareas orientadas al carácter particular del banco (estimación de riesgos propios de la entidad) cuyo éxito afectará directamente al funcionamiento organizativo del mismo (viabilidad de la entidad) y no a ningún cliente externo de manera directa aunque sí desde luego de manera indirecta. Inputs: Información, raw data. Todos los contratos y clientes del banco, recogida de manera no uniforme por las distintas sucursales, gestores de carteras, equipos, regiones... Contiene toda la información clave, pero está desordenada, es redundante, no es posible obtener conclusiones de ella. Cadena de valor: La centralización y tratamiento de esa información es un paso decididamente necesario para poder extraer un valor de la misma. Mediante las distintas tareas del proceso de cálculo, especialmente durante el proceso operativo del motor, se transforma toda esa información en una serie de informes concluyentes y manejables que sirven de indicadores de negocio. Outputs: Información. Sin embargo, una información concluyente que, tras haber sido analizada y tratada, ahora sí, porta un claro mensaje vital para el 42

69 funcionamiento del banco: Cuánto dinero tiene el banco invertido en operaciones con terceros? Cuánto de ese dinero corre riesgo de no ser recuperado? Cuánto capital debe reservarse para hacer frente a esa eventualidad? Figura 12: Proceso desde el punto de vista productivo Entonces, la mejora de un proceso es toda actividad que tenga como objetivo y resultado el perfeccionamiento del método por el cual añadimos valor a nuestros inputs, ya sea porque se consigue solventar fallos que existen en la cadena de valor, porque se refina y perfecciona el modo en que obtenemos nuestros outputs y el valor añadido que atesoran o bien porque conseguimos realizar las mismas tareas en menos tiempo, con menos imprevistos y, por tanto, de manera más eficiente Motivos de mejora de un proceso En un caso de consultoría real como es el que sirve de eje para este proyecto, es natural asumir que la mejora de un proceso responde a una necesidad del cliente, que identifica la necesidad de llevar a cabo dicha operación y se la encarga a la firma con la que colabora, este caso Management Solutions. Pero, cuáles son las causas que llevan al cliente a identificar la necesidad de mejora de un proceso? La mejora o rediseño de un proceso de negocio puede llevarse a cabo por distintas causas que se agrupan en dos grandes categorías; internas y externas. Como sus propios nombres indican, las causas internas se refieren a la manera en que el proceso es llevado a cabo por los actores encargados del funcionamiento del mismo dentro del marco de actividad al cual el proceso pertenezca y las externas hacen referencia a cómo ese proceso afecta a la manera en la que esa actividad influye en relación de la empresa con el entorno y sus competidores. 43

70 Imagen 7: Causas para la mejora de un proceso Como la balanza bien señala, en este caso en particular, las causas para la mejora del proceso son enteramente internas (ya se ha señalado anteriormente que éste es un proceso interno). La transformación por causas internas se lleva a cabo tras realizar una evaluación que determina la necesidad de obtener mejores resultados generales en procesos que determinan el marco del funcionamiento de la empresa: Imagen 8: Causas Internas para la mejora de un proceso Análisis del proceso El objetivo del análisis de un proceso debe ser, a través del estudio de cada una de las actividades y tareas que componen el mismo, cuestionarlo para incrementar su rendimiento y mejorar su eficiencia, eficacia y calidad. Comienza con la identificación de las debilidades existentes y las nuevas oportunidades para mejorar y termina con la 44

71 implementación del proceso revisado. A tal efecto, para el análisis de el proceso que nos ocupa se aplicará la metodología del análisis sistemático: Figura 13: Método sistemático para el análisis de procesos Identificar oportunidad Este primer paso se afronta aquí de otra manera, dado que la tarea de análisis de mejora del proceso responde a un mandato externo del cliente y que ha sido éste el que ha identificado la necesidad de mejorar un proceso interno de negocio tras realizar las evaluaciones oportunas. No obstante, es necesario señalar que dicho mandato responde al conjunto de las tres causas detalladas en el apartado : Mejora continua: Como se ha explicado con anterioridad, la estructura del BCC se ha ido adaptando a las nuevas condiciones regulatorias y de negocio partiendo de su modelo de negocio original. Es por esto que los procesos sufren de transformaciones constantes para hacer frente al dinamismo de un entorno cambiante. Sin ir más lejos, el proceso de cálculo del Capital Regulatorio sufre de constantes cambios debido a las exigencias del regulador que responden, a su vez, a las necesidades que plantean las distintas situaciones económicas y su volatilidad. Cada uno de estos cambios o actualizaciones añade complejidad a una estructura que, ya de por sí, sufre a la hora de responder a las necesidades de éste proceso. Impacto del proceso: A estas alturas de la memoria debería ser perfectamente familiar la importancia de este proceso, que justifica el interés del BCC en asegurarse que funciona a la perfección. 45

72 Problemas detectados: La propia entidad ha ido identificando, tras las sucesivas iteraciones del proceso, tareas que no funcionan todo lo bien que cabría esperar en cuánto a tiempo y resultados (cuellos de botella) así como fallos puntuales durante el desarrollo del proceso y la necesidad de volver a llevar a cabo tareas puntuales o incluso la totalidad del proceso debido a esas eventualidades (retrabajo). Definir alcance Este es un paso muy importante a la hora de entender no sólo el enfoque que se le dio al estudio del proceso sino también qué fallos fueron detectados como consecuencia y las soluciones propuestas a éstos, que serán el resultado de este PFC. El alcance del proyecto define qué partes del mismo corresponde al consultor o, en este caso, al estudiante estudiar y mejorar. En este proyecto concreto, el alcance definido fue la mejora del funcionamiento del proceso en su totalidad, atendiendo especialmente a su eficiencia y con el objeto de evitar los fallos intermedios e ineficacias del mismo. Es decir, toda la parte relacionada con el cálculo interno (las tareas que lleva a cabo el motor), estaban fuera del alcance del proyecto. Así mismo, todos las tareas que respondieran a criterios regulatorios, bien impuestos por el Banco de España o relativos a las políticas de riesgos propias del BCC (la segmentación de los contratos y clientes a partir de las cuales se asignan los parámetros de riesgo y el valor de éstos, por ejemplo) quedaban fuera del alcance del estudiante también Esto es: ninguna de las mejoras que derivaran del análisis del proceso debían (ni podrían, a tal efecto) estar orientadas a alterar el resultado del cálculo del riesgo crediticio del BCC. Sin embargo, sí podrían, y veremos que lo harán, prevenir fallos que supusieran que ése cálculo se realizaba en base a información deficiente o incluso errónea así como mejorar la armonía del proceso en general. El objetivo de la mejora de este proceso debía ser, por tanto, evitar fallos durante el desarrollo del mismo y lograr que se realizara de la manera más segura y veloz posible sin eventualidades que retrasaran la consecución del proceso y ocasionaran retrabajo. Documentar el proceso Se procedió a un estudio detallado del proceso para su posterior documentación. El resultado de dicha documentación ha sido expuesto en el apartado (Descripción del proceso). 46

73 Esta tarea se llevó a cabo mediante la elaboración de un documento que en el mundo de la consultoría se define como "As Is", que en inglés significa "Cómo está (ahora)" y suele ser el punto de partida de cualquier proyecto de mejora de procesos de negocio. En él se recoge toda la información necesaria para entender el estado actual del proceso a tratar. Para la elaboración de éste documento se siguieron los siguientes pasos: Recopilación de toda la información interna disponible sobre el proceso en cuestión. Observación detallada del proceso durante su desarrollo. Entrevistas con los departamentos encargados de las distintas tareas, a fin de entender la labor de cada uno de ellos. Entrevistas con la alta dirección con el objetivo de asimilar las causas internas que han llevado a la contratación del proyecto y los resultados de las evaluaciones internas, con especial atención a los fallos detectados a partir de las mismas Resulta obvio destacar que, para poder llevar a cabo la mejora del proceso con éxito es necesario comprenderlo a la perfección y conocer todas sus deficiencias. Además, como se ha explicado con anterioridad, es un paso muy importante para el posterior desarrollo del proyecto pues supone el acercamiento de una persona totalmente ajena a la organización a un proceso que contemplará de manera objetiva y que cuestionará a cada paso del mismo desde una nueva perspectiva aséptica y libre de los posibles prejuicios de quien lo ha conocido en sus distintas etapas. Evaluar desempeño Esta parte del análisis se realiza en consonancia con la documentación del proceso y, junto a ésta, representa la parte fundamental del estudio sobre el que se sustentarán las sugerencias de mejora y posterior implementación de las mismas. Mientras se observa el proceso para su documentación, se presta especial atención a la manera en la que los distintos actores realizan las tareas asignadas, atendiendo a las dificultades que van surgiendo durante su desarrollo, con el objetivo de identificar no sólo los fallos y errores que tienen lugar y sus causas, sino también posibles ineficiencias que podrían conllevar la aparición de otros fallos en el futuro. Reforzando esta tarea de observación y estudio, en las entrevistas que se realizan con los distintos departamentos se busca obtener la opinión de los actores respecto a la marcha del proceso y conocer sus quejas y sugerencias. Además, se solicita tanto a ellos como a la alta dirección una posible relación de errores ocurridos en el pasado para completar con un histórico del desarrollo del proceso previo a su análisis actual las impresiones obtenidas tras su análisis. 47

74 Como resultado de este paso, se elaboró un documento de Excel en el que se recogían los fallos observados, sus causas y sus consecuencias que resultaría clave para definir las áreas de actuación y plantear soluciones integrales. Rediseñar el proceso e implementar los cambios Las soluciones diseñadas por el estudiante y su implementación serán tratadas en profundidad a lo largo de los siguientes puntos de la memoria Conclusiones del análisis del proceso Como era de esperar, tras un concienzudo análisis y estudio del proceso se identificaron tanto fallos en el mismo como puntos y áreas generales susceptibles de mejora. De todo esto se extrajeron tres ejes principales en torno a los cuales se agrupaban esas ineficiencias y oportunidades de mejora. 1. Estructura del proceso: La existencia de los "Ajustes de LGD Reconducciones" (paso 12), y la necesidad de una segunda ejecución de motor que se deriva de ésta, supone un obstáculo para el desarrollo posterior del proceso. Esa segunda ejecución del motor representa por sí sola tanto el cuello de botella más importante del mismo como el ejemplo más claro de retrabajo. Si se compara éste paso con el paso previo de "Generación de Listas Cerradas: Pignoraciones" (pasos 6) se puede comprobar que el objetivo y filosofía de ambos es el mismo: asignar un valor de LGD concreto a una serie de contratos que será mantenido y que, por tanto, no dependerá del proceso de motor (que sí asignará el resto de parámetros). Por tanto, parece claro que, si se realizaran esos ajustes de reconducción en el mismo paso, previo a la primera operativa de motor se ahorrarían todas las tareas redundantes derivadas de la segunda operativa. Esto supondría eliminar el más importante cuello de botella de todo el proceso. Sin embargo, esta estructura del proceso responde a una serie de exigencias que en su momento planteó el regulador y respecto a las cuales se diseñó la herramienta. Es decir, hoy por hoy, el esfuerzo que debería invertir el BCC en cambiar las especificaciones técnicas del proceso se traduzcan en reticencia a la hora de acometer tales mejoras. Este es el reflejo más claro de la importancia de la definición del alcance del proyecto, que fue tratada con anterioridad. En este caso, la posibilidad de solventar el problema más evidente y restrictivo del proceso queda, por decisión del cliente, fuera de la capacidad del estudiante (y del resto del equipo, a tal efecto). 48

75 2. Extracción de información y carga de datos: Al asistir a distintas iteraciones del proceso y tras recopilar información relativa a fallos previos del proceso recogidos por la entidad, se identificaron una serie de casos relativamente frecuentes en los que, bien la manera en la que la información estaba recogida, la ausencia de parte de ésta o directamente la información en sí, causaban que el proceso de cálculo de motor declarara fallos y se interrumpiera. En otras ocasiones, el motor no detectaba problema alguno y era en pasos posteriores, ya avanzado el proceso, cuando se detectaban fallos relativos a la calidad de la información. Estos casos añadían, además, la gravedad de que, al detectarse en estadios avanzados del proyecto y haber llevado a cabo pasos de gestión y tratamiento de una información incorrecta o incompleta, se perdiera aún más tiempo del derivado de corregir el fallo. Lo que es peor, en algunos casos, no era hasta el momento correspondiente al análisis de los resultados que se detectaban incongruencias que obligaban a volver a empezar de nuevo con una urgencia aún mayor de la que el proceso de por sí acarrea. Es importante señalar que, además, esto indica que las pruebas que el BCC solía realizar durante el desarrollo del proceso, son insuficientes, se desarrollan en o bien están mal diseñadas o tienen lugar en estadios que no permiten corregir o detectar los errores importantes, pues no previenen la mayoría de los fallos relativos a la calidad de la información. Esto se desarrollará más adelante. Queda patente, pues, que es un punto susceptible de mejora y, por tanto, será una de las áreas de interés y actuación del proyecto, con la ayuda de los conceptos y técnicas de Calidad aprendidas durante la carrera. En la siguiente figura se presenta, con los cambios necesarios para mantener confidencialidad, un extracto del documento de Excel referido en el apartado "Análisis del proceso: Evaluar desempeño". Notar que algunos se remontan a meses muy anteriores al comienzo de este proyecto (Septiembre de 2012): 49

76 Listado de incidencias ocurridas en la ejecución de Basilea II MES DATOS Nº PROCESO INCIDENCIA INCIDENCIA DETALLE MARZO CARGA RR ERROR CARGA TABLA 12-abr: La tabla Severidad se carga erróneamente con los datos del mes anterior. Esto provoca que se tenga SEVERIDAD que reejecutar el motor. ABRIL CARGA RR 17-may: debido a un error de carga en las tablas XXXX1 y XXXX2 al RR, se han de reejecutar, la tabla de VIVOS, ERROR CARGA TABLAS las listas cerradas, el motor de cálculo de capital regulatorio (finalizado la noche del 17-may) y el motor de XXXX1 Y XXXX2 cálculo de finalidad económica (finalizado la mañana del 18-may). MAYO ERROR DESCARGA TABLA 6-jun: Se produce un error en la descarga de la tabla RIESGOS generándose un fichero con campos vacíos que RIESGOS se detecta durante operativa de motor. Reproceso del CE. 11 CARGA RR ERROR PARTICIÓN 11-jul: Se produce un error en el motor de asignación debido a una ausencia de datos en la partición de la tabla CONTRATOS Contratos de la RR. Se reejecutan todos los procesos desde las listas cerradas JUNIO 2011 FEBRERO 2012 MARZO 2012 JUNIO CARGA RR 29 SEGUNDA EJECUCIÓN MOTOR (DESPUÉS DE AJUSTES LGD) 33 EJECUCIÓN MOTOR 38 CARGA RR 39 CARGA RR 40 1aEJECUCIÓN MOTOR CONTRATOS SIN SEGMENTO ERROR EN EL PROCESO Tabla 4: Extracto de Excel con algunos ejemplos de incidencias de calidad de información 3. Organización y gestión de equipos: Como se ha venido haciendo énfasis durante el desarrollo de la memoria, éste es un proceso complejo y delicado en que se involucran, a lo largo del mismo, distintos equipos y departamentos del BCC cuyas responsabilidades abarcan otras áreas y tareas además del proceso de cálculo. Por tanto, a la ya de por sí complicada tarea de gestionar distintos equipos, se añade el hecho de que este proceso de negocio debe compatibilizarse con el desarrollo normal de sus responsabilidades diarias. Además, el lugar de trabajo de de estos equipos no tiene por qué estar situado en el mismo edificio y, en ocasiones, ni siquiera dentro del mismo complejo. Esto es, en un proceso donde el tiempo de finalización del mismo es un factor crítico, la comunicación entre los distintos actores y su compenetración son factores a tener muy en cuenta y, en este caso, se comprobó que no estaban llevados a cabo de la mejor manera posible. 12-jul: existe un error ya que se observa un gran número de contratos sin segmento, lo que obliga a reprocesar RR. Sin embargo, por problemas con los procesos diarios, se paraliza y se ejecuta de nuevo el 13-jul por la mañana. El motor empieza a ejecutarse el viernes a las 14.30h y el lunes se observa que la ejecución no finalizó. Se detecta un error relativo a que no todos los contratos parecen referirse al mes en curso. ERROR EN EL PROCESO El proceso de motor se interrumpe debido a un fallo. Algunas garantías están mal cargadas en RR y provoca (GARANTÍAS) fallo en cálculo ERROR EN LA CARGA DEL La tabla XXXX3 se queda "inestable". Faltan campos o contiene información incorrecta RR ERROR VOLCADO DE DATOS La tabla Garantias no se vuelca completa y hay que repetir ejecución motor. RETRASO EN LA FECHA Es necesario lanzarla manualmente ya que durante la programada no pudo coger los datos de la tabla que se DE INICIO cargo de forma erronea. Cuál es el sistema empleado para coordinar a los distintos equipos? Antes de nada, se debe señalar que el proceso carece de un responsable único; no hay ninguna persona o equipo encargado de vigilar el correcto funcionamiento del proceso con autoridad sobre el resto de actores. En cuanto a la comunicación, cuando un paso del proceso acaba y el siguiente debe comenzar puede avisarse al siguiente equipo encargado de distintas maneras: verbalmente, por mail (sobre todo cuando la comunicación es entre equipos que no comparten espacio de trabajo) o por medio de avisos automáticos en otros casos. Sin embargo, el estudio del proceso permitió detectar errores, algunos de ellos recogidos en el Excel ya citado, derivados de fallos en un sistema de comunicación no suficientemente definido y robusto. Esto supone que no se sea todo lo eficiente que cabría desear en cuanto al desarrollo fluido del proceso: se pierde tiempo, es 50

77 complicado saber en qué estadio se encuentra el proceso y prepararse en consecuencia y, en general, llevar un control organizativo del mismo. Además, como en cualquier tipo de organización tanto empresarial como de cualquier tipo, se suceden situaciones de conflicto entre los distintos equipos (permitidas, en gran medida, por esa falta de una figura responsable del proceso) cuando tienen lugar diferentes dificultades y errores en el desarrollo del proceso. Por lo intrincado del mismo, resulta complicado depurar responsabilidades y detectar exactamente en qué estadio se produjo el fallo, por qué y a qué equipo le corresponde evitarlo en un futuro. Ante esta serie de problemas, el alumno decidió que la mejor manera de resolver todos estos problemas era desarrollar una herramienta informática, mediante programación, que permitiera mejorar el funcionamiento del proceso. Sin embargo, se requería un criterio técnico y teórico en torno al cual estructurar dicha herramienta. La solución: aplicar los conceptos de Lean Manufacturing aprendidos durante la carrera, pero aplicados a un proceso de negocio, para dotar a la herramienta de la estructura y funcionalidades necesarias a la hora de solucionar con éxito los problemas planteados. 51

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79 5 LEAN THINKING COMO SOLUCIÓN ORGANIZACIONAL 53

80 5 LEAN THINKING COMO SOLUCIÓN ORGANIZACIONAL 5.1 Introducción al Lean Nacimiento del concepto de Lean Manufacturing En estos últimos años se ha producido un fenómeno muy interesante: un número considerable de técnicas y principios concebidos originalmente como avances orientados a la mejora de las prácticas industriales y procesos productivos se han ido adaptando para su uso en todo tipo de empresas y procesos de negocio. De todas estas filosofías de gestión, cuyo leit motiv fundamental es el control y mejora continua de procesos y entre las que se cuentan teorías muy extendidas como Total Quality Management (TQM), la Teoría de las Restricciones, Reingeniería de Procesos, etc., destaca una de ellas como la que más se acerca al objetivo de conseguir un enfoque holístico que se centra en otorgar el máximo valor añadido a los procesos de la manera más eficiente posible. Una poderosa herramienta en la mejora integral del funcionamiento de procesos y organizaciones en general; Lean Thinking. Imagen 9: Extracto de Lean Manufacturing, Organización y Planificación de la Producción, 5º IIND La filosofía de negocio que hoy se conoce como Lean Thinking, Lean Enterprise System, Lean Processing o Lean, en general, proviene de una serie de principios orientados a la mejora de los procesos productivos que, en su momento, se denominó Lean Manufacturing y que, a su vez, proviene del exitoso sistema de producción llevado a cabo 54

81 por el fabricante automovilístico Toyota desde sus orígenes, bautizado luego Toyota Production System o TPS. En el libro que primero articuló los principios de Lean Manufacturing, "La máquina que cambió el mundo", los autores James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos definieron el Lean como "una forma de hacer más y más con menos y menos (menos capital humano, menos equipamientos, menos tiempo y menos espacio) a la vez que nos acercamos más y más al objetivo de ofrecer a los consumidores exactamente lo que necesitan". Imagen 10: Primera edición de "La máquina que cambió el mundo" Como se ha dicho, sus orígenes se remontan a los principios de gestión y producción que se venían aplicando en la industria automovilística japonesa desde la década de 1940, con Toyota como su mayor exponente. La mayoría de estos principios estaban basado en la aplicación de técnicas just- in- time (JIT) cuyo objetivo es reducir el inventario y WIP (Work In Process) dentro de una cadena de producción en la que cada estación sólo comienza su labor en el momento necesario, una vez ha acabado el resto de trabajo aguas arriba, y sólo utiliza los recursos necesarios en cada momento. La idea subyacente es que cada estación del proceso sólo trabaje cuando sea absolutamente necesario y no se gaste tiempo y recursos en productos que no van a poder ser terminados inmediatamente, con el claro objetivo de aumentar la eficiencia de dicho proceso. Esto se consigue, entre otras cosas, mediante la utilización de señales, a menudo visuales, que permiten comunicar unas estaciones con otras para que la tarea de entender en qué estadio se encuentra el proceso y cuándo deberá actuar la estación en cuestión de manera que 55

82 cada eslabón de la cadena productiva esté perfectamente unido y sincronizado con el resto dentro de un proceso de flujo continuo. Esto será muy importante en el desarrollo del Lean y de la herramienta propuesta por el estudiante. El término lean fue introducido por primera vez en 1988 en el artículo "Triumph of the Lean Production System", escrito por John Krafcik, investigador del Massachusetts Institute of Technology (MIT). En él, llamaba la atención sobre cómo este sistema utilizaba "menos de todo" en comparación con las técnicas de producción en masa; lean, del inglés, podría traducirse como "austero". Sin embargo, fueron Womack, Jones y Roos los que, en su citado libro, introdujeron los conceptos de Lean Manufacturing tras cinco años llevando a cabo estudios sobre el TPS, de los cuales se extrajeron conclusiones tan llamativas como que, a finales de la década de 1980, los fabricantes de vehículos japoneses conseguían unos automóviles con índices de calidad hasta un 50% superiores, de media, que sus competidores europeos y americanos utilizando, tan sólo, la mitad de recursos. Tras estos estudios se llegó a la conclusión de que el TPS combinaba lo mejor de la producción en masa y los procesos de producción artesanales o personalizados. La publicación de este libro, que recogía dichos estudios y conclusiones, precipitó la popularidad y acogida del Lean Manufacturing, empezando rápidamente a implementarse en la industria occidental. Desde entonces, el enfoque de los sistemas Lean ha pasado de abarcar específica y exclusivamente las operaciones y procesos de producción y fabricación a ser utilizado en otras áreas y sectores, convirtiéndose en la filosofía hoy conocida como Lean Thinking. En este caso, sus principios servirán para mejorar el funcionamiento de lo que se podría considerar otra clase de proceso productivo: el proceso de negocio que nos ocupa Principios del Lean Thinking Taiichi Ohno, considerado el principal arquitecto del TPS, sostenía que el objetivo primordial de su sistema de producción era el de aumentar la eficiencia mediante la constante y decidida eliminación del desperdicio, esto es, los pasos del proceso que absorben recursos per no añaden valor al mismo. El concepto de valor, como se irá viendo, es un pilar fundamental del Lean. Los principios sobre los cuales se asienta este objetivo no responden a un proceso de abstracción mental, ni a una investigación académica al uso; son el resultado de un proceso de experimentación, aprendizaje y adaptación. Primero vino la práctica, la intuición y, después éstos fueron codificados y formulados por investigadores a partir de un proceso de observación. 56

83 Como reflejo del TPS, el modelo de Lean Manufacturing representa un proceso en su conjunto como un sistema interconectado y reforzado que responde a los principios que, de manera general, se representan en el conocido como "Templo Lean", siendo los siguientes los principales: Enfoque a cliente: Los procesos están orientados a producir exactamente el producto que el cliente demanda al precio correcto, en el momento justo y con la calidad que el cliente espera. Eliminación del desperdicio: Para lograr que el producto cumpla las condiciones descritas, es necesario eliminar lo que en Lean se conoce como desperdicio, según lo establecido por T. Ohno. Es más importante eliminar los pasos incorrectos del proceso antes que buscar que éste trabaje más o más rápido con la configuración incorrecta. Desde el punto de vista del Lean Thinking, existen 7 tipos de desperdicio fundamentales: 1. Transporte: Movimiento innecesario de partes durante el proceso. 2. Inventario: Toda materia, WIP o producto terminado que está siendo almacenado. 3. Movimiento: Tránsito innecesario de personas durante el proceso. 4. Esperas: Personas o partes inactivas en espera de finalización de un ciclo de trabajo, de información o de decisión. 5. Sobreproducción: El hecho de producir antes, más rápido o en mayor cantidad que lo demandado por el cliente. 6. Sobreproceso: Procesar más allá de los estándares definidos por el cliente. 7. Defectos: Fallo en el producto como consecuencia de errores durante el proceso, considerado inaceptable por el cliente al no cumplir sus estándares de calidad. Flujo continuo: El flujo continuo hace referencia a que el proceso funcione de manera fluida en la que cada estación del proceso reciba solamente los recursos necesarios en el momento justo y sin errores y así sucesivamente durante todo el proceso. Cada estación se ocupa de una sola parte del proceso cada vez y se relaciona de manera directa y dependiente con el resto de estaciones aguas arriba y aguas abajo. Para lograr un flujo continuo se necesita una cuidadosa planificación secuencial del trabajo, de manera que ninguna estación comience antes de lo 57

84 debido y deba esperar a las demás o entregue trabajo que las estaciones aguas abajo no estén preparadas para absorber. Calidad perfecta: Asegurar que el producto cumpla a la perfección los requisitos de calidad a la primera es crucial para lograr el flujo continuo. Los defectos y errores en el producto suponen la principal causa de retrabajo y, por tanto, el principal obstáculo para alcanzarlo. La calidad es un pilar fundamental del Lean Thinking y también de este proyecto. Flexibilidad y capacidad de respuesta: Lograr que un proceso tenga la capacidad de reaccionar ante cambios del entorno o situaciones inesperadas permitirá un mayor grado de eficiencia en el proceso así como una mayor probabilidad de lograr el resto de objetivos aún cuando se produzcan imprevistos. Esto se consigue, sobre todo, mediante el trabajo en pequeños equipos formados por empleados cualificados y bien entrenados. Una plantilla bien formada es, sin duda, uno de los requisitos más importantes a la hora de implementar el modelo Lean. Relaciones de colaboración: Todos los equipos y personas involucradas en el proceso deben dejar atrás el modelo tradicional de relación en las empresas; relaciones basadas en el corto plazo y orientadas a transacciones e interacciones definidas, en ocasiones incluso en régimen de competición. La metodología Lean, al representar un enfoque holístico que contempla a los distintos equipos como piezas fundamentales de un engranaje que necesita del correcto y fluido funcionamiento de todos sus componentes basa su éxito en que esos equipos trabajen de manera armónica y comprendan que su colaboración es indispensable para el correcto funcionamiento y, en el fondo, el éxito del proceso. El trabajo en equipo es otra de las claves de la metodología Lean. 58

85 Imagen 11: Templo Lean Aplicación del Lean Thinking Implementar la metodología Lean no es sencillo pero la historia reciente nos demuestra que merece la pena, pues los resultados son espectaculares. Implica un cambio en la manera en la que la empresa y sus trabajadores desarrollan su actividad; incita a trabajar de manera más inteligente y crea un entorno de mejora continua que motiva constantes cambios, lo que resulta muy positivo para la organización a largo plazo. Según estipularon Womack y Jones en su libro de 1996 Lean Thinking, en el cual profundizaban sobre los fundamentos del Lean desde una perspectiva más orientada a su aplicación, hay 5 pasos fundamentales a la hora de transformar un sistema común a uno gobernado por los principios del Lean, aplicando los siguientes conceptos: 1. Valor El primer paso es identificar lo que el cliente, el destinatario final del producto, entiende como valor, para poder diseñar nuestro proceso de manera que satisfaga las necesidades del susodicho, proporcionado los servicios correctos. No tiene sentido mejorar nuestro proceso y hacerlo más eficiente si el resultado va a ser un producto que no es lo que el cliente demanda. Por mucho que sea mejor producto que el anterior, sigue siendo el incorrecto. La metodología Lean identifica dos formas fundamentales de mejorar la creación de valor durante el proceso: reducir el Lead Time, el tiempo que tarda nuestro proceso en convertir los recursos en un producto terminado, y a través de la eliminación sistemática de los desperdicios 59

86 2. Flujo de valor Es necesario analizar el proceso concienzudamente y mapearlo de manera que se comprenda perfectamente cómo se crea valor durante el mismo, a fin de potenciar aquellos pasos más críticas a la hora de añadir valor y eliminar, siempre que sea posible, o alterar aquellos que no añaden valor o entorpecen el buen funcionamiento del proceso. 3. Flujo Una vez se ha definido el valor y eliminado en la medida de los posible los pasos del proceso que son innecesarios, el siguiente paso es asegurarse que el proceso fluye de una manera continua, sin interrupciones, de forma secuencial y ordenada. Para esto la metodología Lean se sirve de herramientas simples y eficaces, pero fundamentales, como son, por ejemplo: 5S: Un método para la organización del puesto de trabajo cuyos 5 pasos, en japonés, comienzan con la letra "s". Single Minute Exchange of Die: Analiza y reduce el tiempo de necesario para empezar el proceso de nuevo una vez se ha acabado una iteración con éxito. Gestión visual: El uso de señales que permiten identificar a simple vista en qué situación se encuentra el proceso y la acción requerida en cada momento. Entronca con el concepto de kanban, que será introducido en los siguientes pasos, y conforma un eje principal de la herramienta desarrollada por el alumno. Operaciones estándar: De manera que se garantice la mejor manera posible en la que cualquier trabajador pueda desarrollar su actividad, garantizando su seguridad y la calidad y eficiencia del proceso. Total Productive Maintenance (TPM): Sistema de gestión de mantenimiento, basado en el trabajo en equipo que busca mejorar la efectividad global de los equipos (Overall Equipment Effectivenes, OEE), la calidad y la eficiencia. 4. Pull Este apartado hace referencia a que la producción debe seguir un sistema pull y no push. Un sistema push, también conocido como producción contra inventario, consiste en que la empresa produce basándose en predicciones o estimaciones de necesidad y esos productos se almacenan en espera de recibir órdenes de compra por parte de clientes. En 60

87 un sistema pull, por el contrario, el proceso no se inicia hasta que no se tiene un mandato claro del cliente y sólo se produce lo que el cliente ha encargado, intentando mantener un inventario reducido o nulo. Sólo se produce lo estrictamente necesario y cada estación sólo actúa cuando debe (esto recordará a las técnicas JIT, pues de ellas procede). Como se ha dicho, uno de los objetivos del Lean Manufacturing es reducir el inventario y WIP, considerados como desperdicios. Este tipo de sistema productivo es indispensable para lograr el objetivo de flujo continuo y se sustenta en distintas técnicas y herramientas, entre las cuales cabe destacar especialmente los kanban. Kanban proviene del japonés "señal" y es el sistema de comunicación utilizado en procesos pull. La herramienta, como se ha adelantado, prestará especial atención a este aspecto. Imagen 12: Pull vs. Push. Fuente: agileelements.wordpress.com 5. Perfección Las empresas que hayan implementado los principios y prácticas Lean deben tener presente que el compromiso de reducir el desperdicio y aumentar la eficiencia de sus procesos no es una tarea con fecha de caducidad. De hecho, el concepto de mejora continua hace referencia exactamente a eso; que continuamente surgen nuevos desafíos a los que la empresa debe hacer frente y siempre hay oportunidad de mejorar los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, Por tanto, esa búsqueda de la perfección es un proceso sin fin. La célebre Rueda de Deming describe a la perfección cómo el proceso de mejora continua es un ciclo ininterrumpido mediante el sistema Plan- Do- Check- Act (PDCA) 61

88 Imagen 13: Rueda de Deming Tabla 5: Evolución de los principios Lean en el entorno empresarial. Fuente: Kirkor Bozdogan 62

89 5.2 El proceso de cálculo de Capital Regulatorio desde un punto de vista Lean A la hora de diseñar una herramienta informática que permita aplicar la metodología Lean a este proceso, es importante distinguir cómo dicho proceso falla desde un punto de vista de la metodología, a fin de que la herramienta preste especial atención a esas áreas para su mejora. Al analizar y comprender de qué manera el proceso incumple los principios Lean se podrá establecer las acciones necesarias para corregirlo de manera mucho más efectiva. En cuanto a los principios Lean: Enfoque a cliente: El proceso no está correctamente enfocado a cliente, en el sentido de que no centra sus esfuerzos en cumplir sus necesidades. El cliente, en este caso la Matriz que debe responder ante el Regulador, necesita que los datos extraídos del proceso sean claros, concluyentes y, sobre todo, correctos. Pero además, los necesita pronto, lo antes posible, de manera que puedan analizarse desde un punto de vista común al resto del Grupo para tomar las medidas operativas correspondientes en consecuencia. A día de hoy, el proceso no asegura un desarrollo rápido y sin incidencias que proporcionen unos datos 100% fiables. Eliminación del desperdicio: El proceso, en sus estado actual, no sólo no pone énfasis en la eliminación del desperdicio sino todo lo contrario. Su desarrollo caótico y, en ocasiones improvisado y descontrolado, favorece la aparición de importantes desperdicios, especialmente WIP, esperas, movimientos y defectos en el producto final. Flujo continuo: La relación entre las distintas estaciones es deficiente, principalmente debido a fallos de comunicación entre ellas; les resulta complicado saber en qué estadio de su desarrollo se encuentra el proceso y, por tanto, cual es su situación respecto del mismo en un momento determinado. Es un proceso que no sólo no presenta un flujo continuo sino directamente un desarrollo ineficiente. Calidad perfecta: Ni el propio diseño del proceso ni los mismos sistemas de gestión de la información del BCC proporcionan el nivel de confianza necesario sobre la calidad del producto. Tanto la herramienta Lean como las métricas específicas de 63

90 calidad prestarán especial atención a solventar este problema, una de las fuentes más importantes de preocupación para el alumno respecto al proceso. Flexibilidad y capacidad de respuesta: Si bien todos los equipos de BCC están formados por excelentes profesionales, la falta de herramientas adecuadas para el desarrollo de sus responsabilidades dentro del marco del proceso penaliza su flexibilidad y capacidad de respuesta. La herramienta debería encontrar una manera de proporcionarles un método por el cual puedan situarse perfectamente dentro del desarrollo del proceso para conocer qué está ocurriendo en cada momento y poder reaccionar en consecuencia. Relaciones de colaboración: En un proceso tan complejo y exigente como el que se describe y que cuenta con las deficiencias de comunicación y organización ya señaladas, no es de extrañar que surjan conflictos. La ausencia de un responsable único y de métodos objetivos para medir el funcionamiento de los equipos y del proceso en general precipita en numerosas ocasiones roces entre los mismos. En las ocasiones en las que el proceso falla o se producen retrasos es muy difícil, debido a los déficits ya conocidos, asignar responsabilidades lo que provoca que surjan conflictos y los distintos equipos rehúyan hacerse responsable de los fracasos situando la culpa en otros. Esto, además de enrarecer el ambiente, entorpece la labor de estudio, comprensión y mejora del proceso. Vuelve a hacerse patente la necesidad de una herramienta que aporte objetividad y visibilidad al desarrollo del proceso y desempeño de cada equipo. En cuanto a la aplicación de los conceptos Lean: 1. Valor: El proceso no resulta satisfactorio en su búsqueda de valor para el cliente. Ha quedado patente que no presta atención, ni mucho menos, a la eliminación de los desperdicios pero tampoco lo hace a otro de los aspectos fundamentales mediante los cuales la metodología Lean añade valor para el cliente: la reducción del Lead Time. 2. Flujo de valor: El desarrollo del proceso está plagado de pasos que, no sólo no añaden valor sino que directamente representan un desperdicio, generalmente en la forma de pérdidas de tiempo. Sin embargo, y para disgusto del alumno, ya se ha establecido anteriormente que el alcance de este proyecto estaba limitado a la mejora del desarrollo del proceso y no a la alteración del mismo con respecto a su 64

91 estructura y concepción. Tanto las exigencias del Regulador como del propio BCC imposibilitan la eliminación de los defectos de forma del proceso como podría ser el caso de la segunda ejecución de motor. La herramienta buscará formas alternativas de corregir los problemas ocasionados por el incorrecto funcionamiento del flujo de valor: reforzar su atención en que el proceso se desarrolle de manera armónica y sin fallos de manera que, dentro de su duración inalterable, no se añada aún más tiempo de procesamiento al ya de por sí innecesario. 3. Flujo: Originalmente, ninguna de las herramientas generalmente utilizadas por la metodología Lean se han aplicado al proceso, de manera que éste no se desarrolla de una manera ordenada, fluida y secuencial como cabría desear. Una vez más, se quiere señalar la sorprendente ausencia de herramientas y técnicas de gestión visuales lo cual, unido a la falta de estandarización, posibilitan que el desarrollo del proceso se presente como algo demasiado abstracto, poco concreto y de difícil comprensión. El alumno sigue considerando que la falta de un sistema por el cual poder visualizar la situación y avance del proceso supone la raíz de todos los demás problemas y el principal escollo para una progresión satisfactoria del mismo. 4. Pull: Otro concepto cuya aplicación sería crucial para la mejora exponencial del proceso. Actualmente, los equipos siguen una suerte de sistema que podría perfectamente identificarse con los sistemas de producción push. Los integrantes de los distintos equipos saben, debido a su experiencia, cuándo tienen la posibilidad (la posibilidad, no la necesidad) de comenzar a realizar las tareas relacionadas con el proceso de cálculo, que compatibilizan con el resto de sus responsabilidades según su propia planificación. Esto no significa que, una vez hayan terminado las tareas que pueden (atención, una vez más, al uso del verbo poder) acometer, su labor haya terminado. En la mayoría de los casos, ese trabajo queda en espera de ser completado cuando el desarrollo del proceso avance hasta que deban intervenir. En ese momento, acaban la tarea si necesitaban de inputs de otras partes del proceso, o directamente incorporan su trabajo al proceso para que siga su curso. Desde un punto de vista Lean, esto representa una ineficiencia y provoca desperdicio (WIP, esperas) puesto que el empleado trabaja más de lo necesario e invierte más tiempo: va desarrollando su tarea según va pudiendo y luego debe prestar atención a cuando es necesario que la termine e intervenga en el proceso. Siguiendo un sistema pull, el empleado recibiría un aviso concreto de que es el momento de que intervenga en el proceso y, ahora sí, con todas las herramientas e inputs necesarias a su alcance, en un sólo ciclo de trabajo completaría su parte del proceso y haría 65

92 avanzar éste. Desde el punto de vista del desempeño del trabajador, es un sistema mucho más eficiente que, además, interfiere menos con el normal desarrollo del resto de sus funciones y aumenta la productividad del empleado. La herramienta prestará especial atención a lograr que el proceso siga un sistema pull, dado que el alumno estima que sería una de las acciones que contribuirían de manera más significativa a su mejora. 5. Perfección: No se ha determinado un sistema claro que registre el avance del proceso, detallando la manera en la que ha ido desarrollándose e incluyendo los posibles fallos que hayan tenido lugar. El concepto de mejora continua y la metodología Plan- Do- Check- Act depende intrínsecamente de la utilización de algún tipo de sistema de registro. De otra manera, es imposible realizar un estudio posterior del proceso con objeto de comprobar el grado de éxito de aplicación de las mejoras, cuando las hubiere, y la necesidad de implementar nuevas medidas. Después de este nuevo análisis desde una perspectiva Lean, se refuerza la idea de que el proceso tiene un amplio margen de mejora. Conociendo como se conoce ahora, cómo exactamente el proceso falla a la hora de cumplir las expectativas de la metodología Lean, es mucho más sencillo articular la herramienta de manera que proporcione los mecanismos específicos para atacar el proceso en los puntos señalados, centrando todos los esfuerzos en objetivos concretos y bien delimitados. Contar con esa visión y guía representa un punto de partida inmejorable, de gran valor, si se quiere afrontar con éxito la importante tarea de mejorar un proceso clave como es éste. A continuación se muestra una tabla resumen con las conclusiones del nuevo análisis del proceso, que establece los objetivos principales de mejora para la herramienta (aquellos campos con una valoración de "Muy deficiente") y motivará su desarrollo particular. 66

93 ÁREA OBJETIVO SITUACIÓN Comentarios Enfoque a cliente Deficiente No se presta la suficiente atención a sus necesidades Eliminación del desperdicio Muy deficiente Nulo interés. Proceso no articulado en ningún sentido hacia la correción y leminiación de desperdicios Flujo continuo Deficiente No existe metodología que asegure un correcto y fluido Calidad Perfecta Muy deficiente desarrollo Falta medidas del proceso específicas orientado al aseguramiento de la calidad Flexibilidad y Respuesta Muy deficiente La ausencia de herramientas para el seguimiento del desarrollo imposibilitan la reacción de los equipos Relaciones de colaboración Deficiente Falta de responsable único y sistema de control objetivo. Dificultad para asignar responsabilidades y corregir errores. Poca colaboración entre distintos equipos Valor Deficiente Nulas medidas de refuerzo y controles adicionales con objeto de reducir el Lead Time Flujo de valor Deficiente Fuera del alcance Flujo Pull Perfección Muy deficiente Muy deficiente Muy deficiente Ausencia de herramientas de gestión a la hora de asegurar el flujo del proceso. Especialmente alarmante la falta total de estandarización y sistemas kanban que ayuden a visualización del proceso Uso de un sistema push caótico y desorganizado que desaprovecha la capacidad de los trabajadores y resta eficiencia y productividad al conjunto del proceso. Ningún tipo de sistema de registro que posibiliten su posterior estudio, análisis y mejora así como el grado de éxito de la implantación de las posibles medidas de control Tabla 6: Evaluación del proceso previa implantación herramienta Lean 67

94 5.3 HERRAMIENTA LEAN PARA EL CONTROL DEL PROCESO Introducción a la herramienta La solución propuesta por el alumno a la tarea de mejorar el proceso apoyándose en los principios y pasos de la metodología Lean ha sido el desarrollo de una herramienta que, basada en el programa de gestión de proyectos Microsoft Project (en adelante, sólo Project) acompañada de código programado por el alumno, permita controlar el proceso y transformarlo en un proceso completamente Lean. Las razones por las que se ha decidido utilizar este programa en particular son, principalmente dos: Es un programa fácil de utilizar y de entender. Forma parte del paquete Office disponible en la mayoría de las empresas y lenguaje de programación en el cual se basa, Visual Basic, es relativamente sencillo de aprender una vez se tienen conocimientos de otros lenguajes. En el caso del alumno, poseía nociones básicas de lenguaje C++, obtenidas durante la carrera. Su interfaz es tremendamente visual y, de manera directa y sencilla, permite identificar en qué estadio se encuentra un proceso y qué pasos del mismo han sido completado ya, así como los siguientes estadios del proceso. Gracias a esto se avanza desde un primer momento en el objetivo de lograr una gestión visual satisfactoria del proceso. Si bien es cierto que Project suele utilizarse para el control y seguimiento de proyectos de mayor envergadura, tanto desde el punto de vista de objeto del proyecto como duración del mismo, proporciona todos los requisitos y funcionalidades que el alumno estimaba necesarios para transformar el proceso y situar su funcionamiento bajo un punto de vista Lean La herramienta se basa en ésta funcionalidad visual del Project para mejorar el desarrollo del proceso, apoyándose en otros dos programas: Microsoft Outlook y Microsoft Excel (en adelante Outlook y Excel) que servirán como palancas principales para el avance y registro de los distintos pasos del proceso, respectivamente. El objetivo secundario, pero no menos importante, de la herramienta más allá del que resultara efectiva en el control del proceso es que fuera lo suficientemente robusta e intuitiva como para que fuera de fácil manejo por cualquiera de los integrantes de los 68

95 equipos responsables del proceso y se garantizara su utilidad y aceptación entre éstos. Para cumplir estos requisitos se puso especial énfasis en desarrollar la programación de ésta de tal manera que la propia herramienta fuera capaz de realizar todas las acciones a partir de un mínimo input por parte del usuario. Así, al usuario le basta con tener una idea general de cómo funciona la herramienta para poder operarla, sin necesidad de añadir grados de complicación a su labor ni realizar tareas complejas con respecto a la herramienta. El objetivo principal de la metodología Lean es hacer los procesos más lógicos, mejores, pero, sobre todo, más sencillos. Todas las metodologías y herramientas en las cuáles se basa tienen en común su gusto por la sencillez y el alumno no quería que su herramienta fuera de otro modo que sencilla y elegante. Es por esto que su desarrollo ha estado centrado en simplificarla al máximo sin perder de vista sus objetivos de funcionalidad Introducción al programa Microsoft Project Microsoft Project es, como se ha dicho, el software de gestión de procesos desarrollado por Microsoft para la asistencia en la planificación, gestión y seguimiento integral de proyectos. Cuenta, como todos los productos de Microsoft Office, con un gran catalogo de funcionalidades y un alto grado de profundidad. Esto permite que se puede usar tanto como para tareas simples como para otras más complicadas. El grado de complejidad del uso del programa lo decidirán las necesidades y habilidades del usuario. Project cuenta, entre muchas otras funcionalidades, con un amplio abanico de "Vistas", que representan distintas opciones y alternativas a la hora de mostrar y acceder la información del proyecto. Hay vistas relacionadas con la visualización de las tareas del proyecto dentro de un horizonte temporal como pueden ser Calendario, Diagrama de Gantt, Diagrama de Red, Gantt de Seguimiento y Uso de tareas. Como interfaz de esta herramienta, donde se mostrará toda la información necesaria para la compresión de la marcha del proceso, se utilizará la vista del Diagrama de Gantt. Un diagrama de Gantt es un tipo de gráfico de barras que ilustra el calendario de desarrollo de un proyecto o proceso, en este caso. Esta herramienta, creada por Henry Gantt en la década de 1910, supuso una revolución en el momento de su invención y es un mecanismo de gestión muy popular y extendido, aún más si cabe los últimos tiempos gracias al desarrollo de programas informáticos como Project. 69

96 También cuentan con funcionalidades que permiten asignar y gestionar los recursos asignados a las tareas del proceso, como son las vistas: Gráfico de recursos, Hoja de recursos y Uso de recursos Funcionamiento de la herramienta A lo largo del siguiente epígrafe se procederá a explicar de una manera secuencial, cómo funciona la herramienta. En primer lugar, el desarrollador ha debido introducir en el programa, concretamente en la vista "Diagrama de Gantt" que hará las veces de interfaz principal, toda la información relativa al proceso: sus pasos, la duración de dichos pasos, las fechas de inicio y fin del proceso y los equipos encargados de cada tarea. Además, con objeto de hacer funcionar un sistema de avisos, se determina la relación entre las sucesivas tareas: su dependencia unas de otras y el orden en el que deben desarrollarse. Es importante destacar que, al comienzo de cada nuevo mes, es necesario actualizar las fechas en las cuales deben desarrollarse las tareas. Con cambiar la fecha de inicio, el sistema de precedencias del Project actualiza el resto de tareas en consecuencia según la duración asignada a éstas. Imagen 14: Interfaz principal de la herramienta (Diagrama de Gantt) Se han utilizado distintos colores para las tareas de las cuales son responsables distintos equipos, de manera que sea aún más sencillo identificar a simple vista las tareas a las cuales el usuario debe prestar atención y su posición relativa dentro del proceso. En la vista "Hoja de recursos" se ha rellenado la información relativa a los equipos involucrados en el proceso. Se han declarado dentro de éste y se han añadido a la 70

97 información relativa a cada equipo las direcciones de mail de sus integrantes, que serán utilizadas en el sistema de control y avisos antes mencionado. Imagen 15: Información de los equipos responsables (Hoja de recursos) Antes de que los equipos puedan acceder a la herramienta, es necesaria situarla en un entorno informático común, al cual puedan acceder todos y cada uno de ellos desde sus propios ordenadores. Una vez la herramienta ha sido alimentada con toda la información correspondiente al desarrollo del proceso y puesta a disposición de los usuarios, el código programado se encarga de que la herramienta funcione como se describe a continuación. La herramienta distingue dos actividades principales: información del estado del proceso y avance del proceso. 1) Información del estado del proceso El objeto de este módulo es informar al usuario en qué estado se encuentra el proceso y su situación dentro de él. Cuando un usuario abre el documento de Project, surge un cuadro de diálogo que le pide que se identifique como integrante de alguno de los equipos previamente inicializados en la herramienta. Imagen 16: Extracto del módulo 1 71

98 Si el nombre del equipo introducido no corresponde a ninguno de los que la herramienta tiene registrados, enseñará un mensaje de error y no mostrará ninguna información al usuario. Si, por el contrario, la herramienta identifica qué equipo se ha conectado, recorre el proceso para identificar cual es la primera tarea que debe realizarse en ese momento y ocurre lo siguiente, según a quién corresponda la siguiente tarea a realizar: Si la próxima tarea a realizar es responsabilidad del equipo al cual pertenece el usuario conectado, la herramienta mostrará un mensaje comunicando que el usuario ya puede realizar dicha tarea. Imagen 17: Extracto del módulo 1 Si todo lo anterior fuera cierto y la tarea debiera finalizarse ese mismo día, sería considerada una tarea urgente y se avisaría al usuario consecuentemente con un nuevo mensaje que seguiría al anterior. Imagen 18: Extracto del módulo 1 72

99 En caso de que la próxima tarea a realizar por el usuario no fuera la más urgente, la herramienta comunicaría que el usuario está a la espera de que otro equipo acabe la tarea inmediatamente anterior. Imagen 19: Extracto del módulo 1 Si, además, la tarea que debe realzar el otro equipo debe ser finalizada antes de que acabe el día de hoy, la herramienta procede a enviar un correo electrónico a los integrantes de dicho equipo, recordándoles que deben finalizar esa tarea. Imagen 20: Extracto del módulo 1 Por último lugar, cabe destacar que, si detecta que la primera tarea activa ya ha sobrepasado la fecha en la que debía ser terminado, esto lo identifica como un error y envía un mail a todos los integrantes de todos los equipos informando de la eventualidad, a la vez que registra el hecho en un fichero Excel preparado para tal efecto detallando el problema y la fecha en la que ocurre. En la página siguiente se puede visualizar la Figura 14: Mapa de funcionamiento del primer módulo de la herramienta. 73

100 Figura 14: Mapa del funcionamiento del primer módulo de la herramienta 74

101 2) Avance del proceso Por medio del segundo módulo, la herramienta se encarga de organizar el avance del proceso mediante un sistema de avisos por mail. Cada vez que un equipo acaba una tarea, la herramienta recorre el proceso, identifica la siguiente tarea a completar y comunica a su responsable que ya puede comenzar dicha tarea. El procedimiento es el siguiente: cuando un usuario señala que una tarea ha sido completada al 100% y guarda el documento, el módulo de avance se pone en marcha y comprueba que, efectivamente, la tarea que acaba de ser marcada como completada estaba sin completar cuando el usuario se ha identificado en el módulo uno. Este paso de comprobación es necesario para que la herramienta no mande mails o muestre mensaje cada vez que se guarde el documento (que es el proceso que activa el módulo 2) si realmente no ha habido cambios en el proceso. Una vez la herramienta confirma que se ha avanzado en el proceso, pone en marcha el sistema de avisos que hará avanzar el proceso, mediante una serie de mensajes análogos a los presentados en el módulo primero. Si la siguiente tarea del proceso corresponde al mismo equipo que acaba de completar la tarea anterior, la herramienta muestra un mensaje en pantalla comunicando al usuario la siguiente tarea que debe realizar. Imagen 21: Extracto del módulo 2 Si la siguiente tarea a realizar por parte del equipo del usuario debe ser completada ese mismo día, se considerará una tarea urgente y la herramienta mostrará un mensaje señalando este hecho. 75

102 Imagen 22: Extracto del módulo 2 En caso de que la siguiente tarea corresponda a otro equipo, la herramienta enviará un mail a los integrantes de éste comunicándoles que ya pueden comenzar la próxima tarea. Imagen 23: Extracto del módulo 2 Si, además, es una tarea de realización urgente, la herramienta avisará de la urgencia a los integrantes del equipo Imagen 24: Extracto del módulo 2 Adicionalmente, cada vez que la herramienta detecta que una tarea ha sido completada y el proceso puede avanzar, registra en el documento de Excel mencionado 76

103 anteriormente la fecha de finalización del proceso para tener constancia del desarrollo del proceso. En la siguiente página se muestra la Figura 15: Mapa de funcionamiento del segundo módulo de la herramienta. 77

104 Figura 15: Mapa de funcionamiento del segundo módulo de la herramienta 78

105 5.3.4 La herramienta como impulsor del Lean en el proceso Una vez se ha presentado la herramienta y se comprende perfectamente su funcionamiento, se va a proceder a analizar cómo, al controlar y hacer avanzar el proceso, hace de éste un proceso completamente distinto desde el punto de vista de la metodología Lean. En opinión del alumno, la solución desarrollada trabaja enfocada a todos los principios y pasos de aplicación del Lean, siendo especialmente efectivo en la eliminación de desperdicios, mantenimiento del flujo e implantación de un sistema pull. En cuanto a los principios Lean: Enfoque a cliente: La herramienta añade una nueva dimensión de control al proceso, siendo ahora mucho más fácil situarse dentro de él, los equipos pueden observar su desarrollo y, en consecuencia, estar preparados para intervenir cuando sea el momento. De esta manera se trabaja en el sentido de que, a priori, no debería haber retrasos en el proceso por falta de planificación o desinformación, ni errores debido a tener que realizar el trabajo con la presión de un deadline para el cual no se ha adelantado correctamente. Eliminación del desperdicio: Esta herramienta está diseñada especialmente para atacar y eliminar los desperdicios más graves que se observaron durante el proceso de estudio y documentación: Inventario y WIP: Al definir claramente, mediante el sistema de avisos, cuando debe cada equipo comenzar su tarea se consigue eliminar el WIP en forma de piezas de información o trabajo a medio terminar en espera de ser incorporado al proceso. Ahora cada equipo recibe el producto (información) con el grado de tratamiento que deba tener para cada estadio, sobre el cual se trabaja y se envía directamente al siguiente equipo, trabajando sólo un equipo cada vez (pull) y sin generar WIP. Movimiento: Anteriormente, los integrantes de los distintos equipos debían trasladarse y reunirse entre ellos para conocer el estado del proceso, lo que supone un movimiento innecesario de trabajadores dentro del proceso. Esto incluye también las llamadas y los mails que tienen lugar con el mismo objetivo. Ahora, cada empleado puede acceder a la herramienta en cualquier 79

106 momento y averiguar en qué punto se encuentra el proceso, sin necesidad de movimiento ni comunicación innecesaria. Esperas: Este desperdicio se ataca de dos formas distintas. Por una parte, al igual que lo explicado respecto del WIP, favorece que los trabajadores no trabajen más ni antes de tiempo y así, no están en espera de incorporarse al proceso con su trabajo a medio hacer. Por otra parte, el sistema de avisos según se va acercando el momento de intervenir, posibilita que se reduzcan las posibilidades de que las tareas no sean realizadas dentro de su límite temporal, retrasando el proceso general y obligando al resto de equipos encargados de tareas aguas abajo a mantenerse en espera de que el proceso avance, ya más tarde de lo inicialmente previsto. Flujo continuo: La mejora de la visibilidad del proceso y el sistema de avisos hace que el proceso siga de una manera más sencilla un flujo continuo, sin parones entre tareas ni retrasos inesperados o desconocidos puesto que, en el caso de ocurrir, todos los equipos reciben avisos de esto. Calidad perfecta: Al mejorar el funcionamiento general del proceso y la relación entre sus distintas tareas se previenen defectos de calidad, puesto que el control sobre todo el desarrollo del producto es más estricto. No obstante, en el siguiente apartado de este proyecto se tratará este tema de manera especial y específica. Flexibilidad y capacidad de respuesta: Una vez más, el interfaz visual y el sistema puntual de avisos que traslada instantáneamente los cambios y avances en el proceso, incluidos los eventuales fallos, permite que los empleados estén mucho más preparados y dispuestos para responder con presteza a cualquier imprevisto. Relaciones de colaboración: La herramienta, mediante todas las funcionalidades ya descritas, unidas al sistema de registro que recoge cuándo acaba cada tarea y los fallos que ocurren durante el mismo, proporciona la necesaria objetividad en cuanto al desempeño de los equipos. En contraposición a lo que ocurría antes cuando tenía lugar un fallo o un retraso, que los distintos equipos intentaban eludir responsabilidades y señalar que habían sido otros los que no había desarrollado su tarea correctamente, esto ya no puede darse. Eso resta tensión a la relación entre 80

107 los equipos y reduce las posibilidades de conflictos futuros, lo que facilita que los equipos busquen colaborar más estrechamente y prescindan del antagonismo. En cuanto a la aplicación de los conceptos Lean: 1. Valor: Como se ha explicado en el apartado de enfoque a cliente, el proceso ahora sí está centrado en la creación de valor de interés específico para éste. Esta herramienta reduce el Lead Time en el sentido de que, si utilizada correctamente, asegura con un nivel de confianza absoluto que el proceso no sufrirá retrasos y se compromete con los plazos que satisfagan al cliente. Asimismo, las posibilidades que ofrece de estudio a posteriori permitirán profundizar en futuras reducciones del Lead Time. 2. Flujo de valor: Fuera del alcance del proyecto. 3. Flujo: La herramienta pone especial hincapié en el desarrollo del flujo y, desde luego, parece responder a la perfección a los estándares de la metodología Lean. La solución desarrollada por el alumno sirve de vehículo para algunas de las herramientas de Lean Manufacturing más importantes y útiles, como son: Gestión Visual y Kanban: Una de las señas de identidad del Lean, que la herramienta refleja en su interfaz y sistema de avisos. Como seguro se recuerda, en la introducción de la herramienta se recalcó la idea de que se había elegido Project por sus capacidades visuales. Esto no es sino una consecuencia de la búsqueda de aplicar la gestión visual como eje organizador del proceso. Si bien no son kanban al uso, los mails si pueden venir a reforzar la comunicación entre equipos y la inmediata identificación del esta del proceso. Estandarización de operaciones: Al ser una herramienta objetiva y consensuada por todos, ayuda a estandarizar el proceso y su desarrollo, actuando como un guión del mismo que todos conocen y han ayudado a perfeccionar. TPM: Esta herramienta de Lean Manufacturing, que pone especial énfasis en la mejora de la calidad y la eficiencia, encuentra respuesta en la herramienta desarrollada por el alumno en tanto en cuanto los equipos son ahora más 81

108 eficientes y productivos, pues los empleados consiguen los mismos resultados pero dentro de los márgenes de tiempo establecidos y, además, sin errores, mejorando estos dos conceptos por igual. 4. Pull: Sin duda, uno de los apartados donde más brilla la herramienta es en la aplicación de un sistema pull como marco de desarrollo del proceso. El éxito de muchos otros aspectos de la metodología Lean, como pueden ser el flujo y la eliminación de desperdicios, dependen en gran medida de la capacidad de la herramienta para implantar un sistema pull que gestione la relación entre los distintos equipos y estadios del proceso. El sistema de avisos, que mantiene a los equipos al tanto del ritmo del proceso como de la urgencia de finalizar ciertas tareas cuando sea necesario, es un fiel reflejo de los sistemas pull que utilizan los grandes productores industriales. La manera en la que está diseñado el sistema de avisos permite al empleado desarrollar sus tareas específicas con normalidad, contando con la seguridad de que la herramienta le avisará en el momento exacto en el cual se requerirá su intervención en el proceso. Esto coincidirá, además, con el momento justo en el que el empleado cuente con todos los medios necesarios a su alcance, pues todas las tareas aguas arriba ya habrán sido completadas y, ahora sí, podrá centrar toda su atención en el proceso de cálculo para realizar sus tareas con rapidez. Así el trabajador será mucho más eficiente tanto en sus labores diarias como en su aportación al proceso de cálculo. Es importante destacar que el hecho de que un sistema automático gestione instantáneamente añade seguridad y confianza al proceso, evitando errores humanos y retrasos en la comunicación de avance del proceso. Como se ha explicado ya, esto apoya la labor de desperdicios tan importantes como WIP y las esperas, asociados con sistemas push y mantiene el flujo continuo durante todo el proceso. 5. Perfección: El sistema de registros añadido al proceso resulta una palanca clave para la mejora continua del proceso y la resolución de problemas derivados de éste. Pudiendo conocer con exactitud cómo el proceso ha ido desarrollándose permitirá centrar la atención en qué pasos tienden a extenderse cual y cuáles menos para su posterior estudio y mejoras. Además, permitirá analizar el grado de éxito de las medidas implementadas, como la propia herramienta, y evaluar el desempeño de éstas. El registro de errores permitirá, también, prestar aún más atención a los pasos que han supuesto un retraso en la finalización del proceso y proceder a la resolución de sus problemas. Todas estas nociones entroncan con el principio de mejora 82

109 continua y la metodología PDCA, representando requisitos indispensables para la verdadera y sostenible mejora de un proceso a largo plazo. Por último, cabe destacar que se derivan algunos beneficios secundarios muy interesantes de la implantación del sistema de registro de la evolución del proceso. Gracias a éste, se tiene la posibilidad de, entre otras cosas, aplicar técnicas de estudio y medición del trabajo, como el estudio de tiempos y determinación de tiempos estándar, que permitirán evaluar y avanzar en la mejora de la eficiencia y productividad de los trabajadores en su actividad general, a partir de su aportación al proceso de cálculo del Capital Regulatorio. ÁREA OBJETIVO SITUACIÓN Comentarios Enfoque a cliente Satisfactorio Se ha enfocado el desarrollo del proceso de manera que cumpla las exigencias de tiempo del cliente Eliminación del desperdicio Flujo continuo Calidad Perfecta Flexibilidad y Respuesta Relaciones de colaboración Muy satisfactorio Muy satisfacorio Se trabaja en la eliminación de los desperdicios más importantes del proceso: WIP, movimiento y esperas. Se han tomado medidas que aseguran que el proceso siga un flujo continuo. Se han sentado las bases para implantar medidas Satisfactorio específicas de calidad. Facilidad en el seguimiento del proceso y respuesta Muy satisfactorio mediante sistema de avisos progresivos. El carácter objetivo de la herramienta previene tensiones entre equipos y fomenta el trabajo colaborativo. Muy satisfactorio Visualizar las dependencias entre unos y otros profundiza en este sentido. Valor Satisfactorio Si bien no se ha reducido el Lead Time, sí se ha asegurado que éste se mantenga dentro de los límites deseables y permite que este aspecto pueda ser abordado en el futuro. Flujo de valor Deficiente Fuera del alcance Flujo Pull Perfección Muy satisfactorio Muy satisfactorio Satisfactorio La solución desarrollada presta especial atención al mantenimiento del flujo, sirviendo de vehículo para algunas de las herramientas más importantes del Lean : Kanban, Estandarización y TPM. Implantación exitosa de un sistema pull automatizado que apoya y sostiene el resto de medidas en las distintas áreas de mejora. Se ha proporcionado la herramienta básica para todo proceso de mejora continua: un sistema de registro que permite el estudio y análisis posterior del proceso para evaluar su desempeño. Tabla 7: Evaluación del proceso tras implantar herramienta Lean 83

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111 6 TÉCNICAS DE CONTROL DE LA CALIDAD 85

112 6 TÉCNICAS DE CONTROL DE CALIDAD 6.1 Concepto de Calidad Introducción al concepto de Calidad Calidad se define, según la International Organization for Standardization (ISO), como "el conjunto y características de un producto que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas". Mantener y asegurar unos niveles de calidad satisfactorios en los productos ha sido, desde principios del siglo XX, uno de los objetivos principales de todo proceso productivo, no sólo con el objetivo de satisfacer al cliente final sino también, con el tiempo, para garantizar el correcto funcionamiento de los propios procesos, como una medida interna de control. Figura 16: Evolución del concepto de Calidad Se conoce como Control de Producto al conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Comenzó a extenderse la importancia de este tipo de controles a principios del siglo XX, con el nacimiento de las primeras cadenas de producción. Henry Ford ya introdujo en sus fábricas la costumbre de realizar inspecciones a todos los productos terminados para evitar entregar productos con taras a los consumidores. En la década de 1930 se popularizó el uso de técnicas estadísticas, como los planes de muestreo, como soporte a esas inspecciones finales pero, con el tiempo, los productores fueron concienciándose de la necesidad de realizar dichos controles en pasos intermedios del proceso y no con el 86

113 producto ya terminado, a fin de ahorrar tiempo y costes al identificar los posibles fallos a tiempo de corregirlos, durante la fabricación del producto. A raíz de este nuevo enfoque del control de la calidad surgió el concepto del Aseguramiento de la Calidad, que el ISO, en su norma ISO 9000: 1994, define como "Todas las acciones sistemáticas y planificadas necesarias para proporcionar una confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requerimientos dados de la calidad". Como se puede extraer de su definición, pasaron a ser un elemento más del proceso productivo, concebidas en el origen de éste y no como un apéndice final. El Aseguramiento de la Calidad persigue, pues, hacer predecible la calidad del producto y tener la certeza de que el bien fabricado o el servicio entregado responderá a las necesidades objetivas del cliente. Fue inicialmente aplicado a la industria de alta tecnología para evitar errores muy costosos, desde donde se extendió a la industria en general y a las empresas de servicios para conseguir el mismo objetivo. Con el tiempo, se siguió profundizando en la mejora de sistemas que trabajaran en asegurar la calidad tanto de producto como de los procesos, lo que desembocó en el nacimiento de una técnica aún más completa que el Aseguramiento de la Calidad: la Gestión de la Calidad, según la cual se establece que el control de la calidad no es un requerimiento que solo deba concernir a los sistemas productivos de una empresa, sino que debe implicar a todo su conjunto, partiendo de la propia alta dirección. La norma ISO 9000: 2000 fue la primera en apuntar en este sentido y sus actualizaciones han tenido como objeto establecer las líneas y principios básicos que deben regir los Sistemas de Gestión de Calidad. Estos principios pretenden dotar a los gestores de un marco para que puedan guiar sus organizaciones hacia un mejor desempeño y funcionamiento general, sin importar si su actividad se centra en la producción como si es una empresa del sector servicios. 1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización. 3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 87

114 4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer más sobre los procesos. 5. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. 6. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de ésta. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Finalmente, en los últimos tiempos se han popularizado metodologías que, ampliando el concepto de Gestión de Calidad, persiguen alcanzar lo que se conoce como Calidad Total; que las organizaciones empresariales, mediante estas estrategias de gestión, sean capaces de satisfacer de manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, accionistas y stakeholders en general. Así, la calidad se estudia y asegura partiendo de un enfoque holístico que se preocupa de muchos más aspectos que el mero producto o servicio que la organización ofrece y representa, por tanto, una solución integral. De entre todas ellas, dos gozan de especial prestigio y aceptación: Total Quality Management (TQM) y Six Sigma. La Gestión de la Calidad Total, o TQM en inglés, se hizo tremendamente popular durante la década de 1980 y tiene su origen en los sistemas de control estadístico de procesos. Se apoya en una serie de preceptos, métodos y técnicas como el ya mencionado control estadístico de procesos, los círculos de calidad, diagramas de causa- efecto, despliegue de la función de calidad, etc. para mejorar la calidad de los productos y satisfacción de los clientes. Con el tiempo, su enfoque ha superado sus orígenes meramente técnicos para centrarse en la mejora sistemática de los sistemas 88

115 organizacionales. TQM entiende que la mejora de la calidad resulta en una reducción de los costes y facilita la consecución de los objetivos de la organización como pueden ser aumentar su cuota de mercado o mejorar su beneficio operativo. Por esto pone la responsabilidad en la alta dirección y requiere del compromiso de los gestores a todos los niveles. Numerosas organizaciones se han fundado al amparo de esta metodología, para estudiar, reconocer e incluso premiar el esfuerzo de las empresas en seguir los principios de TQM. Imagen 25: Modelo de Gestión de la Calidad Total En cuanto a la metodología Six Sigma, puede definirse como un método estructurado orientado a reducir todas las fuentes de variabilidad, tanto de procesos como de producto, con objeto de mejorar la calidad, cumplir las expectativas del cliente y aumentar el rendimiento de la organización. Desde un punto de vista técnico, Six Sigma representa la aplicación de la probabilidad a los procesos de gestión y control de la calidad. Su objetivo final es alcanzar procesos virtualmente libres de error donde las partes y componentes puedan ser incorporadas de manera casi exacta a las especificaciones de producto. Para esto se basa en el concepto de desviación estándar, representada con la letra sigma del alfabeto griego, que es una medida de la variación o distribución con respecto a la media. Reduciendo esta variación se aumenta la confianza de los niveles de funcionamiento final del producto hasta alcanzar, como se ha dicho, aquellos virtualmente libres de error (los que se encuentran dentro del intervalo de 3 sigma a ambos lados de la media, de ahí su nombre). 89

116 Imagen 26: Extracto de Calidad y Control de Procesos, Organización y Planificación de la Producción, 5º IIND En este sentido, Six Sigma supera los planteamientos de TQM al utilizar un enfoque definido, disciplinado y bien estructurado a la mejora de la calidad. Presta más atención a la formación de personal especialmente dedicado a esta tarea para llevar a cabo proyectos centrados solamente en estos objetivos. Además, está basado en hechos y resultados que, por su carácter matemático son fácilmente interpretables. Al igual que TQM, su uso se ha extendido al estudio de estructuras organizacionales y a procesos que van mucho más allá de la producción Necesidad de Calidad en el proceso de cálculo del Capital Regulatorio Como se señaló en el apartado de estudio del proceso, éste presentaba, entre otros, problemas relacionados con deficiencias en cuanto a la calidad de la información. Este hecho causaba errores tanto durante el desarrollo del proceso como en el producto final. En ocasiones, estos fallos se detectaban en estadios intermedios del proceso y, aunque no podían ser subsanados en el momento y obligaban a recomenzar las tareas, se detectaban lo suficientemente pronto como para que la gravedad no fuera extrema. En otras, el proceso producía errores cuya causa no se identificaba de manera directa y el análisis y delimitación de sus causas causaba un retraso importante. En los casos más graves, no era hasta el análisis de los resultados que se descubría que éstos se habían basado en información deficiente, incompleta o incluso errónea. 90

117 Figura 17: Fallos relativos a la calidad de la información detectados durante el proceso Recordemos que nuestro producto no es otro que información obtenida, tratada y refinada, que posee un alto valor añadido. Por tanto, su materia prima es la información y del aseguramiento de su durante todo el proceso es lo que determinará, en gran medida, la calidad del resultado. Todos estos fallos derivados de deficiencias de la información responden, sin excepción, a errores que se cometieron durante los pasos de extracción, unificación (baremado) y carga de la información en el RR, ya sea debido a un fallo humano o de los sistemas en los cuales se apoyan esas operaciones. Una vez se ha entendido que éstos son los pasos que definirán la calidad de la información de la que se nutrirá el resto del proceso, llegar a la conclusión de que son exactamente esas partes del mismo a las que se deben prestar especial atención es la conclusión lógica. Figura 18: Posibles fallos durante extracción, tratamiento y carga de información En la figura anterior se detallan los fallos que podrían aparecer en unos hipotéticos controles durante los primeros estadios del proceso. Nótese que ninguno de ellos ha sido considerado de importancia. Esto es debido a que, al detectarse en las fases iniciales, se cuenta con un mucho mayor margen de maniobra para corregirlos antes de incorporar la información al flujo del proceso. Además, dado que esa información ha recibido un tratamiento mínimo, o ninguno, no ha habido lugar a realizar operaciones sobre ella y un hipotético error no causaría retrabajo ni supondría un resentimiento de los índices de 91