ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) PROYECTO DE FIN DE CARRERA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN A PROCESOS DE NEGOCIO

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1 ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERÍA INDUSTRIAL PROYECTO DE FIN DE CARRERA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN A PROCESOS DE NEGOCIO Autor: Álvaro Núñez González Director: José Manuel Navas Madrid Mayo 2013

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3 APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN A PROCESOS DE NEGOCIO Autor: Álvaro Núñez González Director: José Manuel Navas Entidad colaboradora: Management Solutions RESUMEN DEL PROYECTO Introducción Según la directiva de Basilea II, las entidades financieras se encuentran obligadas a dotar capital para poder cubrir el riesgo de crédito debido a los incumplimientos de sus clientes y presentar estos resultados al mercado. Este proceso cobra especial relevancia en el entorno económico actual y motiva que las entidades dediquen diferentes equipos de negocio, riesgos, sistemas y operaciones para reflejar fielmente la situación de la entidad e inviertan en el desarrollo de sistemas y procesos para tal fin. Es una necesidad crucial el que las entidades financieras sean capaces de desarrollar procesos de cálculo más refinados y trazables con fin de identificar y medir los diferentes riesgos a los que se enfrentan y reservar el capital realmente necesario conforme a las directivas que aplican. Éstos deben ser, además, rápidos, ya que deben desarrollarse dentro de unos límites temporales muy estrictos y fiables, puesto que de los resultados que arrojen dependerán, en gran medida, los resultados que la entidad muestre al mercado. El objetivo de este Proyecto de Fin de Carrera, que nace a partir de un caso real de consultoría, es analizar el proceso de cálculo del Capital Regulatorio de una entidad financiera en particular y utilizar herramientas y conceptos ingenieriles para evaluar sus necesidades y desarrollar soluciones que mejoren de manera visible su desempeño. Análisis del proceso El proceso analizado se encarga de recopilar toda la información de la entidad relativa a operaciones sujetas a riesgo de crédito, es decir, aquellas en las que la entidad presta dinero a un cliente, ya sea una persona física o jurídica, quedando expuesta a que la contraparte no cumpla con sus obligaciones contractuales de pago, ocasionando una pérdida para la entidad. Para llevar a cabo el estudio y gestión de éste riesgo distintos equipos del banco pertenecientes a distintas áreas (Tecnología, Gestión de Capital, Riesgos y Back Office) analizan, aproximadamente, 2,5 millones de contratos mensualmente para determinar el capital a reservar, que suele oscilar entre valores cercanos a los millones de Euros. Dadas las cifras, queda clara la dificultad del

4 proceso y, sobre todo, la necesidad de que su resultado refleje cuidadosamente y con exactitud la situación real de la entidad. A la hora de acometer el estudio del proceso se aplicó la metodología del análisis sistemático, que se fundamenta en los siguientes pasos: El proceso consta, desde una perspectiva general, de tres ejes clave que se dividen, a su vez, en distintas subtareas. Estos ejes son la captura de la información, el tratamiento de ésta para su posterior volcado en una base de datos central y el uso de esta información para la asignación de parámetros y el posterior cálculo la exposición ponderada a riesgo de crédito, que medirá el consumo de capital regulatorio del banco. Como todo proceso, sea de la naturaleza que sea, puede ser visto y analizado como un proceso productivo: Como era de esperar, tras un concienzudo análisis, se identificaron tanto fallos en el mismo como puntos y áreas generales susceptibles de mejora. De todo esto se extrajeron tres ejes principales, en torno a los cuales se agrupaban esas ineficiencias y oportunidades de mejora: 1. Estructura del proceso: Pasos y requerimientos del proceso que no añaden valor y podrían ser mejorados o, directamente, eliminados. Quedan fuera del alcance del proyecto, que consiste en mejorar el funcionamiento y desarrollo del proceso sin alterar su estructura. 2. Organización y gestión de equipos: El desarrollo y funcionamiento del proceso no estaba suficientemente controlado, lo cual supone que no se sea todo lo eficiente que cabría desear en cuanto al desarrollo fluido del proceso: se pierde tiempo, es

5 complicado saber en qué estadio se encuentra el proceso y prepararse en consecuencia y, en general, llevar un control organizativo del mismo. Ante esta serie de problemas, el alumno decidió que la mejor manera de resolverlos era desarrollar una herramienta informática, mediante programación, que permitiera mejorar el funcionamiento del proceso, aplicando los conceptos de la metodología Lean adquiridos durante la carrera. 3. Extracción de información y carga de datos: Al asistir a distintas iteraciones del proceso y tras recopilar información relativa a fallos previos del proceso recogidos por la entidad, se identificaron una serie de casos relativamente frecuentes en los que, bien la manera en la que la información estaba recogida, la ausencia de parte de ésta o directamente la información en sí, causaban que el proceso de cálculo de motor declarara fallos y se interrumpiera. En otras ocasiones no era hasta pasos posteriores del tratamiento de resultados o, lo que es peor, en el análisis final de resultados que se detectaban dichos fallos. Para solucionar estos problemas se propusieron métricas de control y aseguramiento de la Calidad de los datos. Lean Thinking como solución organizacional Con el objetivo de mejorar el desarrollo y desempeño del proceso en su totalidad, el alumno desarrolló una herramienta informática en soporte Microsoft Project apoyándose en el lenguaje de programación Visual Basic. Esta herramienta tenía como tarea controlar el proceso de cálculo de Capital Regulatorio de manera que encajara dentro de los parámetros y principios que debe seguir un proceso Lean. Dicha herramienta, que surge tras un nuevo análisis del proceso, esta vez desde un punto de vista Lean, muestra en todo momento el punto en el cuál se encuentra el proceso y traslada al usuario si puede o no empezar su tarea y a quién está esperando. Además, mediante un sistema de avisos por mail hace avanzar el proceso a la vez que registra todo el desarrollo del mismo. Así, el funcionamiento del proceso es más fluido y se ejerce un mayor control sobre él, de manera que cumpla todos los requisitos para ser considerado un proceso Lean.

6 ÁREA OBJETIVO Enfoque a cliente Eliminación del desperdicio Flujo continuo Calidad Perfecta Flexibilidad y Respuesta Relaciones de colaboración Valor Flujo de valor Flujo Pull Perfección Comentarios Se ha enfocado el desarrollo del proceso de manera que cumpla las exigencias de tiempo del cliente Se trabaja en la eliminación de los desperdicios más importantes del proceso: WIP, movimiento y esperas. Se han tomado medidas que aseguran que el proceso siga un flujo continuo. Se han sentado las bases para implantar medidas específicas de calidad. Facilidad en el seguimiento del proceso y respuesta mediante sistema de avisos progresivos. El carácter objetivo de la herramienta previene tensiones entre equipos y fomenta el trabajo colaborativo. Visualizar las dependencias entre unos y otros profundiza en este sentido. Si bien no se ha reducido el Lead Time, sí se ha asegurado que éste se mantenga dentro de los límites deseables y permite que este aspecto pueda ser abordado en el futuro. Fuera del alcance La solución desarrollada presta especial atención al mantenimiento del flujo, sirviendo de vehículo para algunas de las herramientas más importantes del Lean : Kanban, Estandarización y TPM. Implantación exitosa de un sistema pull automatizado que apoya y sostiene el resto de medidas en las distintas áreas de mejora. Se ha proporcionado la herramienta básica para todo proceso de mejora continua: un sistema de registro que permite el estudio y análisis posterior del proceso para evaluar su desempeño. Técnicas de control de la Calidad Mantener y asegurar unos niveles de calidad satisfactorios en los productos es uno de los objetivos principales de todo proceso productivo, no sólo con el objetivo de satisfacer al cliente final sino también para garantizar el correcto funcionamiento de los propios procesos, como una medida interna de control. En este caso en particular, el input del proceso es información y de su calidad y corrección, tanto en el momento inicial como durante todo el desarrollo del proceso, dependerá la calidad final de los datos obtenidos. Debido a la creciente importancia de los Sistemas de Información en la gestión empresarial, es común que las organizaciones formen equipos dedicados sólo a la creación, mantenimiento y control de estos elementos o incluso que se contrate a personal externo para tales tareas. El objetivo último de su labor es aumentar la granularidad, o nivel de detalle y seguridad que se puede esperar de los datos. Se compartimentan las bases de datos en pequeñas unidades controladas por distintas métricas gobernadas por los criterios de calidad que se hayan establecido y que aumentan el nivel de detalle de la base de datos. De esta manera es mucho más sencilla (y fiable) la gestión de la información de la cual se nutre el proceso.

7 Las métricas se han desarrollado en lenguaje SQL en torno a los ejes de control que se han identificado como críticos o principales: Calidad de datos, Integridad, Lógica, Garantías de contrato e Identificación y Control de impagos. Éstas métricas se introducen en las tablas objetivo para identificar y señalar los campos que contienen lo que previamente se ha definido como errores. Conclusiones La herramienta propuesta por el alumno se instaló como un piloto y fue probada con diferentes ejemplos del proceso. Los resultados de dichas pruebas fueron satisfactorios y se pudo comprobar cómo la herramienta mejoraba el funcionamiento del proceso y cumplía todos los requisitos y objetivos planteados a lo largo de su desarrollo. De la herramienta cabe destacar dos aspectos muy importantes. Por una parte, sirve como una confirmación práctica más de la fortaleza y robustez del Lean Thinking y su inestimable aportación a la mejora de procesos y organizaciones, independientemente del sector en el cual se enmarquen. Pero, sobre todo, el éxito de ésta herramienta reside en su potencia y capacidad de ser reutilizada y adaptada a cualquier tipo de proceso que se pueda plantear, tan sólo cambiando la información introducida en el interfaz de MS Project. Las métricas de Calidad, que ayudaron a identificar deficiencias en los datos alimentados y, al detectarse con antelación a la generación de los reportes regulatorios, posibilitó el reproceso o los ajustes de la de la información dentro del plazo marcado por el Regulador. Una vez más quedó de manifiesto cómo unas adecuadas medidas de control de Calidad no sólo detectan fallos ocurridos durante el proceso sino que, además, posibilitan que éste funcione dentro de los parámetros establecidos, sirviendo de método de prevención.

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9 PRODUCTION MANAGEMENT TECHNIQUES APPLIED TO BUSINESS PROCESSES Author: Álvaro Núñez González Director: José Manuel Navas Collaborating Entity: Management Solutions PROJECT SUMMARY Introduction Financial entities are obliged, due to the Basel II directive, to reserve some of their capital in order to mitigate their exposure to credit risk and to present this results to the market. This process is particularly important in today s economic context, motivating the entities to dedicate different business, risk management, technological and operational units to accurately reflect the entity s situation. To do so, they invest in the development of systems and processes dedicated to that goal. It is a crucial requirement to be able to excel in this task so only the really necessary amount of capital is reserved. This processes have to also be swift, because they have to be carried out within very strict temporal boundaries, and reliable, being the results shown to the market highly dependent on their conclusions. This project s goal, which responds to a real consulting project, is no analyze a particular entity s Regulatory Capital calculation process and to use engineering-based concepts and tools to evaluate its necessities and develop solutions that visibly improve its performance. Process Analysis This process s task is to gather all available information related to those operations exposed to credit risk. This is, all operations in which the entity lends money to a client, either an individual or a company, and therefore is exposed to a possible client s default which would provoke financial losses to the bank. In order to carry out the study and management of this risk, different teams belonging to different areas of the bank (Technology, Capital Management, Risk Management and Back Office) analyze approximately 2.5 million contracts monthly to determine the amount of capital to be reserved, usually a number around 8 billion. All of this clarifies the process complexity and the need that it carefully and exactly reflects the real situation of the bank. To analyze the project, a systematic methodology was used:

10 From a general perspective, the process consists of three key axes that then divide into different subtasks. These axes are: information gathering, the treatment of the information to later be loaded into a central database and the use of this information to assign risk parameters and calculate the weighted exposure to credit risk. Like any other process, whichever their nature, it can be seen, and analyzed, as a production process: As it was to be expected, after a thorough analysis, both errors and improvement opportunities were identified. These inefficiencies and opportunities were grouped in three main axes: 1. Process structure: Requirements and steps that did not add any value to the process, subject to be improved or even removed from the process. They fall out of the project s scope which consists on improving its performance without changing the structure. 2. Organization and team management: The process development and performance was not sufficiently controlled, which prevented it from being efficient towards a swift development: there was time wasting, it was complicated to know in which stadium the process was and, in general, to carry an organizational control. Faced with these problems, the student decided that the best way to solve them was to develop an informatics tool, to be programmed by him, which would enhance the process performance applying the concepts related to the Lean methodology acquired during his studies.

11 3. Information extraction and data loading: After observing several iterations and gathering all the information relative to previous problems, it was noted that it was frequent to witness failures due to the way the information was processed, to the lacking of some of its parts or directly the information that was wrong in itself. These meant trouble appeared during the process which caused the calculation tool to declare error and stop the process. This was particularly harmful when those failures were not to be found until final stadiums of the process or even just before the reporting was due. In order to solve this, metrics which would ensure and control Quality specifications were designed. Lean Thinking as an organizational solution To be able to enhance the overall performance, the student developed an informatics tool based in Microsoft Project and programmed with Visual Basic code. The tool s task was to control the Regulatory Capital calculation process, allowing it to fit into the principles and parameters that any given Lean process should meat. A product of a new analysis, from a Lean perspective this time, the tool shows where the process is in every moment and informs the user whether he can start his task or not and who is he waiting for. It also leads the process progress by a mail based alerts system while it registers every development step. Thus, a swifter progress is achieved, with a higher degree of control, ensuring it meets all the requirements needed to be considered a Lean process.

12 ÁREA OBJETIVO Customer Focus Elimination of Waste Continuous Flow Perfect Quality Flexibility and Responsiveness Collaborative Relationships Comentarios Process development has been focused towards the client s most important demand: timing The tool woks directly to erase key waste present: WIP, motion and waiting Measures have been implemented so the process follows a continuous flow The foundations for further and more specific quality measures have been set It is now easy to follow the process development and to response thanks to the progressive alert system The tool, being an objective instrument, prevents tension between teams and encourages team work and collaboration. Visualizaing how everyone is dependent on each other helps reaching this goal. Value Value Stream Flow Pull Perfection While Lead Time has not been reduced, it has been ensured that it is contained within the limits set, allowing this aspect to be further approached in the future. Out of the scope The solution is specially careful about flow s maintenance, serving as a vehicle for some of the most important Lean s tools such as Kanban, Standarization and TPM Succesful implementation of an automatic pull systems that holds all the other measures in the variety of areas of improvement The basic and yet key tool to any process subject to continuous improvement: a registration system that allows the subsequent study and analysis in order to evaluate its performance Quality control techniques Maintaining and ensuring product s satisfactory quality levels is one of the main goals in every production process, not only to satisfy the final costumer but to also guarantee the correct development of the same process, as an internal control measure. In this case, information acts as the process input and the data s final quality will depend on its quality and correction, both in the early moments and through the whole process development. Due to the increasing role that Information Systems play in business management, it is common that organizations build teams dedicated only to the task of creating, maintaining and controlling these elements or even by hiring external personnel to carry out that task. Their ultimate goal is to increase system s granularity, or the detail and security levels one can expect from the data. Databases are compartmentalized in smaller units controlled by different metrics ruled by the quality criteria previously defined, increasing database s degree of detail. Thus, the management of the information feeding the process is much easier and trustworthy.

13 The metrics implemented, developed in SQL programming language, revolve around the control axes considered as critical or principal: Data quality, Integrity, Logic, Contractual Guarantees and Default s identification and control. This metrics scan the tables to identify and point the fields that contain the errors. Conclusions The tool student s proposed tool was installed as a pilot version, and tested through different examples of the process. Those tests results were satisfactory and it could be confirmed that it fulfilled all requisites and objectives set along its development and enhanced the process operation. There are two main things to be highlighted about the tool. First, it poses as another practical confirmation of the Lean Thinking robustness and strength and its deniable contribution to process and organizations improvement, no matter the sector within they operate. But, mostly, this tool s success of resides in the fact that it is open to be applied an adapted to any kind of process, only changing the information introduced in its MS Project interface. The Quality metrics helped identifying deficiencies in the data fed to the process and, by detecting these prior to generating the regulatory reports, it was made possible that the information s reprocessing or adjustment could be done within the Regulator s deadline. Once again, it was made clear that Quality control measures not only detect errors occurring during the process but also help it function within the established parameters, serving as a preventive measure.

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