Nombre del proyecto Value Stream Mapping. Memoria Que como parte de los requisitos para obtener el titulo de

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1 Universidad Tecnológica de Querétaro Voluntad*Conocimiento*Servicio Nombre del proyecto Value Stream Mapping Memoria Que como parte de los requisitos para obtener el titulo de Ing. En Procesos Y Operaciones Industriales Presenta Francisco Javier Montes Chaire Asesor de la UTEQ Ing. David Vázquez Rea Asesor de la Empresa Ing. Armando Soto González Santiago de Querétaro Qro, 15 de Abril del 2011

2 C. Francisco Javier Montes Chaire Matrícula: Candidato al grado de Ingeniero en Procesos y Operaciones Industriales P r e s e n t e AUTORIZACIÓN DE PRESENTACIÓN DE MEMORIA El que suscribe, por medio del presente le informa a Usted, que se le autoriza la presentación de su memoria de la Estadía profesional, titulada: Value Stream Mapping, realizado en la empresa: Poli Sanjose. Trabajo que fue revisado y aprobado por el Comité de Asesores, integrado por: Ing. Armando Soto González Ing. David Vázquez Rea Se hace constar el NO adeudo de materiales en las siguientes áreas. Biblioteca UTEQ Lab. Informática Lab. de Tecnología A t e n t a m e n t e M. en A. Pablo Saúl Espinoza Aguirre Director de la División 2

3 2.1 Resumen El proyecto se llevó a cabo en la Empresa Poli Sanjose cuyo giro es el de inyección de plástico, específicamente en la fabricación de poliducto, es una empresa pequeña que no cuenta con un control de su proceso y materia prima, esto es fundamentado por una incorrecta distribución en la planta, lo cual afecta tiempos de producción, selección de material, re-trabajos, etc. con el desarrollo de este proyecto se pretende que pueda ser mas competitiva, ya que si no realizamos cambios importantes para aceptar nuevos retos que nos lleven a ser una empresa de primer nivel, no se podra competir de manera adecuada en el mercado de fabricación de poliducto. Con la ayuda de diversas técnicas que nos proporciona la herramienta de Lean Manufacturing, facilita el proceso de adaptación y realización de este proyecto llevando a la empresa Poli SanJose a ser mas competitiva en el mercado. La empresa esta teniendo una amplia cobertura en el mercado, debido a esto se tomo la decisión de una nueva organización basada en la implantación de Value Stream Mapping. 2.2 Abstract The project was carried out in the Company Poli Sanjose whose line is the plastic injection, specifically in the manufacturing pipeline, is a small company has no control of the process and raw materials, this is based on an incorrect distribution in the plant, affecting production time, material selection, rework, etc. with the development of this project is intended to be more competitive, because if we make major changes to accept new challenges that lead us to be a premier company, you can not compete adequately in the manufacturing market pipeline. With the help of various techniques that provides the Lean Manufacturing tool facilitates the process of adaptation and implementation of this projectbeing the company Poli SanJose to be more competitive in the market. The company is having a wide coverage in the market because the decision was that a new organization based on the implementation of Value Stream Mapping. Í N D I C E 3

4 Página Resumen 3 Abstract 3 INDICE 4 I. INTRODUCCION II. ANTECEDENTES....7 III. JUSTIFICACIÒN IV. OBJETIVOS...8 V. ALCANCES...9 VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA VI.I LEAN MANUFACTURING VI.II VALUE STREAM MAPPING VI.III 5 S..14 VII. PLAN DE ACTIVIDADES 19 VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS.20 IX. DESARROLLO DEL PROYECTO.21 X. RESULTADOS OBTENIDOS...28 XI. ANÁLISIS DE RIESGOS..29 XII.CONCLUSIONES...29 XIII. RECOMENDACIONES...30 XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 30 ANEXOS

5 I. Introducción El propósito de este proyecto se basa en la implementación de la herramienta de Lean Manufacturing Value Stream Mapping, la cual proporcionara las bases para poder hacer de la empresa Poli San José que inicia en el sector industrial, mas competitiva en el mercado de fabricación de poliducto. Se desarrollaron diferentes herramientas de Lean Manufacturing que forman parte del Value Stream Mapping, para implementar los principios de Lean Manufacturing en todos los niveles que comprende la empresa, mejorando el costo productivo, optimizando el flujo del material, mejorando el tiempo de entrega y centrándonos en la seguridad del personal operativo. Lo cual lleva a eliminar los 7 Desperdicios: Defectos de proceso Sobre Proceso Scrap Inventario Sobre Producción Movimientos Transporte Se inicio con un estudio detallado del Layout reduciendo tiempos, movimientos y transportes, del resultado que arrojó el estudio, se rediseñó y se hizo una mejora; Se continua con la aplicación de otra de las herramientas de Lean Manufacturing: 6 s, esta herramienta es primordial y ayudó en el proceso de transformación del Value Stream Mapping (VSM), la utilizamos para concientizar al personal operativo, teniendo un mayor orden en la planta, ya que sin una correcta organización no se puede llevar una secuencia adecuada, de esta manera se tiene un mejor orden en la planta y se mejora la seguridad del personal operativo. Estandarizando el Layout final de la planta y las 6 s, se implemento un estándar de trabajo para el correcto ajuste de las máquinas de producción, de 5

6 esta manera se redujo el tiempo en ajuste a las maquinas por un uso incorrecto por parte del personal evitando reparaciones innecesarias. Posteriormente se continúo con la implementación de un kamban en el área de producción, estableciendo máximos y mínimos del material que se utiliza en el proceso de inyección del poliducto, con esta implementación reducimos tiempo de transporte de material y se agilizo el proceso para una respuesta mas rápida al cliente en cuanto a pedidos de producto. En este proyecto se describe detalladamente paso a paso como se implemento cada una de estas herramientas que proporciona Lean Manufacturing y verificar que es una herramienta muy costeable ya que no es necesario invertir mucho capital para implementarla y poder ver resultados sorprendentes. Con esto se reduce el tiempo de respuesta al cliente incrementando la producción y planificando en un futuro tener la capacidad para poder incorporar una nueva maquina extrusora. Con esta nueva reestructuración general de la planta se controlan mejor los tiempos de selección de materia prima, llevándonos a si a ser mas competitivos en el mercado de fabricación de Poliducto ofreciendo productos de alta calidad. II. Antecedentes 6

7 Anteriormente la empresa Poli Sanjose no contaba con una organización, esto repercutía en el proceso y dificultaba la producción ya que el material se mezclaba de una manera que no permitía producir los colores ni el calibre en la fabricación del poliducto, aumentando la cantidad de scrap por defecto de producción, de esta manera se tenia mucho tiempo muerto en el proceso de re-trabajo y en el de la separación de materia prima. Por este motivo se tomo la decisión de generar un lay-out para poder estructurar la planta y tener mas organizada el área de producción. Actualmente la planta cuenta con un layout establecido y con su implementación se redujo el re-trabajo por defecto en el producto terminado, lo cual permite controlar el proceso y hacer un producto con calidad, desafortunadamente la empresa continua sin tener una correcta organización en el área, afectando indirectamente la producción ya que no tiene una distribución, lo que repercute en el tiempo de cambio de materia prima afectando el tiempo de respuesta al cliente. En un futuro la empresa pretende adquirir una nueva máquina extrusora para incrementar su producción, de tal manera que el nuevo layout tomara en cuenta el espacio necesario y poder hacer esta integración para así comenzar inmediatamente con la fabricación de poliducto. III. Justificación 7

8 Se tomo la decisión de la implementación del proyecto Value Stream Mapping ya que la empresa no cuenta con una distribución en el área de producción, lo cual afecta los tiempos de repuesta al cliente, afectando los cambios rápidos de herramentales en este caso de materia prima, esto genera tiempo muerto y se pierden al menos dos horas en el cambio de materia prima para poder fabricar un poliducto de diferente calibre ó color, el propósito de este proyecto es re-diseñar los sistemas de proceso y manejo de materiales existentes en la planta para incrementar su productividad de esta manera hacer mas eficiente el proceso, reduciendo tiempos de trasporte de materiales. El área de producción no cuenta con una adecuada utilización de la maquinaria por lo cual se diseñarón ayudas visuales para que el personal este enterado de cual es la manera de ajustar y utilizar el equipo adecuadamente, esto nos genera menor tiempo de mantenimiento en los equipos por un mal uso y menos inversión en mantenimiento. Con la implementación de este proyecto se reducirá en un 50% el tiempo a cambios de materia prima obteniendo un tiempo de respuesta menor al cliente y aumentando la productividad de la planta. IV- Objetivos El propósito de este proyecto es apoyar a la empresa poli Sanjose a ser una de las mas competentes en el mercado de fabricación de poliducto teniendo un tiempo de respuesta al cliente mas rápido que la competencia sin sacrificar la calidad en el producto, beneficiando ahorros por scrap en producto terminado y teniendo una mayor beneficio en seguridad para los empleados. Con el propósito de eficientar las áreas que impactan en el proceso se establecieron tres puntos clave con objetivos específicos que dieron la base para poder llevar a cabo los puntos que afectan los tiempos de respuesta, los cuales son: 8

9 Re-diseño de Lay-Out general de la planta: Inspección recibo, Producción, Almacén de producto terminado Mejoras en el área de recepción y clasificación de materiales Implementación de hojas estándar de trabajo para el uso de la maquinaria de producción V. Alcance La empresa Polisanjose se encuentra ubicada en la Colonia la llorona Carretera San Luis de La Paz Km 1 Municipio de San José Iturbide Guanajuato, es una empresa dedicada a la fabricación de mangueras para instalaciones eléctricas, riego y agua potable. Los productos que fabrica son de diferentes calibres para las diferentes industrias de Luz y Agua, con las siguientes características: Calibre 80: Color Negro para Agua Calibre 40: Color Naranja para Luz El área en la que se basa el proyecto es en toda la planta en general ya que es una empresa pequeña que cuenta con 2 maquinas de inyección de plástico y 4 operadores, en donde se observo que carece de un control adecuado de materiales y herramientas, no cuenta con áreas definidas adecuadamente y no cuenta con un control adecuado en las maquinas de inyección y producción. La empresa cuenta con un Lay-ouy establecido el cual se tomo la decisión de rediseñar para reducir tiempos en cambio de materia prima y tiempo de respuesta al cliente. Es importante comenzar por el proceso de la Reestructuración del layout para así reducir tiempos. Se realizó un diagrama de flujo para reducir pasos y transporte de material, posteriormente se diseño el nuevo Layout, para poder llevar a cabo este estudio se tomaron tiempos para el montaje y ajuste de los diferentes calibres y colores del poliducto, para este estudio se tiene 9

10 contemplado tres semanas ya que la empresa cuenta con una alta demanda y no es posible cambiar de producto tan fácilmente. Teniendo los tiempos de transporte de material y cambio de materia prima se hizo un estudio para reducir los tiempos de transporte de material y materia prima. Lo cual se llevara dos semanas aproximadamente. Del resultado arrojado por el estudio se procedio a delimitar las áreas conforme al Layout que se diseño, esto nos tomó dos semanas mas. Se hizo un estudio detallado para el correcto ajuste de la máquina extrusora, la compactadora y el molino para re-trabajo de materia prima, este estudio nos llevó por lo menos tres días por máquina para crear su hoja estándar de trabajo de cada una, tiempo estimado una semana. Teniendo el área de producción organizada por el nuevo Layout y con sus hojas estándar para el uso de las máquinas, se implemento la herramienta de Lean Manufacturing 6 s para tener un mejor control de la planta y una mayor seguridad del personal operativo. Se dio una capacitación para el personal de una semana, involucrándolos en la utilización de esta herramienta fácil de utilizar y la cual genera muchos beneficios. Una vez que el personal tenga el conocimiento de cómo utilizar la herramienta 6 s se implemento en la planta para poder tener una mayor organización, para esto se harán auditorias semanales evaluando al personal. La implementación de este paso esta estimado para realizarse en un lapso de tres semanas. Se dio una nueva capacitación al personal para que tenga los conocimientos de la utilización de otra de las Herramientas de Lean Manufacturing: Kanban eso nos tomara una semana de capacitación. Finalmente se implemento un Kanban en la planta para indicar máximos y mínimos que se deberán tener en estock para materia prima, el tiempo estimado para la implantación de esta herramienta es de tres semanas. 10

11 Con la implementación de este proyecto se genero: Una mayor organización en toda la planta en general, lo cual nos conlleva a generar: Reducción de tiempo en transporte de materia prima Reducción en tiempos de cambio de material en proceso Agilizar tiempos de entrega al cliente Mayor seguridad para personal operativo 11

12 VI. Fundamentación Teorica VI.I Lean Manufacturin: Lean Manufacturing (como lo define Edward Hay) es un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota a partir del decenio de 1950 que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de su tamaño. La totalidad de esas técnicas estaban incluidas en lo que se conoció como Justo a Tiempo o Sistema de Producción Toyota, en donde destacaron autores como Sigeo Shingo y Edward Hay. Las técnicas Lean Manufacturing se están utilizando en la optimización de las operaciones de forma que se puedan obtener tiempos de reacción más cortos, una mayor atención al cliente, mejor calidad y reduciendo costos. Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los siete tipos de desperdicios los cuales son: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, mejorar la calidad, el tiempo de producción y el costo. Las herramientas "lean" incluyen procesos continuos de análisis kaizen, producción, elementos y procesos a prueba de fallos. Los principios clave del lean manufacturing son: Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no agregan valor. Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información Procesos "pull": los productos son solicitados por el cliente final, no empujados por el final de la producción Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de 12

13 producción Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información VI.II Value Stram Mapping : El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor (como lo define Shigeo Shingo en A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Shongo, Shigeo, Productivity Press, 1985, p5) es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados. Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno fututo, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento. Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM ó Value Stream Mapping, se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas. Podemos observar un ejemplo en la imagen 1.1 que se muestra en la siguiente página: 13

14 Imagen 1.1 Value Stream Mapping VI.III 5 s: El movimiento de las 5 s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. El método de las 5 s, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. 14

15 Significado de las 5 s y su organización: Clasificación (seiri): separar innecesarios Es la primera de las seis fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones como las siguientes: Se desecha todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible su reposición. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica). De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). Orden (seiton): situar necesarios Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. 15

16 Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía. Normas de orden: Organizar el puesto de trabajo Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocación de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilización Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el PEPS lo que significa: primeras entradas primeras salidas Limpieza (seisō): suprimir suciedad Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías Volver a dejar sistemáticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspección Eliminar la anomalía en origen 16

17 Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5 S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Favorecer una gestión visual. Estandarizar los métodos operatorios. Formar al personal en los estándares. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA: Planificar, hacer, verificar y actuar. Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo. 17

18 VII. Plan de actividades Desglose del Plan de Actividades Diagrama de Flujo En este apartado se realizo el estudio de tiempos en el área de recibo, inspección y almacén. Posteriormente se tomo un nuevo estudio de tiempos para el transporte del material. Análisis de Tiempos Se procede a realizar el análisis detallado del estudio de tiempos para poder diseñar el nuevo Layout. Delimitación de Áreas Con el Layout modificado se realizó la delimitación de las áreas. Estándar de trabajo Teniendo el aérea delimitada y organizada se realizo un estándar de trabajo para la máquina compactadora. Capacitación 6 s Se dio una capacitación al personal para que pueda entender cómo funciona la herramienta 6 s y poder implementarla en la planta. Implementación 6 s Se procede a estandarizar 6 s como una forma de trabajo, para que con este nuevo método de trabajo se tenga más seguridad en la planta y una mejor organización. 18

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20 VIII. Recursos Materiales y Humanos: Para poder llevar a cabo este proyecto se solicito la ayuda del personal operativo el cual nos proporciono un mayor enfoque de las actividades que generan mas tiempo muerto en la línea, de esta manera se logro reducir tiempos en operaciones que no generan valor agregado a la línea. Personal operativo: Cuatro personas: Un Supervisor, Un líder y Dos operadores Se dio una capacitación al personal involucrado en la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing: 6 s y Kanban Personal Involucrado: Cuatro personas Se utilizaron los equipos de producción para diseñar las hojas estándar para el correcto uso de la maquinaria evitando así daños que puedan ocasionar descomposturas en el. Maquinaria: Máquina extrusora, Máquina Compactadora, Molino de materia prima. 20

21 IX. Desarrollo del Proyecto El proyecto se llevo a cabo en a empresa Polisanjose la cual se encuentra ubicada en la Colonia la llorona Carretera San Luis de La Paz Km 1 Municipio de San José Iturbide Guanajuato, es una empresa dedicada a la fabricación de mangueras para instalaciones eléctricas, riego y agua potable. La empresa cuenta con los siguientes Productos: Manguera Negra para Agua Calibre: 80 Manguera Naranja para Luz Calibre: 40 Se tomo la decisión de hacer el proyecto Value Stream Mapping debido a que la empresa carece de una organización en el área de producción, ya que se observaron actos inseguros que afectan el proceso y ponen en riesgo la integridad de los operarios de la planta, también se observo que el Layout establecido en un principio puede mejorarse para poder agilizar la producción y reducir el tiempo de respuesta al cliente 21

22 LAYOUT ANTERIOR: Diagrama de flujo: Se realizó un diagrama de flujo para detectar operaciones que no agregan valor al producto, para así poder reducir tiempos en el proceso de producción y agilizar el tiempo de respuesta al cliente. Para esto se lleno un formato de análisis del flujo del proceso Como se muestra en la imagen uno de los anexos, en el se muestra el tiempo de 6.4hrs recorriendo el producto 93 mts, se tomaron tiempos y movimientos. El diagrama de flujo quedó como se muestra en la figura 1.1: Operación # 1 Compactadora Extrusora Empaque Operación # 2 Operación # 3 Inspección Molino 22

23 DIAGRAMA DE FLUJO fig. 1.1: Proyectando el diagrama de flujo en el Layout actual se observa que hay operaciones que se podrían restringir para agilizar el proceso: Operación # 1 Operación # 2 23

24 Operación # 3 Después de analizar el Layout actual y el diagrama de flujo se observo que existen operaciones que se pueden agrupar para poder agilizar el proceso y hacer mas eficiente el trabajo. Value Stream Mapping: El Mapeo de la cadena de valor quedo como se muestra en la figura.1.2: Figura

25 Figura 1.2: Mapeo de la Cadena de Valor: se observa que para poder producir 175 mangueras en 5 días, se deben producir 35 piezas diarias con un tiempo de entrega al cliente de nueve días. Delimitación de áreas: Se tomo la decisión de reestructurar el Layout para reducir tiempo de transporte, eliminando pasos en la operación #1, quedando de la siguiente manera: Operación # 1 Operación # 2 25

26 De esta manera se reducen tiempos significantes que permiten hacer mas eficiente la operación, esto es fundamentado por el nuevo estudio de tiempos como se muestra en la imagen dos de los anexos, en el se observa como el proceso de transporte se redujo de: 6.4hrs a 4.49hrs eliminando movimientos innecesarios se hacían en un principio. Teniendo el nuevo Layout establecido se delimitaron las áreas para de esta manera tener mayor organización en el proceso e implementar otra de las herramientas de Lean Manufacturing, ver imagen 1.2 y 1.3 el antes, 1.4 y 1.5 el después, la empresa no cuenta con una organización por lo cual se pretende tener un mejor uso de las instalaciones implementando herramientas que nos ayuden a tener un control de los herramentales y maquinaria de producción. En las siguientes ayudas visuales se observa como se encontraban las instalaciones antes de implementar el nuevo Layout y las 6 s. Imagen 1.2 Imagen 1.3 ANTES DESPUÉS Imagen 1.4 Imagen

27 Estándar de trabajo: Se implemento un estándar de trabajo para llevar a cabo el ajuste de la máquina compactadora, evitando de esta manera dañar el equipo por un uso incorrecto y así tener un mayor control sobre los pasos a seguir para llevar el trabajo a cabo para que cualquier operador de nuevo ingreso pueda seguir los pasos establecidos y manejar la máquina sin ningún problema. (Anexo 1) Capacitación 6 s: Se capacito al personal operativo sobre 6 s haciendo una breve presentación de lo que son las 6 s (Anexo 2), los temas que se impartieron son: Que son las 6 s Objetivo de 6 s Significado de cada una de las 6 s Como implementar 6 s en la planta Estandarizar 6 s 27

28 X. Resultados Obtenidos: Al realizar la implementación del nuevo Layout se redujo el tiempo de movimiento y transporte de material en un 30%, como se demuestra en la imagen uno y dos, agilizando así la producción ya que con la materia prima compactada con un tiempo menor de almacenaje y transporte se eleva el tiempo de producción dando una respuesta mas rápida al cliente. Con la capacitación de 6 s que se dio al personal operativo se tiene una mejor perspectiva de la manera correcta con la que se debe trabajar en la planta para tener una mayor organización y mas seguridad. Los resultados que arrojo el estudio fueron de gran ayuda para la empresa ya que de esta manera se obtuvo una manera eficiente de trabajo sin provocar demoras en tiempos de almacenaje, transporte y re-trabajos de la materia prima. En general se obtuvieron grandes avances, la nueva distribución genero los siguientes beneficios: Asignación de espacios para cada material Orden y limpieza dentro del área Accesibilidad a los materiales Este estudio permitió aplicar herramientas y técnicas aprendidas a través de la formación académica lo que dio un mayor enfoque de cómo se trabaja en una empresa que tiene estrictos estándares, aun así se brindo la oportunidad de presentar un proyecto que beneficia ambas partes. Con la implementación de las hojas estándar de trabajo se tiene un manejo adecuado de la máquina compactadora lo cual evita que el personal pueda dañarla. 28

29 XI. Análisis de riesgos: La empresa fue muy cooperativa al momento de implementar el proyecto ya que dio el apoyo necesario para llevarlo a cabo, sin embargo se presentaron algunas limitantes para que el proyecto se implementara al 100%, debido a la alta producción no se desarrollo completamente la etapa de estandarización e implementación de las 6 s, se obtuvieron buenos resultados en la implementación de las herramientas de Lean. XII. Conclusiones: Lo mas impactante de la implementación de este proyecto fue reducir el tiempo de transporte y movimiento de materia prima en ya que de esta manera se tiene una rápida atención al cliente reduciendo el tiempo de respuesta para pedidos futuros, haciendo a la empresa Poli Sanjose mas competitiva en el mercado. La implementación de las 6 s queda pendiente, aun así la capacitación que se impartió al personal es suficiente para que en un futuro la puedan integrar sin ningún problema ya que es una de las herramientas fácil y eficiente, el personal operativo tiene el conocimiento de cómo opera esta herramienta y no cabe duda de que podrán aplicarla llevando así a la empresa a ser aun mas eficiente. Por lo cual podemos decir que nos sentimos satisfechos con los resultados obtenidos. 29

30 XIII. Recomendaciones: En la empresa Poli Sanjose hay áreas de mejora que se pueden llevar a cavo por el personal, simplemente deben de ser mas organizados y tener una mejor disciplina al momento de trabajar. Una de estas mejoras es la disciplina, se tiene que trabajar día con día para tener el área organizada y evitar el descontrol en las áreas, y continuar con que logramos hasta este día, deberán tener la actitud de seguir superándose constantemente. XIV. Referencias Bibliograficas: Shigeo Shingo (1989) A study of the Toyota production system from an industrial Eng. Viewpoint. Tokyo, japon: Management Association Japón: Yosuhiro Monden (1991) The Toyota Production System, Third Edition. 30

31 ANEXOS 31

32 Imagen 1 32

33 Imagen 2 33

34 ANEXO 1 34

35 ANEXO 2 35