Gestión del Conocimiento: Del Libro a la Práctica

Transcripción

1 Gestión del Conocimiento: Del Libro a la Práctica La inteligencia consiste no solo en tener el conocimiento sino también en la destreza de aplicarlo en la práctica (Aristóteles) 1.- Introducción Desde hace varios años, m uchas organizaciones están interesadas en tratar tem as relacionados con la Gestión del Conocim iento. Algunas se inform an superficialm ente sobre este concepto tan solo para com prender su filosofía, otras se capacitan profundam ente en m odelos teóricos y m uy pocas han transitado el cam ino que relaciona la teoría con la práctica. Analizarem os aquí varias de las causas que motivan este escenario y propondremos algunas pautas para trasladar la Gestión del Conocim iento de los libros a un escenario real. Adem ás, presentaremos una guía con los conceptos básicos para: - Analizar la situación actual de una organización respecto a su gestión de conocimiento. - Visualizar un estado ideal a alcanzar m ediante la puesta en práctica de m odelos de gestión del conocimiento. - Seleccionar una herram ienta que perm ita im plem entar los conceptos teóricos de Gestión del Conocimiento. 2.- Por qué aun encontram os m as Gestión del Conocim iento en los libros y en las aulas que dentro de las organizaciones? Diversas causas m otivan que aun sean mas las organizaciones que no han llevado a la práctica un m odelo de Gestión del Conocim iento que las que si lo han hecho. Algunos de los motivos que generan este escenario son los siguientes: Falla en la detección de síntom as que delatan la necesidad de gestionar adecuadamente el conocim iento. En esta situación se encuentran las Organizaciones que no son capaces de ver el problem a y por lo tanto no se sienten motivadas para actuar. Desconocim iento del im pacto que tiene una adecuada gestión del conocimiento en la cadena de valor de una compañía. Hay organizaciones que no logran ver com o una adecuada Gestión del Conocim iento im pacta en partes concretas de la cadena de valor de su organización y por ello suponen que ni los conceptos teóricos ni la tecnología existente pueden ayudarlos. I m posibilidad de encontrar un vínculo entre los interesantes conceptos teóricos de la bibliografía y una herram ienta práctica que los soporte. Aquí hallam os a las Organizaciones que descubrieron la necesidad de gestionar su conocim iento y encontraron una solución teórica pero no supieron com o ponerla en práctica. Cabe m encionar que influyen también otros factores com o ser los presupuestarios, la resistencia al cambio, la falta de compromiso de los directivos y otros motivos que no serán tratados aquí.

2 3.- Que debem os hacer para im plem entar un m odelo práctico de Gestión del Conocimiento? Se describen a continuación las pautas para dar los primeros pasos tendientes transportar la gestión del conocimiento de los libros a la práctica: Detectar síntom as que delatan una inadecuada gestión del conocimiento Es im portante saber reconocer cuando algo funciona m al en una organización en térm inos de conocim ientos. La presencia de las siguientes situaciones darán señales de la necesidad de com enzar a gestionar adecuadam ente el conocimiento: - Existencia de islas de conocimientos. - Existencia polución informativa. - Desvinculación entre la fuente de conocimiento y quien la necesita. Se detallan a continuación los principales síntom as que pueden detectarse y los impactos que éstos producen: Islas de Conocimientos: No se com parte el conocim iento. Pensam iento relacionado con el conocim iento es poder. No hay identificación de expertos. Reinventos perm anentes de la rueda. Desconocimiento de las capacidades existentes. Asignación errónea de tareas a la gente. No hay alineación entre personas y estrategia. Polución informativa: Exceso de inform ación. No se encuentra el conocim iento necesario en el m om ento oportuno. I nform ación no estructurada de acuerdo a la estrategia del negocio. No reutilización del conocim iento. Aprendizaje poco efectivo. Tom a de decisiones sin apoyo claro. Desvinculación entre la fuente de conocimiento y quien la necesita No se prom ueve adecuadam ente la generación de conocim ientos conform e a la demanda existente.

3 Se observa aprendizaje aleatorio. Hay signos de conocim iento desactualizado. Distanciam iento de la estrategia de la organización. No existe conexión entre quien sabe y quien necesita saber. Escasa probabilidad de innovación. Baja productividad Com prender el im pacto de la Gestión del Conocim iento en la cadena de valor de la compañía En cada una de las fases que perm iten convertir una idea en un producto o servicio se agrega valor. Este valor está estrecham ente ligado a la utilización y reutilización que pueda hacerse de los conocim ientos existentes dentro y fuera de la organización. Es por ello, que los procesos de im plantación de Gestión de Conocim ientos pueden hacerse en todas las etapas de la cadena o bien en alguna de ellas. Algunas organizaciones han im plem entado el m odelo en su área de I + D (inicio de la cadena) para optim izar los procesos de innovación m ientras otras lo han hecho en la sección de Atención a Clientes (fin de la cadena) para m ejorar la resolución de problem as y atención de reclamos. Es im portante destacar que la gestión de conocim iento aplicada en estadios iniciales de la cadena favorece la generación de valor estratégico (largo plazo) m ientras que aplicándola en estadios finales genera rápidos retornos de inversión (corto plazo). En este sentido, cabe agregar que la Gestión del Conocim iento increm enta el valor de las organizaciones logrando notables diferencias entre los valores de libros (valor financiero) y el valor de mercado (valor real). Tal discrepancia entre am bos valores se debe a que el valor que posee el Conocim iento residente en la organización no se encuentra registrado form alm ente y por ello no está reflejado en el valor financiero según Strassmann. [ Strassm ann 05]. Strassman describe la siguiente form a de calcular el valor que posee el Conocimiento de una organización: Valor Del Conocimiento Valor de Mercado Valor Financiero Com o ejem plo, Strassm ann cita las siguientes organizaciones de la industria farmacéutica en las cuales su valor de m ercado es m ucho m ayor a su valor financiero debido al fuerte com ponente de conocim iento que tiene esta industria: Empresa Valor de Mercado Valor Valor del Financiero Conocimiento Johnson & Johnson U$S U$S U$S GlaxoSmithKline U$S U$S U$S Novartis U$S U$S U$S Roche U$S U$S U$S Wyeth U$S U$S U$S Valores expresados en millones de dólares

4 Encontrar un vínculo entre conceptos teóricos y herramientas que los soporten en la práctica Diferentes conceptos com o conocim iento tácito, conocim iento explícito, m etaconocim iento, m ercado de conocim iento, capital intelectual, etc. han sido presentados una y otra vez por diversos autores. Por otro lado, m uchas herram ientas inform áticas son ofrecidas actualm ente para gestionar conocimiento. Entre ellas están los Gestores Documentales, los LMS (Learning Managem ent System ) y otras tantas que no resuelven com pletam ente la problem ática de la inadecuada gestión del conocim iento que fuera descripta aquí. Detallam os a continuación las características que debería tener una herram ienta inform ática para llevar a la práctica una correcta Gestión del Conocimiento: - Cualquier m iem bro de la organización debe poder consum ir y producir conocimientos a través del sistema. - Deben existir reglas que aseguren que el conocim iento que ingrese al sistem a es de buena calidad y que el conocim iento disponible para consum ir pueda ser accedido solamente por quienes deben disponer de él. - I dentificar a los individuos capaces de com partir conocim iento tácito para que otros miembros del mercado de conocimiento puedan contactarlo. - Proveer un acceso fácil al conocim iento m ediante posibilidades de distribución autom ática conform e a las com petencias que debe m ejorar el empleado o por demanda de quien lo necesite en cualquier momento y lugar. - Sum inistrar un entorno de trabajo cóm odo que m otive a los productores a generar conocim ientos de m anera sencilla y en diversos form atos (texto, voz, imágenes, videos, etc.) - Brindar herram ientas de análisis sobre la operatoria de Mercado de Conocim iento: Productores que m ás producen, Consumidores que m ás consumen, Ranking de Conocimientos más demandados, etc. - Proveer m ecanism os potentes de filtrado que perm itan resolver situaciones como la siguiente: Deseo acceder a todo el conocim iento que existe en dentro del sistem a en relación al tem a de Excel (necesidad cognitiva del Consumidor) que tenga una complejidad de nivel Medio (evita entregar conocim ientos no acordes al nivel del Consum idor), que perm ita lograr ahorros de tiem po en m i tarea diaria 1 (El Consum idor puede optar por buscar conocim ientos que le perm itan ahorrar tiem po, dinero o ambos), que haya sido volcado en el sistem a durante el presente año (el Consum idor necesita conocim ientos que no sean obsoletos), que dem anden un tiem po de lectura inferior a 45 m inutos (el Consum idor expresa el tiempo que tiene disponible para asimilar el conocimiento) y que hayan sido evaluados por otros consum idores con una calificación superior a 7 puntos (el consum idor puede basarse en opiniones de otros consum idores para seleccionar el conocim iento que desea)

5 4.- Conclusión Cuando las organizaciones sean capaces de detectar la necesidad de gestionar su conocim iento adecuadam ente, cuando logren asociar cada uno de sus procesos de negocio los procesos de Gestión del Conocim iento y cuando puedan elegir la m ejor opción tecnológica disponible para im plem entar un m odelo concreto; podrem os considerar que tendrán las condiciones básicas indispensables para com enzar a trabajar seriam ente en la im plem entación de un m odelo práctico de Gestión del Conocimiento. Referencias: [ Strassm ann 05]: How Much is know-how Worth? Paul Strassmann Baseline Magazine Noviembre/ El sistema de Gestión de Conocimientos puede estar conectado con el Sistema de Gestión de Recursos Humanos para detectar cuales son las competencias del puesto que ocupa el Consumidor y así conocer las necesidades de conocimiento aplicables en su puesto de trabajo.