INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN SISTEMA DE APOYO PARA EL CONTROL Y LA ADMINISTRACIÓN DE UN PROCESO DE ENTREGA DE SERVICIOS INFORMÁTICOS T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE M A E S T R O E N C I E N C I A S EN INFORMÁTICA P R E S E N T A NÉSTOR ARMANDO QUIROZ GARCÍA DIRECTOR: GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ MÉXICO, D.F. 2008

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4 AGRADECIMIENTOS Al I NSTI TUTO POLI TECNI CO NACI ONAL, institución a la que debo todo. A m i querida fam ilia, quien fue antes que nada el m otivo para realizar éste trabajo y de quien recibí el apoyo que todo padre de fam ilia desea tener. Cesar, Jazm ín y Jessica, quienes son m i razón para atender éste gran reto personal y de quienes recibí sonrisas y el coraj e para seguir adelante. Beatriz, quien siem pre m e diste el apoyo incondicional y el ánim o de continuar cuando m ás lo necesite. Gracias. A m is padres, herm ana y fam ilia política, de quienes recibí la m otivación constante en éste proyecto para seguir siem pre adelante. Gracias. Al I ng. Moisés Ram írez González, por la confianza, am istad y apoyo hacia un servidor. El reconocim iento pleno por haber creído en éste objetivo personal y por todas las facilidades recibidas durante el desarrollo del mism o. Com pañero y am igo en m i sendero. Gracias. Al I ng. Mario Corrales Cortés, quien brindo su apoyo y confianza para concluir con éste gran reto personal y de quien he recibido los m ejores consejos que un m entor puede otorgar. Líder ej em plar en m i vida profesional. Gracias. Al Dr. Mauricio Procel Moreno, por su ayuda incondicional y gran virtud de apoyar a quienes venim os recorriendo el mism o cam ino que ya transitó. Por su im pulso, confianza y colaboración profesional. Gracias. Al M. en C. Gabriel Baca Urbina, quien m e brindo su ayuda y orientación en m om entos inciertos del presente trabajo, así com o su inagotable paciencia y apoyo para continuar con el desarrollo del mism o. Por su valiosa colaboración y confianza para hacer de éste proyecto un trabajo de calidad. Gracias. Al M. en C. Carlos González Escam illa, por las correcciones de calidad en el presente trabajo así com o el conocim iento y eperiencia profesional que nos com parte baj o una clara visión de negocio en TI. Gracias. Al M. en C. Rafael I báñez Castañeda, por su am istad, atención y gran apoyo para m ejorar el presente trabajo así com o su enorm e convicción en orientar a un servidor. Gracias. Al M. en C. Guillerm o Pérez Vázquez, de quien he recibido el m ás grande apoyo de todos m is preciados profesores, así com o los m ás grandes consejos profesionales y académ icos que uno pueda recibir. Por su am istad, apoyo y dirección en el trabajo de tesis. Gracias.

5 Sistema de apoyo para el control y la administración de un proceso de entrega de servicios informáticos. Índice. RESUMEN...1 SUMARY...3 INTRODUCCIÓN...4 CAPÍ TULO Informática y organización La inform ática de hoy Tecnología de la inform ación (TI) Cadena de valor Ventaja com petitiva Subcontratación de servicios - Outsourcing Hospedaj e en TI - Hosting Alm acenam iento en TI - Storage Procesam iento en TI - Processing Gestión de capital hum ano - Man Power Gestión del conocim iento Knowledge Managem ent Inteligencia de negocios Business I ntelligence Ingeniería de Software - Software Engineering Sistem as de gestión de la inform ación Sistem as de inform ación Un poco de historia Sistem as de inform ación gerencial Sistem as de apoyo a la tom a de decisiones Sistem as epertos Sistem as de recuperación de inform ación no estructurada CAPÍ TULO Calidad y Servicios Calidad. Origen e historia Las m ejores prácticas Norm as de calidad internacional - ISO Biblioteca de infraestructura para TI - ITI L Evaluación a controles - COBI T Calidad de procesos y servicios - Seis Sigm a (6 ) Calidad en proceso de desarrollos de sistem as - CMM Procesos Servicios Calidad en los servicios Niveles de servicio Marketing Indicadores Criterios de evaluación para indicadores de desem peño Métricas Calidad de la Inform ación CAPÍ TULO Procesos Informáticos, entrega de servicios Hewlett Packard, servicios Lógica de negocio Tipo de servicios Servicios Care Pack Servicios personalizados Custom Services

6 3.2 Proceso de entrega de servicios inform áticos, HP Detalle funcional del proceso de entrega de servicios inform áticos Entradas del proceso de entrega de servicios, TSU-delivery Relación entre docum entos Salidas del proceso de entrega de servicios, TSU-delivery Métricas en el proceso de entrega de servicios, TSU-delivery Desviaciones en el proceso de entrega de servicios, TSU-delivery Acciones correctivas al proceso de entrega de servicios TSU-delivery, fase inicial Logros alcanzados por los ajuste al proceso Objetivos de TSU-delivery para m ejorar el cierre del proceso de entrega de servicios Hallazgos CAPÍ TULO Propuesta de solución Antecedente Consideraciones y delimitación del problem a a resolver Análisis de Soporte FODA en TSU-delivery Necesidades de control Necesidades de inform ación Propuesta de solución Modelo operacional Factor hum ano Sistem a de Control y Adm inistración de Proyectos (SCAP) Capa de presentación. Portal para solicitudes Caso Práctico de uso Capa de alm acenam iento. Estructura de BD BD del Portal (presentación) BD de SCAP (procesam iento) Capa de procesam iento. (lógica de negocio) Características técnicas de SCAP Logros alcanzados en el proceso de TSU-delivery con apoyo de SCAP Hallazgos Conclusiones Bibliografía Aneos Aneo A. Custom Services Aneo B. Nom enclatura de TSU-delivery Aneo C. Notificación del servicio. Ej em plos Aneo D. Norm alización de la Base de Datos del sistem a SCAP Aneo F. Reporte de un servicio. Ejem plo Aneo G. Reportes de proyectos. Ej em plos

7 Relación de cuadros, gráficas e ilustraciones. Ilustración 1 Metodología de investigación. Fuente: Elaboración propia Ilustración 2 - Proceso de inteligencia de negocios. Fuente: 17 Ilustración 3 - Ciclo de mejora continua de Deming. Fuente: Elaboración propia Ilustración 4 Elementos para entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia Ilustración 5 Demanda de servicios standard ( empaquetados ). Fuente: Elaboración propia Ilustración 6 Demanda de servicios personalizados. Fuente: Elaboración propia Ilustración 7 Clasificaciòn de servicios personalizados. Fuente: Elaboración propia Ilustración 8 MacroProceso para entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia Ilustración 9 Diagrama de tiempos del proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia Ilustración 10 Diagrama de estados del MacroProceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. 57 Ilustración 11 Relación entre docuementos del proceso de enrega de servicios. Fuente:Elaboración propia Ilustración 12 Relación entre docuementos del proceso de enrega de servicios. Fuente: Elaboración propia Ilustración 13 Factores de riesgo en el proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia Ilustración 14 Modelo de 3 capas de negocio. Fuente: Elaboración propia Ilustración 15 Modelo conceptual de la solución a 3 capas de negocio. Fuente: Elaboración propia Ilustración 16 Entradas y salidas del portal de TSU. Fuente: Elaboración propia Ilustración 17 Componentes de los métodos de acceso a la información. Fuente: Elaboración propia Ilustración 18 Modelo operacional de métodos de acceso a la información. Fuente: Elaboración propia Ilustración 19 Lógica operacional del modelo propuesto. Fuente: Elaboración propia Ilustración 20 Árbol de decisiones al documentar una solicitud de servicio. Fuente: Elaboración propia Ilustración 21 Pantalla principal del portal de TSU-delivery. Fuente: Elaboración propia Ilustración 22 Requisición de datos básicos de entrada. Fuente: Elaboración propia Ilustración 23 Documentos de entrada al proceso. Fuente: Elaboración propia Ilustración 24 Asignación de folio de control dentro del proecso. Fuente: Elaboración propia Ilustración 25 Base de Datos de la solución propuesta. Fuente: Elaboración propia Ilustración 26 Base de Datos del sistema SCAP. Fuente: Elaboración propia Ilustración 27 Estructura de BD que emplea el portal de TSU. Fuente: Elaboración propia Ilustración 28 Estructura de BD que emplea el portal de TSU. Fuente: Elaboración propia Ilustración 29 GUI del sistema SCAP. Fuente: Elaboración propia Ilustración 30 Acceso a documentos de entrada. Fuente: Elaboración propia Ilustración 31 Reconocimiento de solicitudes. Fuente: Elaboración propia Ilustración 32 Administración de proyectos. Fuente: Elaboración propia Ilustración 33 Automatización de tareas. Fuente: Elaboración propia Ilustración 34 Servicios ya gestionados por SCAP. Fuente: Elaboración propia Ilustración 35 Ordenes de compra asociadas al servicio. Fuente: Elaboración propia Ilustración 36 Estadísticos del proceso de entrega. Fuente: Elaboración propia Ilustración 37 Mineria de datos. Fuente: Elaboración propia Ilustración 38 Información del repositorio de archivos. Fuente: Elaboración propia Ilustración 39 Información de la estación de trabajo. Fuente: Elaboración propia Ilustración 40 Información de la coneión al SMBD. Fuente: Elaboración propia Tabla 1 Nivel de disponibilidad. Fuente: Elaboración propia Tabla 2 Desviaciones al proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia Tabla 3 FODA y estrategias en TSU-delivery. Fuente: Elaboración propia Tabla 4 Listado de proyectos de referencia. Fuente: Elaboración propia

8 RESUMEN En la actualidad, el éito ó fracaso de toda organización que se dedique a la prestación de servicios inform áticos - sin im portar su ram o ni volum en sustenta su desarrollo económ ico y financiero m ediante la correcta y oportuna m anipulación de su inform ación; lo cual garantiza la adecuada eplotación de su ventaja com petitiva, asegurando así su perm anencia en un m ercado voraz y cam biante. Con apego a la inteligencia del negocio, el rum bo que siga la organización en su desarrollo y crecim iento proyectado, dependerá en gran m edida de la correcta tom a de decisiones por parte de los ejecutivos dentro de la organización. Sin em bargo el realizar una tom a de decisión sin fundam entos, es uno de los m ayores riesgos que los ejecutivos pueden correr; lo cual sería a jugar una ruleta rusa em presarial. Com o es de observarse, la inform ación cobra gran im portancia en el crecimiento sostenido de toda organización; de ahí que eistan sistem as de inform ación dedicados a la búsqueda, procesam iento y presentación de la m ism a dentro del negocio. Dichos sistem as m anejan diferentes tipos de inform ación acorde a cada uno de los estratos jerárquicos de la organización, es decir, se m aneja inform ación de índole operativa, de supervisión y de tipo ejecutiva, siendo esta últim a la que guía el rum bo de la em presa. Para desarrollar un sistem a de inform ación que apoye en la correcta tom a de decisiones dentro de la organización, se deberá conocer a detalle la operación del negocio así com o sus factores críticos que pongan en riesgo la continuidad del m ism o. En otras palabras, es aplicar la ingeniería de software con una visión sum am ente ejecutiva, lo cual nos perm itirá identificar las fortalezas y debilidades del negocio con base a los modelos estratégico, operacional y de inform ación, con la idea clara de entender y apoyar a la organización en la búsqueda de su cadena de valor. Ahora bien, partiendo desde el enfoque de un consumidor de servicios, toda organización deberá cuidar que la entrega de sus productos sea acorde a las necesidades y epectativas del cliente, es decir, se deberá cuidar que el satisfactor que genere la organización sea Ad hoc en tiem po y form a con lo que el consum idor ha solicitando; no m ás y no m enos que éso. A final de cuentas, de la preferencia del cliente depende la supervivencia de un negocio. Sin perder de vista que la razón de ser de todo negocio es la prestación de servicios, se deberá atender con gran énfasis la calidad con que se entrega el producto final al consum idor. Por consiguiente, el hablar de la calidad de un servicio no es solo el hablar de algunos conceptos subjetivos del m ism o (eficiencia, eficacia, oportunidad, disponibilidad, costo, etc ), es ir m ás allá de la percepción em presarial para abordar un tem a por dem ás delicado la satisfacción del cliente. Para determ inar si la calidad de un servicio es adecuada y si el consum idor del m ism o esta conform e con su producto, se deberán realizar m uestreos periódicos que perm itan evaluar los indicadores de calidad, mism os que establece la organización. Por tal m otivo y con apego a estándares internacionales, se deberá - 1 -

9 contar con un m odelo de evaluación de calidad que refleje el nivel de aceptación ó rechazo durante la prestación de un servicio. Para el caso de la entrega de servicios inform áticos, la organización deberá asegurar que no eistan desviaciones con las diferentes etapas del proceso de entrega ya que una desviación en él, puede inferir directam ente en la calidad del servicio y por ende en la relación de negocio con el cliente; por lo tanto, la organización deberá de contar con estándares de calidad de servicios de inform ación m ediante sistem as de control y adm inistración a dicho proceso

10 SUMARY For the tim e being, failure or success of any organization producing inform atics services, regardless specific area or size, has an econom ic and financial developm ent supported on right and opportune m anipulation of inform ation, which guarantee its com petitive advantage right eploitation, therefore assuring to rem ain in a changing and voracious m arket. According to business intelligence, the path being followed by the organization, it shall depend a great deal on a right decision making by organization eecutives. However, doing non-based m aking decisions is a great risk that eecutives can have. Em phasizing that inform ation has heavy im portance on whole organization steady growing and that is the reason for inform ation system s eistence aim ed to processing for transform data within business. Such system s m anipulate different kind of inform ation according to jerarquical organization levels. It includes operational inform ation, supervising inform ation and inform ation for eecutives, being the last one which guides the enterprise. For developing an inform ation system for support organization m aking decisions, it is necessary to know each operation business detail and critical risky factors for the organization. In other words, it should be applied Software Engineering with an eecutive approach, which allow us to identify business weakness ant strong aspects based on strategic, operational and inform ation m odels for supporting organization to look for its value chain. From a services consum er point of view, any organization should take care that its product delivery be according client s necessities and epectative, which m eans, organization should take care that a tailored item or service be delivered according client s requirem ents. At the end, surviving a business depends on client s preference. Non-om itting any business aim is giving adequate services; it should be em phasized on delivered product quality to final consum er. Thus, talking about service quality is not a subjective issue, as efficiency, efficacy, opportunity, availability, and so on. This is beyond entrepreneurial perception to get in a subtle them e, client s satisfaction. To determ ine if a service s quality is the right one, and if service s consum er is satisfied with the product, it should be m ade periodical sam pling to evaluate quality indees, which have been determ ined for the organization by itself. For that reason and according international standards, the organization m ust have quality evaluation m odel, stating accepting or refusing quality levels. Talking about inform atics services delivering, the organization m ust be sure that different processing stages are unbiased respecting the different delivering stages. With just one bias found service s quality could be affected and so affecting the client s relationship. Therefore, organization m ust have with inform ation services quality s standards using control and m anagerial system s on such processes

11 INTRODUCCIÓN El largo andar de la especie humana por el corredor del tiempo, ha posicionado al hombre como la especie dominante dentro del marco evolutivo del reino animal. Aplicando conocimiento tanto científico como tecnológico para la solución de sus problemas, el hombre ha modificado y adaptado su ecosistema en pro de su sociedad. Com o es de conocim iento general, el hom bre desde épocas rem otas ha desarrollado sus habilidades tanto para la caza, agricultura y la pesca (hom o habilis), sin em bargo com o todo ente social tam bién ha desarrollado factores socioculturales com o la religión, m úsica, danza, guerra, etc (hom o sapiens), lo cual con el paso del tiem po le ha perm itido reafirm ar los neos que lo vinculan dentro de una sociedad. Com o parte de su evolución, el hom bre ha im plem entado m ecanism os sociales que le han perm itido desarrollar diferentes habilidades durante su proceso de adaptación con el m edio y consigo m ism o; uno de ellos es el com ercio. Por dem ás es sabido que el com ercio form al data de m ás de 2000 años de antigüedad cuando apareció la m oneda acuñada; lo que hace suponer la evolución del trueque a la com praventa así com o la rem uneración de la actividad productiva dentro de una sociedad, la cual se organiza sobre la diversificación del trabajo. Por otro lado, en su largo haber del conocim iento, el hom bre ha desarrollado la m edicina, la navegación, el com ercio, la astrología, las m atem áticas, la química, la ciencias aplicadas, las ciencias eactas, etc lo cual ha m ejorado en gran m edida su vida cotidiana; sin em bargo para lograr el beneficio del conocim iento adquirido a lo largo de su historia, el hom bre ha proyectado los conocim ientos tanto científicos com o tecnológicos al ám bito industrial (por citar un ejem plo, la revolución industrial, Gran Bretaña, S. XVI I I ). Por otro lado y viajando un poco en el tiem po, se observa que el hom bre no solo ha ejercido el dom inio de su poder con base a la fuerza física sino que tam bién lo ha sustentado de m anera pacifica m ediante la ignorancia, tem or, religión, econom ía y la industria; m otivo por el cual hoy en día podem os considerar que com o parte evolutiva de las sociedades, las com unidades internacionales han dado lugar a nuevos conceptos que rigen el poder económ ico de las organizaciones. En otras palabras, el hom bre ha fincado su nuevo coto de poder m ediante la adm inistración y control de los negocios que sustentan la econom ía de una nación. Tocando un poco el terreno de la form alidad, entiéndase por econom ía com o la ciencia que analiza el com portam iento hum ano en una relación entre fines dados y m edios escasos los cuales tienen usos alternos; por tal m otivo la econom ía puede considerarse com o el poder latente y pacifico de toda organización, lo cual nos orienta a un ám bito de acción subjetivo, el negocio. El negocio se considera com o una ocupación lucrativa que cuando tiene un cierto volum en, estabilidad y organización, se denom ina em presa; sin em bargo al igual - 4 -

12 Introducción. que cualquier otro instrum ento de poder que ha desarrollado el hom bre (Por ejem plo la econom ía, la administración, el com ercio, etc ), tam bién cuenta con políticas, estrategias y m ecanism os de control que le perm iten delimitar su ám bito de acción. El negocio por si mism o es la prestación de servicios para la entrega de satisfactores, sin em bargo el negocio se basa en el adecuado m anejo de la inform ación, la cual no es m ás que un conjunto organizado de datos que pueden influir en el rum bo que guíe al negocio. Por lo tanto, podem os concluir que la relación eistente entre la inform ación y el negocio se torna de vital im portancia para la coeistencia de am bos, es decir; se habla de una relación simbiótica donde uno no puede eistir sin el otro; sin em bargo am bos pueden trabajar de m anera coordinada al im plem entar estrategias y tecnología que les perm ita optimizar dicha relación. Lo anterior se observa en Tecnologías de la I nform ación ( TI ) aplicadas al negocio. En térm inos de TI, el proceso y adm inistración de la inform ación está dado por un conjunto de herram ientas, técnicas y m etodologías, las cuales se alinean a estándares internacionales, los cuales han perm itido a una gran cantidad de organizaciones (Por ejem plo HP, IBM, Microsoft, Inform i, Oracle, EDS, etc ) el poder posicionarse satisfactoriam ente en el m ercado local e internacional. Por consiguiente, las estrategias del negocio así com o estándares internacionales en tecnología de la inform ación, hoy en día perm iten a las organizaciones el encontrar su verdadera razón de ser para eplotar así su ventaja com petitiva dentro de un m ercado etrem adam ente saturado de oportunidades y con poca dem anda. Por lo tanto, el em pleo de norm as de validez internacional (m ejores practicas 1 ), que establecen una base com ún de calidad, contribuye a una circulación m ás fluida de productos y servicios en la econom ía de la organización. Por últim o, Cuántas veces no hem os escuchado hablar de palabras innovadoras y sugestivas com o cadena de valor, ventaja com petitiva, rentabilidad, m ejores practicas, Tecnología de la Inform ación (IT), Inteligencia de Negocios (BI), Gestión del Conocim iento (KM), Outsourcing 2, Hosting, Data WareHousing, Benchm arking, etc?, todo con m iras a la m odernidad, posicionam iento y continuidad del negocio en el m ercado. Objetivo. El postulado del presente trabajo, versa sobre una propuesta de m ejora a un proceso de entrega de servicios inform áticos dentro de una organización, la cual presenta desviaciones operativas al m om ento de interactuar con el cliente; m otivo por el cual la estructura de la investigación se basa en cuatro capítulos donde se dan a conocer conceptos de la industria inform ática y de calidad de servicios así com o el caso de estudio y la propuesta de solución al m ism o. 1 Best Practice, OGC, [12Junio2006] 2 La banca evoluciona hacia el outsourcing de procesos, [10Noviembre2005] - 5 -

13 Introducción. Capítulo 1 I nform ática y organización. Presenta un panoram a general de lo que es la inform ática hoy en día dentro de toda organización así com o tendencias y gestión de la mism a. Capítulo 2 Calidad y servicios. Se presentan conceptos básicos de procesos, servicios y calidad, donde se fundam entan los antecedentes a la entrega de servicios. Capítulo 3 Procesos inform áticos, entrega de servicios. Se presenta el m arco de referencia para el caso de estudio así com o el análisis a un proceso de entrega de servicios inform áticos. Capítulo 4 Propuesta de solución. Es el planteam iento final de un sistem a de control y adm inistración de proyectos, que apoye a corregir las desviaciones dentro del proceso de entrega de servicios inform áticos de la organización. La m etodología em pleada durante el desarrollo del presente trabajo se fundam enta en 2 aspectos del ám bito profesional: Docum entación bibliográfica y Eperiencia en cam po. Investigación Bibliográfica Análisis Síntesis Propuesta de Eperiencia solución en campo Ilustración 1 Metodología de investigación. Fuente: Elaboración propia

14 CAPÍ TULO 1 I nformática y organización. Tecnología de la I nform ación, nuevo estilo de vida de las organizaciones. El im aginar hace más de 15 años que toda organización de gran escala dependería fundam entalm ente de la adm inistración digital de la inform ación era ilusorio y muy atractivo, a tal grado que las sim ples palabras de ordenador, procesam iento e inform ática, lograban seducir nuestros m ás vagos sueños de autom atización y acopio de la inform ación. Con el paso del tiem po, los sueños se concretaron al desarrollarse nuevas técnicas adm inistrativas m ediante el apoyo de herram ientas com putacionales, llevándonos así a nuevos horizontes para el m anejo y adm inistración de la inform ación. Surge así la inform ática, 3 com o una respuesta a las necesidades de m anipulación y procesam iento de la inform ación, lo cual perm ite disponer de m anera fiable y oportuna de la m ism a, con apoyo de herram ientas tecnológicas que eistan en el m ercado y que día con día superen las epectativas de capacidades y procesam iento. 1.1 La inform ática de hoy. Por naturaleza, la inform ática se presenta con gran dinámica según evolucionan tanto la ciencia, com o la tecnología y las com unicaciones, de ahí que a principios de su introducción al mercado, solo se com ercializaba con productos e insum os m ás que con servicios. Hoy en día, el m ercado inform ático se orienta con m ayor tendencia a la adm inistración y prestación de servicios que a la venta y/ o renta de productos; de ahí que el objetivo de toda organización de Tecnología de la Inform ación (TI), es el aportar soluciones y servicios de calidad a sus clientes, para así poder soportar los procesos sustanciales del negocio. La Tecnología de la Inform ación (TI) no solo está orientada a grandes organizaciones, si no que tam bién com prende tanto a pequeñas com o a m edianas em presas, ya que todos los servicios que se consum en por parte de ellas giran en torno a tres factores im portantes: Form ación laboral. Integración de sistem as e inform ación Prestación de servicios 3 Conjunto de conocimientos técnicos que se ocupan del tratamiento automático de la información por medio de computadoras

15 Informática y organización. En el ám bito de TI, la relación definida con el cliente trata de que éste sea visto com o un "socio tecnológico" m ás que un cliente. En térm inos generales, la m ayoría de las organizaciones dedicadas a servicios de TI cuentan con una estructura funcional, la cual está basada en gerentes de cuenta que disponen de los recursos m ateriales y hum anos (necesarios para afrontar cualquier proyecto). Por lo antes visto, es fundam ental para toda organización que se dedique a la prestación de servicios inform áticos, el realizar una im plantación óptim a de sus soluciones así com o un perfecto m antenim iento tanto a la infraestructura de Hardware com o de Software m ediante diferentes niveles de servicio. Tal es el caso del m antenimiento (local y/ ó rem oto) con niveles de atención de 724 horas, así com o servicios proactivos y reactivos que sean al mism o tiem po fleibles y robustos para elevar el potencial de infraestructuras de todos los tipos y tam años. Uno de los principales servicios ofertados en la actualidad, es la consultoría de tecnología inform ática, donde se proporciona a las em presas una infraestructura que les ayuda a sacar lo m ejor de sí m ism as con el día a día. El objetivo principal de la prestación de servicios en el ám bito inform ático, es el reducir costos, aum entar la disponibilidad de la inform ación, reforzar la seguridad (física y lógica), integrar nuevas tecnologías de Hardware y Software así com o el optimizar los sistem as de inform ación, consulta y autom atización de la inform ación 4. Todo lo antes epuesto no se lograría al carecer de las herram ientas adecuadas de soporte de software, hardware y redes. Por otro lado, no está de m ás el indicar que las principales m etas de un servicio inform ático son: Organización interna. Gestión de proyectos. Relación con el cliente. Mantenimiento de sistem as. Por consiguiente, uno de los principales retos para las em presas m eicanas en el ám bito de la inform ática, es la prestación de servicios de alta calidad que le perm itan la rentabilidad y persistencia en el m ercado. Algunos de los principales servicios ofertados hoy en día dentro del m ercado inform ático local son: Servicio de Internet/ WEB. Servicios de TI para em presas. 4 Simplify IT, New from IBM Epress portafolio [03Mayo2005], Infotec, [03Mayo2005] - 8 -

16 Informática y organización. Soluciones tecnológicas. Rendimiento y disponibilidad. Servicios adm inistrados y de outsourcing. Servicios de im presión. Educación y entrenam iento. Aplicaciones em presariales. Infraestructura de TI. Inform ación sobre arrendam iento. Soluciones de Cam bio Estratégico. Hosting Administrado. e-business. Servicios de red. Servicios de alm acenam iento y copia de seguridad. Servicios de seguridad. Servicios de m onitoreo. Servicios de soporte. Servicios de soporte a aplicaciones. Soluciones de Inteligencia de Negocios (BI). etc, Un caso de uso que sirve com o m arco de referencia para ubicar a la mayoría de los servicios inform áticos bajo una m ism a adm inistración, fue el fideicom iso privado ISOSA 5, el cual se dedicó a la prestación de servicios inform áticos de prim er nivel con tecnología de vanguardia y estándares de TI. En dicho fideicom iso se pudieron identificar (en su m om ento 6 ) la m ayoría de los servicios antes epuestos así com o una diversidad de áreas y funciones las cuales interactuaban para ofrecer los satisfactores básicos que dem andaba su cliente. ISOSA se gestó com o respuesta a las necesidades de m odernización y desincorporación de la parte técnica operativa que el cliente m anejaba con sus propios recursos, lo cual dio lugar a la prestación de servicios inform áticos con un alto nivel de especialización y calidad; sin em bargo com o todo ente evolutivo, ISOSA dentro de su ciclo de vida tuvo que transform arse y desaparecer para dar lugar a una nueva gestión de la inform ación dentro del negocio del cliente. 1.2 Tecnología de la inform ación ( TI ) 7. Hoy por hoy, toda organización que busque su perm anencia en el ám bito de su com petencia, buscará el identificar y eplotar su cadena de valor m ediante el em pleo de nuevas tecnologías y herram ientas que faciliten su desarrollo. El hablar de inform ación, es (por dem ás sabido) sinónim o de poder, ya que la disposición, interpretación y m anipulación de la mism a perm ite el m anejar el entorno a favor de la organización. Dicho poder (inform ación), al im plem entarse m ediante m ecanism os fiables, autónom os y sistem atizados nos lleva a un nuevo concepto conocido com o Tecnología de la inform ación (TI). Las Tecnologías de la Inform ación (TI) son la serie de m etodologías, herram ientas, técnicas y dispositivos utilizados en el m anejo y proceso de la inform ación, dentro 5 Integradora de Servicios Operativos, S.A., cerrado en Septiembre del Período de 1993 al Qué es la tecnología de la información?, [26Julio2006] - 9 -

17 Informática y organización. del ám bito de la Inform ática y la Com putación. TI com prende hardware, software y telecom unicaciones, siendo sus áreas m ás frecuentes de conocim iento: Ingeniería de Software, Ingeniería de Sistem as (de inform ación), Ingeniería inform ática, Seguridad Inform ática y Telecom unicaciones, (entre otras). Con ayuda de ésta últim a disciplina (Telecom unicaciones), TI ha perm itido que m illones de personas puedan tener un acceso rápido y eficiente a inm ensas fuentes de inform ación procedentes de todo el planeta, motivo por el cual se le ha definido com o TI C (Tecnologías de la Inform ación y la Com unicación) 8. Por otra parte, TI esta soportada por m etodologías y estándares internacionales (ISO, OSI, I EEE) así com o un conjunto de m ejores prácticas 9 orientadas a la calidad (ITI L 10, COBI T 11, Seis Sigma 12, CMM 13, PSP 14, etc ). Por consiguiente, el área de TI dentro de toda organización, deberá encam inarse a la búsqueda de nuevas soluciones tecnológicas que perm itan afrontar los retos em presariales así com o aportar valor al negocio. Ya no se trata de responder a las necesidades de los distintos departam entos de la organización, sino de habilitar soluciones integrales y garantizar que éstas funcionan correctam ente para que apoyen en la gestión de diferentes procesos dentro del negocio, todo ello, dentro de un entorno com plejo, cam biante y de alto riesgo, debido al gran núm ero de alternativas que se le presentan y lo rápido que estas evolucionan. 1.3 Cadena de valor 1 5. En la práctica se considera a la cadena de valor 16, com o la identificación y tipificación de toda aquella actividad que produce valor agregado a la organización. Su objetivo final es m aimizar la creación de valor m ientras se m inimizan los costos y procesos interm edios (cadena productiva), m otivo por el cual puede ser aplicado a cadenas de sum inistro com pletas así com o a redes de distribución. Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conform a un proceso económ ico, desde la m ateria prim a hasta la distribución de los productos term inados. Por lo tanto, cada parte del proceso productivo se analiza y optim iza con el propósito de m ej orar la eficiencia y eficacia dentro de su tram o de control, de tal m anera que al sum ar todos los subprocesos se llegue a un nivel de eficiencia global m uy alto. En cada etapa del proceso se agrega valor. Una cadena de valores com pleta, abarca toda la logística desde el sum inistro de insum os (cadena de abastecim iento 17 ), hasta el punto final de entrega (cliente); de este m odo al revisarse todos los aspectos de la cadena, se optim izan los procesos 8 Las Tecnologías de la Informacion y la Comunicación, [02Julio2006] 9 Best Practice, OGC, [12Junio2006] 10 IT Service Management, OGC, [02Nov2006] 11 COBIT. ISACA, [12Junio2006]. 12 Si Sigma, [20Noviembre2006] 13 Capability Maturity Model, [11Enero Personal Software Process (PSP), [13Abril2006] Personal Software Process, [13Julio2006] 15 Michael Porter's Big Ideas, [23Junio2006] 16 Cadena de valor, [22Junio2006] 17 Cuanto ayudan los sistemas de ERP en la planificación de las actividades de una cadena de abastecimiento, [27julio2006]

18 Informática y organización. em presariales y se controla la gestión del flujo de m ercancías e inform ación entre proveedores, m inoristas y consum idores finales. Por lo anterior, la cadena de valor puede llegar a ser considerada com o una herram ienta para disgregar a la em presa en sus actividades estratégicas de m ayor relevancia (subcadenas de valor); donde las relaciones entre dichas subcadenas crearán una cadena de valor em presarial. 1.4 Ventaja com petitiva 1 8. La ventaja com petitiva es la que una com pañía tiene respecto a otras com pañías com petidoras del m ismo ám bito de m ercado 19 y que puede ser m edida en función de la calidad, costo y tiem po. Una com pañía tiene ventaja com petitiva cuando cuenta con una m ejor posición que los rivales para asegurar la continuidad con sus clientes y defenderse contra las fuerzas com petitivas de com pañías del mism o ram o 20. La ventaja com petitiva se m anifiesta de diferentes form as, desde la elaboración del producto con la m ás alta calidad ó al proporcionar un servicio superior al esperado por los clientes; al reducir costos e increm entar su ganancia, ó al tener una m ejor ubicación geográfica, al diseñar un producto que tenga un m ejor rendim iento que las m arcas de la com petencia, ó al tener m ayor presencia y penetración en el m ercado; en fin, al ser la m ejor de su ram o logrando beneficios tanto para la organización com o para el cliente final. Para ser realm ente efectiva, una ventaja com petitiva debe ser: 1. Difícil de imitar (cualitativa y cuantitativam ente). 2. Única (sui géneris). 3. Posible de m antener. 4. Netam ente superior a la com petencia. 5. Aplicable a variadas situaciones. En un m ercado tan cam biante no eisten realm ente ventajas com petitivas que se puedan m antener durante m ucho tiem po, m otivo por el cual se deberán evaluar constantem ente sus m étricas 21 e indicadores 22 : niveles de servicio 23, tiem pos de entrega, calidad 24 del satisfactor, eficiencia y eficacia, costos vs ganancia, etc y sobre todo la satisfacción del cliente. Por otra parte, la estrategia com petitiva es la que realiza una com pañía para tratar de im pactar y por qué no decirlo, el desaparecer a las com pañías rivales con base a una ventaja com petitiva. La estrategia de una com pañía puede ser básicam ente ofensiva o defensiva, cam biando de una posición a otra según las condiciones del m ercado. Lo anterior nos hace recordar la ley del m ás fuerte. 18 Estrategia y ventaja competitiva, [14Noviembre2005] 19 Cómo ganar ventaja competitiva en el desarrollo económico local, [12Nov2005] 20 Estrategia y ventaja competitiva, 21 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.5, Métricas. 22 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.4, Indicadores 23 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.2, Niveles de servicio 24 Calidad y servicios. Capitulo 2, apartado 2.4.1, Calidad de servicios

19 Informática y organización. Los tres tipos genéricos de estrategia com petitiva 25 son: a) Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo). b) Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación). c) Centrarse en una porción m ás limitada del m ercado en lugar de un m ercado com pleto (Estrategias de enfoques y especialización). Por consiguiente, una ventaja com petitiva es aquella donde el ofertante del producto ó servicio consigue reducir sus costos e increm entar su productividad, asegurando que el cliente obtendrá al m enor costo y tiem po el beneficio de una m ayor calidad en su producto ó servicio con base a los niveles de servicio acordados Subcontratación de servicios - Outsourcing 2 7. Desde el punto de vista inform ático, uno de los problem as que encaran hoy en día las organizaciones de TI es el hecho de que los directivos frecuentem ente la ven com o un área m ás de la organización, la cual am ortiza bienes y eroga consum os, pero con la cuál no quisieran lidiar ni prescindir de ella. Por tal m otivo, los directivos ya están considerando el identificar la cadena de valor de la organización y desprenderse del lastre adm inistrativo que pudiera frenar el desarrollo económ ico de la em presa. En otras palabras, es aplicar el concepto de subcontratación de servicios en TI ( Outsourcing ) 28. Pocas estrategias de negocio pueden aportar tantas ventajas com o el Outsourcing lo hace. El Outsourcing es una epresión de aparición reciente que, sin em bargo, hace referencia a una práctica que se apoya en una idea económ ica clásica: no perder tiem po ni dinero dedicándose a actividades en las que no se posee ventaja com petitiva y dejar que los que sí la tienen las realicen por nosotros 29. El Outsourcing, tam bién es conocido com o eternalización de servicios y pretende ser una herram ienta que perm ita la consecución de los obj etivos de toda organización sin que ésta pierda de vista su ventaja com petitiva ni su cadena de valor. Por lo tanto, el Outsourcing al ser una ecelente estrategia económ ica así com o una herram ienta operativa de la em presa, dota al negocio de una gran fleibilidad al poder reducir sus costos operativos así com o el dedicarse de lleno al negocio ( core business 30 ). Hoy en día, el concepto de Outsourcing 31 cobra fuerza en las áreas de TI al subcontratar servicios de alm acenam iento ( Storage ), procesam iento ( Processing ), arrendam iento ( Renting ), hospedaje ( Hosting ), etc y perm itir 25 Michael Porter's Big Ideas, [23Junio2006] Porter, M., 1987, Ventaja competitiva, CECSA, ISBN , Méico 26 Calidad y servicios, Capitulo 2, apartado 2.4.2, Niveles de servicio 27 El outsourcing como opción estratégica, [30Abril2006] 28 The future of outsourcing, [10Junio2006] 29 Michael Porter's Big Ideas, [23Junio2006] 30 Misión, Visión y Core Business, 26Junio2006Ç 31 Outsourcing Times, [30Abril2006]

20 Informática y organización. que la organización se dedique a la definición de las reglas del negocio las cuales son su razón de ser y eistir. El enfoque del Outsourcing no es limitativo al área de TI, ya que su concepto puede aplicarse a la subcontratación de servicios en cualquier ram a del negocio Hospedaje en TI - Hosting 3 2. Uno de los nuevos servicios de subcontratación que se esta dando con gran ím petu hoy en día es el de hospedaje de infraestructura e inform ación ( Hosting ). Considerando una organización de m ediana escala donde se requiere de una infraestructura com pleta para im plem entar y m antener un site prim ario (área de trabajo con niveles de seguridad física donde reside el centro de cóm puto, procesam iento y telecom unicaciones), la organización deberá tener presente todos los gastos que im plica el acondicionar un inmueble cuyo nivel de seguridad físico cum pla con estándares internacionales com o el nivel B2 33, así com o los diversos insum os que los mism os dem anden. Por citar algunos ejem plos, se deberá tener en cuenta el caso de las acom etidas eléctricas redundantes y plantas de em ergencia (con respuesta de fracción de segundos y tolerancia m ínim a de 3 horas), sistem as de enfriamiento (de al menos 1.5 toneladas), sistem as de etinción de incendios (que no dañen a los servidores de com puto), sistem as de telecom unicaciones (redes privadas, públicas y VPNs), áreas de cableado estructurado, áreas de m antenimiento, seguridad perim etral, personal especializado, etc Actualm ente eisten em presas que se dedican a proveer de toda la infraestructura necesaria para soportar y m antener un centro de datos 34 con los m ás altos estándares de seguridad, lo cual perm ita a las organizaciones el arrendar celdas de hospedaj e (sectores del site ), donde podrán ubicar sus servidores sin la preocupación de m antener un infraestructura dedicada. Nuevam ente es hablar de cadena de valor. Considerando la gran fleibilidad que otorga el concepto de Hosting, las organizaciones pueden llegar a pensar en esquem as de redundancia con base a sites alternos los cuales les perm itan disponibilidad de su inform ación en caso de siniestros m ayores. Por otra parte, el hospedaje no solo considera la infraestructura de cóm puto y equipo de telecom unicaciones; sino que tam bién perm ite llegar a un nivel m ás bajo de granularidad: la inform ación. En dicho caso, el hospedaje no aloja infraestructura alguna; en lugar de ello se resguarda la inform ación del negocio. Eisten organizaciones de TI cuya función prim ordial es rentar sitios virtuales donde el cliente podrá alm acenar y publicar su inform ación sin que esto le represente una gran inversión para él, ya que el prestador de servicios es el responsable de m antener disponible y en óptim as condiciones la infraestructura de alm acenam iento donde reside la inform ación del negocio. Este tipo de tendencia 32 Proactive & Powerful Managed Hosting, [10Noviembre2005] 33 Department of Defense Trusted Computer System Evaluation Criteria (Orange Book), December 1985, DOD STD, B2 Protección estructurada 34 Centro de Datos Triara, [26Junio2006]

21 Informática y organización. tiene gran eco en los arrendam ientos de sitios virtuales dedicados a publicación de páginas WEB así com o de alm acenam iento de espacio en la red de redes (Internet) Alm acenam iento en TI - Storage 3 5. Así com o el servicio de Outsourcing pretende identificar la cadena de valor dentro de la organización al entregar a un prestador de servicios inform áticos los servicios no prioritarios del negocio; el servicio de Storage pretende reducir costos de operación al resguardar la inform ación vital del negocio en una infraestructura ajena a la organización, con apoyo de un prestador de servicios especializados en alm acenam iento de datos (Por ej em plo EMC 2 ) 36. En otras palabras, las organizaciones no se preocupan hoy en día por invertir de m anera considerable en infraestructura de alm acenam iento (cintas, librerías ópticas 37, NAS 38, SAN 39, etc ) las cuales pueden llegar a ser soluciones sum am ente costosas; en lugar de ello, rentan el servicio de alm acenam iento 40 a prestadores de servicio especializado, quienes se encargarán de atender las soluciones de tele-com unicaciones, crecim iento, redundancia, escalabilidad, capacidad, replica, respaldo y sobre todo disponibilidad de la inform ación del negocio. Otro valor agregado al servicio de alm acenam iento, es que el cliente solo renta el servicio sin tener que adquirir infraestructura costosa, la cual rápidam ente puede llegar a ser obsoleta e insuficiente. El no m anejar un servicio de alm acenam iento por dem anda, obliga a que el cliente adquiera Hardware de una solución tecnológica especifica y que se case con ella, la cual difícilm ente podrá ser actualizada bajo el concepto de Trade-in 41 debido a su valor am ortizado en el m ercado así com o su ciclo depreciado de vida útil (obsolescencia) Procesam iento en TI - Processing 4 2. De m anera sim ilar a los servicios de hosting y storage, el servicio de processing otorga a la organización una gran fleibilidad al subcontratar un servicio que le perm ita atender sus necesidades prim ordiales de cóm puto sin la necesidad de adquirir infraestructura ni erogar los gastos im plícitos que de ella se deriven; tal es el caso de recursos hum anos 43 (personal altam ente capacitado para adm inistrar la infraestructura de cóm puto y procesam iento) así com o los gastos de m antenimiento (hosting) y actualización tecnológica que se requieran en un futuro no lejano. El arrendam iento del servicio de procesam iento (processing), perm ite que la organización contrate una m ayor cantidad de recursos de cóm puto baj o dem andas operativas, es decir, de form a dinámica el prestador de servicios deberá 35 Storage Magazine, 29[Junio2006] 36 EMC2, [03Julio2006] 37 Almacenamiento: Nuevas tecnologías, [03Julio2006] 38 network-attached storage, [29Junio2006] 39 Storage Area Network Tutorial, [29Junio2006] 40 Reliable Online File Storage, [29Junio2006] 41 HP Trade-In Program, [28Junio2006] IBM Certified Used Equipment, [28Junio2006] 42 HP's Business Process Outsourcing services help build an agile enterprise, [30Junio2006] 43 MAN POWER, [17Agosto2006]

22 Informática y organización. increm entar ó reducir la infraestructura de cóm puto que atiende las necesidades del negocio sin que esto im pacte sensiblem ente a la operación del m ism o. Hoy en día se cuenta con diversos esquem as de procesam iento por dem anda los cuales van desde el increm entar en línea el núm ero lógico de procesadores disponibles en un m ódulo de tarjetas de procesam iento ( back plane ), hasta el increm entar el núm ero tarjetas de procesam iento por partición lógica donde cada tarjeta cuenta con sus propios recursos (procesador y m em oria). Un ejem plo claro de éste tipo de escalabilidad por dem anda es la tecnología Super Dom e de HP. 44 Por otro lado, tecnologías de crecimiento escalable por agrupación de celdas, perm iten increm entar el núm ero de servidores de procesam iento por dem anda dentro de un m ism o gabinete ( enclosure ). Un ejem plo de este tipo de tecnología son los Blade Servers de IBM 45. Lo anterior en su conjunto, perm ite a las organizaciones una m ejora considerable en el desem peño de los procesos sustantivos del negocio, al increm entar la velocidad y calidad de procesam iento sin depender de la adquisición de una infraestructura (la cual podría no ser rentable a largo plazo) Gestión de capital hum ano - Man Pow er 4 6. Las organizaciones encam inadas al proceso de Outsourcing, hoy en día hacen uso de una ventaja com petitiva que les perm ite concentrarse en el negocio; dicha ventaja se basa en la subcontratación de personal altam ente calificado a través de em presas denom inadas m an power 47 ; las cuales pueden llegar a ofrecen servicios especializados de consultoría y soporte con un enfoque orientado a la adm inistración y operación de la infraestructura de alm acenam iento y procesam iento con que dispone la organización (sin im portar que sea propia ó arrendada). Uno de los beneficios que adquiere la organización al subcontratar los recursos hum anos que sean necesarios para la prestación de un servicio, es que se evita de una carga adm inistrativa al no tener que erogar por conceptos apabullantes de nom ina, capacitación, vacaciones, incapacidades, aguinaldos, IMSS, prestaciones laborales, etc ya que lo único que hace la em presa es contratar servicios bajo el concepto de horas hom bre. 1.5 Gestión del conocim iento Know ledge Managem ent 4 8. La Gestión del Conocim iento 49 (KM) puede considerarse com o el conjunto de procesos y sistem as que perm iten que el capital intelectual de una organización aum ente de form a significativa, m ediante la gestión eficiente de sus capacidades de 44 HP Superdome, [30Junio2006] 45 BladeCenter: Blade servers, [30junio2006] 46 Manpower, MAN POWER, [17Agosto2006] 47 HOW MANPOWER HELPED XEROX CUT COSTS AND IMPROVE CUSTOMER SERVICE, [17Agosto2006] 48 What is Knowledge Management?, [04Julio2006] 49 Gestión del Conocimiento. Tecnología o Cambio Cultural?, [01Julio2006]

23 Informática y organización. resolución de problem as. Lo anterior con el propósito de generar ventajas com petitivas a través del tiem po. En otras palabras, la Gestión del conocim iento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, com partir y adm inistrar los conocim ientos que posee una organización y los individuos que en ésta trabajan, de m anera que estos sean encam inados a la m ejor consecución de sus obj etivos. La gestión del conocim iento 50 analiza desde una perspectiva dinám ica, el conocim iento eistente en la em presa para evitar que ésta tenga que pasar dos veces por un m ism o proceso para resolver de nuevo el m ism o problem a. Inicialm ente, la gestión del conocimiento se centró eclusivam ente en el tratam iento del docum ento com o unidad prim aria, pero actualm ente se han logrado grandes avances en las diversas fuentes de inform ación. Hoy en día, es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticam ente ó de m anera inteligente y racional, la gran cantidad de inform ación disponible, con el fin de aprovecharla con el m áim o rendimiento social; de ahí que se desarrollen las sociedades de inform ación (SI) y las del conocim iento (SC). La prim era se enfoca a la capacidad de acceder a la inform ación m ientras que la segunda se encam ina al procesam iento de la m ism a. 51 En el m undo actual, quien dispone oportunam ente de la inform ación, tiene m ayor control de su entorno para actuar sobre de él. El 70% de las em presas a nivel m undial sustentan su éito en la inform ación que m anejan con apoyo de la Gestión del conocim iento y de los Sistem as de Inform ación, lo cual da cierta inteligencia al negocio. 1.6 I nteligencia de negocios Business I ntelligence. Algo peor que no tener inform ación disponible es tener m ucha inform ación y no saber qué hacer con ella. La I nteligencia de Negocios (Business Intelligence 52 - BI) es la solución a ese problem a, pues por m edio de la disposición de dicha inform ación se pueden generar escenarios, pronósticos y reportes que apoyen a la tom a de decisiones; lo que se traduce en una ventaja com petitiva. La clave para BI es la inform ación y uno de sus m ayores beneficios es la posibilidad de utilizarla oportunam ente en la tom a de decisiones dentro de la organización. Los datos dejan de ser sim ples datos para convertirse en inform ación que enriquecerá las decisiones de los ej ecutivos. Los datos dejan de ser un pasivo en la em presa para convertirse en un activo que traerá beneficios tangibles a la organización. 53 Por lo tanto, la Inteligencia de Negocio es el concepto que define al conjunto de estrategias y herram ientas enfocadas a la adm inistración y creación de conocim iento, m ediante el análisis de datos eistentes en una organización o em presa, lo cual da lugar al proceso de generación y distribución de inform ación a partir de los datos transaccionales alm acenados por las organizaciones. 50 Gestión del conocimiento.com, [01Julio2006] 51 La universidad en la Sociedad de la Información, [02Julio2006] 52 What is Business Intelligence?, [04Julio2006] Business Intelligence (BI) Portal, [04Julio2006] 53 Notas de las materias de Administración informática así como de Almacenamiento de Datos y su Administración, SEPI-UPIICSA, [primavera 2005]

24 Informática y organización. La inform ación obtenida m ediante BI será utilizada para responder a las preguntas críticas del negocio. Estas respuestas llevarán a sus ej ecutivos a una tom a de decisiones m ás inform ada, lo cual le podría dar a la em presa esa ventaja com petitiva que tanto se busca. A final de cuentas, la calidad de las decisiones será directam ente proporcional a la calidad de la inform ación que produzca su organización m ediante la Inteligencia de Negocio. La inform ación adecuada en el lugar y m om ento adecuado, increm enta la efectividad y eficiencia de cualquier organización. Los sistem as de análisis etraen los datos de los sistem as transaccionales para depositarlos en repositorios 54 conocidos com o "Data Warehouse" 55 (Bodega de Datos) o "Data Mart" 56 (Mini súper de Datos). De acuerdo a su nivel de com plejidad se pueden clasificar las soluciones de BI en: Consultas e inform es sim ples (Queries y reportes). Cubos OLAP (On Line Analytic Processing). Data Mining o m inería de datos. A continuación se presentan las 4 fases básicas del proceso de inteligencia de negocios (BI) junto con su proceso com plem entario de difusión. Tablero de indicadores, Usuarios Dirigir y planear (Grupos de análisis) REQUERIMIENTOS Dirig entes Gerentes y ejecutivos Líneas del negocio Análisis y producción (Creación de reportes) Identificación de la información (Fuentes de Datos) Procesamiento de datos (convertir datos en información) Ilustración 2 - Proceso de inteligencia de negocios. Fuente: 54 Data Management - Dimensional Modeling Definition, [02Julio2006] 55 Aplicaciones de negocio, [02Julio2006] 56 Data Mart, [02Julio2006]

25 Informática y organización. Fase 1 - Dirigir y Planear: BI em pieza con los usuarios (Ejecutivos, Directivos, Lideres de Negocio etc ) conocidos com o Key users 57 (en térm inos de I ngeniería de Software 58 ) y en ésta etapa se generan las preguntas que les va ayudar a ellos a alcanzar sus objetivos. Estos analistas de negocios form ulan los requerimientos de los usuarios y dirigen un plan para la recolección de la inform ación. Fase 2 - Identificación de la inform ación: Los diferentes sistem as crean, procesan y alm acenan diferentes tipos de inform ación. Siendo éste un proceso continuo, es im portante entender que los datos de esas fuentes son sim plem ente inform ación y no Inteligencia. La inform ación se vuelve I nteligente una vez que ésta es procesada y analizada. Fase 3 - Procesam ientos de Datos: Esta fase se entiende com o la etracción, transform ación y carga de datos, pero resulta ser la integración en crudo (de los m ism os) a un form ato utilizable para el análisis; por ejem plo al crear una nueva base de datos, agregar datos a bases de datos eistente o consolidando inform ación, etc Fase 4- Análisis y Producción: Utiliza herram ientas y técnicas para procesar los datos y crear inteligencia. El resultado final es la producción de respuestas inteligentes. Se basa en la creación de indicadores. Por últim o, la función principal del Proceso de Difusión es el entregar productos inteligentes a los diversos clientes que lo requieren. Se apoya con la publicación de tableros de indicadores los cuales perm ite a todo m undo el revisar los datos de m anera rápida y sencilla. En conclusión, la diferencia entre la ventaja com petitiva de una em presa respecto a otra, se genera m ediante la Inteligencia del Negocio, la cual puede entenderse com o la integración de los factores tales com o: Velocidad de cam bio. Innovación de nuevos m odelos de negocio. Nuevas estructuras de relaciones entre las em presas, sus clientes y asociados. La com unicación entre personas, organizaciones y países. Valor del conocim iento residente en la em presa. Conocimiento y habilidades del negocio. El uso de sistem as inteligentes para la tom a de decisiones. etc 57 An Adoption Strategy for Social Software in the Enterprise, [04Julio2006] 58 Ingeniería de Software, [02Julio2006]

26 Informática y organización. 1.7 I ngeniería de Softw are Softw are Engineering. TI por su naturaleza nos obliga a detallar el papel que desem peña la ciencia y la tecnología en el desarrollo de toda organización; m otivo por el cual se puede considerar a la ingeniería com o una aproim ación sistem ática, disciplinada y cuantificable para desarrollar, operar y soportar al software de una organización. Por lo tanto, la I ngeniería de Software 60 (Software Engineering 61 - SE) es la aplicación de conceptos, técnicas y m étodos de ingeniería para el desarrollo y rediseño de sistem as de software, lo cual perm itirá a la organización el optimizar sus recursos y optimizar sus áreas de oportunidad así com o su cadena de valor. La Ingeniería en Software tam bién es considerada una profesión, la cual crea y m antiene las aplicaciones tecnologías y prácticas de las ciencias com putacionales, ingeniería, m anejo de proyectos, el ám bito de la aplicación y otros cam pos. La ingeniería de Software se preocupa en el proceso de diseño, análisis, desarrollo, im plem entación, verificación y evaluación de una solución de negocio, al proveer de fundam entos sobre los principios y prácticas de ingeniería aplicados al desarrollo de software. El desem peño y la escalabilidad de program as bajo diferentes cargas de trabajo, pueden ser factores para determ inar las m étricas durante la im plem entación de la ingeniería de software. Desde otra perspectiva, la ingeniería de software es la aplicación de un m étodo sistem ático el cual es cuantificable al desarrollo, operación y m antenimiento de software (estándar I EEE ). Desde el punto de vista social, la SE contem pla el factor hum ano al considerar el desarrollo de sistem as inteligentes, de com unicación, de inform ación, de apoyo a la tom a de decisiones, de representación visual (tableros de indicadores 63 de control), etc m otivo por el cual apoya a la econom ía y las sociedades actuales de muchas m aneras; por citar algunos ejem plos, el software abarata el costo y m ejora la calidad de los servicios com o los de salud, telecom unicaciones, seguridad, bancarios, dependencias gubernam entales, entre m uchos otros Dado que se requiere de habilidad y eperiencia en la ingeniería de software para reconocer requerim ientos incom pletos, am biguos o contradictorios; un objetivo durante décadas ha sido el encontrar procesos o m etodologías predecibles y repetibles que m ejoren la productividad y la calidad. Lo anterior ha sido solventado al describir detalladam ente el software a ser concebido, desarrollado e im plem entado en una form a m atem áticam ente rigurosa 64. En la realidad, la m ayoría de las buenas especificaciones han sido escritas para entender y afinar aplicaciones que ya estaban desarrolladas. 59 La Ingeniería de Software, [02Julio2006] 60 Ingeniería de Software, [02Julio2006] 61 WWW Virtual Library - Software Engineering, [02Julio2006] 62 Standard Glossary of Software Engineering Terminology, [02Julio2006] 63 CSFs y KPIs, [05Julio2006] 64 Llamado métodos formales,. Edsger Dijkstra. The manuscripts of Edsger W. Dijkstra, [05julio2006]

27 Informática y organización. Por otra parte, el transpolar un diseño conceptual a código fuente, puede ser la parte m ás obvia del trabajo de ingeniería de software, pero no la m as im portante. Alrededor de dos terceras partes de toda la ingeniería de software tiene que ver con el m antenimiento a software eistente (corregir errores de diseño, funcionalidad e inclusive desem peño), sin em bargo la tercera parte se dedica al proceso de una solución que entienda al negocio y le ayude a optimizar su cadena de valor. 1.8 Sistem as de gestión de la inform ación. Com o se ha com entado al inicio del presente trabajo, la inform ación y su correcta m anipulación es fuente de poder para toda organización, de ahí que la generación, consolidación, eplotación e interpretación adecuada de la m ism a, sea un nicho de investigación y oportunidad al interior del negocio. En térm inos generales, se puede considerar que la inform ación se obtiene a partir del proceso de m anipular datos de entrada los cuales son inútiles y carentes de significado por si m ism os, pero conjuntam ente tienen valor 65, para obtener com o producto final a lo que hoy en día conocem os com o inform ación. Si dentro de la organización se dispone de la inform ación suficiente, adecuada y oportuna; el negocio podrá realizar la correcta tom a de decisiones a nivel operativo y ejecutivo, las cuales apoyen a las funciones sustantivas del organización; adem ás de evaluar la consecución y logro de sus m etas, estrategias y objetivos que ella m ism a se ha fijado (reglas del negocio). Por lo tanto, el hecho de que la organización conozca su inform ación así com o el com portam iento de la m ism a, sus tendencias y desviaciones (con respecto a los resultados alcanzados durante el desarrollo de sus obj etivos); nos perm ite saber que tan rentable es el negocio. Por tal m otivo, la inform ación del negocio debe estar resguardada, procesada y eplotada por la organización m ediante sistem as de gestión de la inform ación, los cuales nos perm itan aprovechar estratégicam ente (a los diversos niveles de la estructura organizacional), el recurso tan valioso que es la inform ación. Entiéndase por un sistem a de m anipulación de inform ación, aquel destinado al procesam iento y eplotación de la inform ación pero ya con la visión de presentarla de m anera clara y objetiva al usuario final. Para lograr que un sistem a alcance oportunam ente tal objetivo, se deberá considerar una solución autom atizada (ó m ínim a intervención hum ana) así com o un proceso claram ente definido de adquisición, recolección, procesam iento, alm acenam iento, control, intercam bio y publicación de la inform ación. En otras palabras, un sistem a que m anipule adecuadam ente la inform ación del negocio, es aquel que realiza cuatro m acro-actividades en un proceso básico de operación: entrada, alm acenam iento, procesam iento y salida de la inform ación. Por lo tanto, los sistem as que se pueden considerar com o parte de la solución conceptual (dentro de la organización) con respecto a la eplotación de la inform ación, se agrupan en dos grandes fam ilias: 65 Notas de las materias de Almacenamiento de Datos y su Administración, SEPI-UPIICSA, [primavera 2005]

28 Informática y organización. Sistem as de inform ación 66. Sistem as de recuperación de inform ación no estructurada. Hoy en día la gran diversidad en sistem as de m anipulación de la inform ación, ha perm itido que éstos ganen terreno al interior de las organizaciones, lo que ha favorecido el éito de las em presas. El uso de estos sistem as perm ite m antener un m ejor control de las principales operaciones estratégicas del negocio; tal es el caso de la planeación, organización, control y dirección; ya que la adecuada adm inistración de tales actividades conlleva a poder tom ar m ejores decisiones que beneficien a la em presa y a los objetivos de la m ism a Sistem as de inform ación 6 7. Por sencillez en la definición, un sistem a de inform ación 68 (Inform ation System IS) es la serie de procesos y acciones involucradas en captar datos en bruto, procesarlos en inform ación utilizable y luego difundirla a los usuarios en la form a en que éstos la requieren. Sin em bargo, el concepto no es tan sim ple ya que dem anda una colección de recursos para poder eistir (personas, procedimientos y equipos los cuales son diseñados, construidos, operados y m antenidos para recoger, registrar, procesar, alm acenar, recuperar y visualizar la inform ación del negocio). Un sistem a de inform ación com prende básicam ente tres factores prim ordiales com o el tecnológico (infraestructura de Hardware y Software), el m etódico (técnicas de recolección de datos, m inería, procesam iento, publicación, etc ) y hum ano (usuarios finales que operen y hagan uso del sistem a). Dado que la inform ación del negocio es particular a la organización y ésta a su vez es única con el resto de las organizaciones (aún cuando operen en el m ism o rubro), los sistem as de inform ación son desarrollados y personalizados con base a las necesidades propias de cada negocio. En térm inos generales (y dentro del ám bito social), un sistem a de inform ación puede verse com o una red de todos los canales de com unicación usados dentro de una organización, lo cual perm ite que fluya la inform ación al personal indicado y con el nivel de detalle necesario. Dependiendo de los objetivos con que se diseñen e im plem enten los sistem as de inform ación, su ám bito de acción por lo general denota su clasificación dentro de la organización; motivo por el cual es frecuente encontrar una diversidad de sistem as com o los siguientes: Sistem as de inform ación gerencial. Sistem as de apoyo a la tom a de decisiones. Sistem as de inform ación ejecutivos. Sistem as epertos. etc 66 Sistemas de información, filename=inde.jsp, [07Julio2006] 67 Establishing a management information system, [28Julio2006] SISTEMAS DE INFORMACION SU IMPLEMENTACION, [07Julio2006] 68 Sistemas de información gerencial para instituciones de microfinanzas, [07/07/2006]

29 Informática y organización. Por últim o, los sistem as de inform ación hoy en día form an parte de una suite 69 de herram ientas propias de la organización, las cuales a ésta últim a le sirven para delinear la traza correcta de la dirección del negocio (con base a una adecuada tom a de decisión de parte del los directivos). Com o herram ienta, los sistem as de inform ación apoyan a la organización en la adecuada consecución de sus objetivos, así com o la m ejora constante y aseguram iento de la calidad, la cual por su naturaleza es inherente a la prestación de los servicios Un poco de historia En la década de los años 60, se utilizaban los sistem as de inform ación gerencial para elaborar una limitada variedad de inform es predefinidos, los cuales se trabajaban en papel. Conform e avanzaba el tiem po y la tecnología com putacional, la cual por su naturaleza era m onolítica y centralizada a m ediados de los años 70, fueron introducidos los sistem as de apoyo a la tom a de decisión, los cuales eran interactivos con el usuario bajo el firm e propósito de que éste pudiera procesar la inform ación que le fuera de utilidad. En la década de los años 80 se dio inicio a un proceso de descentralización de la inform ación debido a la aparición de las com putadoras personales dentro de las organizaciones, lo que dio lugar a la introducción de sistem as de inform ación ejecutivos los cuales optimizaron el proceso de m anipulación de la inform ación, dando al ejecutivo de la em presa eactam ente lo que él necesitaba. Con técnicas básicas de inteligencia artificial 71, tales sistem as de inform ación pronto evolucionaron a sistem as epertos, los cuales podían sugerir a los ejecutivos de las organizaciones alguna opción a seguir dentro de un tem a m uy limitado. En la década de los años 90, el rol de los sistem as de inform ación había crecido para incluir ahora la visión del ejecutivo con base a una nueva tendencia: tecnología de la inform ación 7 2, la cual se fundam entaba en conceptos estratégicos del negocio. 73 Aunado a lo anterior, se hace uso de conceptos y estándares internacionales con base a las m ejores prácticas del negocio tales com o ISO9000, Seis Sigm a ( ), CMM, COBI T, I TIL, etc... El últim o paso en la evolución de los sistem as de inform ación se llevó a cabo con la aparición de tecnología de com unicación abierta com o es el caso de la intranet 74, etranet 75 y principalm ente la Internet 76, donde los sistem as distribuidos hacen uso de tecnologías de búsqueda y recuperación de inform ación dentro y fuera de la organización. 69 Entiéndase suite como al conjunto selecto de productos de Software que apoyan ala organización. 70 Sistemas de información Desarrollo histórico, [26Abril2006] 71 Introduccion a la inteligencia artificial, [27Julio2006] 72 Tecnologías de la información, [27Julio2006] 73 Conceptos estrategicos del negocio de M. Porter, T Peters, J. Reise, C. Markides y J. Barney 74 Intranet, 27[Julio2006] Gestión basada en TIC Intranets para la Gestión, [27Julio2006] 75 Etranet, [27Julio2006] 76 Internet Society, [27Julio2006]

30 Informática y organización Sistem as de inform ación gerencial 7 7 Un sistem a de inform ación de tipo ejecutivo a nivel de gerencia (Managem ent Inform ation System - MIS 78 ), puede concebirse com o un sistem a que recolecta y procesa los datos críticos del negocio para proporcionarlos a los ej ecutivos que los utilizan en la tom a de decisión, planeación, program as de im plem entación y control dentro de la organización. Dado que el alcance de los sistem as de inform ación esta principalm ente dirigido al com ercio (por el m anejo de inform ación transaccional) así com o la adm inistración de negocios; la inform ación gerencial se procesa con base a eventos históricos, tendencias y análisis sobre proyecciones 79 de la inform ación del negocio. En otras palabras, m ientras que los planes de recursos em presariales (ERP 80 ) están diseñados para el m anejo de inform ación transaccional (por evento), la inform ación gerencial requiere de un m anejo estadístico de la inform ación el cual perm ita al ejecutivo el observar tendencias, com paraciones y análisis del negocio. Los fundam entos de un sistem a de inform ación gerencial se apoyan en los indicadores de gestión 81, los cuales reportan cifras que perm iten m edir y evaluar el com portam iento de la organización respecto a sus objetivos de negocio establecidos. El m ayor reto de la em presa es el establecim iento de dichos indicadores Sistem as de apoyo a la tom a de decisiones. Un sistem a de soporte a la tom a de decisiones (Decision Support System - DSS 82 ) va m ás allá de un sistem a de inform ación gerencial (MIS) el cual se lim itaba solo a la presentación ejecutiva de la inform ación del negocio, es decir, un DSS es una im portante tecnología de inform ación para el responsable de un área y recursos, que puede ser usada para proveerle datos y análisis oportunos que apoyen sus decisiones; basándose ya no en el sim ple juicio ó intuición, sino en inform ación generada a través de m étodos deductivos, estadísticos y analíticos de la inform ación (sistem as de inform ación predictivos 83 ). Un DSS apoya al proceso m ediante el cual las personas (con nivel directivo ó gerencial), tom an las decisiones que trazan el rum bo de la organización, al alm acenar y procesar la inform ación mediante el em pleo de m odelos abstractos de la realidad, así com o al im plem entar las políticas de gestión que perm itan guiar el desarrollo y evolución de los sistem as de inform ación dentro de la organización. La tom a de decisiones en una em presa es un proceso com plejo que conlleva responsabilidades y riesgos que hay que asum ir, por lo que es necesario contar con tecnología de punta y estar a la vanguardia para adoptar las m ejores prácticas que vayan surgiendo. Para lograr im plem entar un DSS, se requiere de un proceso 77 Sistemas de información gerencial para instituciones de microfinanzas, [32Julio2006] 78 Management Information Systems, [31Julio2006] 79 Sistemas de Información Gerencial, [08Julio2006] 80 Enterprise Resource Planning Research Center, [27Julio2006] Cuanto ayudan los sistemas de ERP en la planificación de las actividades de una cadena de abastecimiento, [27julio2006] 81 Gestión Indicadores, [26Julio2006] 82 Decision support system, [31Julio2006] 83 Establishing a management information system, [28Julio2006]

31 Informática y organización. interno de concientización y cam bio dentro de la organización, especialm ente en la form a de pensar y de actuar de los adm inistradores de la mism a ya que de ellos depende el éito ó fracaso del negocio Sistem as epertos 8 4. Con apoyo de técnicas básicas de inteligencia artificial (IA 85 ) y de las bases de datos de conocimientos (KDB 86 ), los sistem as epertos (Epert System s ES 87 ) em ulan el com portam iento de un especialista hum ano al enfrentar un problem a com plejo que requiere de conocimientos especializados. Los sistem as epertos necesitan tener una am plia base de datos histórica de eventos, síntom as y soluciones donde se puedan identificar patrones de correlación que aquejan a la organización. Lo anterior nos perm ite la correcta y oportuna tom a de decisiones con base a incidentes ya presentados los cuales se analizaron, solventaron y docum entaron con anterioridad. En otras palabras, los sistem as epertos están basados en conocim ientos adquiridos por la eperiencia, la cual se docum enta y se transm ite en form a de diagnósticos, instrucciones, predicciones o consejos ante situaciones reales que se planteen. El conocim iento de un SE consiste de hechos y heurísticas 88. Debido al conocim iento adquirido y difundido por los sistem as epertos, estos tam bién pueden ser considerados com o herram ientas de entrenam iento. Sus características principales son: Docum entan y utilizan la inform ación que el usuario le proporciona sobre cierta incidencia ó evento. Imitan el com portam iento racional de un hum ano al hacer preguntas hasta que pueda identificar un objeto que se relacione con sus respuestas. El disponer de un sistem a eperto perm ite m inimizar la dependencia del personal clave y reducir los costos de capacitación y adiestram iento del personal sin eperiencia, así com o descentralizar la inform ación y conocimiento para que un grupo de personas pueda tom ar la decisión que m ás convenga al negocio Sistem as de recuperación de inform ación no estructurada 8 9 Com o es de observar, un sistem a de inform ación basa su eistencia en el alm acenam iento, procesam iento y disponibilidad de la inform ación del negocio; sin em bargo, debido a la naturaleza de la inform ación, ésta puede estar disponible en diferentes m edios los cuales no forzosam ente se encuentren estructurados com o una Base de Datos; tal es el caso de docum entos (archivos de datos, m ensajes, correo, teto, im ágenes, audio y video digital), los cuales en un m om ento dado 84 Lógica y Sistema Epertos, [26abril2006] 85 INTELIGENCIA ARTIFICIAL, 86 Knowledge Database, 87 Epert Systems, [04Agosto2006] 88 Manera de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos, Por ejemplo: reglas empíricas, por tanteo, etc. 89 INFORMATION RETRIEVAL, [04Agosto2006] INFORMATION RETRIEVAL, [04Agosto2006]

32 Informática y organización. deberán proporcionar la inform ación adecuada que requiera el ejecutivo para una correcta tom a de decisión. Para acceder a la inform ación no estructurada, se deberán im plem entar m odelos de gram ática (Chom sky 90 ), de probabilidad (Markov 91 ) y de lenguaje natural 92, así com o técnicas de indeación 93 y búsqueda (booleana, vectorial y probabilística) 94. En el caso m ás sim ple donde la inform ación reside en un docum ento de teto (m ensajes, cartas, libros, artículos, citatorios, m em orandum s, etc ), la búsqueda y/ o recuperación de la inform ación se realiza con base a un lenguaje natural y sem ántica de la mism a, donde el usuario hace uso de archivos invertidos 95 para consultar la ubicación, ocurrencia y eactitud de la inform ación solicitada a m anera de hiperteto 96. Adem ás de que un sistem a de recuperación no estructurada nos perm ite conocer y entender las necesidades de inform ación del usuario, sus principales ventajas son: Búsqueda por palabras clave ó frases, así com o por sem ántica. Indeación y clasificación de la inform ación. Vista lógica del docum ento y filtrado de los m ism os. Por consiguiente, un sistem a de inform ación efectivo a la organización (sin im portar del tipo que sea), deberá considerar la necesidad de consultar inform ación no estructurada (interna al negocio), con el propósito de entregar al ejecutivo las arm as necesarias que le perm itan encam inar de m anera certera la dirección de la organización. Por últim o, es im portante entender que las herram ientas de soporte a la tom a de decisiones, son eso y no m ás que sim ples herram ientas donde la selección y su adecuada m anipulación sim plifican m uchas operaciones y procesos en el negocio; sin em bargo la responsabilidad de la correcta dirección recae en los dirigentes de la organización debido a la tom a de decisiones que deben realizar en beneficio de la organización. 90 Noam Chomsky (1928-), [24Agosto2006] 91 Andrei Andreivich Markov ( ), [24Agosto2006] 92 Lenguaje Natural, [24Agosto2006] 93 Sistemas informáticos de tratamiento y recuperación de información documental, [17Agosto2006] 94 La recuperación de la información, [17Agosto2006] 95 Sistemas informáticos de tratamiento y recuperación de información documental - Especificidad de los STRID, 96 hiperteto, [24Agosto2006]

33 CAPÍ TULO 2 Calidad y Servicios. Com o todo gran sueño, la calidad es la aspiración del hom bre por la Ecelencia. A m ediados del siglo XX, eistían m aneras de justificar estadísticam ente las naturales fallas hum anas, sosteniendo que nadie podía ser perfecto. De m odo que si el 100% es inalcanzable, por qué no conform arse con el 99%, e incluso con el 95%?, entonces, si alcanzáram os el %, podríam os dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el % significa que de 100,000 transacciones bancarias efectuadas por un servicio, 3,358 resultarían desfavorables im pactando así directam ente la calidad en la entrega del servicio. Por consiguiente, Calidad se considera com o la capacidad de un producto o servicio para satisfacer o rebasar las epectativas del cliente, lo cual se traduce en ahorro de costos y continuidad del negocio. 2.1 Calidad. Origen e historia. El control de calidad, tuvo su origen en el sistem a de factorías que se gestó a raíz de la Revolución Industrial, donde a principios del siglo XX fue desarrollado el sistem a de adm inistración científica por Frederick Taylor. Por otra parte, Walter Shewhart tam bién contribuyó al estudio de la calidad m ediante su trabajo Control Económ ico de la Calidad de Productos Manufacturados así com o los estándares Z (1941 y 1942). Algunos otros precursores de la calidad (y sus trabajos) son: -W. Edwards Dem ing. (Métodos para m edir variaciones). -Joseph M. Juran. (Form ación de m etas y equipos para alcanzarlas). -Arm and V. Feigenbaum. (Control de la Calidad Total). -Philip Crosby. (Program a para reducir a cero los defectos). Grosso m odo, la evolución y clasificación de la calidad puede apreciarse a continuación:

34 Calidad y Servicios. Artesanal. Hacer las cosas bien independientem ente del costo ó esfuerzo necesario para ello. Revolución Industrial. Hacer m uchas cosas no im portando que sean de calidad. Segunda Guerra Mundial. Asegurar la eficacia del arm am ento sin importar el costo, con la m ayor y m ás rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad). Posguerra (Japón). Hacer las cosas bien a la prim era. Control de Calidad. Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. Aseguram iento de la Calidad. Sistem as y procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Calidad Total. Teoría de la administración em presarial centrada en la perm anente satisfacción de las epectativas del cliente. En los 80 s Philip Crosby popularizó el concepto de cero defecto com o una referencia para el control de calidad. Este enfoque establece la m eta de resultados que carezcan de errores al cien porciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel "aceptable" de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno m ás alto) se conviertan en una profecía que se cum ple. La idea de un "porcentaje de error aceptable" (a veces denom inado un "nivel de calidad aceptable") es un curioso rem anente de la era del "control" de calidad; siendo así que en los negocios se les fijaban "niveles aceptables de calidad", m árgenes de variación y desviaciones a la m ism a. De m anera sim ilar, la filosofía de Dem ing considera un sistem a de m ejora en la producción, el cual nos ayuda a alcanzar las m etas propuestas a reducir costos y por consiguiente increm entar la productividad em presarial. Lo anterior se sustenta en el Ciclo de Calidad de m ejora continua : Planear, Hacer, Controlar y Actuar: Continuo control de calidad y consolidación Nivel de madurez de la organización Mejoras continuas paso a paso A P C H Alineación del negocio IT Efectivas mejoras de calidad Consolidación del nivel conseguido P/e ISO9001 Escala de tiempo Ilustración 3 - Ciclo de mejora continua de Deming. Fuente: Elaboración propia

35 Calidad y Servicios. Otras tendencias ideológicas de calidad: Kaworu I shikawa: Control de Calidad en Toda la Com pañía. Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke. Un sistem a de inspección en la fuente. En 1972 Mitsubishi crea Despliegue de la Función de Calidad o QFD. Genichi Taguchi: DOE, com o parte del Método Taguchi. En 1985 Motorola acuña el térm ino Seis Sigm a com o objetivo de calidad. En 1986 los conceptos j aponeses llegan a occidente. En 1987 aparece la serie ISO Por otro lado, hablar de La Calidad Total es el estado m ás evolucionado dentro de las sucesivas transform aciones que ha sufrido el térm ino Calidad a lo largo del tiem po. En un prim er mom ento se habla de Control de Calidad (primera etapa en la Gestión de la Calidad) que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriorm ente nace el aseguram iento de la calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalm ente se llega a lo que hoy en día se conoce com o calidad total, un sistem a de gestión em presarial íntim am ente relacionado con el concepto de m ejora continua y que incluye las dos fases anteriores. La evolución histórica de la calidad nos lleva a considerar cinco etapas operativas de la m ism a: Control de la calidad por inspección. Aseguram iento de la calidad. Proceso de calidad total. Procesos de m ejora continua. Reingeniería y calidad total. El concepto de Gestión de TI considera el m anejo de un sistem a de calidad el cual opera con base a la estructura orgánica relacionada con responsabilidades, procedim ientos y recursos para im plem entar la gestión de calidad. Una m ejora perm anente de calidad dem anda una cierta m adurez de la organización. La organización holandesa de calidad, INK, dividió el m odelo en 5 etapas que indican hasta qué punto una em presa ha im plem entado la Gestión de Calidad Total. Orientada al producto - tam bién conocida com o ad hoc, orientada a la producción; todo el m undo en la organización trabaja mucho (pero sus esfuerzos no están dirigidos). Orientada al proceso - tam bién conocida com o sabem os de qué se trata nuestro negocio, el desem peño de la organización está planificado y es repetible. Orientada al sistem a - o cooperación entre departam entos

36 Calidad y Servicios. Orientada a la cadena - tam bién sociedad eterna ; la organización pone énfasis en el valor que agrega a la cadena abastecedor-cliente de la que form a parte. Orientada a la calidad total - o el cielo en la tierra ; la organización ha llegado al nivel en el que el ejercicio de una m ejora continua y equilibrada ha adquirido el carácter de instintivo. En el sector de las TI, el proceso de m ej ora de la m adurez m ás conocido, es el Modelo de Madurez de Capacidad (CMM). En lo referente a servicios, la calidad de los mism os es la capacidad que tiene éste para satisfacer las necesidades y las epectativas del cliente. Para poder proporcionar calidad, el prestador de servicios deberá evaluar continuam ente la form a en la que se eperim enta la entrega del servicio y lo que el cliente espera en el futuro. Por lo tanto, los servicios se proporcionan en relación con el cliente. Los servicios no pueden evaluarse por adelantado, sino sólo una vez prestados. La calidad de un servicio depende en cierta form a de la m anera en la que proveedor de servicio y su cliente interactúan. A diferencia del proceso de fabricación, el cliente y el proveedor pueden realizar cam bios cuando se está desarrollando y utilizando el servicio. La form a en la que el cliente percibe el servicio y lo que el proveedor piensa que ofrece, dependen am pliam ente de sus eperiencias personales y de sus epectativas. Lo que un cliente considera norm al puede resultar algo especial para otro, y sin em bargo con el tiem po el cliente se acostum brará a lo que consideraba especial al principio. Los resultados de la evaluación del servicio pueden utilizarse para determ inar si éste debe ser m odificado, si el cliente debe recibir m ás inform ación, o si es necesario ajustar el precio del servicio. Por lo tanto, la calidad es el conjunto de características de un producto o servicio que influyen en la satisfacción de las necesidades eplícitas e im plícitas del cliente (I SO-8402). 2.2 Las m ejores prácticas. Hablar de las m ejores prácticas es un torrente de térm inos o teorías (unas nuevas e innovadoras y otras que sim plem ente renom bran prácticas adm inistrativas que ya se utilizaban pero que nadie había reportado com o propias), sin em bargo el aplicarlas bajo un nuevo enfoque de productividad, eficiencia y calidad en la generación de satisfactores así com o en la prestación de servicios con base a eperiencias ya repetitivas y docum entadas, es lo que hoy en día conocem os com o m ejores prácticas ( Best practices ). Las m ejores prácticas se basan en la eperiencia y la docum entación de las m ism as; es decir, con apego a ciertas recom endaciones, norm atividad interna y con el fruto de la eperiencia adquirida a lo largo de los años (lo cual conlleva a eventos de éito y fracaso), las organizaciones han consolidado y docum entado el resultado de dicho esfuerzo para después ponerlo al alcance de la com unidad; logrando así que dicho resultado llegue a convertirse en un estándar internacional de referencia (por citar el ejem plo de ITI L, COBI T, Seis Sigm a - HWF )

37 Calidad y Servicios. Las m ejores practicas m anejan conceptos que son de reciente aparición las cuales están m uy ligadas a tecnología de la Inform ación com o son: Aseguram iento de la Calidad (Quality Assurance), justo a tiem po (Just in Tim e), estudio de referencia (Benchm arking), gestión de reingeniería (Reengineering Managem ent), eternalización de servicios (Outsourcing), redim ensionam iento (resizing), gestión basada en el valor (Value-Based Managem ent), gestión basada en actividades, gestión por obj etivos, etc Muchas de estas teorías resultan ser una m oda pasajera que, im pulsadas por las grandes firm as consultoras, tom an fuerza. Pero la realidad es otra, ya que después de cierto tiem po son olvidadas tras la aparición de una nueva. Sin em bargo las mejores practicas que realm ente trascienden son duraderas y tendrán una gran aceptación en la com unidad donde nacen, crecen y continúan evolucionando Norm as de calidad internacional - I SO Es un conjunto de norm as de calidad internacional que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (em presa de productos, servicios, adm inistración pública, etc...). ISO 9000 se puede aplicar sin problem a alguno en em presas de servicios inform áticos e incluso en la Adm inistración Pública. Los principales beneficios son: Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio. Aum ento de la productividad. Mayor com prom iso con los requisitos del cliente. Mejora continua. La nueva fam ilia ISO 9000 versión 2000 consiste en las siguientes norm as: ISO 9000: 2000 describe los principios y term inología de los sistem as de gestión de calidad. ISO 9001: 2000 especifica los requisitos para los sistem as de gestión aplicables a toda organización que necesite dem ostrar su capacidad para proporcionar productos que cum plan los requisitos de sus clientes y los reglam entarios. Su fin es la satisfacción del cliente. Es la única norm a sujeta a certificación. Desaparecen ISO 9002: 1994 e I SO 9003: ISO 9004: 2000 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia com o la eficiencia del sistem a de gestión de la calidad. Su objetivo es la m ejora continua en el desem peño de la organización. ISO proporciona orientación relativa a las auditorias a sistem as de gestión de la calidad

38 Calidad y Servicios. ISO 9000 es tan solo una parte de la estructura sobre la cual se debe fundam entar la adm inistración con base en calidad en una em presa com o un inicio para crear una cultura de calidad y lograr la m ejora continua. La ventaja de ISO 9000 es que ha sido un éito dentro del cam po de la norm alización porque por prim era vez eiste una serie de norm as que representa el consenso m undial sobre las m ejores prácticas de gestión para la calidad. ISO 9000 es la guía de la gestión de sistem as de calidad, la ISO 9004, versión 2000, es m ucho m ás etensa y contiene varios ejem plos de buenas prácticas que facilitan el diseño del sistem a de gestión de calidad; al igual la guía de auditoria interna y eterna. Las necesidades de cada organización son distintas, por tanto la Norm a no tiene por objeto tratar de establecer sistem as de la calidad iguales. El diseño y la im plantación de un sistem a de la calidad estarán influenciados por los objetivos de cada organización y por la naturaleza de los requisitos de sus clientes, por los productos o servicios sum inistrados y por los procesos y actividades específicas utilizadas. I SO : Com posición La nueva ISO 9001: 2000, que es la única certificable de la familia, se basa en el fam oso Círculo de Dem ing (PDCA- Planificar, Actuar, Verificar, Corregir), tiene una nueva estructura basada en procesos, y consta de los siguientes puntos: ƒ ƒ ƒ ƒ Responsabilidad de la Dirección. Gestión de recursos. Realización del Producto. Medición, análisis y m ej ora Biblioteca de infraestructura para TI - I TI L. ITI L (Inform ation Technology Infrastructure Library) 97 es un m arco de referencia a nivel m undial de las m ejores prácticas tanto públicas com o privadas, el cual fom enta la calidad de los servicios inform áticos en el sector de TI al reorganizar y dirigir la estructura de una organización así com o redefinir sus requerim ientos en el rubro de TI. En otras palabras, ITIL es considerada com o la m ás grande aproim ación a la gestión de TI dentro de una organización con apoyo de clase m undial. Las m ejores prácticas de ITI L pueden ser consideradas com o la llave a la adm inistración de servicios de TI (I TSM) con apego a calidad y hoy en día son un estándar de facto a nivel m undial desde ITI L esta basado en un m odelo de procesos el cual vigila el control y m anejo de las operaciones dentro de la organización. 97 ITIL, [11Oct2005]

39 Calidad y Servicios. ITI L se desarrolló a finales de los 80` s por Central Com puter and Telecom m unications Agency (CCTA), la cual en Abril del 2001 se convirtió en OGC. Su misión es trabajar con el sector público com o catalizador para alcanzar eficacia, el valor para el dinero en actividades com erciales y el éito m ej orado en la entrega de program as y de proyectos 98. Las características particulares de ITI L son: Está orientado a servicios (entrega y soporte). Está basado en procesos. Maneja un vocabulario de térm inos que agilizan la com unicación de ideas. Está definido en una colección de ocho libros que describen las guías para diferentes aspectos de las m ej ores prácticas en la administración de centros de datos. Debido a que I TIL esta orientado a servicios, es natural entender que éste se subdivida en la entrega y soporte a los m ism os, m otivo por el cual se identifican 10 procesos y una función (Mesa de servicio). Entrega de servicios. Indica qué servicios deberán ser entregados al negocio por parte del centro de datos para soportarlos adecuadam ente. I T Financial Managem ent. Capacity Managem ent. Availability Managem ent. I T Continuity Managem ent. Service Level Managem ent. Soporte de servicios. Especifica cóm o el centro de datos asegura que el cliente tenga acceso a los servicios apropiados. Change Managem ent. Release Managem ent. Problem Managem ent. I ncident Managem ent. Configuration Managem ent. Service Desk. Adicional a la entrega y soporte de servicios, tam bién se realiza la planeación para la im plem entación de la gestión de servicios. 98 ITIL es soportada por la BS15000 (British Standards Institution's standard for IT service Management) y es similar a: Information Services Procurement Library (ISPL), Application Services Library (ASL), Dynamic Systems Development Method (DSDM), y Control Objectives for Information and related Technology (COBIT)

40 Calidad y Servicios. Gestión de infraestructura. Indica qué procesos, organización y herram ientas son necesarios para establecer una infraestructura de com unicación. Se subdivide en: Network service Managem ent. Operations Managem ent. Managem ent of local processors. Com puter installation and acceptance. System s Managem ent. Dentro de ITI L, se consideran las perspectivas del negocio, donde se eplica las claves principales y requerim ientos de una organización para la operación del negocio así com o las relaciones de desarrollo, entrega y soporte de servicios de TI. De igual m anera se tiene la Gestión de aplicaciones, la cual nos indica com o m anejar los ciclos de vida de un software desarrollado y evaluado en los servicios de TI Evaluación a controles - COBI T. COBIT es un m arco de referencia de TI lanzado en 1992 por Inform ation System s Audit and Control Association (ISACA) y el I T Governance Institute (I TGI). COBIT es una herram ienta de gestión de riesgos y control de TI que ha cam biado la form a de trabajar de los profesionistas y las organizaciones. Esta basado en la filosofía de que los recursos de TI necesitan ser adm inistrados por un conjunto de procesos naturalm ente agrupados para proveer la inform ación pertinente y confiable que requiere una organización para lograr sus objetivos. La m isión de COBI T es investigar, desarrollar, publicar y prom over un conjunto de objetivos de control para elem entos de TI, el cual sea de uso cotidiano para gerentes, auditores así com o de usuarios y que apoye en la tom a de decisiones efectivas de la organización. COBI T ayuda a entender los sistem as de TI, niveles de seguridad y control eistentes en su organización así com o m antener la continuidad de sus servicios y m onitoreo en el desem peño de sus sistem as de TI. El enfoque del control en TI se lleva a cabo visualizando la inform ación necesaria para dar soporte a los procesos de negocio y considerando a la inform ación com o el resultado de la aplicación de recursos que deben ser adm inistrados por procesos de TI. Las características particulares de COBIT son: Orientado al negocio. Alineado con estándares y regulaciones "de facto". Basado en una revisión crítica y analítica de las tareas y actividades en TI

41 Calidad y Servicios. Alineado con estándares de control y auditoria 99. COBIT ha sido desarrollado com o un conjunto de estándares generalm ente aplicables y aceptados para m ejorar las prácticas de control y seguridad de las Tecnologías de Inform ación (TI) que provean un m arco de referencia para la adm inistración, usuarios y auditores. COBIT en su 3er edición tiene identificados 4 dom inios 100 : Planeación y organización. (Metas y objetivos). Adquisición e im plem entación de tecnología. Entrega y soporte. (Seguridad y capacitación para la ejecución de los sistem as de TI). Monitoreo. (Identificar sus necesidades y puntos de oportunidad). COBIT dentro de su m arco de referencia considera: al resum en ej ecutivo, los pasos de auditoria y control, así com o una herram ienta de im plem entación (la cual contiene el conocim iento de la administración y diagnóstico de control de TI, una Guía de Implem entación, FAQ, casos de estudio de organizaciones actualm ente usando COBI T, y presentaciones que pueden ser usadas para introducir COBI T dentro de la organización). COBI T e I SO/ I EC : ISO/ IEC 17799: 2000 (El código de prácticas para gestión de inform ación y seguridad) es incluso un Standard internacional y hoy en día es de las m ejores prácticas para la im plem entación de la seguridad en una organización. COBIT cubre una am plia área en seguridad m ientras que ISO/ I EC esta profundam ente enfocada a ella. Mientras COBIT se aproim a al control de TI al observar la inform ación (no únicam ente financiera), la cual es necesaria para sufragar los requerim ientos del negocio, procesos y los recursos de TI asociados. Los objetivos de COSO (Com m ittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Com m ission) se enfocan en la eficiencia y eficacia de las operaciones, reportes financieros creíbles y cum plimiento de leyes y regulaciones. Los dos m arcos de referencia tienen diferentes audiencias, es decir, COSO es m uy útil para grandes adm inistraciones m ientras que COBIT es útil para gerentes, usuarios y auditores Calidad de procesos y servicios - Seis Sigm a ( 6 ). Seis Sigm a Hs tanto un sistem a estadístico com o una filosofía de gestión, lo que nos da com o resultado una estrategia de negocios con un enfoque dirigido al cliente. 99 COSO, IFAC, IIA, ISACA, AICPA 100 Los 4 dominios de COBIT comprenden 34 objetivos generales (uno para cada proceso de TI), los cuales comprenden a su vez a 318 objetivos de control

42 Calidad y Servicios. Típicam ente éste m odelo utiliza análisis estadísticos de las operaciones actuales para definir áreas de oportunidad. Por consiguiente, Seis Sigm a nos sirve com o una m edida estadística 101 del nivel de desem peño de un proceso o producto, donde se busca lograr casi la perfección m ediante una correcta dirección de la organización y la mejora continúa de la mism a. Lo anterior contrasta con la form a tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-m ortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos éstos. Seis Sigm a es una estrategia de negocio (m ejora en la calidad de productos o servicios); m otivo por el cual puede verse com o un m odelo de adm inistración de procesos y procedimientos para em presas cuyo propósito es optim izar el consum o de recursos disponibles, evitando desperdicios y m aim izando el rendim iento de sus activos. Lo anterior nos perm ite m inimizar al m áim o las desviaciones en los procesos y alcanzar un nivel de defectos m enor o igual a 3 ó 4 defectos por m illón de oportunidades lo que representa un nivel de calidad del %. Este nivel de calidad se aproim a al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de m anufactura, sino tam bién en procesos transaccionales y com erciales de cualquier tipo, com o por ejem plo: en servicios financieros, logísticos, m ercantiles, tecnología, etc Por consiguiente, Seis Sigm a puede entenderse y aplicarse de dos form as: Com o Metodología. Es una estrategia de negocios y de m ejora continua que busca encontrar y elim inar causas de errores o defectos en los procesos, enfocándose a las variables de im portancia crítica para los consum idores. Com o Métrica. Es una m edida de la calidad. Mientras m ás grande es el valor de sigm a de un proceso, producto o servicio, m ejor es su calidad. Los esfuerzos de Seis Sigm a se dirigen a cuatro puntos de oportunidad en toda organización: Reducir tiem pos de operación. Reducir los defectos de la producción. Mejorar la satisfacción del cliente. Desem peño financiero de la organización al reducir costos. Las m ejoras en estas áreas representan im portantes ahorros de costos y oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos m ercados y construirse una reputación de em presa de ecelencia. Lo anterior obliga a las em presas a estar com prom etidas con la satisfacción del cliente así com o la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos. El objetivo de aplicar Seis Sigm a en el m undo de TI es proveer a los directores de las organizaciones ó responsables de las mism as (Por ejem plo CEO s), con un objetivo m edible para justificar las inversiones en tecnología Variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media). 102 Seis Sigma frecuentemente hace que se observe el valor que tiene el área de TI en una compañía

43 Calidad y Servicios. Algunos de los principales beneficios de aplicar Seis Sigm a a ITSM son: Reducir costos y tiem pos asociados con la entrega y soporte de servicios de TI. Mejorar la satisfacción de los clientes al increm entar la calidad de los servicios provistos por TI. Increm entar la eficiencia y eficacia operacional durante la entrega de servicios de TI, a través del uso que ofrecen las m ejoras prácticas de Seis Sigm a. Dado que Seis Sigm a es una estrategia para m anejar el negocio de TI enfocado al cliente, es por ende una filosofía orientada al servicio la cual es habilitada y soportada por las m ejores prácticas (basadas en un conjunto de disciplinas de TI). Por lo anterior, Seis Sigm a usa las m ejores prácticas para adm inistrar el balance entre Calidad del Servicio y Costo del Servicio, concentrándose en el beneficio de los clientes. Green Belt. Desde el punto de vista de Seis Sigm a, una buena práctica para m ejorar la calidad y llevarla al siguiente nivel, es m ediante el em pleo del program a Green Belt, el cual está orientado al capital hum ano de la organización. En otras palabras, Green Belt dirige esfuerzos de m ejora continua a través de la organización, m anteniendo a toda la gente involucrada y pensando proactivam ente acerca de lo que debe m ejorarse. Los principales puntos que m aneja Green Belt son: Ayudar al recurso hum ano a realizar su trabajo de m anera eficiente y efectiva. Desarrollar habilidades de liderazgo de equipos y m anej o de herram ientas de calidad. Fortalecer las habilidades del em pleado para liderear equipos de m ejora de procesos. Reforzar un am biente para que la gente descubra ideas de cam bio y mejora para así im plantarlas. Green Belt enseña m étodos y herram ientas para desarrollar las habilidades de liderazgo y control de un equipo de m ejora de procesos y se fundam enta en tres cuestiones básicas. Qué estam os tratando de lograr?. Cóm o sabem os que un cam bio es una m ej ora?. Qué cam bio podem os hacer que resulte en una m ejora?

44 Calidad y Servicios Calidad en proceso de desarrollos de sistem as - CMM. En 1987 el Software Engineering Institute 103, publicó su Modelo de Capacidad y Madurez - CMM (Capability Maturity Model), el cual desde entonces adquirió una am plia difusión y fue adoptado com o estándar m undial. La base fundam ental del CMM engloba todos los enfoques actuales eistentes sobre m ejora y evaluación de procesos de desarrollo de software (SW-CMM), incluyendo ISO, Bootstrap y SPICE. CMM está enfocado a la m ejora de la capacidad de la organización, al gestionar los procesos que ésta realizará por sí m ism a. El m odelo de CMM establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Areas). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser: Definidas en un procedim iento docum entado. Provistas de los m edios y form ación necesarios. Ejecutadas de un m odo sistem ático, universal y uniform e. Medidas. Verificadas. Específicam ente planteado para sistem as de inform ación (a diferencia de las norm as ISO que son m ás generales), el m odelo CMM establece cinco niveles increm entales de m adurez para m ejorar paso a paso el proceso de desarrollo de sistem as así com o de reingeniería de software. Nivel 1: Inicial. El proceso de software es Ad Hoc, pocos procesos están definidos. Nivel 2: Repetible. Los proyectos pueden repetir tareas ya dom inadas. Nivel 3: Definido. El proceso es organizacional y m uy bien entendido. Nivel 4: Administrado. El proceso es m edido y controlado. Nivel 5: Optimizado. Enfoque en el m ejoram iento del proceso. La certificación no es todavía un requerimiento universal, pero es cada vez m ás solicitada com o garantía de calidad del software. Consecuentem ente, el m odelo CMM está siendo adoptado en form a creciente, especialm ente por quienes se dedican a la industria de software ó al outsourcing de procesos. Com o consecuencia, m uchas organizaciones que realizan funciones de factoría de software ó en general, outsourcing de procesos de software, adoptan el m odelo CMM y se certifican en alguno de sus niveles. Esto eplica que uno de los países en el que m ás organizaciones certificadas eistan sea la India, donde han florecido las factorías de software que trabajan para clientes estadounidenses y europeos. 103 Centro de investigación y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa de los EE.UU. y gestionado por la Universidad Carnegie-Mellon

45 Calidad y Servicios. CMMI. El Modelo de Capacidad y Madurez I ntegrado - CMMI (Capability Maturity Model Integrated) presentado en 2001, con el objetivo de realizar algunas m ejoras respecto al SW-CMM e integrarlo con el SE-CMM y el IPD-CMM, ofrece la posibilidad de evaluar el nivel de m adurez de una organización o en todas las áreas de proceso, o en cada área independientem ente. CMMI tam bién pone m ayor énfasis en el uso continuo de m étricas, insiste en la necesidad de la trazabilidad desde los requerim ientos hasta el producto final y detalla las áreas de proceso relativas a la ingeniería. 2.3 Procesos. Por definición básica, un proceso es un conjunto de actividades ó eventos que se realizan con un determ inado fin y siem pre a partir de una o varias entradas pero con una sola salida, el consum idor del producto ó servicio. Proceso com o tal, tiene diferentes significados según la ram a de la ciencia ó técnica en que se utilice. Desde el punto de vista de la inform ática; un proceso es la ejecución de un conjunto de instrucciones que se ingresan al ordenador 104, para el cum plimiento de una actividad específica. Desde un conteto com putacional (sistem as operativos), proceso es cualquier program a en ejecución que ocupa recursos de m em oria y procesador durante un determ inado tiem po (quantum ). Sin em bargo, desde el enfoque del negocio, proceso puede verse com o una secuencia de actividades productivas donde su form a de operar puede ser m ediante una estructura vertical y m onolítica (tal es el caso de líneas especializadas de diseño y producción en la industria autom otriz) así com o una estructura horizontal y dinámica (com o el caso de una sublínea de ensam blado dentro de la m ism a línea de producción autom otriz). Por consiguiente, un proceso puede entenderse com o un arreglo m atricial de actividades contra áreas 105 ; donde dependiendo del nivel de especialización, se realizarán los cruces del proceso sin olvidar que cada una de las diferentes fases del m ism o son susceptibles a evaluación y m ejora continua 106 (principios básicos de calidad). Por otra parte, un proceso en la industria inform ática atraviesa a la organización de m anera horizontal (por diferentes áreas donde cada una de ellas aporta valor al m ism o 107 ) y cuenta con indicadores de efectividad así com o de eficiencia en la prestación de su producto final, el servicio. 2.4 Servicios. Hablar de servicios hoy en día es hablar de procesos en térm inos de calidad donde por definición, un servicio es el resultado de realizar por lo m enos una actividad 104 Máquina o sistema de tratamiento de la información que realiza operaciones automáticas, para las cuales ha sido previamente programada. Referencia: ordenador, ra, [26Enero2008] 105 Frederick Winslow Taylor, [11Septiembre2006] 106 W. Edwards Deming, [24Agosto2006] 107 Cadena de valor, [11Septiembre2006]

46 Calidad y Servicios. com o la interfaz entre el cliente y el proveedor; donde por lo general el producto es intangible y debe satisfacer las necesidades básicas del cliente. En térm inos de proceso, el servicio va m ás allá de una sim ple consecución lógica de actividades, las cuales atraviesan diferentes etapas del negocio para atender alguna necesidad del usuario final. El servicio es un satisfactor que genera la organización para atender las necesidades de su cliente. El servicio puede llegar a considerarse la razón de ser del negocio m ism o. En térm inos generales, la prestación de un servicio se basa en un proceso con diversos grados de com plejidad, el cual inicia durante un intervalo acotado de tiem po con entradas de insum os, los cuales son m odificados por una serie de actividades productivas para así finalizar con la consecución de resultados los cuales se entregan al cliente (ya sea interno o eterno a la organización). Dependiendo de las clasificados 108 en: características de consum o, los servicios pueden ser Productivos (dentro de em presas generadoras de bienes o servicios). De distribución (orientados a venta, alm acenam iento, transporte, etc ). Sociales (dirigidos a educación, seguridad publica, sector salud, etc ). Dependiendo de su concepción, los servicios pueden ser considerados com o: Em presariales, Dom ésticos, Mercantiles. Públicos vs. Privados. Interm edios vs. Finales. El servicio al igual que cualquier otro producto de toda organización, puede ser evaluado en térm inos generales con base en su disponibilidad, eficiencia y desem peño (tiem po de respuesta); sin embargo la evaluación final que m ás im portancia tiene es la percepción del usuario final de dicho servicio. Por consiguiente, un proceso inform ático (al igual que cualquier otro), consta de diferentes etapas en su ciclo de vida, las cuales al desarrollarse en un entorno de arm onía y concordia dentro de la organización, pueden ser m edidas y evaluadas en térm inos de calidad; sin em bargo el prorrateo de todas las m étricas nos dice el com portam iento final del proceso durante un horizonte tem poral en la prestación del servicio. La calidad de un proceso inform ático no solo considera la eficiencia del m ism o, ni la eficacia con que se im plem enta éste, el concepto va m ás allá de la liberación eitosa del producto al cliente; es decir, considera conceptos abstractos com o aceptación y satisfacción por parte del consum idor del servicio inform ático, lo cual es el objetivo del negocio. 108 Sistemas de información de la calidad, [10Julio2006]

47 Calidad y Servicios Calidad en los servicios 109 La aceptación ó rechazo de un servicio depende en gran m edida de la percepción final del usuario, quien adem ás de recibir el producto/ servicio com o satisfactor básico a sus necesidades, lo recibe con base a un nivel de cum plimiento pactado con el proveedor. En otras palabras, el usuario es quien adem ás de requerir el servicio, lo evalúa y juzga con apego a sus requerim ientos de negocio. La calidad en la prestación de un servicio se evalúa com o un todo; sin descom poner al mism o en la funcionalidad de cada uno de sus elem entos que lo conform an (unidad indivisible). Por citar un ejem plo: a un usuario de servicios de banca electrónica no le interesa conocer si el portal del banco esta soportado por una granja de servidores de tecnología dual core ; al usuario le interesa la disponibilidad y eficiencia del sitio que le presta un servicio bancario. Desde el punto de vista del negocio, la clave para que una operación sea rentable es: el conocimiento de las necesidades del cliente al consum ir el producto o servicio ofrecido y el nivel de satisfacción alcanzado por él. Si los consum idores están satisfechos con el producto o servicio, ellos lo aceptarán y usarán con mayor frecuencia, lo que hace probable que sea prom ovido a una m ayor cantidad de la población económ icam ente activa. Si el cliente está insatisfecho, probablem ente cam biará de producto así com o de proveedor y se quejará tanto a los fabricantes com o a los vendedores e incluso con otros consum idores (del mism o producto); lo que podría ser perjudicial para la em presa en térm inos económ icos de im agen y publicidad (Mercadotecnia 110 ). Por consiguiente, para que la organización pueda continuar ofertando un servicio que tenga dem anda por parte del cliente así com o el desarrollar sus actividades de m anera eficiente y rentable, es necesario que el negocio logre identificar y evaluar las variables que determ inan el nivel de satisfacción de sus consum idores m ediante una herram ienta de retroalim entación y m ejora continua 111 que refleje el nivel de calidad en el servicio Niveles de servicio. El nivel de cum plimiento en la entrega de un servicio obliga a m antener convenios form ales con el cliente, los cuales deben ser m onitoreados regularm ente para analizar el desem peño del proveedor y la calidad del servicio ofertado. Dichos convenios se conocen com o Acuerdos de entrega en los Niveles de Servicio 112 (ANS) y son un acuerdo form al entre el cliente y el proveedor para definir un entendimiento com ún respecto de la calidad del servicio, responsabilidades, m étricas de rendim iento y sanciones Calidad. Antecedentes, Conceptos y Gestión, [04Septiembre Generalidades de la Mercadotecnia, [13Septiembre2006] 111 W. Edwards Deming, [12Septiembre2006] 112 Los Niveles de Servicio en la Ingeniería del Software, [01Marzo2008] 113 Cómo obtener mejores niveles de servicio, [01Marzo2008]

48 Calidad y Servicios. En el m arco de referencia de ITI L 114, dependiendo del origen del cliente se clasifican los niveles de acuerdo de entrega en: SLAs y OLAs. ƒ ƒ Cuando el cliente es eterno a la organización se m anejan los acuerdos de niveles de servicio SLAs (Service Level Agreem ent) con base a contratos/ facturas. En el m om ento en que el cliente es interno a la m ism a organización, se usa el concepto de apalancam iento en los niveles operativos conocidos com o OLAs (Operation Level Agreem ent), los cuales son convenios internos. Sin im portar el tipo de acuerdo (SLA/ OLA), los niveles de servicio se deberán evaluar y ajustar periódicam ente con el propósito de reforzar el proceso de m ejora continua en la calidad del servicio que llega al cliente final. El m edir y regular los ANS obliga al proveedor a m antener factores de disponibilidad y eficiencia en su producto, los cuales son revisados en conjunto con el cliente para determ inar si eiste alguna desviación ó punto de oportunidad en el servicio convenido. El m antener un nivel de entrega constante con la mism a calidad y satisfacción del cliente se pueden m edir con base a la disponibilidad del servicio, la cual se obtiene con la siguiente relación: Por citar un ejem plo, el nivel de disponibilidad de un site de cóm puto de una m atriz bancaria requiere asegurar un nivel de entrega de servicio del % lo cual representa que de los m inutos al año (365 días * 24 horas diarias * 60 m inutos por hora), solo tendrá una interrupción anual de 5 m inutos com o m áim o. Disponibilidad (%) Tiempo total del servicio Tiempo inaceptable min min hrs 99* hrs * Considerando solo 251 días habiles al año Tabla 1 Nivel de disponibilidad. Fuente: Elaboración propia. Por lo tanto, el nivel de disponibilidad de un servicio va m uy relacionado con el nivel de calidad del mism o, lo que obliga a establecer una gestión adecuada de los ANS con cierta recom endación: no establecer m ás de los SLAs/ OLAs m ínim os y necesarios ya que se perdería el control de los m ism os y el foco en la visión de negocio Calidad y servicios. Capitulo 2, apartado 2.2.2, Biblioteca de infraestructura para TI- ITIL. 115 Cómo obtener mejores niveles de servicio, [01Marzo2008]

49 Calidad y Servicios Marketing El concepto de Marketing se orienta hacia la satisfacción del cliente y la coordinación de las actividades de m ercado para conseguir los objetivos del negocio. El Marketing está fundam entado en tres prem isas básicas: Toda la planeación y las operaciones han de orientarse hacia el cliente. Es decir, tanto la organización com o los em pleados han de procurar, ante todo, averiguar y atender las necesidades de su consum idor de servicios. Todas las actividades de m arketing deben coordinarse. Ello significa que sus diversos aspectos (planeación de productos, fijación de precios, distribución y prom oción) han de diseñarse y com binarse de m odo coherente. En un am biente com petitivo, la prueba m ás fidedigna de la satisfacción del consum idor es el hecho de que el cliente vuelva a consum ir el producto (servicio) ofrecido por la em presa una segunda, tercera, cuarta vez, etc... Por otra parte, se ha probado reiteradam ente que es m ás fácil y m ás rentable hacer negocios con clientes leales y satisfechos, que buscar a toda costa consum idores nuevos. Así m ism o, el negocio no solo debe considerar las actividades de Marketing en su interior, sino tam bién debe estar atento a las señales de sus com petidores para planear y prever futuras acciones que cuiden la lealtad de sus clientes y procurar conseguir otros consum idores potenciales I ndicadores 116 Frecuentem ente se escucha hablar de indicadores, los cuales son una m anera fiable de m edir el logro de los éitos, sin em bargo los indicadores van m ás allá de una sim ple evaluación del estado actual de un proceso ó factor; los indicadores nos sirven para m edir el cum plimiento de m etas y objetivos durante la prestación de un servicio así com o la calidad durante la entrega del m ism o. Desde el punto de vista del negocio, los objetivos que se propone una organización deben concretarse en resultados m edibles, que sirvan para epresar cuantitativam ente el logro de tales objetivos así com o el desem peño durante la prestación de un servicio; lo anterior lo controlam os con ayuda de los key Perform ance I ndicators (KPI 117 ). Los KPIs ayudan a la organización a definir y m edir el progreso de los objetivos de la organización. Los Indicadores 118 pueden ser m edidas, núm eros, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas de una realidad y por lo general 116 Gestión Indicadores, [26Julio2006] 117 Key Performance Indicators, [19Septiembre2006] 118 Indicadores educativos y sociedad de la información, [19Septiembre2006]

50 Calidad y Servicios. nos perm iten m edir cam bios a través del tiempo. Una tipificación sencilla 119 de indicadores es la siguiente: Cuantitativos: Son los que se refieren a m edidas en núm eros y cantidades. Cualitativos: Son los que se refieren a características (atributos). Directos: Son aquellos que perm iten una evaluación directa del fenóm eno. Indirectos: Cuando no se puede m edir de m anera directa se recurre a indicadores sustitutos (conjuntos de indicadores relativos al fenóm eno que nos interesa evaluar). Dado que los indicadores son propios de cada em presa (debido a que se im plem entan con base a las necesidades particulares de cada organización); se deberán considerar las siguientes características básicas al m om ento de desarrollarlos: Mensurable: Capacidad de m edir o evaluar lo que se pretende conocer. Análisis: Capacidad de entender e interpretar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que se pretenden m edir. Relevancia: Capacidad de epresar lo que se pretende m edir con base a un nivel de criticidad e im portancia. Confiabilidad: Capacidad de proporcionar inform ación fiable y oportuna con base a los criterios de evaluación. Estabilidad: Capacidad de m antener de m anera constante un nivel de confiabilidad durante las evaluaciones. Por otra parte, un factor clave para la m ejora en el desem peño de la organización es la actividad de realizar periódicam ente las m ediciones de la eficiencia y eficacia durante la prestación de los niveles de servicio. A lo anterior, es necesario ponerse en el lugar del cliente y luego preguntarse que es im portante para él con respecto a la organización. Por consiguiente, las herram ientas que las organizaciones em plean para el seguim iento y la m edición de la satisfacción del consum idor, van desde las m ás primitivas com o el caso de sistem as de encuestas, quejas y sugerencias; hasta las m ás sofisticadas e ingeniosas com o portales virtuales destinados al consum idor ( consum er hot line 120 ) ó con un núm ero de teléfono nacional sin cargo para el cliente que llam a (Por ejem plo LADA-800). Lo anterior perm ite m aimizar la facilidad con que cada consum idor puede preguntar ó hacer sugerencias ó sim plem ente quejarse; con lo que éstos flujos de inform ación proveen de m uy buenas ideas a las com pañías y las orienta para actuar rápidam ente en la atención de sus desviaciones Criterios de evaluación para indicadores de desem peño 119 Gestión Indicadores, [19Septiembre2006] 120 Information for consumers, [19Septiembre2006]

51 Calidad y Servicios. Eisten tres criterios com únm ente utilizados en la evaluación del desem peño de un producto ó servicio, los cuáles están m uy relacionados con la calidad y la productividad del mismo: Eficacia se refiere a los resultados con relación al logro de las m etas y cum plimiento de los objetivos organizacionales. Para lograr la eficacia se deben priorizar las tareas y realizar ordenadam ente aquellas que perm iten alcanzar m ejor y m ás rápidam ente a los objetivos trazados. Eficiencia es realizar de la m ejor m anera posible las actividades que sean necesarias dentro de la organización, con la facultad para lograr un efecto deseado m ediante el m anejo adecuado de los recursos. Efectividad es la relación eistente entre los resultados logrados y los resultados propuestos (durante la consecución de los objetivos); en otras palabras, nos perm ite m edir el grado de cum plimiento de los objetivos planificados. Com o es de entender, no es posible durante la evaluación de un bien ó servicio el considerar únicam ente la participación de cada criterio de m anera independiente ya que cada uno brinda una m edición relativa de los resultados. Es por ello que la interacción de tales criterios deba ser considerada com o un sistem a de Indicadores que sirva para m edir de form a integral la productividad y calidad de un bien ó servicio Métricas El em pleo de m étricas nos obliga a fundam entar el propósito de la evaluación tom ando en cuenta el qué querem os medir y cóm o lo vam os a medir, sin em bargo se presentarán algunas incógnitas que deberem os atender para poder im plem entar dichas métricas: Cuáles son las m étricas apropiadas para el proceso y para el producto? Cóm o se deben utilizar los datos que se recolecten? Que vigencia tienen las m étricas?, etc, estas preguntas al igual que m uchas otras surgen cuando se intenta m edir algo que no se ha m edido con anterioridad; sin em bargo cuando los productos o servicios que serán dim ensionados ya han sido evaluados previam ente, las m étricas pasan a ser patrones de referencia donde las posibles interrogantes ya han sido atendidas en su m om ento. En la actualidad el hablar de m étricas nos hace pensar en el sim ple proceso de recolectar datos y com pararlos con algún patrón de referencia, sin em bargo desde el punto de vista del negocio, la idea de aplicar las m étricas va m ás allá de lo convencional debido a que nos perm iten dim ensionar los niveles de calidad y satisfacción del cliente m ediante el aseguram iento del servicio; es decir, con apoyo de indicadores de calidad podem os m edir (com o organización) nuestros niveles de eficiencia y eficacia. Un proceso de evaluación nos perm ite identificar y aprovechar las oportunidades de crecim iento así com o el planificar con m ayor certeza y oportunidad las acciones a realizar durante el proceso de m ejora continua. Tam bién nos perm ite analizar y eplicar el com o han sucedido los hechos a lo largo del tiem po, ya que los valores obtenidos durante las m étricas aplicadas pueden alim entar sistem as estadísticos así

52 Calidad y Servicios. com o de inform ación, lo cual apoya al ejecutivo durante el proceso de la tom a de decisiones dentro de la organización. Durante el proceso de evaluación y m ejora de un servicio ó producto, las m étricas perm iten desarrollar de m anera eficiente las actividades de innovación, planificación, diseño, im plem entación, estabilización, prevención, corrección, soporte, etc ; dando así lugar a un ciclo com pleto de m ej ora continua 121. Las m étricas por su naturaleza deben ser precisas para reflejar fielm ente la m agnitud que querem os analizar y/ ó corregir, con lo cual podrem os m ejorar los costos y reducir los tiem pos así com o el poder increm entar la disponibilidad y calidad en los niveles de servicio. Para lograr la precisión de una m edición, deben considerarse los siguientes pasos: Realizar una definición operativa de las unidades (escala m étrica) así com o la cantidad y selección de las m uestras, cálculo de las estim aciones, desviaciones posibles y tolerancia en la m edición. Elegir un instrum ento ó m étodo de m edición con el nivel de apreciación adecuado que nos perm ita caracterizar los datos que necesitam os y adem ás nos ayude a interpretarlos. Asegurar que el dato obtenido por el m étodo ó instrum ento de m edición, sea recolectado con un alto nivel de fiabilidad por el personal adecuado. Por otra parte, las m étricas com o apoyo a la resolución de problem as operacionales ó procesos, form an parte de m étodos sistém icos de análisis; tal es el caso del MAMC 122 (Medir Analizar Mejorar Controlar) donde la fase de "Medir" se enfoca de m anera general al proyecto para identificar fortalezas y debilidades, siendo esta una etapa de observación y detalle para encontrar los posibles problem as que se puedan estar presentando. Con MAMC, en la etapa de "Analizar" se revisan los detalles del proceso y la secuencia que se sigue para identificar el origen del problem a. En la fase de "Mejorar" se determ inan las alternativas de posibles soluciones. Por últim o, la etapa de "Controlar" corresponde a la im plem entación de la solución en que se usan los sistem as de control de calidad para institucionalizar el proceso evitando que el problem a que es atendido vuelva a ocurrir. Com o es de observar, el realizar una lectura periódica de las m étricas de un sistem a o proceso y el aplicar sus respectivos ajustes con base a la inform ación de las desviaciones encontradas, nos conduce al concepto antes visto de calidad. 2.5 Calidad de la I nform ación Actualm ente no basta con tener acceso a la inform ación ya que ésta es tan abundante que pocas veces contam os con todos los recursos necesarios para discriminar, procesar y entender los torrentes de datos que podem os recibir; sin em bargo partiendo de la prem isa de que todo tipo de inform ación es susceptible a ser evaluada con cierto nivel de eficacia, eficiencia, relevancia, confiabilidad, etc 121 Mejora Continua Y Productividad, [25Septiembre2006] 122 Estrategia y Dirección, [26Septiembre2006] 123 La evaluación de la calidad de la información web: aportaciones teóricas y eperiencias prácticas, [09Oct2006]

53 Calidad y Servicios. estarem os incursionando en el concepto de calidad de la inform ación, donde se requiere de una planificación concreta en la que se establecerán los criterios de evaluación a ser aplicados y los m étodos m ediante los que se pondrán en práctica dichos criterios 124. Por lo tanto, los criterios de evaluación se m aterializarán m ediante el uso de parám etros e indicadores; m ientras que lo m étodos se desarrollan a través de procedim ientos concretos y la ayuda de los recursos necesarios para la realización de los m ism os. Considerando que para una evaluación adecuada de la inform ación, en la cual se busca la calidad de la m ism a; los parám etros se pueden percibir com o aspectos genéricos que serán evaluados m ientras que los indicadores serán los elem entos que desarrollen cada uno de los parám etros establecidos para el análisis de la inform ación. De m anera sim ilar, los procedim ientos son los m étodos que se em plean para hacer efectiva la aplicación de parám etros e indicadores, siendo los recursos los m ateriales necesarios para el proceso de evaluación. Por consiguiente, se concluye que los parám etros, indicadores, procedim ientos y recursos, son los cuatro elem entos clave del proceso de evaluación de la inform ación. Por otra parte, es necesario tener presente que durante la evaluación de la calidad de la inform ación, eiste un efecto negativo al que se le conoce com o efecto dom inó 125, el cual se basa en la filosofía que Goebbels 126 ("Si una m entira se repite las suficientes veces, acaba convirtiéndose en verdad"). Dicho efecto no es m ás que la form alidad de la conocida bola de nieve la cual crece con el tiem po y clima necesario. Lo anterior al interpretarse bajo el concepto de evaluación de calidad de la inform ación, nos presenta un escenario donde una m ala lectura de un indicador ó el establecimiento de una m étrica equivocada puede desencadenar en una errónea interpretación de la inform ación lo cual m itiga su calidad del servicio. 124 Cantidad de información; y la calidad, importa?, [09Oct2006] 125 Calidad de la Información: El efecto dominó, [10Octubre2006] 126 Ministro de propaganda nazi, cuya filosofía se empleaba para convencer al pueblo de que su realidad era atroz

54 Entrega de servicios informáticos. CAPÍ TULO 3 Procesos I nformáticos, entrega de servicios. Procesos y servicios, la nueva lógica operacional de las grandes em presas de TI. Considerando que actualm ente nos encontram os en la era de la inform ática orientada a servicios, la cual se apoya en estándares internacionales de TI (capitulo I inform ática y organización), nos es fácil inferir que durante el proceso de la entrega de servicios se m anejan niveles de calidad (capitulo I I calidad y servicios) los cuales satisfacen las epectativas cliente; sin em bargo, el m antener operando correctam ente dicho proceso no siem pre se logra en la industria de la inform ática. Por lo anterior, durante el período de Enero a Julio del 2007, el presente trabajo de tesis tom ará com o caso de estudio una propuesta de m ejora a un proceso de entrega de servicios inform áticos dentro de la com pañía transnacional Hewlett Packard HP -, la cual se dedica a la venta de servicios (soluciones de negocio) así com o a la venta/ renta de infraestructura de alm acenam iento, cóm puto, im presión y periféricos; cuyos m ercados están dirigidos a la pequeña, m ediana y gran escala de toda gam a de negocios que se apoyan en TI Hew lett Packard, servicios. Con m ás de 40 años de presencia en el m ercado nacional Meicano, HP se ha caracterizado por atender las necesidades básicas tanto del hogar com o de la industria y gobierno, lo cual ha logrado con una gran gam a de productos que se agrupan en una cartera de servicios, entre los que destacan 128 : Servicios de procesam iento y com puto los cuales van desde calculadoras científicas, dispositivos personales de datos (PDAs), estaciones de trabajo para escritorio y portátiles hasta servidores 129 de tecnología de particionamiento virtual (SuperDom e 130 ) y NoneStop 131. Servicios de alm acenam iento 132 interno a equipos de cóm puto y eterno vía red (SAN / NAS), así com o dispositivos ópticos de alm acenam iento (CD/ DVD). Servicios de adm inistración, arrendam iento y hospedaje de infraestructura en centros de datos Pequeñas y Medianas Empresas, [17Enero2007] Grandes empresas, [17Enero2007] 128 Productos y Servicios, [17Enero2007] 129 Servidores, [17Enero2007] 130 HP Superdome, [17Enero2007] 131 HP Integrity NonStop computing, [17Enero2007] 132 Productos HP para Almacenamiento de datos, Soluciones y Servicios, [17Enero2007] 133 Centro de datos, Prodigy Data Center [09Febrero2007]

55 Entrega de servicios informáticos. Servicios de im presión 134 los cuales com prenden plotters, im presoras, prensas digitales así com o industriales, im presoras de gran form ato, servidores de im presión, diseño gráfico, etc Servicios de im ágenes y video que incluyen proyectores, cám aras digitales, scanner, copiadoras, faes y m ultifuncionales 135. Servicios de com unicaciones 136 que consideran tanto productos y servicios para infraestructura de redes. Servicios de capacitación y adiestram iento 137 tanto a instituciones educativas com o a em presas. Servicios de consum ibles y accesorios 138 así com o de software 139. Cabe destacar que el alcance de los servicios antes m encionados se orienta tanto al sector gobierno com o a la iniciativa privada principalm ente, sin olvidar a los sectores de salud y educación Lógica de negocio. HP com o em presa transnacional cuenta con las m ejores prácticas de negocio a nivel m undial donde su form a de trabajar es con base a células operativas, donde cada una de ellas cuenta con su propio centro de costos e ingresos (location code) y el flujo de activos entre ellas (así com o al eterior), se contabiliza com o un pago de servicios internos, lo cual al final de un balance fiscal perm ite conocer a detalle el nivel de productividad de la organización; lo anterior al poder analizar la rentabilidad de cada célula dentro de la organización. Por otra parte, HP logra m antener su ventaja com petitiva al hacer uso de las m ejores prácticas que nos brinda TI m ediante la subcontratación de servicios internos outsourcing con lo cual se dedica de m anera clara y objetiva a ofertar sus servicios de negocio, m ism os que van desde la venta/ renta de productos y soluciones inform áticas hasta servicios especializados com o Renting, Hosting, Storage y Processing, entre otros m uchos. Por otra parte, en el interior de HP se adm inistra toda una infraestructura de inform ación para el seguimiento y control del negocio, m otivo por el cual se hace uso de la Gestión del conocim iento (Knowledge Managem ent) a nivel regional; lo que proporciona inform ación a la alta dirección (la cual com prende 3 zonas a nivel m undial: Am ericas, EMEA (Europe, Middle East, Africa) y AsiaPacific. La inform ación que se genera al interior del corporativo se gestiona con base a la Inteligencia del negocio (business I ntelligence) m ediante diferentes m odelos de sistem as de gestión de la inform ación, lo cual perm ite que ésta fluya de m anera 134 Impresión y Equipos Multifuncionales, [15Enero2007] 135 Fotografia digital, [17Enero2007] Escáneres, Copiadoras y Faes, [17Enero2007] 136 Equipos de red, [15Enero2007] 137 Servicios de educación y entrenamiento, [17Enero2007] 138 Consumibles y accesorios, [17Enero2007] 139 Productos de software, [17Enero2007] 140 Solutiion inde, [17Enero2007]

56 Entrega de servicios informáticos. fiable y descentralizada a través de toda la estructura organizacional de HP (a nivel m undial). Por otra parte, dado que la industria de la inform ática hoy en día se m aneja com o cualquier estructura organizacional de una em presa fundam entada en TI, HP (Méico) internam ente se apoya con las m ejores prácticas a nivel m undial ITIL para realizar la entrega de productos/ servicios con base a procesos, los cuales atraviesan horizontalm ente a diferentes áreas de la organización (desde ingeniería, ventas, planeación, entrega, etc ). Tom ando en cuenta las m ej ores prácticas de TI respecto a las tendencias económ icas, HP hace uso de la Gestión del capital hum ano (m an power) para realizar la entrega de servicios, conservando así una estructura m ínim a del personal clave para la atención básica del negocio (core business). Cabe m encionar que la subcontratación de servicios con socios de negocio (partners) es conocida en ITIL com o contratos de apalancam iento (UC - Underpining Contract), + los cuales perm iten a HP el realizar la entrega de productos/ servicios m ediante agentes especializados y confiables (los cuales son certificados y reconocidos por HP). Al m om ento de realizar la entrega de servicios, dichos agentes (aunados a los recursos propios de hp), son considerados com o los canales de entrega form al, los cuales tienen contacto directo con el cliente final. Considerando que en HP el m arco de referencia está basado en I TI L, es fácil identificar áreas especializadas para la entrega y soporte de servicios; tal es el caso de TSU (Technical Services Unit) la cual durante una venta se encarga de llevar a cabo la últim a parte del proceso de entrega de servicios al cliente final. Dependiendo del m onto de la transacción, (m ontos inferiores a $ m il USD) la atención del requerim iento puede ser asignada internam ente al área de planned services de TSU, quien asignara a un ingeniero para su atención inm ediata. En caso de m ontos m ayores, el área de TSU-delivery con base a una m etodología interna designa a un Project Manager (PM) para la entrega de servicios de m anera planificada Tipo de servicios Siendo TSU un área funcional dedicada a la entrega de servicios la cual form a parte de la estructura organizacional de TSG 142 (Technology Solutions Group) a nivel Latinoam érica, ésta se encarga de realizar la entrega de servicios inform áticos de tipo care pack 143 y custom sevices m ediante reglas de negocio que se fundam entan en la adm inistración de proyectos. En caso de que los servicios a entregar sean de un m onto inferior a 100 m il USD, las reglas de negocio indican que se deberá asignar la entrega de los m ism os m ediante un especialista de cam po (CE custom er engineer) sin requerir de un m anejo de proyecto. Tales servicios se denom inan care pack. Caso contrario (custom services), dichas reglas hacen uso de una estructura funcional (Ilustración 141 Server Services, Rapid Deployment Pack (RDP) Support Services, [19Enero2007] 142 Technology Solutions Group, Servicios HP Care Pack, [19Enero2007]

57 Entrega de servicios informáticos. 4) donde los recursos técnicos se asignan a proyectos y cada proyecto cuenta con un project m anager (PM) quien se encarga de liderear la entrega de servicios inform áticos y asignar tiem pos de operación a los recursos; en otras palabras, es un orquestador para la entrega de servicios al cliente. Customer Engineer Customer Engineer Project Manager Customer Engineer Customer Engineer Ilustración 4 Elementos para entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. Los recursos que designa un PM (project m anager), son especialistas de cam po (CE) que realizan la implem entación de la solución conceptual para la entrega de los servicios al cliente. Dichos recursos pueden ser internos a TSU ó eternos a HP (los cuales son provistos por socios de negocio partners), sin em bargo todos trabajan alineados a las norm as y políticas internas de TSU-delivery quien es el área encargada de planificar, im plem entar y asegurar la entrega de los servicios (dentro del proceso de delivery en I TI L) para dar lugar a la etapa de facturación. Por consiguiente, los servicios inform áticos que entrega TSU-delivery com prenden dos tipificaciones donde una de ellas se basa en paquetes prediseñados de tipo Standard (care pack) y los de tipo personalizado a las necesidades del cliente (custom services) Servicios Care Pack 144 Dentro de TSU-delivery, la entrega de los servicios inform áticos de tipo Standard com prende a aquellos que son considerados com o paquetes de servicios 144 Servicios HP Care Pack, [17Enero2007]

58 Entrega de servicios informáticos. individuales (m ás no ecluyentes entre sí), los cuales con base a un identificador de producto se pueden consultar y adquirir m ediante un catalogo de servicios 145. La gam a de servicios inform áticos que engloba a los care packs, es la siguiente: Instalación: Instala el producto, ej ecuta pruebas y diagnósticos, brinda inform ación sobre el producto y responde preguntas sobre uso y m antenimiento del m ism o. Etensión de garantía: Etiende la cobertura de la garantía de un producto para que se ajuste a la cantidad de tiem po que se estim a em plear. Soporte de hardware a las cuatro horas dentro del m ism o día hábil: Aum enta la disponibilidad y la productividad de los equipos con una respuesta rápida en sitio. para problem as que no se pueden resolver de form a rem ota. Protección contra daños y accidentales: Ayuda a evitar costos de reparación o reem plazo debido a accidentes que se producen durante la operación norm al de dispositivos m óviles. Respuesta en el sitio al día hábil siguiente: En el caso de problem as que no se pueden resolver en form a rem ota, un representante autorizado de Servicios HP visita el sitio al día siguiente de una llam ada que cae dentro de una ventana de servicio contratada. Intercam bio al día hábil siguiente: De inm ediato se despacha una unidad de reem plazo perm anente. Las unidades de reem plazo son nuevas o restauradas a nuevo. Servicio para viajeros: Asegura un servicio consistente en m ás de 50 países m ientras se viaje con una notebook. Servicio pos-garantía: Continúa con el servicio entregado bajo la garantía o el HP Care Pack. La vida de fin de servicio debe ser superior a un año para que el servicio esté disponible. Adicional a los servicios antes m encionados, eisten los de tipo académ ico 146 donde se realizan adiestram ientos especializados en diferentes tópicos de TI así com o de productos tecnológicos propios de HP. Dentro de los servicios de instalación de tipo care pack que m ayor dem anda tienen, encontram os: 1. Start up HP-UX / Linu / Windows. 2. Mirror Disk. 3. Storage Works. 145 The HP Care Pack Services Portafolio, [07Marzo2007] 146 Servicios de educación y entrenamiento, [17Enero2007]

59 Entrega de servicios informáticos. Servicios Standard 13% 13% 17% Mirror Disk Storage Works Start Up OTROS 57% Ilustración 5 Demanda de servicios standard ( empaquetados ). Fuente: Elaboración propia. En térm inos generales, las características básicas de los care packs dentro del proceso de entrega de TSU-delivery son: Costos inferiores a $ 100 m il USD. Son de baj o m onto económ ico pero de gran volum en. No requieren de un Proj ect Manager. En algunas ocasiones, durante la venta de soluciones tecnológicas al cliente, se considera incluida la instalación de algunos care paks básicos ( up-front ), lo cual es atendido por Planned Services (subárea de TSU), quien consigue el recurso para la entrega y fija los tiem pos de la m ism a Servicios personalizados Custom Services 147. Considerando que cada cliente es independiente a otro (aún cuando sean del m ism o rubro) y que cada uno de ellos requiere atender necesidades particulares de negocio; en ocasiones los care packs no logran satisfacer todas las epectativas técnicas que se requieren para im plem entar una solución específica al mism o, m otivo por el cual se hace uso de los custom services 148. Este tipo de servicios son hechos a la m edida (custom -tailored services), con el propósito de atender necesidades particulares de diseño y arquitectura de soluciones tecnológicas de cada cliente (que requiera de servicios especializados). Por naturaleza, los custom services pueden ó no involucrar a los care packs, sin em bargo es un hecho que son productos especializados de servicios que deberán ser im plem entados m ediante una estrategia planificada de entrega bajo la adm inistración de proyectos de TSU-delivery. La gam a de servicios custom es tan am plia com o las posibles com binaciones de servicios care pack que eistan, aunadas con algunas variantes particulares de las necesidades del cliente. Dentro de los servicios de tipo custom que m ayor dem anda tienen, encontram os: 147 Mission Critical Support, [19Enero2007] 148 HP Factory Epress, [19Enero2007]

60 Entrega de servicios informáticos. 1. Actualizaciones tecnológicas de infraestructura. 2. Am bientes de alta disponibilidad (Cluster). 3. Implantación de soluciones 149 nuevas (StartUp). 4. Alm acenam iento de datos (SAN/ NAS). 5. Migración de datos. Servicios personalizados 10% 10% 40% Actualizaciones Cluster Implantaciones 20% Storage Migracion Datos 20% Ilustración 6 Demanda de servicios personalizados. Fuente: Elaboración propia. En térm inos generales, las características básicas de los custom services dentro del proceso de entrega de TSU-delivery son: Costos superiores a $ 100 m il USD. Son de alto m onto económ ico pero de bajo volum en. Implica la adm inistración de proyectos m ediante un Project Manager. En la actualidad, tam bién se considera com o un servicio personalizado aquel que por su com plejidad en la integración de sus com ponentes, requiere de la dirección de un Project Manager (sin im portar en ese m om ento del m onto del servicio contratado). Dentro de un m uestreo de 46 proyectos de tipo custom services, se identificó que el % de los servicios son inferiores a los $100 m il USD y por ende son de com plejidad en su im plem entación. (Aneo A). Custom Services > 100 mil USD (Naturales) 46% < 100 mil USD (Complejos) 54% Ilustración 7 Clasificaciòn de servicios personalizados. Fuente: Elaboración propia. 149 Soluciones, [17Enero2007]

61 Entrega de servicios informáticos. 3.2 Proceso de entrega de servicios inform áticos, HP. Grosso m odo, la entrega de servicios com ienza con una venta realizada a un cliente, con lo que el área de Business Operation (BO) prepara la docum entación que inicia el proceso de entrega de servicios, así com o su proyección en la entrega de los m ism os por parte de TSU-delivery quien planifica y solicita los recursos al área de Procurem ent para su im plem entación. Al térm ino de la entrega, el área de Finanzas procede a la facturación y cierre de proyecto. Bajo algunas salvedades, la facturación y cobro dará lugar desde el prim er m om ento en que el proceso toca al área de Finanzas. Ilustración 8 MacroProceso para entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. El proceso de entrega de servicios inform áticos en HP (Méico), parece fácil y libre de incidentes, sin em bargo al atravesar por diferentes áreas funcionales de la organización corre el riesgo de perder el control y eficacia del m ism o, al no tener disponible algunas m étricas básicas que le perm itan identificar puntos de control; por consiguiente es necesario el analizar con m ayor detalle el flujo de dicho proceso a través de cada área que éste toca Detalle funcional del proceso de entrega de servicios inform áticos. El cliente solicita la entrega del servicio a su prestador de TI, el cual puede ser un Canal 150 ó a su ADM 151, quien elabora ó turna (respectivam ente) el requerimiento al área de ventas de HP para que ésta a su vez form ule una propuesta tecnológica y presupuestal con apoyo de áreas internas de HP. Ventas plantea la necesidad del cliente al área de Consular quien se encarga de estructurar una solución tecnológica (diseñar la arquitectura de una infraestructura de cóm puto), la cual es com plem entada por una lista de servicios por parte de TSUbusiness y revisada de m anera integral por lo que se conoce com o Nodo de Validación; posterior a ello, TSU-business dim ensiona en tiem po y servicios el docum ento de definición de alcance (SOW - Statem ent Of Work). En dicho docum ento se indica al cliente que servicios se entregan y cuales no, así com o las condiciones y fechas de la entrega m ism a. Por últim o, se retorna la propuesta 150 Socio de negocio de HP, certificado para la venta y/ó entrega de servicios. 151 Acount Delivery Manager, gerente de cuenta que atiende las necesidades tecnológicas del cliente

62 Entrega de servicios informáticos. com pleta al área de Ventas para que ésta la presente al cliente y negocie la firm a del SOW. Una vez firm ado el SOW, internam ente en HP el área de operaciones del negocio (BO) realiza una orden de com pra denom inada HPM (Hookup Project Managem ent) la cual se genera con las entradas de la propuesta económ ica y cotización correspondiente de parte del área de Ventas, (mism a que ya ha sido aceptada por el cliente). El área de TSU-business al recibir la confirm ación del área de BO inicia con la elaboración de una hoja de control interna (análisis de costo y riesgos) denom inada A3, donde se especifican los m ontos reales y m árgenes de ganancia (Gross Margin) y el tiem po estim ado para concluir con la entrega de servicios. Tam bién genera un pronóstico de entrega de servicios con base a la asignación de recursos y gastos ( Forecast de Proyecto ). Com o salida se obtienen un plan general de entrega del proyecto así com o un folio de control de la transacción realizada, el cual es denom inado Engagem ent I D (EI D). En caso de tratarse de custom services, el área de TSU-delivery al disponer del SOW, HPM, A3, Forecast y EI D, procede a planificar (con apoyo de un PM) la entrega de los servicios al solicitar los recursos necesarios al área de Procurem ent, quien se debe tardar un estim ado de 5 días hábiles en identificar y cotizar una lista de recursos candidatos para entregar dicho servicio. Una vez que TSU-delivery cuenta con la inform ación de Procurem ent, realiza la orden de com pra interna y al tercer día hábil puede disponer de los recursos para asignarlos al proyecto. TSU-delivery al disponer de los recursos planeados, se presenta en instalaciones del cliente para revisar la orden de servicio con base al SOW y form alizar así el inicio de la entrega de los m ism os (Kick-Off). En caso de que eista algún cam bio al SOW (por alguna necesidad del cliente), si este no im pacta al objetivo original de entrega, se procede a docum entar el cam bio y se lleva a cabo la im plem entación; caso contrario, se turna al área de Ventas para que realice una nueva cotización y se reinicie el proceso de entrega de servicios desde el área de BO. Para el caso de los servicios de tipo care pack, a TSU-delivery le es suficiente con disponer del HPM y hoja técnica de servicios adquiridos (Data Sheets) para proceder a solicitar la cotización de los m ism os al área de Procurem ent, quien retornará la inform ación presupuestal de parte de los canales de entrega para que TSU-delivery seleccione una propuesta y form alice la orden de com pra de dichos servicios. Una vez ingresada y autorizada la orden de com pra, el canal de entrega realizará las actividades de im plem entación directam ente con el cliente. Para am bos casos (custom services / care pack), el área de TSU-delivery debe docum entar periódicam ente los avances de cada entrega de servicios así com o los costos inherentes a los m ism os. Al térm ino de la entrega de servicios, TSU-delivery solicitará el cliente la firm a de aceptación para pasarla al área de Finanzas con la finalidad de que ésta proceda con facturación y cierre del proceso. Con propósito de m ejorar la calidad del servicio, por últim o TSU-delivery debe evaluar al socio de negocio (partner) que entregó el servicio y retroalim entar al área de Procurem ent, así com o solicitar al cliente que evalúe el nivel del servicio recibido y la calidad en la prestación del m ism o. Calidad y servicios, capítulo 2, apartado 2.1, Calidad. Origen e historia

63 Entrega de servicios informáticos. En caso de que la entrega de care packs com prenda infraestructura, es decir, una entrega de equipo y servicios inform áticos, entonces éstos se denom inan up-front y dicha im plem entación la realiza una subárea de TSU, Planned Services; la cual dispone de grupos de CEs especializados quienes realizan la entrega del servicio m ediante la integración de Hardware y Software en la solución. Por últim o, todo proyecto de entrega de servicios debe ser adm inistrado m ediante herram ientas institucionales com o el caso de "Com pass", la cual se em plea para control financiero así com o de riesgo de proyectos y por Passkey, la cual es una herram ienta de productividad destinada al registro de actividades y horas trabajadas por los PMs y CEs. Área de Ventas Business Operation Área de Finanzas TSU Procurement Cliente del servicio Solicita un servicio informático Formaliza venta Elabora SOW Admón. Proveedores. Proceso SOAR. Elabora orden de compra (HPM) Actualiza tarifas. Asigna Project Controller. Genera A3 Diseña Forecast Genera EID Solicita recursos mediante una orden de compra Entrega propuesta Identifica candidatos para la entrega Analiza propuesta y compra recursos Entrega servicio al cliente Cierra proceso de entrega Recibe firma de aceptación y retroalimentación Retroalimenta Evalúa servicio Factura servicio y realiza cobro Ilustración 9 Diagrama de tiempos del proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia

64 Entrega de servicios informáticos Entradas del proceso de entrega de servicios, TSUdelivery. Las entradas que se generan para TSU-delivery durante el proceso de entrega de servicios personalizados (custom ), provienen de las áreas de Ventas, Business Operation y Finanzas; siendo estas: 1. Statem ent Of Work (SOW). Docum ento de alcance del trabajo, firm ado por los representantes legales de hp y del cliente, a quien se le entregará el servicio o proyecto. 2. HPM. Orden de com pra para iniciar proceso de entrega de servicio. 3. Form a A3. Definición de precio, riesgo y m argen de utilidad. 4. Proj ect Plan. Docum ento de Plan del proyecto general. 5. Engagem ent Identification (EI D). Identificador único del Proyecto. Tales entradas se identifican en el diagram a de estados de los subprocesos derivados de la entrega de servicios TSU-delivery (I lustración 1 0 ). Ilustración 10 Diagrama de estados del MacroProceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia

65 Entrega de servicios informáticos. Por consiguiente, TSU-delivery al disponer de un contrato u orden de servicio relacionada al portafolio de servicios de consultoría de HP Services, el cual debe tener especificado el alcance del servicio (SOW), el plan de proyecto general, la form a A3 referida al precio final y el registro form al correspondiente del servicio o proyecto (EI D); entonces deberá proceder con la entrega de servicios al cliente. La realidad actual es que por falta de controles internos (a TSU-delivery) y m alos hábitos por parte de los PMs así com o la presión de áreas eternas, TSU-delivery inicia las entregas de servicios sin disponer en ocasiones de la inform ación com pleta antes referida. Para el caso de servicios Standard (care packs), las entradas provienen del área de ventas y Finanzas, siendo estas: 1. PR (price request). Orden de com pra para iniciar proceso de entrega de servicio. 2. HPM. Identificador del servicio a entregar. 3. Data Sheet. Inform ación técnica del care pack contratado. En algunas ocasiones la entrega de servicios tipo care pack se com plica en su integración, lo cual obliga a TSU-delivery a una entrega personalizada con base a una propuesta técnica donde se acota el alcance y descripción del servicio. Dicha propuesta no reem plaza al SOW pero funge com o instrum ento de control al m om ento de realizar la entrega Relación entre docum entos. Los principales docum entos del proceso de entrega de servicios donde se ubica la inform ación financiera, económ ica, técnica y docum ental de un servicio custom, son básicam ente las entradas al proceso de entrega de servicios (A3, Forecast y SOW) aunado al reporte de actividades y avances (Project Status Report). Ver Ilustración 11. )RUHFDVW $ *0&RVW 5HYHQXH 62: 7LHPSR ÐUGHQHVGH FDPELR $FWLYLGDGHV 3URMHFW 3ODQ 3URMHFW 6WDWXV 5HSRUW Ilustración 11 Relación entre docuementos del proceso de enrega de servicios. Fuente:Elaboración propia

66 Entrega de servicios informáticos. Para el caso de servicios Standard (care pack), la relación entre los docum entos es la siguiente: 'DWD 6KHHW $FWLYLGDGHV LHPSR 3URSXHVWD WpFQLFD (,' Ilustración 12 Relación entre docuementos del proceso de enrega de servicios. Fuente: propia. Elaboración Com o se observa en am bos m odelos, la relación entre los diferentes docum entos del servicio estará siem pre asociada al factor tiem po, el cual depende de las actividades a realizar con base a una correcta definición del servicio; dicho factor (tiem po) es prim ordial en la entrega de servicios inform áticos ya que de el dependen las proyecciones económ icas que dan fluidez al negocio Salidas del proceso de entrega de servicios, TSU- delivery. Para servicios care pack, durante la etapa de im plem entación, TSU-delivery proporciona a los canales de entrega (socios de negocio) y a especialistas de cam po (CE), las hojas técnicas de los servicios (Data Sheets) así com o cartas de conform idad (a usar previo a la entrega de servicios) y las cartas de aceptación de dicha entrega (post delivery). Tales cartas sirven com o sustento de aceptación y cobro para la entrega de servicios y form an parte docum ental de la salida de dicho proceso. En el caso de servicios custom, durante el tiem po que se realiza la im plem entación del proceso de entrega de servicios, el PM deberá em itir de m anera regular un reporte de avance del proyecto al cual se denom ina Project Status Report y registrar de m anera periódica las actividades en él. Otro entregable por parte de TSU-delivery durante el proceso de entrega de servicios custom es la actualización a la m atriz de costos denom inada Forecast, donde se reporta el avance de gastos por fecha y participantes. Otras salidas al proceso de entrega de servicios se registran en dos sistem as de inform ación central (Com pass y Passkey) 152 los cuales consolidan el reporte de actividades realizadas en las tareas de los proyectos y las horas invertidas en atender dichas tareas; a final de cuentas, am bos sistem as docum entan la productividad del PM com o parte del proceso de entrega de servicios. 152 Procesos informáticos, entrega de servicios., capítulo 3, apartado 3.2.1, Detalle funcional del proceso de entrega de servicios informáticos

67 Entrega de servicios informáticos. En condiciones norm ales, el cliente deberá em itir una evaluación al proceso de entrega de servicios al que fue sujeto, lo cual servirá para retroalim entar al área de Procurem ent (respecto al nivel de servicio de parte del canal de entrega) y para observar puntos de oportunidad por parte de TSU-delivery para m ejorar la calidad de sus entregables Métricas en el proceso de entrega de servicios, TSUdelivery. El evaluar al proceso de entrega de servicios de TSU-delivery podría parecer una actividad difícil, sin em bargo esta se sim plifica si se tiene claro el cóm o y cúando realizar algunas m étricas subjetivas en el cum plimiento de algunos puntos de control del mism o; de ahí la frase la grandeza de las cosas por la sencillez de las m ism as. Tiem pos de entrega. Com o es de suponer, la prim er m étrica a considerar es la evaluación de la oportunidad en la entrega del servicio al cliente, la cual se basa en los tiem pos propios del proceso de delivery. Considerando que entre las áreas internas de TSG que tocan verticalm ente al proceso de entrega de servicios de TSU-delivery, se tienen acordados los tiem pos de respuesta mediante OLAs (Operating Level Agreem ent - ITI L), la prim er métrica de evaluación a revisar deberá ser el tiem po de respuesta del área de Procurem ent al m om ento de recibir una petición de cotización por parte de TSU-delivery, la cual tiene que ser atendida en un intervalo no m ayor a 5 días hábiles. Por otra parte, una vez que TSU-delivery realiza una solicitud de com pra (interna) de recursos para atender al servicio del cliente, se deberá considerar un tiem po com prom etido de 3 días (hábiles) a partir de los cuales el recurso pueda ser asignado y cargado a los costos internos del proyecto. La evaluación para los tiem pos de entrega se apoyan en el seguimiento al período com prendido entre la fecha del trám ite de la solicitud y la fecha de respuesta a la mism a por parte del área responsable. Cabe m encionar que el tiem po invertido para atender requerimientos de cotizaciones y com pras internas va inm erso en un periodo de 30 días (hábiles) que se estipulan en el docum ento de definición de alcance para la entrega de servicios (SOW). Un punto de revisión a la par de ésta definición es una leyenda que reza sobre la disponibilidad de recursos para atender el proyecto. Otro punto a cuidar deberá ser la congruencia de los intervalos de tiem po planificados para la im plem entación del servicio, los cuales se presentan en 2 docum entos que se generan de la propuesta económ ica del proyecto: A3 (docum ento financiero de uso interno de HP) y el SOW. El docum ento A3 se genera en las áreas de Business Operation y TSU-business quienes dim ensionan costos y el tiem po necesario a invertir en la im plantación del servicio. Por otra parte, en el apartado de Calendario dentro del SOW, se presenta un cronogram a de un plan de actividades y fechas com prom etidas (en m utuo acuerdo con el cliente), siendo ésta, referencia del tiem po la que se considera com o efectiva al m om ento de la im plantación; sin em bargo para efectos de proyecciones presupuestales la que tiene validez es la del docum ento A En la actualidad esta actividad no se esta llevando a cabo

68 Entrega de servicios informáticos. Uno de los m ecanism os de control que se em plean para dar seguim iento a los tiem pos del proceso son los docum entos Project Status Report y Forecast, donde en el prim ero se reporta el avance del proyecto así com o tareas del m ism o junto con las fechas en que aplican dichas actividades y un análisis de riesgos, m ientras que en el segundo se realiza la proyección (en periodos m ensuales) de gastos versus ganancias. A lo anterior, se deberá cuidar el seguim iento en la administración de proyectos para garantizar la congruencia de las fechas de reportes m ensuales en am bos casos. Otro punto de control son las revisiones periódicas de los proyectos para su evaluación de avance y cum plimiento con tiem pos acordados ya que por tratarse de una relación contractual con el cliente, pueden llegar a eistir penalizaciones por incum plimiento de servicios (en tiem po y/ ó form a). Márgenes de utilidad y costos. Otro de los puntos importantes durante la evaluación del proceso de entrega de servicios de TSU-delivery es el asegurar la persistencia del m argen de utilidad conocido com o Gross Margin (GM), el cual no es m ás que el porcentaje de ganancia sostenida en todo proyecto, el cual deberá ser de un valor aproim ado al 42%, siendo el 58% restante el m argen autorizado para costos inherentes al proyecto. La evaluación del GM se realiza con apoyo del docum ento forecast en el cual se lleva el control de gastos del proyecto. Cuando el GM es inferior al 42%, se considera que eisten pérdidas en el proyecto por lo que se deberán revisar los costos por im plem entación los cuales pueden variar desde la subcontratación de servicios con socios de negocio (partners) ó terceros, hasta costos por infraestructura adicional ajena al proyecto pero necesaria por el mism o (lo cual es reflejo de un equivocado diseño o dim ensionam iento del proyecto). En el m om ento que el GM es superior al 42%, se considera una sobre ganancia en el proyecto lo cual se trata de evitar (por ética profesional de la em presa), ya que puede poner en riesgo la relación de m ercado con el cliente. Cuando el GM es diferente al 42%, se puede inferir que esta desviación se origina de dos posibles situaciones que pueden poner en riesgo al proceso de entrega de servicios de TSU-delivery: Un m al dim ensionamiento del proyecto que im plica pérdidas ocultas. Un incorrecto gasto del m argen de costos autorizado (58% ). El seguim iento para el correcto ejercicio del GM se deberá realizar m ediante la revisión del docum ento A3 (proveniente del área de Finanzas) versus el reporte de gastos m ensuales (forecast), donde se observa el com portam iento del GM según se registren los gastos inherentes del proyecto. Reconocim iento de pagos. Una situación ideal para la entrega de servicios por parte de un PM, es que éste dim ensione adecuadam ente la asignación de recursos tanto económ icos com o técnicos (CEs) para las diferentes fases del proyecto, lo anterior con base a un plan m ensual de consum o y pago de los mism os; en otras palabras, es cuidar que se tenga un balance periódico en la com pra de recursos e insum os para el desarrollo del proyecto m ediante un reconocim iento autorizado de pagos (RR - Revenue Recognition). La m étrica del RR se lleva a cabo m ediante un analisis de gastos (forecast) vs porcentaje de avance del proyecto (Project Status Report)

69 Entrega de servicios informáticos. El disponer de un reconocim iento de pagos autorizados dentro del proyecto (RR), da fluidez económ ica al proceso de entrega de servicios ya que le perm ite al área de Finanzas em itir la facturación al cliente y al PM el saldar costos del proyecto (pago de insum os y servicios a terceros). Por consiguiente, uno de los puntos principales a cuidar y evaluar dentro del proceso de entrega de servicios de TSU, es que se realice de m anera controlada la em isión m ensual del Revenue Recognition así com o las cartas de aceptación de entregas (parciales y finales) las cuales sirven al área de Finanzas para la facturación al cliente. Lo anterior dará solvencia económ ica al área de TSU-delivery para continuar con la entrega de otros proyectos sin poner en riesgo el presupuesto global de la región. Logro de objetivos. Una form a de evaluar el avance del proceso de entrega de servicios por cada uno de los proyectos, es m ediante el logro y consecución de los obj etivos en dicho proyecto; lo cual deberá culm inar con el cierre efectivo del proceso (carta de aceptación de servicios que am pare la facturación hacia el cliente). La m anera subjetiva de evaluar el logro de los obj etivos es m ediante las firm as de aceptación de servicios, las cuales en conjunto dan lugar a la carta de cierre del proyecto. Com o es de suponer, el logro de los objetivos durante la entrega de servicios dará lugar al reconocim iento de pagos (Revenue Recognition), con lo que se asegura la continuidad operativa del negocio. De m anera natural, a m ayor cantidad de proyectos cerrados se denota una adecuada fluidez en la ejecución del proceso de entrega de servicios; caso contrario, se presentarán problem as adm inistrativos y de tipo financiero. Por consiguiente, la m étrica para el logro de los objetivos se podrá reflejar com o un avance significativo en cada una de las etapas del proyecto dentro de un m arco tem poral (el cual acota al inicio y térm ino del proceso); lo que se traduce com o un flujo de efectivo al dar lugar a la etapa de facturación y cobro. Revisión de contratos. Otra de las evaluaciones a realizar dentro del proceso de entrega de servicios (aún cuando éste no tenga una m étrica de referencia), es la revisión del contrato, el cual considera los acuerdos de entrega así com o las condiciones para su im plem entación. En otras palabras, se deberá revisar y asegurar el correcto cum plimiento de cada uno de los acuerdos pactados con la finalidad de cubrir al cien porciento la consum ación del contrato en los térm inos y tiem pos convenidos. Con la finalidad de poder evaluar la calidad del servicio recibido contra lo pactado y tom ando com o base a la revisión del contrato; cualquier desviación en el cum plimiento del m ismo se deberá analizar y confrontar con los puntos acordados. En caso de eistir algunas incidencias que den lugar a penalizaciones por incum plimiento del servicio, estas deberán ser atendidas, revisadas, y docum entadas para conocer de fondo el origen del problem a y determ inar si éste tuvo lugar por un error de apreciación (redacción), diseño equivocado de la solución conceptual ó faltas en la im plem entación del m ism o

70 Entrega de servicios informáticos. Evaluaciones de calidad. Por últim o, el hablar de calidad dentro del proceso de entrega de servicios inform áticos de TSU, nos obliga a pensar en una serie de m étricas inm ersas en el m ism o (eficiencia, eficacia, confiabilidad, rentabilidad, desviaciones y tolerancia, oportunidades de crecim iento y m ejora, etc ), las cuales convergen en un único objetivo, la satisfacción total del cliente. El Qué tan satisfecho esté el cliente con el servicio recibido? ó Qué tan com prom etido estuvo el proceso de entrega de servicios de TSU-delivery en satisfacer las necesidades y epectativas del cliente?, son las interrogantes que se deberán despejar en una etapa de evaluación de calidad dentro del proceso de entrega de servicios (al térm ino da cada cierre de proyecto). Lo anterior se deberá considerar partiendo de un m étodo básico de consulta con base a un cuestionario genérico, el cual nos perm ita conocer la opinión del cliente y que considere a la vez sus principales inquietudes (favorables o contrarias al proceso); en otras palabras, es pedirle ayuda al cliente (desde su óptica de consum idor de servicios), para identificar puntos de oportunidad y realizar así los ajustes respectivos dentro del proceso con base a la inform ación de las desviaciones reportadas. En caso de que se llegue a presentar alguna inconform idad con la entrega del servicio, esta deberá ser docum entada y canalizada directam ente con el responsable de TSU-delivery, para que realice las correcciones pertinentes de m anera inm ediata evitando a toda costa que la relación con dicho cliente se vea afectada. Por lo tanto, el conocer el nivel de satisfacción del cliente y atender las desviaciones reportadas durante el proceso de entrega de servicios conlleva a un ciclo de m ejora continua dentro del área de TSU-delivery. 3.4 Desviaciones en el proceso de entrega de servicios, TSUdelivery. A través de la evaluación de las diferentes etapas del proceso de entrega de servicios TSU y considerando las m étricas subjetivas antes epuestas (evaluación en el cum plimiento de puntos de control dentro del proceso de entrega de servicios) así com o sus posibles correlaciones e im pactos al m ism o, se identifican algunas desviaciones al proceso las cuales pueden llegar a representar un detrim ento considerable en la calidad del proceso. Es im portante destacar que tales desviaciones representan puntos de oportunidad, los cuales se pueden agrupar en factores de riesgo, m ism os que se observan a continuación

71 Entrega de servicios informáticos. Ilustración 13 Factores de riesgo en el proceso de entrega de servicios HP. Fuente: propia. Elaboración En un m uestreo rápido para un conjunto de 46 proyectos reportados com o abiertos (dentro del área de TSU-delivery) en el periodo de Enero del 2005 a Marzo del 2007 (Aneo A), la inform ación eistente reportó grosso m odo las siguientes desviaciones al proceso de entrega de servicios. Detalle de la desviación. Tipificación de incidente. 5 proyectos sin EID. Documentación. 14 proyectos sin HPM. Documentación. 16 proyectos sin nombre. Definición del proyecto. 19 proyectos sin tipificación de servicio. Definición del proyecto. 20 proyectos no cuentan con archivo de control financiero (A3). 22 proyectos no cuentan con archivo de control forecast. 20 proyectos no tienen definido el tiempo de entrega por no contar con archivo de control financiero (A3). 21 proyectos no cuentan con documento SOW. 2 proyectos no tienen definido calendario de entrega en el SOW. De los proyectos que cuentan con el SOW y A3, 6 de 24 no coinciden en la planeación de los tiempos de entrega versus SOW. 3 de 23 proyectos (con SOW), presentan indefiniciones en las fechas de entrega. Documentación. Documentación. Documentación. Documentación. Definición del proyecto. Definición del proyecto. Definición del proyecto

72 Entrega de servicios informáticos. El 83 % (15 de 18) proyectos presentan un retraso en el cierre de actividades con base a las fechas del Project Status Report versus A3. Problemas de tiempo. Solo 8 de 46 proyectos se reportan cerrados y únicamente 3 de ellos lo hicieron en el tiempo programado por la A3. Problemas de tiempo. Tabla 2 Desviaciones al proceso de entrega de servicios HP. Fuente: Elaboración propia. Com o se observa en la tabla de análisis anterior, el m ayor índice de desviaciones se agrupa en tópicos de docum entación así com o de definición del proyecto sin olvidar los problem as del control del tiem po dentro de los mism os. Con base a las tipificaciones anteriores, a continuación se reportan las principales desviaciones al proceso de entrega de servicios, TSU-delivery. Docum entos. 1. No se tienen docum entados de m anera form al los OLAs entre TSU-delivery y el área de Business Operation (para la revisión y entrega de la A3), ni con la de Procurem ent (para presupuestar de m anera oportuna los recursos de entrega). 2. No se tienen form atos de evaluación en la prestación del servicio ni de la calidad del trabajo entregado por los partners. 3. Al iniciar la im plem entación de un proyecto, no se reciben juntos todos los docum entos de entrada (A3 con HPM y EI D, SOW, Plan de trabajo y Forecast). 4. No se cuenta en ocasiones con un adecuado detalle del cronogram a dentro del SOW. 5. No siem pre se dispone de un plan general del proyect o para el área de TSUdelivery. 6. OLAs sin docum entar ni form alizar entre TSU-delivery y Finanzas así com o TSU-delivery y Procurem ent. 7. No se em plean form atos de cartas de aceptación ni levantamiento de inform ación. 8. No se obtienen firm as de acuerdo ni de aceptación de servicios con el cliente a lo largo del desarrollo del proyecto. 9. No se tienen form atos de cartas de aceptación ni levantamiento de inform ación ni controles de cam bio. 10. No se dispone de un recurso com partido (repositorio) con cierta estructura de m anera centralizada para alojar en él los soportes docum entales del proyecto

73 Entrega de servicios informáticos. Definiciones de proyecto. 1. El área de Ventas en conjunto con la de Business Operation (Arquitectos de solución y TSU-business), en ocasiones no dim ensionan correctam ente una transacción (ó el alcance de la m ism a), lo que im plica costos inherentes al servicio y pone en riesgo la entrega del m ism o. 2. Proyectos sin asignarse por indefiniciones de la venta del servicio ó im precisiones en la entrega del proyecto. 3. Proyectos sin identificadores de tipo adm inistrativo com o EI D ó HPM ó am bos, lo cual no perm ite visibilidad ni seguimiento a los proyectos. 4. Nom enclatura del EI D / HPM no adecuada a un Standard para registrar actividades del proyecto en sistem as centrales de control de productividad (Passkey / Com pass) En la realidad se observa una incongruencia de los tiem pos de entrega planeados por parte de la A3 versus el SOW. 6. No se tom an en cuenta las ventanas de tiem po que el cliente dispone para la recepción de los servicios. 7. No hay participación de TSU-delivery en la revisión de las propuestas técnicas antes de form alizarlas al cliente. Tiem po. 1. Por parte del PM eisten reportes de avance de proyectos si actualizar periódicam ente (Forecast, Project Status Report y órdenes de cam bio), lo cual retrasa el proceso de facturación al el área de Finanzas. 2. Por descuidos adm inistrativos del PM ó del área de Finanzas, no se cierran de m anera oportuna los proyectos después de haberlos concluido form alm ente (firm a de aceptación de servicios); lo que ocasiona que no se lleguen a pagar servicios realizados por los socios de negocio y áreas internas de TSG, lo cual pone en riesgo al negocio por la poca fluidez económ ica. 3. No se firm an los avances de entrega según se van concluyendo en tiem po y form a las etapas del proyecto. El síntom a general es que no se disponen de firm as (parciales y/ ó final) en los form atos de acuerdo y aceptación (del térm ino del servicio). 4. No se actualiza oportunam ente el estatus de los proyectos (en avance ni fechas de térm ino). 5. El proceso de entrega de servicios no está optimizado para adelantar la inform ación de requerim ientos de recursos al área de Procurem ent, lo cual obliga a TSU-delivery a m anejar tiem pos m uertos de espera. 6. Eiste un atraso en el cierre de proyectos derivado de dos situaciones frecuentes: 154 Procesos informáticos, entrega de servicios., capítulo 3, apartado 3.2.1, Detalle funcional del proceso de entrega de servicios informáticos

74 Entrega de servicios informáticos. a. Proyectos atorados por problem as adm inistrativos eternos a la organización, com o es el caso de problem as internos al cliente (horarios, fechas, presupuesto, necesidades, etc...), lo cual ocasiona por lo general una redefinición y cam bio de la entrega del servicio. b. Proyectos term inados sin estar cerrados por descuido del área de Finanzas ó por el m ism o PM. 7. Mal dim ensionamiento en fechas de entrega por parte de la form a A3 vs el octavo apartado del SOW ( calendario ), al no tom ar en cuenta las ventanas de tiem po que el cliente dispone para recibir el proyecto. La planificación del térm ino de tareas considera que para XX fecha se dispone de YY ingreso así com o ZZ reconocim iento de costos y cualquier retraso en la fecha de entrega afecta al presupuesto de la organización. Otros. 1. En ocasiones, TSU-delivery contacta directam ente a los canales de entrega sin pasar por el área de Procurem ent (para la cotización del servicio). 2. Actualm ente no se dispone de una lista de proveedores vs proyectos, lo cual da lugar a desviaciones por tendencias preferenciales. 3. Actualm ente los PMs deben llenar varios form atos para reportar los avances de sus proyectos (forecast, PSR, etc ), en lugar de un solo recurso centralizado. 4. No eiste un sistem a de control interno en TSU-delivery, para el registro y seguim iento del estado de los proyectos así com o servicios care pack. 5. Falta de difusión interna a TSU-delivery, respecto a norm atividad, procedim ientos y docum entos propios del área. 6. Registro erróneo de la com pra los recursos entre los diversos proyectos de un m ism o cliente, lo cual presupuesta y factura equivocadam ente a dichos proyectos. 7. La presión por parte de áreas eternas (com o Ventas), obliga que TSU-delivery inicie la entrega del servicio sin disponer en ocasiones de la inform ación com pleta del proyecto. 8. Malos hábitos adm inistrativos por parte de los PMs, dan lugar a desviaciones en la productividad de TSU-delivery al no entregar de m anera fluida los servicios contratados por el cliente. 9. No se hace uso del m odelo de m ejora continua (Dem ing ); sim plem ente se sobrelleva la operación de m anera reactiva Acciones correctivas al proceso de entrega de servicios TSU- delivery, fase inicial. Considerando las desviaciones al proceso de entrega de servicios inform áticos (antes epuestas) así com o algunas aseveraciones basadas en la prais, a continuación se Calidad y servicios, capítulo 2, apartado 2.1, Calidad. Origen e historia

75 Entrega de servicios informáticos. m encionan las acciones correctivas que dan lugar a una reform a funcional de dicho proceso. Acciones reactivas. Revisión interna en TSU-delivery respecto a los proyectos actuales con el propósito de cerrar los que ya concluyeron con el proceso com pleto de entrega de servicios. Recolección de firm as de avance correspondientes a cada etapa concluida en el desarrollo de los proyectos así com o la firm a de aceptación para la entrega final del servicio. Lo anterior con el propósito del cierre adm inistrativo de los proyectos. Optimización del área de TSU-delivery: o Contratar personal necesario para atender la sobre dem anda de entrega de servicios. o Reestructuración funcional del área. o Reasignación de cargas de trabaj o dentro del área. Acciones proactivas. Establecim iento de acuerdos de niveles de servicio (OLAs) con: o Área de Procurem ent con el propósito de reducir tiem pos m uertos en el subproceso de requisición de recursos. o Área financiera con la intención de revisiones m ensuales de los proyectos para cierres adm inistrativos. Revisión con otras áreas internas (Por ejem plo Planned Services), con la finalidad de optimizar el proceso de entrega de servicios a nivel TSG. Docum entar la inform ación de los proyectos en el sistem a institucional Passkey 156, m ediante una nom enclatura estándar. (Aneo B) Logros alcanzados por los ajuste al proceso. Com o es de esperar, las acciones correctivas que se aplicaron de m anea oportuna al proceso de entrega de servicios inform áticos que em plea TSU-delivery, lograron m itigar en un 65 % las desviaciones a dicho proceso (con base a la revisión final de los proyectos en estudio), dando com o resultado los siguientes logros: Proceso de entrega de servicios. Agilizar adm inistrativam ente los proyectos pendientes por concluir. Liberar el pago de servicios a proveedores (partners). Revisar y optim izar el flujo del proceso de entrega de servicios. TSU- delivery. Reestructuración funcional del área. Balanceo de cargas de trabajo. Manejo de nueva m etodología administrativa. 156 Procesos informáticos, entrega de servicios., capítulo 3, apartado 3.2.1, Detalle funcional del proceso de entrega de servicios informáticos

76 Entrega de servicios informáticos Objetivos de TSU- delivery para m ejorar el cierre del proceso de entrega de servicios. Partiendo de los logros alcanzados en la prim er etapa de saneam iento al proceso de entrega de servicios inform áticos de TSU-delivery, a continuación se destacan los objetivos a desarrollar en una ventana de tiem po de 6 m eses, lo cual se espera que subsane hasta un 9 5 % de las desviaciones antes reportadas. El 5 % restante se considera que sean factores de cam bio ajenos a TSU-delivery. A corto plazo. Cerrar todos los proyectos retrasados y detenidos dentro del proceso de entrega. Forzar a la com pleta entrega de docum entación adm inistrativa (A3, SOW, etc ) a los PMs, antes de que éstos inicien un proyecto de entrega de servicios. Corregir problem as adm inistrativos internos a TSU-delivery, con el propósito de gestionar correctam ente la entrega de servicios. Forzar a que se realicen las firm as de avance por cada etapa cubierta del proyecto de entrega, con la finalidad de liberar el revenue y dar así fluidez económ ica al proyecto. Con la idea de reducir riesgos y tiem pos que afecten al proceso de entrega, TSUdelivery deberá participar en la revisión técnica de las propuestas así com o el involucrar al cliente en la definición de los calendarios para las entregas. A m ediano plazo. Asegurar que el área de Ventas y de Business Operation acoten de m anera correcta los tiem pos del proyecto. Adecuado m anejo de retrasos generados por el cliente ó por el m ism o proyecto de entrega. Forzar al uso de la docum entación asociada al proceso de entrega. Por ejem plo: docum entos de levantam iento de inform ación, aceptación y encuestas de calidad. Actualización a la inform ación del proyecto (status, cost, gross m argin, tim e, risk ) la cual deberá fluir de m anera m ás ágil entre los diferentes sistem as adm inistrativos del negocio. Desarrollo de controles internos a TSU- delivery los cuales reduzcan la falta de inform ación dentro del proceso de entrega, que agilicen la adm inistración de los recursos y los entregables del proceso así com o el balanceo de cargas de trabajo y que docum enten/ centralicen la inform ación para consulta ejecutiva Hallazgos. Com o pudo observarse en el presente capitulo; durante el análisis realizado al proceso de entrega de servicios inform áticos de la em presa Hewlett Packard de Méico, se observaron indicadores de los estándares internacionales de TI así com o conceptos de calidad, los cuales actualm ente han diluido su funcionalidad en dicho proceso; lo que representa puntos de oportunidad para la organización. Tiempo proyectado por TSU para concluir la reforma al proceso de entrega de servicios informáticos Marzo 2007

77 Entrega de servicios informáticos. Com o parte del estudio al proceso de entrega de servicios inform áticos, el análisis de dicho proceso se apoyo en un sondeo de 46 muestras (proyectos de entrega de servicios tipo custom ), de las cuales se identificaron las desviaciones m as representativas que impactan directam ente al proceso de TSU-delivery; siendo éstas agrupadas en tópicos de Tiem po, Docum entación, Definiciones de proyectos y Otros. Por otra parte, la mecánica em pleada en el análisis del proceso consistió en aplicar una biopsia al sujeto de estudio (proceso de entrega de servicios TSU) desde su lógica de negocio, estructura de proceso, portafolio de servicios, entradas vs salidas, m étricas de desem peño y análisis de com portam iento; dando com o resultado un diagnostico de desviaciones al proceso por falta de controles integrales e interdisciplinarios. Por consiguiente, se postula que las desviaciones al proceso de entrega de servicios inform áticos dentro de la em presa HP - Méico-, se pueden reducir m ediante el desarrollo de controles internos a las áreas que sustentan a dicho proceso. Se asum e que tales controles deberán ser desarrollos de tipo dom éstico y de acceso centralizado, los cuales apoyen a las funciones de los de tipo institucional ( Passkey / Com pass) Procesos informáticos, entrega de servicios., capítulo 3, apartado 3.2.1, Detalle funcional del proceso de entrega de servicios informáticos

78 CAPÍ TULO 4 Propuesta de solución. Sistem a de Control y Adm inistración de Proyectos, una nueva opción para TSU-delivery. 4.1 Antecedente. Desde el punto de vista de un prestador de servicios inform áticos, hoy en día le es de sum a im portancia el disponer de controles adm inistrativos que le perm itan asegurar que la entrega de sus servicios se realice con eficiencia, eficacia y oportunidad; lo que se refleja en una m ej ora de su im agen en un m ercado sum am ente saturado por la com petencia nacional y etranjera. Partiendo del m arco teórico de referencia descrito en el capitulo I (inform ática y organización) así com o del capitulo II (calidad y servicios), donde se desarrollan conceptos vanguardistas referentes a Tecnologías de la Inform ación y sus Mejores Prácticas; en el presente capítulo se propone el modelo de un sistem a de control y adm inistración para un proceso de entrega de servicios inform áticos, TSU- delivery con base a las desviaciones presentadas en la problem ática descrita del apartado anterior (Procesos I nform áticos entrega de servicios). En dicho m odelo se form ulará un escenario que aplique al proceso de entrega de servicios inform áticos por parte de TSU-delivery, con la finalidad de que se pueda dar seguimiento y control a las desviaciones eistentes en dicho proceso Consideraciones y delim itación del problem a a resolver. Consideraciones. Actualm ente * el área de TSU-delivery cuenta con una adm inistración descentralizada de proyectos la cual es llevada por cada uno de los PMs quienes se encargan de recibir, planear, form ular, im plem entar, docum entar y cerrar cada uno de los proyect os sin dej ar un ant ecedent e docum ent al de los m ism os en TSUdelivery; ya que toda actividad e inform ación la m anejan directam ente con las áreas de Procurem ent y Finanzas. * 04Marzo

79 Propuesta de solución. Hoy en día, la administración de proyectos esta tratando de ser norm ada por el área de TSU-delivery, quien ha iniciado una serie de actividades correctivas que pretenden sanear la m ayor cantidad posible de desviaciones; sin em bargo, no se cuentan con herram ientas adm inistrativas (internas) de control y seguim iento para la entrega de servicios, las cuales perm itan identificar puntos de oportunidad en el proceso de entrega de servicios inform áticos. Postulados. o Se deberán m itigar las desviaciones adm inistrativas internas al proceso de entrega de TSU-delivery, al m om ento de em plear un sistem a de control y seguim iento, el cual perm ita apoyar en la fluidez y eficiencia del proceso m ism o. o Las funciones del sistem a de control y seguimiento adm inistrativo no deberán entorpecer las funciones adm inistrativas de cada PM ni interferir con la administración de los sistem as institucionales (Com pass y Passkey) 158. Con base a los postulados anteriores se concluye que: El sistem a de control y seguim iento interno al área de TSU-delivery deberá facilitar la adm inistración de proyectos y entrega de servicios, al docum entar todas las actividades, fechas, m ontos, avances, estados, detalles, etc, con el propósito de generar inform ación del com portam iento del proceso al interior de negocio. (Business I ntelligence 159 ). Alcances. El planteamiento del sistem a propuesto considera la adm inistración de los servicios tipo care packs y custom services para su registro, asignación y seguimiento así com o notificaciones autom áticas para recordatorios a los PMs, junto con la em isión de reportes y estadísticos que perm itan tener una visión ejecutiva del com portam iento de TSU-delivery. El alcance final del sistem a com prende una m inería de datos de los proyectos de entrega de servicios que se desarrollan en TSU-delivery, para identificar desviaciones a los mism os y optim izar así su adm inistración, lo cual nos lleva a conocer y adm inistrar de m ejor m anera al negocio (Business I ntelligence). Limitantes. Principales restricciones durante el desarrollo de la propuesta: ƒ Desconocim iento de las reglas del negocio y detalles financieros de HP. ƒ Problem as funcionales en el proceso de entrega de servicios TSU-delivery. ƒ Período de estudio limitado a la disponibilidad de tiem po y recursos dentro del área de TSU-delivery Análisis de Soporte. 158 Procesos informáticos, entrega de servicios., capítulo 3, apartado 3.2.1, Detalle funcional del proceso de entrega de servicios informáticos. 159 What is Business Intelligence?, [04Julio2006] Automatización de oficinas

80 Propuesta de solución. En la presente propuesta de solución que atiende a la problem ática reportada en el capitulo I I I, se considera suficiente el realizar un análisis funcional del área, así com o docum entar las necesidades de control e inform ación que se requieran en el proceso de entrega de servicios inform áticos (propios de TSU-delivery), lo cual nos dará pauta para m odelar un sistem a de control y administración de proyectos el cual mitigue en gran m edida a los vicios y desviaciones del proceso original. Por consiguiente, con la finalidad de poder form alizar el planteam iento de solución que gira el rededor de nuestro proceso de entrega de servicios inform áticos (el cual presenta desviaciones en el cum plimiento del m ism o); se deberán identificar las necesidades que atiende dicho proceso así com o las fortalezas, oportunidades, debilidades y am enazas que pudiera afrontar éste últim o FODA en TSU- delivery. Tom ando com o base el capitulo anterior (Procesos I nform áticos, entrega de servicios), donde se presenta el proceso de entrega de TSU-delivery junto con sus m étricas y desviaciones al mism o; es necesario realizar una evaluación al interior del área de TSU con la finalidad de poder identificar puntos de oportunidad para las estrategias de cam bio. OPORTUNIDADES (O): 1. Documentar información de control durante la entrega del servicio. 2. Reducir tiempos de respuesta en el proceso. 3. Optimizar la administración de recursos. 4. Incrementar el nivel cognitivo del capital humano. 5. Manejo adecuado de la información dentro del proceso de entrega. Amenazas (A): 1. La falta de controles internos al área complica la entrega de servicios. FORTALEZAS (F): 1. Habilidades técnicas de los PMs para coordinar la entrega de servicios. 2. Buena relación con las demás áreas del negocio asociadas al proceso de entrega. 3. Contar con el apoyo especializado de asociados (partners), para la entrega de servicios ESTRATEGIAS FO. a) Redefinición del proceso de entrega y sus productos. (F2,O2, O3, O5). b) Incrementar la calidad de los productos generados durante cada entrega de servicios. (F3,O2, O3) c) Planes de adiestramiento constante. (F1,O4). d) Desarrollo de un sistema de control para apoyo a la administración del proceso. (F2,O1,O5). ESTRATEGIAS FA. a) Desarrollo de un sistema de control para apoyo a la administración del proceso. DEBILIDADES (D): 1. Por parte de algunos PMs se tiene un ambiente laboral con vicios y costumbres poco productivas. 2. Áreas eternas a TSU presionan para que se realicen entregas sin pasar por el flujo completo del proceso. 3. Desconocimiento del proceso y normatividad por parte de algunos PMs. 4. No eisten controles internos ni métricas de calidad dentro del área. 5. La mayoría de los PMs no han desarrollado el perfil de consultor técnico (TC). ESTRATEGIAS DO. a) Rediseño funcional del área y su normatividad. (D1,D3,O3,O5). b) Redistribución de cargas de trabajo. (D1,O3). c) Desarrollo de un sistema de control para apoyo a la administración del proceso. (D2,D4,O1,O2,O3,O5). d) Planes de adiestramiento constante. (D5,O4) ESTRATEGIAS DA. a) Desarrollo de un sistema de control para apoyo a la administración del proceso. Procesos informáticos, entrega de servicios, capítulo 3, apartado 3.2.2, Entradas del proceso de entrega de servicios, TSU-delivery

81 Propuesta de solución. 2. La resistencia al cambio puede ocasionar conflictos internos. 3. Viejas costumbres de trabajo envician al proceso de entrega de servicios. 4. Eiste una dependencia muy marcada hacia los consultores eternos para realizar la entrega de servicios especializados. 5. Falta de información administrativa dentro del proceso de entrega. (F2,A1,A5). b) Manejo de OLAs 160 entre las diversas áreas que apoyan en el proceso. (F2,A2,A3). c) Planes de adiestramiento constante. (F1,A4). (D2,D4,A1,A2,A5). b) Redefinición de roles y funciones dentro del área de TSU. (D1,D3,A2,A3). c) Planes de adiestramiento constante. (D5,A4). Tabla 3 FODA y estrategias en TSU-delivery. Fuente: Elaboración propia. De m anera obj etiva, se observa que las incidencias que pueden ser m itigadas a corto plazo (dentro de TSU-delivery), se derivan de la falta de controles y gestion de la inform ación así com o el adiestram iento técnico del recurso hum ano; quedando en segundo tém ino las nuevas definiciones dentro del proceso de entrega de servicios en TSU Necesidades de control. En térm inos generales, partirem os de las desviaciones encontradas al proceso de entrega de servicios inform áticos TSU-delivery, las cuales se orientan a la falta de inform ación adm inistrativa que satisfaga al proceso, así com o la ineistencia de los docum entos considerados com o entradas al m ism o. Lo anterior sin dejar a un lado las incidencias por om isiones en el m anejo del tiem po. El no disponer de la inform ación de entrada en el m om ento oportuno ocasiona un detrim ento en la calidad del proceso de entrega de servicios, lo cual repercute sensiblem ente en la percepción del cliente. Por lo tanto, se deberá im plem entar un m ecanism o de control que asegure la disponibilidad de la inform ación al m om ento de recibir la solicitud (de entrega de servicios) en TSU-delivery. Si bien es cierto que eisten controles institucionales (Forecast y Proj ect Status Report) al proceso de entrega de servicios, estos no regulan en su totalidad las entradas y flujo de inform ación; de ahí que se detectan las siguientes necesidades básicas de control para ser atendidas por el sistem a propuesto: Validación de datos de entrada al proceso. Validación de docum entos de entrada al proceso. Notificaciones de aceptación y/ ó rechazo a solicitudes de entrega de servicio. Seguimiento (en tiem po) al cum plimiento de los proyectos. Identificar y regular las cargas de trabajo por cada Project Manager. Métricas de eficiencia dentro de TSU Necesidades de inform ación. 160 Procesos informáticos, entrega de servicios, Capítulo 3, apartado 3.3, Métricas en el proceso de entrega de servicios, TSU-delivery. Procesos informáticos, entrega de servicios, Capítulo 3, apartado 3.2.2, Entradas del proceso de entrega de servicios, TSU

82 Propuesta de solución. Considerando que la gestión adecuada de la inform ación en nuestro proceso de entrega de servicios es el principal problem a a solventar, se deberá im plem entar (dentro del sistem a de control propuesto), un m ecanism o que garantice que toda solicitud que llegue a TSU-delivery, lo haga con la inform ación docum ental y de soporte com pleta. En caso de no disponerse de toda la inform ación básica para la entrega, se corre el riesgo de incurrir en errores adm inistrativos y operacionales los cuales im pactan al desem peño del área y dan una im presión negativa al usuario final del servicio. Dentro del tipo de inform ación que se deberá validar por parte del sistem a propuesto, tenem os: Adm inistrativa del proyecto (EI D, HPM, GM, Location Code, costos, fechas, etc ). Particular al Cliente (datos generales del negocio y el contacto del cliente). Datos del solicitante interno de HP (punto de contacto). Docum entos de soporte docum ental (A3, SOW, Hoja descriptiva del servicio, PR, etc ) 4.2 Propuesta de solución. Para el caso de estudio presentado en el capitulo I I I (Procesos I nform áticos, entrega de servicios), la actual propuesta de solución plantea un m odelo de sistem a de control y adm inistración centralizada bajo el esquem a clienteservidor, el cual operará en un entorno de 3 capas de negocio ( presentación, procesam iento y alm acenam iento), para así poder registrar, docum entar, adm inistrar y dar seguim iento a las solicitudes de entrega de servicios que llegan a TSU- delivery. Portal (Sitio Web) Capa de Presentación Lógica de negocio Capa de Procesamiento Sistema Gestor de Base de Datos (SMBD) Capa de Almacenamiento Ilustración 14 Modelo de 3 capas de negocio. Fuente: Elaboración propia. Bajo el concepto de 3 capas, la de presentación corresponde al m anejo de un sitio web (del área de TSU-delivery), destinado al registro de solicitudes para la entrega de servicios tipo custom y care pack. En dicho portal se m anejan reglas de negocios y filtros que aseguren el ingreso de la inform ación m ínim a necesaria (datos y archivos de soporte) para iniciar con el proceso de entrega de servicios. En el portal de TSU-delivery al term inar de registrarse una solicitud de servicio, se em ite un núm ero de control único (folio) asociado a dicha solicitud y autom áticam ente se gestiona un correo electrónico de respuesta y conocim iento

83 Propuesta de solución. tanto al usuario solicitante com o a personal de TSU-delivery (para su seguim iento y control). (Aneo C). En la parte de controles que m anejará el sistem a propuesto, se tienen filtros para el ingreso de la inform ación obligatoria así com o el resguardo de archivos de sustento bajo ciertas características (form ato y tam año), los cuales son alojados en un repositorio de docum entos asociado a la solicitud de entrega de servicio. En la etapa de presentación se erradica el problem a de la falta de inform ación que sirve de entrada al proceso de entrega de servicios y se asegura la notificación oportuna del requerim iento (tanto al solicitante com o al área de TSU-delivery). La capa de alm acenam iento es atendida mediante un gestor de BD relacional ( SQL Server ), el cual perm itirá centralizar y docum entar las solicitudes de entrega de servicio para su posterior eplotación m ediante la capa de procesam iento. La estructura de la BD está norm alizada para optimizar su desem peño y lógica de negocio. (Aneo D). Con el m anejo de la capa de alm acenam iento se logra la persistencia de la inform ación asociada a cada solicitud de entrega de servicios, así com o una m inería de datos que en un futuro cercano nos perm itirá identificar tendencias y desviaciones con base al com portam iento histórico del proceso. El sistem a propuesto dispone de un m ódulo de consulta en línea el cual perm ite gestionar de m anera directa consultas estructuradas a la inform ación. Por últim o, la capa de procesam iento donde se desarrolla la lógica de negocio, gestiona la inform ación contenida en la capa de alm acenam iento para visualizar la inform ación sustantiva de las solicitudes de servicio así com o de los proyectos asignados dentro del área de TSU-delivery. En esta capa de negocio se asigna, adm inistra y controla el avance de los proyectos de entrega de servicio así com o las consultas de inform ación y análisis estadísticos destinados a identificar desviaciones en los proyectos de entrega de servicio. Com o parte de los controles definidos en la capa de procesam iento, al sistem a propuesto se im plem entó un esquem a de notificación vía correo electrónico así com o la gestión de tareas m ediante la autom atización de oficinas (para Outlook), lo cual perm ite al personal de TSU-delivery el agendar actividades de control y seguim iento así com o el m antener un canal de com unicación form al con los PMs y los clientes del área. Com o valor agregado, el sistem a propuesto dispone de un m odulo estadístico que visualiza el com portam iento del proceso de entrega de servicios de TSU-HP, m ediante la em isión de grafos así com o de reportes referentes a la gestión de solicitudes, lo cual perm ite al nivel gerencial una m ayor visión en el desem peño del proceso. Procesos informáticos, entrega de servicios, Capítulo 3, apartado 3.2.2, Entradas del proceso de entrega de servicios, TSU. Cualquier área interna a HP que requiera de los servicios de entrega de TSU

84 Propuesta de solución. Ilustración 15 Modelo conceptual de la solución a 3 capas de negocio. Fuente: Elaboración propia Modelo operacional. En la capa de presentación se publica un sitio web en un servidor (HP Proliant con Windows 2003, I IS y SQL Server 2000), donde los clientes de TSU-delivery solicitarán una entrega de un servicio con base a un catálogo del área. En dicha solicitud se ingresarán los datos básicos de entrada al proceso así com o los archivos de sustento a la solicitud de servicio. Com o salidas a éste subproceso, se obtiene el registro de la inform ación del requerim iento, la notificación vía em ail con un num ero de folio para el control y seguimiento la solicitud, así com o copia de los archivos del proyecto en un repositorio centralizado el cual será consultado por la capa de procesam iento al m om ento de realizar la asignación del proyecto. Ilustración 16 Entradas y salidas del portal de TSU. Fuente: Elaboración propia. Procesos informáticos, entrega de servicios, Capítulo 3, apartado 3.2.2, Entradas del proceso de entrega de servicios, TSU