SECUENCIA METODOLOGICA DE LA PLANIFICACION REGIONAL. Rodrigo Núñez Oyarzún División Planificación Regional MIDEPLAN

Transcripción

1 SECUENCIA METODOLOGICA DE LA PLANIFICACION REGIONAL Rodrigo Núñez Oyarzún División Planificación Regional MIDEPLAN

2 "El propósito de la planificación no es el futuro sino el presente. El cálculo sobre el futuro sólo es un medio para darle racionalidad al cálculo sobre las decisiones presentes. Ambos cálculos se complementan. El cálculo sobre el futuro es dominante en el plano de la eficacia direccional; el cálculo sobre el presente es dominante en el plano de la acción concreta que cambia las situaciones. Así podremos rescatar el sentido práctico de la planificación". Matus, Carlos, 1988

3 CORTO Y LARGO PLAZO PLANIFICACIÓN TRADICIONAL años PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA años

4 Planificar un determinado territorio, significa reconocer las mayores posibilidades de desarrollo que se abren cuando se articulan iniciativas sociales y económicas sobre un tejido de centros urbanos, empresas, organizaciones, infraestructura y recursos naturales. Si se busca coordinar las inversiones públicas para lograr efectos sinérgicos en la malla social o impulsar conjuntamente inversiones públicas y privadas como detonantes para lograr una transformación sustantiva en materia económica, en el fondo, se está hablando de reconocer previamente el contexto espacial en que se espera inducir los cambios deseados.

5 DEFINICIÓN PROPÓSITO HORIZONTE ESTRATEGIA Acuerdo social acerca de los escenarios regionales a largo plazo y las iniciativas necesarias para alcanzarlos Establecer compromisos y alianzas con los principales actores sociales en torno a un proyecto común n de región Largo plazo, más m s allá del período de gobierno PLAN DE GOBIERNO Sistematización n de las acciones y proyectos públicos p en programas plurianuales Lograr una gestión n coordinada y eficaz del GORE y los organismos desconcentrados, en el territorio regional Mediano plazo, ajustado al periodo de Gobierno, por ej: : ACTORES Intendente, CORE, organizaciones gremiales, sociales, empresariales, servicios públicos, p universidades. Intendente, Gobernadores, CORE, Gabinete ampliado, municipalidades CONTENIDO 1. Escenario referencial 2. Principales desafíos / objetivos 3. Ejes estratégicos 4. Posibles alianzas 5. Pautas y criterios de evaluación 1. Contexto estratégico 2. Objetivos y Metas 3. Marco presupuestario plurianual 4. Programas y proyectos 5. Organización n para la gestión

6 ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE ESTRATEGICO Normativo, centrado en las posibilidades de acción del Estado. Indicativo, abierto a posibles alianzas entre sector público y privado Propuestas a largo plazo, con definiciones operativas anuales. Temporalidad flexible, con posibilidad de revisiones periódicas Objetivos formulados a partir de definiciones políticas y técnicas Diagnóstico y prognosis centrados en el análisis económico y social Potencialidades y Limitantes Objetivos consensuados con los diferentes actores al elaborar la estrategia Diagnóstico y visión prospectiva orientados a identificar posibles acuerdos sociales. Fortalezas Debilidades Oportunidades - Amenazas Predominio de análisis técnico Percepción intuitiva Énfasis en la administración de programas y proyectos Énfasis en la gestión de acuerdos para la obtención de recursos

7 IMAGEN OBJETIVO OBJETIVOS ESPECIFICOS DIAGNOSTICO Y PROGNOSIS ESTRATEGIA ANALISIS DE COHERENCIA POLITICAS PLAN DE ACCION PROGRAMAS

8 El Diagnóstico El diagnóstico no es una simple descripción de la realidad. Su verdadero valor radica en su capacidad explicativa y de predicción. Su elaboración implica reunir un conjunto de información relevante y útil destinada a interpretar el comportamiento y/o funcionamiento de la estructura económica, social y espacial de una determinada región o territorio. En este intento, juegan un importante papel la indagación sobre las tendencias evolutivas de dicha estructura, la predicción de posibles eventos futuros (positivos o negativos) y la prefiguración de alternativas a largo plazo.

9 La Prognosis o Prospectiva La prognosis, compartiendo la función del diagnóstico en el proceso de planificación, busca anticipar escenarios completos o eventos específicos de modo de tomar decisiones en el presente que aseguren los resultados esperados o rectifiquen situaciones no deseadas. Tanto la prospectiva como la construcción de escenarios, se entienden como métodos asociados al diagnóstico y, de hecho, se habla del diagnóstico-prognosis como un sólo conjunto de actividades.

10 La imagen objetivo La imagen-objetivo remite al conjunto de ideas principales de lo que se quiere lograr y se caracteriza por expresar en términos globales las intenciones que mejor reflejan la situación deseada a largo plazo. El término imagen-objetivo es usado tanto en la planificación clásica, como en la planificación estratégica situacional. Con algunas diferencias, en la terminología del método de escenarios, equivaldría al llamado escenario normativo. En la planificación estratégica corporativa se usa, por lo general, el término visión, asociado al propósito orientador que guía las decisiones de una determinada empresa o negocio.

11 Los objetivos específicos Los objetivos describen los propósitos de un determinado plan. Responden a lo que se pretende lograr en las diferentes dimensiones del desarrollo (económica, social, cultural, territorial, ambiental, etc.), teniendo como referencia el marco general de intenciones que proporciona la imagen-objetivo. Los objetivos de un plan no surgen en forma completa y definitiva al inicio del proceso de planificación, sino que se van configurando poco a poco, en la medida que se cuenta con información detallada acerca de los intereses sociales y se van constatando nuevas demandas y problemas.

12 La formulación estratégica Algunas definiciones: "Una estrategia es una regla que dicta el curso de acción a tomar en el caso de cada situación posible". Ackoff, R.L, "una estrategia es una manera de actuar, de enfrentar la realidad (que no es un medio puramente físico e inanimado, sino por el contrario, un medio social) que implica un intento de anticipación a las reacciones que desata una acción dada, y por tanto se supone un conocimiento acerca del patrón de conducta (pasado, presente, futuro) de quien reacciona, sea un individuo, una empresa, una colectividad o un Estado." S. Boisier, 1990

13 " En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes". Brian Q., James, Destaca en la definición anterior la necesidad de que la propuesta estratégica anticipe eventuales reacciones de oponentes que, en su momento, defenderán sus propios intereses y objetivos. Es decir, una formulación estratégica flexible permite tomar decisiones oportunas y consistentes, si anticipa posibles reacciones del sistema afectado.

14 " Estrategia es la teoría del movimiento hacia el objetivo, donde el criterio de decisión de cada movimiento es obtener el máximo de libertad de juego después de cada decisión y respuesta del oponente" (Gabor, 1970). Comentando esta definición, Carlos Matus, 1988, anota un aspecto crucial que no puede ignorar una estrategia: "el encadenamiento de movimientos, acciones, encuentros u operaciones eficaces para ganar más libertad de acción que el oponente y en base a ese desbalance, alcanzar el objetivo".

15 El Plan de Acción Así como la estrategia se asocia, en términos generales, con qué conviene hacer a largo plazo, el Plan de Acción remite al cómo hacerlo en un período dado. En este intento el Plan recurre a las políticas en cuanto pautas que habrán de orientar las acciones públicas y privadas y a los programas, que específicamente resolverán quién realizará las acciones propuestas, cuándo y con qué recursos. El Plan de Acción obliga a coordinaciones y definiciones de cursos de acción específicos, según los compromisos adquiridos con la comunidad al momento de las definiciones estratégicas. Corresponde al Gobierno Regional plasmar los compromisos adquiridos en políticas y programas operativos con alcance y plazo preestablecido.

16 ELEMENTOS PARA UN ANÁLISIS REGIONAL

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19 ANALISIS ESTRATEGICO OPORTUNIDADES AMBITO EXTERNO AMENAZAS POTENCIALIDADES RIESGOS AMBITO INTERNO FORTALEZAS Posibilidades reales de impulsar el desarrollo económico y social en la Región. DESAFIOS Problemas eventuales para los que la Región está más bien preparada. LIMITANTES DEBILIDADES Problemas que deben ser resueltos o superados para aprovechar oportunidades. Problemas que impiden o ponen en riesgo el desarrollo económico y social de la Región.

20 EVALUACION DEL AMBITO EXTERNO (OPORTUNIDADES y AMENAZAS) OPORTUNIDAD FACTORES A CONSIDERAR AMENAZA Disponibilidad y/o fragilidad de los recursos naturales Demanda externa por los productos locales Competitividad con otras regiones Posibilidad de articular iniciativas entre los sectores más dinámicos Actitud social frente a procesos de cambio Posibilidad de involucrar a los principales agentes económicos Accesibilidad interna y externa Riesgos de desastres naturales

21 EVALUACION DEL AMBITO INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) FORTALEZA FACTORES A CONSIDERAR DEBILIDAD Capacidad de negociación y gestión Coordinación institucional interna y externa Nivel de organización y participación social Disponibilidad de recursos financieros propios y/o acceso a recursos externos Calificación de la mano de obra Desarrollo tecnológico y competitividad Calidad y cobertura de los servicios Infraestructura de apoyo al desarrollo productivo Capacidad para generar y ejecutar proyectos

22 OTRAS TÉCNICAS MATRICIALES: ANALISIS ESTRUCTURAL A B C

23 Identificación de las principales variables que integran cada subsistema. En la identificación de variables, como en la estimación de su probable evolución a futuro, es de gran importancia la opinión de expertos. Para simplificar el método, en lo posible no más de 10 a 15 variables por subsistema, lo que obliga a elegir las más importantes y permite simplificar pasos posteriores.

24 METODO DE ANALISIS Se anotan las variables en las columnas y filas de una matriz cuadrada, agrupadas por Subsistemas. Se analizan las influencias de unas sobre otras, de la columna a la fila, anotando 1 si la variable que encabeza la columna influye sobre la que encabeza la fila, y, 0 si no existe influencia. La suma vertical de las anotaciones dará una idea de cuales son las que influyen en mayor medida (variables motrices). La suma horizontal servirá dependientes. para identificar las variables

25 MATRIZ DE INFLUENCIAS VARIABLES A B C 1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X Subsistema A 8 X 9 X 10 X 11 X 12 X 13 X Subsistema B 14 X 15 X 16 X 17 X 18 X Subsistema C

26 Obviamente las variables motrices serán las portadoras de futuro y las dependientes serán un resultado deseado o no deseado. Utilizando gráficos con coordenadas x e y, se podrá determinar el grado de motricidad y dependencia de las variables, así como las influencias entre los subsistemas.

27 MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA VARIABLES MOTRICES DETERMINANTES PARA LA EVOLUCION DEL SISTEMA VARIABLES ARTICULADORAS SUELEN SER CAUSA Y EFECTO EN LA EVOLUCION DEL SISTEMA MOTRICIDAD VARIABLES SECUNDARIAS NO INCIDEN EN LA EVOLUCIÓN DEL SISTEMA DEPENDENCIA VARIABLES RESULTADO SIGUEN LA TRAYECTORIA DEL SISTEMA PERO NO INFLUYEN

28 VARIABLES DE UN SISTEMA REGIONAL 1. Desarrollo de sectores exportadores, asociados a recursos naturales, con bajo aporte a las economías locales (Actividad minera, actividad forestal). 2. Disponibilidad de agua para la actividad productiva y consumo humano. 3. Concentración de población en los principales centros urbanos. 4. Cambios en la estructura productiva. Una economía que se caracteriza por pequeñas y micro empresas con baja capacidad productiva y de innovación, hacia empresas más consolidadas en sectores como el turismo, servicios productivos, agricultura y acuicultura. 5. Segregación y pobreza en ciudades principales. 6. Mayor organización social en temas laborales, comunitarios y territoriales.

29 1. Desarrollo sector exportador (RRNN) Cambios en la estructura productiva Concentración de población en principales centros poblados 4. Disponibilidad de agua Segregación y pobreza en ciudades centrales Mayor organización social en temas laborales, comunitarios, etc Motricidad

30 MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA VARIABLES MOTRICES Disponibilidad de agua Desarrollo sector exportador RRNN Cambios en la estructura productiva Mayor organización social VARIABLES ARTICULADORAS MOTRICIDAD VARIABLES SECUNDARIAS DEPENDENCIA VARIABLES RESULTADO Concentración de la población en ppales centros urbanos Segregación y pobreza en ciudades principales