TRABAJO PRÁCTICO Nº 8 PREGUNTAS PARA ANALIZAR EN CLASE. Artículo N 1: Aerolíneas baratas: un caso de innovación estratégica.

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1 TRABAJO PRÁCTICO Nº 8 Tema: Fijación de Precios PREGUNTAS PARA ANALIZAR EN CLASE Artículo N 1: Aerolíneas baratas: un caso de innovación estratégica. 1) Qué estrategia de fijación de precio utilizan estas compañías? Cuáles son las ventajas y desventajas que encuentra usted en la aplicación de este modelo? Artículo N 2 Tomar un café, un hábito porteño que puede triplicar su costo de un barrio a otro 2) Explique los conceptos de Valor percibido por el cliente y diferencial de performance. Desarrolle otro ejemplo de un producto o servicio en el que se determine el valor percibido y el diferencial de performance. Artículo N 3 Cinco argumentos en defensa de una buena estrategia de precios 3) En el contexto del artículo de referencia identifique y analice los siguientes conceptos: a) Atributos diferenciales. b) Valor percibido. c) Gestión de precios. d) Variables para tomar decisiones de precios.

2 Artículo Nº 1 Aerolíneas baratas: un caso de innovación estratégica En el mundo actual, el cambio es una constante y así se refleja en la estrategia, tanto de compañías en particular como de sectores completos. El mundo es cada vez más dinámico, el cliente cada vez más exigente y, en definitiva, la competencia más intensa. El caso de las aerolíneas baratas es un caso claro de ruptura de paradigmas en un sector redefiniendo totalmente la propuesta de valor para el cliente. En un sector en el que debido al 11S y a la coyuntura económica, los actores tradicionales pasaron por situaciones complicadas, aparecen las aerolíneas baratas con unas tasas de crecimiento muy importantes. Nombres como EasyJet o Ryanair en Europa o Southwest o Virgin Express en Estados Unidos cada vez tienen más cuota de mercado y están demostrando como la innovación en su modelo de negocio les está llevando a una situación envidiable para las grandes y tradicionales aerolíneas como British Airlines, Lufthansa, etc. Las aerolíneas baratas están en un momento inmejorable, con fuertes crecimientos en el tráfico de viajeros: un 51% EasyJet; un 39% Go en fase de integración con EasyJet- y un 38% Raynair, según las estadísticas de septiembre. De hecho, mientras que actualmente la cuota de mercado de este tipo de aerolíneas es en torno al 7% en Europa, un estudio de Mercer Management Consulting predice una cuota del veinticinco por ciento del mercado. El éxito de este modelo recae en ofrecer un servicio mucho más austero que el de las grandes aerolíneas pero a un coste con vuelos mucho menor. Citando a Michael O Leary, consejero delegado de Rynanair, el secreto está en la buena combinación de precio y servicio al cliente. De hecho, son precios en torno a un tercio de los de sus grandes competidores. Por ejemplo, el precio medio en una aerolínea barata para un vuelo intraeuropeo puede estar entre 50 y 85 frente a los de British Airways o Lufthansa. De hecho en el sitio web de Easyjet podemos encontrar lo siguiente: Aquél pasajero que realice su reserva con easyjet y después encuentre que el mismo vuelo se está vendiendo a una tarifa (incluyendo todos los cargos necesarios) mas económica, tiene derecho a la devolución de la diferencia Pero también existen dos problemas a tener en cuenta en el crecimiento de este tipo de aerolíneas: Este planteamiento basado en precio atrae sólo a personas muy sensibles al precio y que están dispuestos a dejar de tener servicios adicionales La falta de confianza de pasajeros al ver precios tan bajos La pregunta lógica es saber cómo consiguen las aerolíneas baratas tener beneficios con estos precios?

3 La respuesta es clara. En las grandes aerolíneas desde un punto de vista de costes, las ineficiencias son muy importantes y variadas y que las aerolíneas baratas consiguen disminuir. Para ver de una manera clara la diferencia en la estructura de costes y basándonos en datos de la Asociación de Aerolíneas Europeas, el coste por asiento-kilómetro (ASK) de Ryanair es casi un tercio del de las grandes aerolíneas internacionales: Así, las aerolíneas baratas consiguen reducir costes de las siguientes maneras: Casi todas las ventas las hacen ellos mismos, por internet o por teléfono, prescindiendo de intermediarios (agencias de viajes) y por tanto de pagar comisiones. Por ejemplo en Easyjet, las ventas efectuadas a través de Internet suponen ya un 85% del total. El servicio a bordo "gratuito" de otras compañías desaparece por completo. (periódicos, comidas, bebidas,etc). No utilizan billetes impresos, son siempre billetes electrónicos. Tampoco asignan asientos, hacen facturación hasta el destino final o tienen programas de "viajero frecuente" con lo que se ahorra al tener sistemas informáticos más sencillos. Hacen trayectos muy concretos teniendo la flota optimizada para el perfil de trayectos que realizan habitualmente consiguiendo así la reducción de costes. Maximizar el número de horas de vuelo. Por ejemplo, mientras que los aviones de EasyJet vuelan en torno a las 12 horas diarias, las grandes aerolíneas trabajan 9 horas en el mejor de los casos. A veces vuelan a aeropuertos alternativos, más alejados de las ciudades (pero también menos congestionados, mejorando así el índice de puntualidad) donde es más barato aterrizar. Se premia la planificación por parte del viajero. Así en el sitio web de Ryanair se refleja claramente: Los billetes más baratos están disponibles para los que viajan durante los periodos de menos demanda, cualquier día menos los viernes y domingos. Los billetes de fin de semana son más caros. En general, los billetes más baratos deben comprarse con una antelación de 14 días. Los billetes más baratos también se descuentan automáticamente en las ventas realizadas por Internet, garantizando así que se consigue un billete más barato por Internet que si se adquiere llamando al centro de reservas Además, los pasajeros van con el equipaje justo, y el sobrepeso se paga a precio de oro. Qué están haciendo las grandes aerolíneas? Claramente lo que están haciendo es seguir la tendencia, lanzando o bien servicios en esa línea o bien creando aerolíneas de bajo coste.

4 Por ejemplo, British Airlines ha rebajado sus tarifas hasta un 80 por ciento en determinadas rutas nacionales y europeas, mientras que Lufthansa lo ha hecho hasta un 60 por ciento en los vuelos nacionales. Lufthansa además participa en Eurowings, una aerolínea de bajo coste alemana. Por todo lo comentado, creemos que el sector de las aerolíneas es un sector que refleja claramente como escuchando al cliente y observando los cambios en su comportamiento, se puede innovar y conseguir su satisfacción construyendo empresas rentables aún en momentos complicados.

5 Artículo Nº 2 Tomar un café, un hábito porteño que puede triplicar su costo de un barrio a otro El precio de un pocillo varía entre los 9 y los 30 pesos según la zona; hay valores similares o mayores a los de Europa Disfrutar de una taza de café en un bar es un hábito muy generalizado entre los porteños. Tomar un café es, sin dudas, uno de los hábitos más típicos de los porteños. Sin embargo, la costumbre más generalizada de los habitantes de la ciudad de Buenos Aires tiene un costo diferente, según el barrio en el que se practique. En promedio, el precio de un clásico cortado es de 12 pesos. Pero, según la zona o la cafetería, puede oscilar entre 9 y 30 pesos. Uno de los bares emblemáticos de la ciudad es el Café Tortoni. Frente a la puerta de este centenario establecimiento, ubicado en Avenida de Mayo al 800, siempre pueden observarse largas filas de turistas que tienen como visita obligada llegar a este lugar. En este local, miembro del grupo de Bares Notables, el precio de un café chico es de 15 pesos. Unas cuadras al Oeste, sobre la avenida Rivadavia en la esquina con Junín, se encuentra el también tradicional y renovado Café de los Angelitos. Aquí, un cortado puede conseguirse por 14 pesos. Al cruzar la calle, el bar Topacio ofrece el café en jarrito por 11 pesos. Recoleta tiene sus propios precios. El café Filippo, ubicado en la intersección de las avenidas Santa Fe y Callao, sube un poco la apuesta respecto de los valores de sus competidores del centro y de Congreso. El habitual expreso cuesta 16 pesos. Otro de los rincones clásicos de la ciudad es el Café La Biela. El histórico bar, que abrió sus puertas hace más de 150 años, es un referente entre los locales porteños. Allí un pocillo de café cuesta entre 15 y 18 pesos, según se elija tomarlo dentro del salón o al aire libre. "El precio aumentó con los años, pasamos de un café a un dólar, en precios comparativos, a uno de tres dólares", comenta el encargado del lugar. Si se mira a otras metrópolis del mundo, un café en Buenos Aires cuesta lo mismo que en Europa o en Nueva York. En la "Gran Manzana" el precio del expreso es de tres dólares y en ciudades como París, el costo es de dos euros, mientras que en Madrid, tomar un café vale entre 1,20 y 1,80 euros. "El modelo de negocio del café es uno de los más injustos del mundo", considera el sommelier de esta infusión, Nicolás Artusi. "Un productor vende un kilo de café a 2 dólares, pero de ese kilo se pueden servir entre 80 y 100 pocillos de café. Además, si tenemos en cuenta que de la taza que tomamos el 90% es agua, notamos claramente las ganancias que tiene este negocio." Son varios los costos, claro, que supone desarrollar la actividad que culmina con un pocillo sobre la mesa del bar. Y muchos señalan a lo que debe pagarse por el alquiler de locales comerciales como una causa de la diferencia de precios según el barrio que se considere.

6 En Palermo, donde se puede disfrutar de un café por 15 pesos, el valor del metro cuadrado por mes ronda los 65 dólares, según un relevamiento de L. J. Ramos Brokers Inmobiliarios. En San Telmo en cambio, en el cruce de Brasil y Defensa, frente al parque Lezama, dos bares emblemáticos como Hipopótamo y el Bar Británico, ofrecen el pocillo a 10 pesos. En este barrio, el precio del metro cuadrado ronda los 30 dólares. Las zonas cafeteras más caras de la ciudad son Retiro y Puerto Madero. En el Café Ocean, ubicado en Córdoba y San Martín, se puede pedir: " Mozo, un cortado!" y saldrá 18 pesos. En el lobby del lujoso hotel Faena, en Puerto Madero, el costo del mismo café sube a 30 pesos. En los lugares cercanos a las cabeceras de ferrocarril, con gran concentración de medios de transporte público, el importe del pocillo baja unos pesos. El Bar Imperio, frente a la estación Federico Lacroze de la ex línea Urquiza, ofrece el café a 9 pesos. En Constitución, en la esquina de Garay y Lima, cuesta 10 pesos. Los que llegan a Buenos Aires en ómnibus o en avión encuentran los precios un poco más elevados. En la terminal de ómnibus de Retiro hay que desembolsar 13 pesos por un café chico. Y el valor de un cortado en Aeroparque ronda los 20 pesos. En los últimos años, las cadenas de cafetería ganaron la calle. Café Martínez, por ejemplo tiene una carta de precios unificada para todos sus locales en Capital Federal. El precio del café es entonces de 14 pesos. La chocolatería Felfort también unificó sus valores en 11,50 pesos el pocillo. En cambio, Havanna tiene un coste que varía según el barrio donde estén ubicadas sus cafeterías. En Santa Fe y Billinghurst por ejemplo, una tacita de café expresso sale 15,25 pesos

7 Artículo Nº 3 Cinco argumentos en defensa de una buena estrategia de precios Muchos directivos de la Argentina piensan que el precio de sus productos es una variable sobre la que no pueden intervenir demasiado. A continuación, cinco razones que cuestionan esa creencia. 1- El precio es la variable de mayor impacto en los resultados En una de sus investigaciones, la consultora internacional McKinsey demostró que el impacto en los resultados de una buena gestión de precios es tres veces mayor que una mejora equivalente en volumen de ventas. En Estados Unidos, la mayor parte de las empresas cuenta con un área especializada en la definición de precios y un Chief Pricing Officer (CPO), que reporta directamente al CEO. En la Argentina queda un largo camino por recorrer, con grandes oportunidades para incorporar nuevas herramientas de fijación de precios. 2- Gestionar activamente los precios es posible Ninguno de los exitosos productos de Apple, el ipod, el iphone o el ipad, es una innovación absoluta. Antes de ellos, había alternativas con prestaciones similares en el mercado. Pero la empresa no se limitó a considerar los precios vigentes en el mercado. A través de un posicionamiento diferencial,, logró establecer un precio superior. Considerar que los precios vienen dados por el mercado es renunciar a grandes oportunidades de capturar beneficios adicionales. En alguna medida todas las empresas que venden un producto o servicio diferenciado pueden gestionar sus precios en forma activa. Para lograr esto, las organizaciones deben entender claramente cuáles son los atributos diferenciales más valorados por cada segmento de clientes y cobrar un precio alineado con este valor percibido. 3- Las guerras de precios no tienen empresas ganadoras Al verse amenazadas por la competencia, las empresas recurren frecuentemente a drásticos recortes de precios. Parece una respuesta sencilla y efectiva para revertir la caída en las ventas pero el costo de defender una cuota de mercado se hace a expensas de un impacto negativo en la rentabilidad. Además, se alteran los precios de referencia de los clientes, que no aceptarán fácilmente retornar al nivel anterior. Las guerras de precios "nivelan hacia abajo", reduciendo la rentabilidad para todas las empresas. El precio es la variable más fácil de imitar. 4- Más ventas no siempre implica mayores beneficios Una contradicción frecuente en los objetivos de las empresas es querer incrementar la facturación y los beneficios en forma simultánea. A menudo la fuerza de ventas realiza importantes concesiones de precios para lograr volúmenes adicionales, motivados por esquemas de remuneración variable que retribuyen fundamentalmente la facturación. Sin embargo muchas veces el crecimiento alcanzado no se traduce en los resultados. En estas situaciones el efecto volumen no alcanza para frenar el drenaje en los márgenes. Para

8 evitarlo, la empresa debe establecer claramente sus objetivos, no solo en términos de volumen o facturación, sino también en resultados económicos esperados. 5- La organización y el proceso son claves para gestionar precios Las variables clave para tomar decisiones de precios (costos, clientes, competidores y canal de ventas) se encuentran bajo la órbita de diferentes áreas de la empresa, que a menudo tienen puntos de vista muy diferentes. Generalmente se termina imponiendo el enfoque del área que tenga mayor poder dentro de la organización. Una tendencia que se afianza a nivel internacional es la creación de un área de 'pricing' dentro de la empresa. Sus funciones son integrar la información de finanzas, marketing y ventas, y liderar la implementación de las decisiones de precios para maximizar las oportunidades de beneficios. Vida y Estilo