2. ACCIONES PUNTUALES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LA COMPAÑÍA AEREA

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1 2. ACCIONES PUNTUALES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LA COMPAÑÍA AEREA Gordon Bethune y Greg Brenneman elaboraron el plan Go Forward que debía ser puesto en práctica al mismo tiempo para las diferentes áreas para las cuales fue ideado. Era un plan integral que pretendía crear un cambio radical en la compañía, tanto dentro como fuera de ella. Sobretodo hacerla rentable. El plan Go Forward constaba de cuatro partes: Plan de mercado: Fly to Win Este plan de mercado consistía en dejar de hacer las cosas que causaban que la aerolínea perdiera dinero y se concentrara en las fortalezas de mercado. Se identificó que perdía dinero en 18% de sus rutas. Alrededor de un tercio de las rutas Continental Lite (operación de tarifa baja) eran la causa de cerca de 70% de las pérdidas de Continental. Fly to Win implicaba hacer reducciones drásticas en los vuelos de Continental Lite y revisar a fondo el programa de rutas de Continental para enfocar los esfuerzos en los vuelos de centro y ramal en lugar de punto a punto. Otra parte del plan, consistía en cerrar el centro operativo de Greensboro en Carolina del Norte, pues no estaba generando suficientes recursos y enfocar los esfuerzos en los centros de Newark, Cleveland y Houston. Con la reducción de frecuencia de vuelos y destinos, existían demasiados asientos disponibles en sus aviones. Para evitar lo anterior, propusieron deshacerse de los aviones de mayor capacidad, los Airbus 300 (A300) y cubrir esos vuelos con los aviones que les seguían en tamaño y de esta manera casi al total de su capacidad. Asimismo retendrían los ingresos y los márgenes de ganancia mejorarían. Adicionalmente enfocarían recursos para recobrar a los viajeros de negocios, restaurando el programa de viajero frecuente One Pass, disculpándose con las agencias de viajes más importantes con promesa de mejora radical en Continental, además de restablecer las comisiones altas y darle un paquete de incentivos que pudieran usar para inducir a sus clientes de las 500 empresas de Fortune a que reservaran más vuelos con Continental. Plan financiero: Fund the Future Este plan incluía la renegociación de los pagos de alquiler de aeronaves, la refinanciación de una parte de la deuda de Continental a tasas de interés más bajas, la postergación de algunas reamortizaciones de deuda y el incremento de las tarifas en ciertas rutas. 3

2 Con ello se pretendía generar para el año 1995 una utilidad de 45 millones de dólares, mejora considerable sobre la pérdida de 200 millones de dólares para finales de La refinanciación de las tasas de interés permitió tener un ahorro aproximado de 25 millones de USD. Entre 1994 y 1996, se obtuvo un ahorro del 43%, como se ilustra en la siguiente gráfica. Reducción de gastos de interés (en millones de USD) Se canceló un pedido de 9 aviones y se negoció para obtener la devolución de una parte del anticipo, a pesar de que el contrato indicaba que al haber cancelación no existía reembolso de dicho pago. Sin embrago, obtuvieron un reembolso parcial, como excepción única, de 29 millones de dólares. Vendieron excedentes de inventarios de partes y renegociaron los contratos de mantenimiento. Para atacar la escasez de efectivo entraron en acuerdos de códigos compartidos con otras aerolíneas para lograr economías de operación conjunta. Instalaron sistemas financieros que permitieran generar una mejor calidad de información financiera para tomar mejores decisiones. Adquirieron una póliza de protección contra aumentos inesperados en el costo del combustible. Dicha protección les ahorró en 1995, tres millones de dólares. En 1997, Continental inició un programa de tres años para incrementar los salarios de los empleados al nivel de los estándares de la industria. Al final de este periodo, inició otro programa para incrementar los beneficios del empleado al nivel de la industria en un periodo de tiempo similar al anterior. A partir de 1998, Continental inició un programa de recompra de acciones que continuo hasta diciembre del En el mismo año, Northwest Airlines compró un bloque de acciones comunes de Continental Airlines. Esto formó una alianza duradera entre ambas compañías. Sin embargo el U.S. Department of Justice inició un juicio antimonopolio 4

3 contra el control de propiedad en Continental por parte de Northwest. Ambas compañías decidieron enfrentar la demanda. Plan de producto: Make Reliability a Reality Este plan consistía en mejoras mensurables en cuanto al desempeño en puntualidad, el manejo de equipajes y la experiencia general de vuelo en Continental, haciendo precisamente las cosas que agradarían a los clientes. La parte clave del plan de producto era enfocar la atención de los empleados en el desempeño puntual, recompensándolos con un bono de 65 dólares mensuales cada vez que Continental apareciera entre las cinco primeras aerolíneas en porcentaje de vuelos de arribo puntual, medido y reportado mensualmente por el U.S. Department of Transportation. El desempeño puntual incluía vuelos a tiempo, con equipaje, pasajeros y la tripulación, es decir, el paquete completo. La evolución de desempeño se vio mejorada en los meses siguientes a la instauración del bono. Evolución de desempeño: porcentaje de puntualidad 100% 80% 60% 40% 20% 0% ene-94 ene-95 Feb-95 Mar-95 De hecho, en los años siguientes el pago del bono continuo pero la meta a alcanzar fue modificándose, de manera tal que fuera alcanzable, mensurable y sobretodo que llevará y mantuviera a Continental Airlines dentro de las primeras tres mejores aerolíneas. Plan para la gente: Working Together Lo más importante del plan Go Forward, era cambiar de raíz la cultura corporativa de Continental. Sustituyó los manuales con procedimientos rígidos por uno nuevo que propusiera pautas que ayudarán a los empleados a tomar mejores decisiones. Los viernes 5

4 se instituyeron de vestimenta casual, a excepción de los empleados que tuvieran contacto con los pasajeros, entre otras acciones que ayudaran a que la gente trabajara en equipo. Además de ser parte de este plan los aumentos de salarios y prestaciones a lo largo de los años. Trabajo en planes que ayudaran a disminuir la ausencia del personal, instauró un programa que premiara a los empleados con asistencia perfecta. Se estimó que estas acciones repercutieron en un ahorro aproximado de 20 millones de dólares. Este programa ayudó a disminuir la rotación voluntaria. Reducción de rotación voluntaria 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 6.70% 6.10% 5.30% Otras acciones posteriores: En 1996, después de descartar la operación de Continental Lite, la dirección decidió crear una operación alimentadora para sus centros operativos llamada Continental Express que operaría como subsidiaria aparte con su propio presidente. En el 2000, la contaba con 1,000 vuelos diarios a 70 ciudades de Estados Unidos, 10 en México y 5 en Canadá. La venta de boletos electrónicos representaba el 54% de la venta total de boletos. En el 2000 servía a más destinos internacionales que cualquier otro transportista aéreo, con más de 2,000 vuelos diarios a 90 destinos internacionales y 130 destinos en Estados Unidos. También Continental anunció planes para ampliar el servicio a 30 ciudades europeas en los siguientes tres a cinco años. Continental tenía que volar adonde la gente quisiera ir, dejar de hacer aquello que representara pérdida de dinero, descubrir qué cosas querían los clientes y proporcionárselas y competir eficazmente contra sus rivales. 6

5 Estaban dispuestos a invertir en acciones que agregaran valor suficiente y por los cuales los clientes estuvieran dispuestos a pagar y que tal costo pudiera incorporarse en el precio de los pasajes. 7