UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

Transcripción

1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Nombre del proyecto IMPLEMENTACIÓN DE TABLEROS KANBAN. Empresa NUCITEC, S.A de C.V Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES Presenta Rivera Martínez Alejandro Asesor de la UTEQ Asesor de la Organización M. en E. José Luis Ángeles Amador. QFB. Luis Octavio Díaz Arreguin. Santiago de Querétaro, Querétaro, Mayo del

2 RESUMEN El presente proyecto se realizó con el objetivo principal de aumentar la productividad y eficiencia en la fabricación de medicamentos utilizando la metodología que forma parte del Sistema Justo a Tiempo. La herramienta utilizada fue Kanban, la cual consiste a grandes rasgos en controlar de modo armónico los materiales que forman parte de un producto, y que a la vez posibilita la identificación y la eliminación de desperdicios que se generan durante el proceso de manufactura. Con la implementación de Kanban el personal operativo ya no tiene que esperar a que el supervisor le asigne una tarea o le dé una orden de trabajo, él simplemente se apoyará de tableros de control en los que por sí solo sabrá cuál es el producto o modelo a continuar una vez que ha terminado el último que tenía en proceso. Esto trae como resultado que los operadores no se hagan dependientes del jefe y que a su vez el supervisor tenga tiempo para implementar mejoras en su área a fin de fomentar una cultura de mejora continua dentro del departamento de producción. Los resultados obtenidos se traducen en menos tiempos muertos por espera de surtimiento de materiales por parte de almacén, reducción de los cambios de modelo de 1 hora a 30 minutos, cumplimiento de estándares de un 85 a un 90% y por ende incremento de la productividad lo cual se traduce en mayor número de piezas por persona, que es en un indicador que forma parte del departamento de producción. Palabras clave: Productividad, Control, Costos 2

3 SUMMARY Nucitec, S.A de C.V is the laboratory where I did my internship, my project was the implementation of Kanban boards, that consisted broadly on training the operational staff, design of cards format, quote and purchase boards and cards. Also, it consisted on reducing the times of model changes. Moreover, the implementation of this tool will help the staff to be self-reliant and do not have leisure. Therefore, this project will be useful in the business and to increase the productivity and efficiency of the production department. For me, this was an amazing experience because I could apply what I learned in UTEQ. This project is the beginning of a process of continuous improvement to be carried out since 2014 in the production department, and will be the start of the application of my knowledge learned in the classroom and work experience that I have. 3

4 DEDICATORIAS Este proyecto lo dedico principalmente a mi esposa Martha García Flores, que antes y durante toda la carrera me motivo a continuar con mis estudios. A mi hija Regina Rivera García, quien en estos momentos junto con mi esposa es mi motor para seguir adelante, superarme profesionalmente y crecer como persona. A mis Padres María Martínez Arteaga y Esteban Rivera Licea, que gracias a su apoyo, sus palabras y sus consejos, ante todas las adversidades me han enseñado a ser humilde y lograr mis metas y objetivos. 4

5 ÍNDICE Resumen... 2 Summary... 3 Dedicatorias... 4 Índice... 5 I. INTRODUCCIÓN... 6 II. ANTECEDENTES... 8 III. JUSTIFICACIÓN IV. OBJETIVOS V. ALCANCE VI. ANALISIS DE RIESGOS VII. FUNDAMENTACIÓN TEORICA VIII. PLAN DE ACTIVIDADES IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS X. DESARROLLO DEL PROYECTO XI. RESULTADOS OBTENIDOS XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES XIII. BIBLIOGRAFÍA 5

6 I. INTRODUCCIÓN En el último cuatrimestre de la carrera de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales el alumno tiene la oportunidad de formar parte de una empresa, con el objetivo de que los conocimientos adquiridos en el aula generen frutos para desarrollar un proyecto de mejora en un transcurso de cuatro meses dentro de la empresa en la que estará llevando a cabo su estadía. Cabe señalar y es de gran importancia saber que la Universidad Tecnológica de Querétaro maneja un modelo 70/30, es decir 70% es teórico y el 30% restante es práctica, con el objetivo de que el alumno desarrolle sus habilidades en la industria de una mejor forma y al mismo tiempo adquirir conocimientos del ámbito industrial. Durante la estadía se desarrollará un proyecto de mejora basado en la metodología de Lean Manufacturing con el objetivo principal de eficientar los procesos internos de manufactura de los productos de la empresa Nucitec, S.A de C.V, principalmente cierre de órdenes de fabricación y flujo de materiales durante el proceso de manufactura de medicamentos y productos nutricionales. Nucitec S.A de C.V es un laboratorio que fabrica dos tipos de productos: farmacéuticos y nutricionales, es una empresa joven con apenas 13 años. El desarrollo de nuevos productos ha llevado a la necesidad de eficientar los procesos de manufactura que anteriormente se llevaban a cabo, ya que los pedidos cada día incrementan más y más. 6

7 El presente proyecto tiene la firme intención de ayudar en el proceso de la mejora continua en cuanto a la eficiencia de los procesos de manufactura, para cubrir en el menor tiempo posible el tack-time del área de producción, el cual es de 8 días a partir de la generación de la orden de fabricación hasta el cierre de la misma. 7

8 II. ANTECEDENTES Antecedentes del proyecto: Nucitec S.A de C.V realiza sus actividades bajo buenas prácticas de fabricación y buenas prácticas de documentación, estos dos puntos son importantes cumplir ya que la legislación así lo requiere. El área de producción es quien maneja gran parte de la documentación perteneciente a un lote de producto, lo cual incluye: ordenes de materiales, procedimientos de fabricación, registros de limpiezas, control de proceso, certificados de calidad, entre otros. Esta documentación debe estar completa y en orden al término de cada lote, ya que se tiene un tiempo estándar de 48 horas a partir de que se termina un lote para poder hacer el cierre de la orden y colocar el producto en estatus de cuarentena. De igual manera se debe cumplir con el tiempo tack de 8 días desde que se abre la orden de fabricación hasta que queda la orden cerrada. Este proceso de cierre a veces es muy tardado por diferentes motivos entre los que están, servicio oportuno del departamento de almacén, extravío de hojas de registro de tiempos muertos, movimientos en sistema electrónico, captura de datos, cierre de documentación oportuna, etc. El operador tiene un cierto grado de responsabilidades, ya que esto se le da a conocer mediante su perfil de puesto, sin embargo hay ocasiones en que el supervisor tiene que estar al pendiente de las actividades que realiza. De acuerdo a un estudio de tiempos que realizó el departamento de Ingeniería se 8

9 ha demostrado que durante los proceso de manufactura se pierde mucho tiempo en los cambios de producto, en el surtimiento de almacén y espera de producto del área anterior, esto se resume en tiempo disponible no utilizado en planta. 9

10 III. JUSTIFICACIÓN El incremento de producción y el cambio de planta de la empresa Nucitec, S.A de C.V han traído con ello la necesidad de mejorar sus procesos para ser más eficientes, motivo por el cual se decide realizar el presente proyecto que tiene como objetivo principal el aumento de la productividad. El hacer que el personal tome sus propias decisiones es un punto muy importante a considerar dentro de este trabajo que se realizará en la estadía, esto hará que el operador sea en algunos casos autosuficiente para coordinar sus actividades diarias, así el supervisor enfocará su tiempo en actividades extras a lo que ya venía haciendo, tales como mejoras en las líneas para reducir los tiempos de cierres de órdenes, tack time de producción, así como actividades de mejora continua. Para la ejecución del proyecto se consideran las competencias del Ingeniero en Procesos y Operaciones Industriales, una de ellas es Administrar los recursos necesarios de la organización para asegurar la producción planeada conforme a los requerimientos del cliente. 10

11 IV. OBJETIVOS Implementar al mes de abril del 2014 tableros kanban en las áreas de acondicionamiento secundario. Reducir el tiempo de cambios de producto en líneas de acondicionamiento secundario de 1 hora a 30 minutos al mes de Abril del 2014 Cumplir con el cierre de órdenes de una forma oportuna y ordenada en 24 horas a partir del término de cada lote de producto al mes de Abril del

12 V. ALCANCE El presente proyecto abarca las actividades del área de producción, las cuales incluyen las áreas de fabricación y acondicionamiento, en la cual intervienen departamentos de apoyo como logística, almacén y área de presurtido de materiales. El proyecto se desarrollará a lo largo de 4 meses y se iniciará con un análisis de tiempos muertos para poder iniciar la implementación de tableros de kanban, se dará capacitación al personal operativo y se llevará un control y registro de los nuevos datos una vez que se haya implementado la mejora. La implementación de los tableros además de mejorar los procesos de surtimiento de materiales por parte de almacén, logrará que el operador sea autónomo cuando se termine un lote de producción, ya que no tendrá que esperar la orden del supervisor para poder iniciar un nuevo lote de producto. La implementación de la herramienta se hará en un inicio en solo una parte de la organización, pero se pretende que el uso sea en toda la organización y en las dos plantas con las que en un futuro contará la empresa. 12

13 VI. ANÁLISIS DE RIESGOS La empresa está en espera de que se autorice por parte de la secretaria de salud una nueva planta en el Parque Industrial Querétaro, en la cual se ha invertido mucho capital para la construcción, motivo por el cual el Gerente General ha tomado la decisión de reducir costos de operación, entre los que se encuentran: reducción del tiempo extra a personal de confianza, eliminar servicios externos como el lavado de indumentaria, calibraciones a instrumentos, compras innecesarias, etc. Lo que se pretende es ya no invertir en la planta actual ya que no son instalaciones propias, lo cual en un futuro cercano seria tirar dinero a la basura de acuerdo a los planes del Gerente General. El departamento de producción que es donde se pretende implementar el proyecto cuenta con un presupuesto anual para diferentes rubros, entre los que se encuentran papelería y consumibles. Es de aquí donde se tratara de apoyar la compra de los materiales, ya que todo lo que se requiere comprar en este momento tiene que ser autorizado por el Gerente General. Podemos considerar que el personal operativo y de almacén quien son lo que inicialmente usaran la herramienta, pueden resistirse al cambio en sus actividades cotidianas, lo cual podría traer como consecuencia que la implementación se retrase más no que no se pueda llevar a cabo. 13

14 VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Fabricación JIT y El Sistema Kanban (Zandin, 2009)La programación es una función muy importante en los sistemas de fabricación, ya que afecta qué tan bien se usan los recursos. En los sistemas de montaje justo a tiempo (JIT), esta función es un tanto diferente de la que se usa en los talleres convencionales y de flujo. La filosofía JIT (Propuesta por la Toyota Motor Corporation), que usa el Kanban como herramienta de información, se ajusta de manera especial a la fabricación de modelos mixtos en el caso de productos que se caracterizan por una gran variedad y demanda de cantidades pequeñas. Un método asociado importante que se implementa junto con el JIT es el mejoramiento continuo (Kaizen), que posibilita la identificación y la eliminación de toda forma de desperdicio del sistema de fabricación. La fabricación no es un fin en sí mismo, es un medio para transformar ciertos elementos que ingresan para hacer productos con valor y de ese modo satisfacer algunas necesidades de la sociedad o la industria. La mayor parte de la fabricación comprende artículos aislados como computadoras, maquinas herramientas, automóviles y otros. Durante mucho tiempo, el costo del producto constituyo un factor importante para los fabricantes, quienes - si tienen la intención de evitar pérdidas - necesitan recortar costos por medio de la reducción de desperdicios en toda forma posible y conservar solo las 14

15 operaciones que agreguen valor al producto final. Hay cuatro tipos de desperdicio dice Zandin (2009) relacionados con la fabricación que se describen de la siguiente manera: Recursos excesivos de producción Sobreproducción Inventario excesivo Inversiones de capital innecesarias Sistema Kanban (Bocanegra, 2009)Kanban significa, en japonés, registro visual o tarjeta. El Sistema Kanban es un subsistema de información del JIT que permite controlar, de modo armónico, las cantidades producidas en cada proceso, apoyándose en los siguientes elementos: Nivelado de la producción. Reducción del tiempo de preparación. Distribución en planta de la maquinaria. Estandarización de tareas. Mejora de métodos. Autocontrol. Zandin (2009) afirma que uno de los elementos clave en la implementación del JIT es el sistema Kanban, un sistema de señales que controla el movimiento de piezas entre los procesos. El Kanban facilita la transmisión de información entre 15

16 los procesos, o sea, le dice a un proceso anterior que fabrique y reemplace las unidades de las piezas que se utilizaron en uno posterior. Por lo general un Kanban contiene la siguiente información: El nombre del artículo, el número identificador del artículo, el tipo y la capacidad del contenedor, el nombre del proceso anterior y/o posterior. Dado el formato desglosado de los sistemas de fabricación, la línea de montaje final sirve para dar la atracción inicial que se trasmite a los demás procesos en los diversos niveles. El sistema de Kanban asegura que circulan entre todos los pares de procesos, lo cual produce un escenario en el cual todos los procesos del sistema de fabricación se encadenan de algún modo. Por lo tanto, cuando hay un cambio en la demanda de los productos finales, el sistema hace que éste se implemente de manera uniforme a lo largo de los diversos niveles. Hay una gran variedad de Kanban, cuyos usos específicos se ajustan bien a condiciones especiales de fabricación(zandin, 2009). No obstante, de acuerdo a lo que mencionan (Villaseñor Contreras, Galindo Cota, 2006) en su manual de Lean Manufacturing, se consideran representativos el Kanban de pedido de producción, también conocido como (kanban para hacer) y el de retiro, también conocido como (kanban para mover). Los dos tipos que más se utilizan. La principal distinción entre el kanban de producción y el de retiro es que el primero es una señal para hacer algo, en tanto que el otro es una señal de que 16

17 algo se necesita retirar del inventario (entonces se provoca la señal para surtir) y transportar a los procesos anteriores. Kanban de proceso es utilizado para tener una instrucción de transporte de una pequeña cantidad (idealmente sería producción de una en una o, al menos, lo correspondiente a un paso) para los siguientes procesos. Kanban de retiro o entre procesos para propósitos internos es utilizado como señal cuando se necesita retirar partes de un área de almacenamiento y transportarlas a los siguientes procesos dentro de la planta. Este tipo de kanban normalmente se usa en conjunto con el flujo continuo en células de ensamble que trabajan con un gran número de componentes tanto de fuentes internas como externas. Villaseñor Contreras et al. (2006) presentan un diagrama que muestra de forma clara la diferencia entre kan-ban de retiro y kan-ban de producción. Bocanegra (2009) nos menciona en su publicación de internet que el Sistema Kanban cumple dos funciones principales: control de la producción y mejora de 17

18 procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo del sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos facilita la mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc. La principal función de una tarjeta kanban es ser una orden de trabajo: un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo. Objetivos o propósitos del Kanban De acuerdo a Villaseñor Contreras et al. (2006) nos dice en su manual de Lean Manufacturing que existen los siguientes objetivos con la implementación de tableros kan-ban: Prevenir la sobreproducción (y la sobre transportación) de materiales entre todos los procesos de producción. Proporcionar instrucciones específicas entre los procesos, basadas en los principios de surtido. Kanban logra esto mediante el control del tiempo de movimiento de materiales y la cantidad de material que se transporta. Servir como una herramienta de control visual para los supervisores de producción y para determinar cuándo la producción va por debajo o por arriba de lo programado. Con una mirada al dispositivo que tiene el Kanban 18

19 en el sistema, se puede ver si el material y la información están fluyendo acorde a lo planeado o existen anormalidades. Establecer una herramienta para el mejoramiento continuo. 19

20 VIII. PLAN DE ACTIVIDADES 20

21 IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS A) Recursos Materiales: Tableros de acrílico o lamina, hojas de papel bond, identificaciones autoadheribles impresas con leyendas de material en proceso y producto terminado, radios de comunicación interna y teléfono. Para la capacitación del personal se hará uso de la sala de capacitación, se utilizaran plumones de pintarron, plumas de color azul y hojas blancas para la aplicación de exámenes, los cuales servirán de evidencia. Se utilizará una computadora e impresora, principalmente para preparar las capacitaciones al personal, diseño de las tarjetas, la captura de datos, e imprimir las tarjetas kan-ban. B) Recursos Humanos: Personal del departamento de Compras, son quienes apoyaran en buscar la mejor alternativa en cuanto a la compra de los tableros. Proveedores de los tableros, quienes proporcionaran la venta de los tableros y en caso que se requiera se solicitará a un proveedor la impresión de las tarjetas. Personal de Mantenimiento, nos apoyará en la colocación de los tableros en las áreas estratégicamente asignadas. Personal de Capacitación, quien en conjunto con el Gerente de Producción programa las fechas y horarios para la impartición de cursos. 21

22 Los operadores, almacenistas auxiliares y supervisores de producción, que son quienes utilizarán la herramienta y son los responsables de su correcto funcionamiento. Gerente de Producción e Ingeniero de Mejora, quienes darán el visto bueno a la implementación y correcto funcionamiento de la herramienta. C) Recurso Financiero El costo de los materiales aproximado es de 2,000 a 3,000 pesos, por lo que para contar con este recurso, se solicitará al Gerente de Producción que el presupuesto se tome de una de las cuentas del departamento de producción, para poder realizar la compra de los recursos materiales e insumos que se utilizaran en el desarrollo e implementación del proyecto. 22

23 X. DESARROLLO DEL PROYECTO Antes de iniciar el periodo de prácticas cabe mencionar que la empresa Nucitec, se encuentra en un periodo de crecimiento acelerado, motivo por el cual la manufactura de los productos han sufrido diferentes cambios en las líneas de producción, tanto de personal, maquinaria, método, los cuales afectan directamente a la productividad de la empresa, motivo por el cual se da inicio al periodo de prácticas con el siguiente punto: X.I Definición del proyecto. Antes de iniciar el periodo de prácticas en la empresa, se tienen pláticas con el Gerente de producción para ver si está de acuerdo en implementar un proyecto de mejora, a lo que da luz verde comentando que es una buena opción. Se pide opinión al ingeniero de procesos acerca de diferentes herramientas de Lean Manufacturing que se pueden aplicar en la mejora de los procesos, mencionándole que de acuerdo a la experiencia que se tiene en el departamento de producción, una de las mejores opciones para iniciar la mejora continua es la herramienta Kan-ban. Si bien es cierto la metodología utiliza tableros prediseñados con colores que básicamente son rojo, amarillo y verde, pero para la implementación del presente proyecto se realizan algunas modificaciones, pero con el mismo objetivo que tiene la herramienta. A partir de las pláticas previas se toma como una opción viable y se inicia el proyecto, el cual se describe en cada uno de los siguientes puntos. 23

24 X.II Pláticas con personal operativo para buscar puntos de mejora Como el Ingeniero de procesos ha impartido capacitación de Lean Manufacturing al personal operativo, pero la herramienta kan-ban no la ha dado a conocer, se decide también platicar con ellos para que se genere una lluvia de ideas acerca de los problemas que se presentan en su áreas de trabajo, para retroalimentar y detallar todos los puntos que puede abarcar la implementación de la herramienta. Una vez que se han comentado las diferentes situaciones que hacen que su trabajo sea menos productivo, entre las cuales figuran, los tiempos muertos por surtimiento de materiales, documentación fuera de tiempo, espera de indicaciones de supervisor, entre otras, se les comenta que a partir de sus ideas, comentarios, sugerencias, se ha decidido implementar una herramienta que mejore los procesos y les facilite realizar su trabajo de una forma más ordenada y sistematizada. X.III Introducción al personal operativo acerca de la metodología Se informa al personal operativo que la metodología que se ha de implementar es: tableros Kan-ban. Posteriormente se programan pláticas con el área de capacitación, previa autorización del Gerente de producción en dos fines de semana para poder dar la introducción a todo el personal de producción ya que se trabajan tres turnos. Se decide dar el día sábado a las 12:30 horas; dos horas antes de su salida y que es cuando ya el programa de producción prácticamente está cubierto. 24

25 En la introducción de la metodología se prepara un curso con duración de dos horas y se presenta al personal operativo, siendo este de un gran beneficio ya que aún aquí se generan nuevas ideas para la implementación. El curso fue básicamente un resumen de lo que se menciona en el marco teórico, ejemplos prácticos con situaciones reales que pasan día a día en sus áreas de trabajo. El personal se muestra muy interesado en la metodología y solo esperan a que se les de indicaciones para la implementación. X.IV Búsqueda de proveedores de tableros y cotización de los mismos La siguiente actividad es la búsqueda de proveedores y cotizar para la compra de la mejor opción. Como se comentó anteriormente no se cotizan tableros kan-ban de línea. Se cotizan tarjeteros que se utilizan para la colocación de tarjetas de checada de personal. La empresa tiene como regla para la compra activos fijos cotizar con tres proveedores diferentes, a partir de aquí se inicia la búsqueda. Como el control de personal en muchas empresas ya se hace con huella digital, escaneo de mano, pupila, etc., es un poco difícil encontrar quien venda los tarjeteros que se necesitan. Se pide ayuda a la encargada de compras para ver si el proveedor que da servicio a los checadores de lectura de mano que se utilizan en la empresa vende todavía este artículo, a lo que se tiene una respuesta positiva. La pieza con capacidad para 25 tarjetas la venden en 350 pesos c/u. 25

26 Se consulta también páginas de ventas por internet, en las cuales se encuentran dos proveedores que tiene el mismo producto en 400 pesos cada pieza. La última cotización que se realiza es con las distribuidoras de papelerías como office depot y office max, siendo el segundo el que cuenta con el articulo y con un precio que está en promoción, 250 cada pieza. X.V Diseños de tarjetas kanban Mientras el gerente de producción se da tiempo para revisar las cotizaciones se inicia el diseño de las tarjetas que se utilizaran con los tableros; estas tarjetas contienen los datos que sirven para dar seguimiento a un lote de fabricación a lo largo de sus diferentes etapas de transformación. Los principales datos que lleva son: número de lote, producto, número de piezas a producir, las etapas de fabricación, y un apartado para registrar quien hace cada una de las operaciones, además de recuadros donde se indicara el inicio y el termino de cada operación, con el objetivo de estandarizar los tiempos. El diseño de la tarjeta se muestra en las figura 1 y 2, la primera se elaboró para utilizar en los procesos de fabricación y la segunda en los de acondicionamiento secundario. 26

27 Figura 1. Formato de Tarjeta Kan-Ban para fabricación y envasado Figura 2. Formato de Tarjeta Kan-Ban para acondicionamiento secundario X.VI Compra de tableros y colocación de los mismos en áreas asignadas Una vez que se autoriza la compra de los tarjeteros siendo la mejor opción la del proveedor office max, se procede a realizar la requisición de 4 piezas, ya que no se autorizaron más por falta de presupuesto en la cuenta donde entra este activo. La requisición la autoriza el gerente de producción y se entrega a la encargada de compras la segunda semana del mes de marzo, esperando que el material llegue la primer semana del mes de abril, ya que las compras son de 15 a 20 días posteriores a la entrega de la requisición. 27

28 X.VII Capacitación al personal operativo sobre el uso de los tableros y tarjetas Mientras se está en espera de que lleguen los materiales para iniciar la implementación de los tableros, se solicita nuevamente al departamento de capacitación, programe al personal para dar capacitación para el uso de tableros y tarjetas kan-ban. En esta ocasión como la demanda de producto es baja, se programan la segunda semana del mes de abril, siendo jueves y viernes específicamente los días en que se autoriza la disposición del personal con una duración de 2.0 horas, ya que en estos días el área de calidad aprovecha para dar difusión de procedimientos al personal. X.VIII Toma de tiempos muertos una vez implementada la herramienta Una vez que se ha implementado los tableros. Se inicia la elaboración de un histórico de tiempos, para ver qué tanta reducción se tienen respecto a meses anteriores en cuanto a cambios de modelo, surtimiento de materiales y cierre de órdenes de producción. Este historial se realizará tomando los datos de un formato que se utiliza en la empresa formato para registro de tiempos inactivos, en el cual se colocan las diferentes causas de paro, el inicio y término de cada lote. Estos datos son capturados en sistema electrónico (hojas de cálculo), para poder iniciar el nuevo historial. 28

29 X.IX Seguimiento y mejora de la implementación Posterior a la semana de toma de tiempos, se platica con el personal, para comentarles que se está monitoreando del funcionamiento de los tableros y tarjetas. Se supervisa que el personal respete los lineamientos que son necesarios para el buen uso de la herramienta y se modifica en caso de que sea necesario, el formato de las tarjetas, la ubicación de los tableros, el número de los mismos, y se tratará de implementar en la mayoría de los procesos de manufactura de medicamentos y alimentos especializados, desde la fabricación hasta el cierre de la orden. 29

30 XI. RESULTADOS OBTENIDOS Se implementó tableros kanban en las áreas de acondicionamiento secundario, con lo cual se redujo de 1 hora a 30 minutos el cambio de modelo en las líneas de acondicionamiento secundario, reduciendo así el tack-time de producción de 8 a 7 días en los primeros lotes en los que se inició la implementación de la herramienta. El cumplimiento a estándares de producción se aumentó de un 85% a un 95 %, en algunos casos el estándar de producción se redujo hasta en un 30% en relación al tiempo que se tenía anteriormente. El cierre de órdenes se redujo de 48 a 24 horas, después de la implementación. Ya que la documentación al término de cada lote ya sale de la línea de una forma más ordenada y completa, lo que reduce la revisión por parte del auxiliar de producción. La implementación de los tableros ha generado que el supervisor aproveche más el tiempo disponible de las líneas de acondicionamiento secundario, además de que tiene mayor tiempo para monitorear los procesos críticos de la manufactura de los productos. El personal ha tenido una buena aceptación de la herramienta, ya que es autónomo y se promueve la iniciativa entre los colaboradores. Es importante mencionar que se redujo en gran medida el que el supervisor tenga que dar una orden, hacer una llamada telefónica, enviar correos de seguimiento y pérdida de tiempo por reuniones entre los departamentos de servicio a producción. 30

31 XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Al término de la implementación de la herramienta de Lean Manufacturing Tableros Kan-Ban, se ha podido comprobar que los procesos pueden ser más eficientes, los operadores son autónomos a la hora de tomar decisiones, sin dejar a un lado que promueve la iniciativa del personal operativo. Los procesos de cierre de órdenes de fabricación y flujo de materiales durante el proceso de manufactura de medicamentos y productos nutricionales han mejorado considerablemente a partir de la implementación. Todo el personal involucrado: operadores, almacenistas y supervisores aceptaron la función de la herramienta, ya que a todos les beneficia de alguna u otra forma. Las actividades de acondicionamiento secundario están mejor organizadas e incluso cuando se hacen cambios al programa de producción, ya no se retrasa tanto el cambio de modelo, ya que antes de que esto ocurra el operador ya tiene conocimiento gracias al aviso que se maneja en el tablero. Se recomienda a la empresa que el personal de nuevo ingreso que formará parte del departamento de producción, ya sean operadores o supervisores, se le capacite en el uso de los tableros kan-ban, para que se tenga conocimiento de la forma de trabajar, no se afecte el funcionamiento de las actividades de producción, y poder cumplir el programa de producción y cubrir las necesidades del cliente ya sea interno o externo. Es importante que los supervisores le den seguimiento y evaluación para que la herramienta trabaje adecuadamente y se pueda mejorar si es necesario. 31

32 XIII. BIBLIOGRAFÍA Alberto Villaseñor Contreras, E. G. (2006). Manual de Lean Manufacturing. México: Limusa. Bocanegra, F. (Junio de 2009). Recuperado el 11 de Noviembre de 2013, de Solutions, L. (1999). Recuperado el 13 de Noviembre de 2013, de Zandin, K. B. (2009). Maynard Manual del Ingeniero Industrial. México D.F.: Mc Graw Hill. 32