Cebadas y Maltas, S.A. de C.V.

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1 DIRECCION: AVENIDA PABLO DIEZ No. 1 ZONA INDUSTRIAL CALPULALPAN, TLAXCALA, MEXICO C.P FECHA SOLICITUD: 17 DE MARZO DE 2006 Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ

2 Introducción. 1.1 Ambiente organizacional Antecedentes. Cebadas y Maltas, S.A. de C.V. (CyM), es una empresa mexicana, ubicada en la ciudad de Calpulalpan, Tlaxcala, a 62 km. de la capital del Estado, la cual transforma, mediante proceso bioquímico, la cebada a malta, siendo ésta la materia prima más importante para la fabricación de la cerveza. Es una empresa que forma parte de Grupo Modelo, S.A. de C.V., líder, desde 1991, en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México. Cebadas y Maltas produce y le suministra a este grupo cervecero, el 31% de sus requerimientos de malta. Cuenta con una extensión de 42 hectáreas, siendo la fábrica de malta de mayor capacidad de producción en México, la segunda en Ibero América y la doceava a nivel mundial Modelo de Dirección Competitiva y Clase Mundial (MDCCM). Para dirigir administrar y mejorar todas las operaciones de la empresa, Cebadas y Maltas dispone del Modelo de dirección competitiva y clase mundial, nos garanticen la generación de valor Modelo para nuestros cuatro grupos de interés, clientes, accionistas, personal y sociedad, con niveles de competitividad mundial. A continuación se muestra de manera esquemática este modelo de administración del desempeño organizacional: Derivados de los ciclos de innovación y mejora continua, en Cebadas y Maltas ha evolucionado la cultura organizacional hasta llegar al MDCCM de una manera sistemática. Cada uno de los sistemas que componen este modelo, genera resultados que son analizados en las reuniones periódicas del comité directivo de competitividad; éstos sirven de base para la planeación estratégica, tecnológica y operativa de la empresa, además de compararse a través de un marco de referencia (benchmark s) que nos ayuda a tener un panorama integral sobre la ubicación de la empresa dentro de la competitividad; de esta manera logramos llevar a cabo la innovación y mejora continua que busca alcanzar la Visión Cultura organizacional. La cultura organizacional CyM es reflejo de la filosofía, visión y valores de Grupo Modelo, los cuales se encuentran inmersos en la vida diaria de la organización. La filosofía, visión y valores, son el marco de referencia que unifican nuestros esfuerzos para hacer realidad el MDCCM. Esta cultura está fundamentada en la visión, misión, valores, código de ética y conducta, objetivo empresarial, responsabilidad social y filosofía de trabajo, algunas de las cuales se resumen en la siguiente tabla: Estructura organizacional y perfil del personal. En el inicio de operaciones, en 1984, se trabajó con el esquema de departamentos, que evolucionaron posteriormente, pues en 1997 se crea el comité directivo de competitividad (CDC), que es el disparador de todo el proceso de mejora continua, siendo la visión, la misión y los valores organizacionales el marco de referencia de actuación de todo el personal. Este comité se encuentra integrado por una Gerencia General, una Gerencia de Planta, una Gerencia de Dirección Competitiva y 13 equipos naturales de trabajo modelo. La plantilla de Cebadas y Maltas es de 97 trabajadores sindicalizados y 93 no sindicalizados, para un total de 190 colaboradores, en operación continua los 365 días del año. Estos equipos de trabajo fundamentan su operación en una estructura participativa y multihabilidades, que incluye adicionalmente su integración voluntaria en Círculos de Control de Calidad y Grupos de Trabajo que fomentan la proactividad y la mejora continua en toda la Organización. Al inicio de operaciones el nivel de escolaridad del personal era muy bajo, sin embargo Cebadas y Maltas se trazó el objetivo de implementar un sistema de capacitación y desarrollo con el objeto de contar con el personal adecuado para las operaciones de la planta, introduciendo en aquella época el sistema para la educación de los adultos (INEA), lo que ha permitido que el personal carente de educación primaria, secundaria y preparatoria pueda salir adelante, inclusive continuar estudios profesionales, teniendo actualmente becas para trabajadores que están realizando sus estudios profesionales en la Universidad de Autónoma de Tlaxcala - Campus Calpulalpan. El promedio escolar del personal en 1984 era de 5.14 años, en la actualidad el promedio es de años. Actualmente el nivel de educación del personal de la empresa es de: 11.76% primaria, 41.71% secundaria, 25.67% bachillerato y el 20.85% profesional. El personal sindicalizado de la empresa se encuentra afiliado al sindicato único de trabajadores de la industria maltera delegación Cebadas y Maltas y registrado ante la Confederación General de Trabajadores (CGT). La relación Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 1

3 laboral esta soportada a través de un contrato colectivo de trabajo, el cual se revisa una vez al año. Las excelentes relaciones con el personal sindicalizado y sus representantes durante todo el año, nos ha llevado a no tener ningún conflicto de tipo laboral desde el arranque de la planta y hasta la fecha Alianzas estratégicas y administración del patrimonio intelectual y tecnológico. Las necesidades tecnológicas son identificadas cuando se establecen los escenarios estratégicos, derivados de la planeación, considerando los requerimientos del cliente para satisfacer sus necesidades, iniciando con un estudio de la tecnología existente desarrollada por Grupo Modelo y la tecnología de punta a nivel mundial, analizando la viabilidad de los proyectos de inversión. Para garantizar que la tecnología con que contamos es de punta, se realizan alianzas estratégicas con empresas líderes, como Anheuser-Busch y Simonazzi, donde se observan las mejores prácticas a nivel mundial y la posibilidad de que sean desarrolladas y mejoradas por nuestros proveedores INAMEX y SEGINSA, quienes también, son aliados estratégicos. Para garantizar la competitividad de los productos y servicios, tenemos implantado el modelo de Patrimonio intelectual y tecnológico, con el cual se administran, protegen y mejoran los sistemas de información, conocimientos tecnológicos, administrativos y organizacionales. El análisis de mercados y clientes, la tecnología mundial y la competitividad de nuestros productos y servicios, en el proceso de planeación genera las acciones para mantener en el estado de arte e incrementar y utilizar los conocimientos y tecnología, tanto de los procesos productivos como administrativos de una manera eficaz. Para Cebadas y Maltas, el mayor activo que posee es el patrimonio intelectual y tecnológico, que integra los conocimientos, prácticas y tecnología del proceso maltero, todo esto emana de una administración tecnológica estratégica y tecnológica operativa. La propia forma de administrar nuestro modelo de dirección competitiva y clase mundial y todas sus estrategias, genera un conocimiento propio de la organización, que nos ha permitido llegar a ser una empresa de clase mundial, mediante la competitividad de nuestros productos y servicios. 1.2 Relaciones organizacionales Relación con Clientes. Cebadas y Maltas cuenta con 7 clientes, dentro de su mercado maltero, que son las cervecerías de Grupo Modelo, a las cuales se les suministra la malta. Las plantas cerveceras se encuentran distribuidas estratégicamente en la República Mexicana y son: Cervecería Modelo (México, D.F.), Compañía Cervecera del Trópico (Tuxtepec, Oax.), Cervecería Modelo de Guadalajara (Guadalajara, Jal.), Cervecería Modelo del Noroeste (Cd. Obregón, Son.), Cervecería Modelo de Torreón (Torreón, Coah.), Cervecería del Pacífico (Mazatlán, Sin.) y Compañía Cervecera de Zacatecas (Calera de V.R., Zac.), la que genera el 27% de la producción total de cerveza en México. Nuestros clientes consideran importantes la calidad del producto y la calidad del servicio, para los cuales nos fijan estándares de cumplimiento que se monitorean mensualmente y se les da seguimiento a través de convenios competitivos cliente-proveedor con indicadores de desempeño Relación con proveedores. Cebadas y Maltas, diseña, desarrolla y estructura cadenas de mutuo beneficio con proveedores por medio de convenios en la adquisición de insumos y productos clave. Su aportación es importante dentro del proceso de planeación estratégica, tecnológica y operativa. Los principales proveedores son: 2 de materia prima (cebada nacional Impulsora Agrícola) (cebada de importación Grupo Modelo) 3 de insumos clave (2 de combustóleo y 1 de electricidad CFE). 32 para servicios varios (capacitación, fumigación, calibración, maquinaria e instalaciones). 33 de materiales y refacciones. La cebada, materia prima fundamental para nuestro proceso, es proporcionada por un organismo regulador de la comercialización y suministro para la industria maltera, denominado Impulsora Agrícola, S.A. de C.V. (IASA), quien es formalmente nuestro proveedor de cebada nacional. Para cebada de importación contamos con dos proveedores, GENERAL MILLS y HARVEST STATES, los cuales controla y administra nuestra Dirección de Producción Agrícola quien también nos apoya en la adquisición de la cebada nacional a través de IASA. En lo que respecta a los proveedores de materiales, refacciones y servicios que pudieran influir en la producción de malta, están supeditados a contratos anuales y/o convenios temporales. Como principales proveedores de materiales y refacciones mantenemos relaciones con INAMEX de Cerveza y Malta S.A. de C.V. y con SEGINSA de España. 2. Retos organizacionales. 2.1 Ambiente competitivo Grupo Modelo. Grupo Modelo, S.A. de C.V. fue fundado el 25 de octubre de 1925 por Don Pablo Díez Fernández. Llevó a cabo una importante política de expansión a través de inversiones, adquisiciones de plantas cerveceras y asociaciones estratégicas para asegurar los suministros de los insumos más importantes. En 1971, Don Antonino Fernández es nombrado Presidente del Consejo de Administración. Conservando la filosofía del fundador, ha continuado con la expansión del Grupo, bajo su liderazgo, se construyó Cebadas y Maltas y las dos plantas cerveceras más grandes que tiene el Grupo. La capacidad total instalada es de 49 millones de hectolitros anuales de cerveza, siendo desde el 2002 el 7º productor mundial. Actualmente tiene 11 marcas de cerveza, destacando corona extra, la cerveza mexicana de Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 2

4 mayor venta en el mundo, modelo especial, victoria, pacífico, negra modelo y otras de carácter regional. Exporta 5 marcas con presencia en más de 150 países. Corona extra es la número uno en importación en 23 países, algunos de ellos: Estados Unidos, Canadá, Australia, Bélgica, Francia, Islandia, Noruega, Turquía, Tailandia, Vietnam, Venezuela, Bolivia, Colombia, Ecuador, El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Nicaragua y Jamaica entre otros. Es importador exclusivo en México, de las cervezas producidas por la compañía estadounidense Anheuser & Bush, líder mundial, entre las cuales se incluyen las marcas Budweiser y Budlight. Desde 1994 Grupo Modelo, S.A. de C.V. cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores con la clave de pizarra GMODELOC Mercado maltero en México. La oferta del mercado maltero en México en 2005 fue de 458,224 toneladas, de las cuales el 71.63% pudo ofertar Grupo Modelo. Cebadas y Maltas produjo 154,984 toneladas (31.41% de la producción nacional). Nuestros competidores son la maltera de Zacatecas que inició operaciones en 2002 (10.13% del mercado), Extractos y Maltas (19.56%) y la malta que Grupo Modelo adquiere de Estados Unidos (38.89% del mercado) Factores competitivos. Como resultado del sistema de mercadotecnia se tiene el conocimiento de la participación de mercado de los últimos años de cerveza de Grupo Modelo y de la malta de Cebadas y Maltas. El liderazgo de Grupo Modelo en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México y el crecimiento de sus exportaciones, convirtiéndolo en el séptimo lugar mundial, se debe en gran medida a la competitividad de sus productos y marcas, sustentados en la calidad y competitividad de las materias primas que utiliza, de las cuales la malta es el factor primordial en sus procesos de fabricación. La competitividad de productos y servicios en Cebadas y Maltas significa la más alta calidad al mejor precio del mercado mundial. Cebadas y Maltas proporciona a las siete plantas de Grupo Modelo, malta con los parámetros de calidad en los más altos niveles de referencia mundial, como se presentan en este reporte. El precio competitivo que ofrecemos a nuestros clientes está soportado por los altos índices de productividad y la sistemática optimización de nuestros costos de producción, primordialmente en lo referente a los consumos específicos de energía calorífica, energía eléctrica y consumo de agua Factores de éxito. Nuestros factores de éxito son liderazgo, calidad de producto, tecnología, calidad de servicio, sistemas de clase mundial y gente Cebadas y Maltas son los puntos clave del éxito en el desarrollo del MDCCM, el cual está dirigido y llevado a la práctica por todo el personal, entrenado y motivado que labora en la empresa, el cual está convencido de que es vital lograr otorgar valor creado a nuestros cuatro grupos de interés (clientes, accionistas, personal y sociedad). Estos factores han permitido que la Empresa haya recibido los premios, certificaciones y reconocimientos nacionales e internacionales Sistema de análisis referencial (benchmarking). Para Cebadas y Maltas el proceso de análisis referencial es básico para mantener la competitividad de nuestra empresa. Lo definimos como el proceso continuo de medición de productos, servicios y prácticas contra los más fuertes competidores y aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Para ello se tiene disponible un sistema de análisis referencial que se describe en el proceso facilitador 2. Con el fin de facilitar el proceso análisis referencial, desde 2003, Cebadas y Maltas funda en conjunto con ocho organizaciones ganadores de los premios nacionales de calidad, tecnología y exportación, la denominada Alianza Estratégica por la Competitividad, cuya visión es Ser un grupo de organizaciones productivas y de servicios que perdure en el tiempo, abierto y dispuesto a compartir sus mejores prácticas de competitividad a través de la confianza, logrando con esto el beneficio común de todas las partes que lo componen, contribuyendo al desarrollo del país, con un enfoque sustentable. 2.2 Retos estratégicos. A continuación se describen los principales retos estratégicos de Cebadas y Maltas: Consolidar la cultura de Clase Mundial. Mediante la integración de los sistemas de calidad, ambiental y seguridad, tomando como base el enfoque a procesos de ISO-9001:2000, para mejorar su manejo, preparando la estructura para trabajar bajo un plan de administración de riesgos y optimizando la documentación de soporte y reduciendo las auditorías externas, con una inversión de $20,000 dólares americanos. Cebadas y Maltas es la única planta de Grupo Modelo en tener certificados los tres sistemas Fortalecer y mantener el enfoque al cliente. A través de la puesta a punto del sistema electrónico ADEP B&B que permite la administración integral de la demanda y la producción, que se encuentra en su primera fase de implementación en las siete cervecerías de Grupo Modelo, con una inversión de $120,000 dólares americanos, con desarrollos en plataforma para aplicaciones basada en WEB (tecnología JAVA y GENEXUS) Continuar con el liderazgo tecnológico. Con la implementación en 2003 del sistema de automatización de las tres unidades de proceso en sus fases de remojo, germinación y secado, con el fin de reducir la dispersión en los parámetros de calidad del producto, con una inversión de $750,000 dólares americanos. Actualización del Sistema de control de documentos para la administración del sistema integral de gestión de calidad, ambiental y seguridad (V7R03), desarrollado en conjunto con Grupo Modelo Incrementar el patrimonio intelectual y tecnológico. Actualización de la Intranet Cebadas y Maltas (V4R00), con la instalación de más kioscos y sitios en la planta, nuevos servicios de comunicación, acceso externo de Intranet para acceso a información y aplicaciones por compañías del Grupo que no se encuentran en la red de cómputo, con una inversión de $50,000 dólares americanos Hacer de Cebadas y Maltas, el mejor lugar para trabajar. Mediante la aplicación cotidiana del modelo de Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 3

5 competencias y el sistema de aprendizaje organizacional, con ambientes de trabajo ordenados limpios y seguros, fomentando su proactividad y facultamiento. Ofreciendo las mejores oportunidades de trabajo para el personal, con remuneraciones competitivas y reconocimiento individual y grupal, y la aplicación del sistema anual de evaluación del desempeño y potencial, como base para el desarrollo de competencias del personal Fortalecer los proyectos que contribuyan al bienestar social. Diseño y construcción del parque ecológico Antonino Fernández Rodríguez para uso del personal y sus familias, con canchas deportivas, jardines, áreas para ejercitarse y lago artificial, para fomentar la realización de actividades deportivas y la convivencia familiar de la gente Cebadas y Maltas. Este proyecto se integrará a la infraestructura actual disponible del campo de fútbol La Gospa. Continuar apoyando permanentemente las estrategias de Filantropía Modelo. 3.0 Resultados y logros. A continuación de detallan los logros más significativos: Desde 1996, reconocimiento de nuestros clientes como proveedor confiable con evaluaciones superiores al 99%. Premio Internacional Asia Pacífico de Calidad Premio Internacional The Bizz Awards 2005 y 2006, a la mejor gestión mundial de los negocios. Premio Calidad Sudamérica Premio Nacional de Calidad 2000, con la calificación más alta otorgada a la fecha. Premio Nacional al Mérito Ecológico 2001 Premio Nacional de Seguridad Premio Nacional del Trabajo Premio Tlaxcala a la Calidad Premio Estatal de Ecología Tlaxcala Premio Testimonio Latinoamericano a la Excelencia Empresarial 2001, por ser la primera empresa en América en tener certificados al mismo tiempo los sistemas de calidad, ambiental y seguridad. Premio al mérito de seguridad en el 1999 por 2 años consecutivos sin accidentes (1998 y 1999). Finalista de El Premio Nacional de Tecnología en sus versiones 1999, , 2002, 2003 y 2004 (con la segunda mejor calificación en todas sus ediciones). Finalista en El Premio Iberoamericano de la Calidad Certificado CONEVyT 2003, por ser una organización comprometida con la educación de su personal. Certificación ISO-9002 en 1996 en 4 meses (S.G.S.) y recomendación ISO-9001:2000 desde diciembre de Certificación ISO en 1998 en tan sólo 6 meses (S.G.S.) y re-certificación en febrero de Certificación OHSAS-18001, con la calificación mundial más alta otorgada a la fecha (925 puntos de 1000), primera organización en América y la número 34 en el mundo. Certificación como Empresa Segura en 2000 (S.T.P.S.). Excelencia Ambiental Certificación como Industria Limpia en 1998 (PROFEPA) y re-certificación en mayo de Finalista del Premio Nacional de Ahorro de Energía Eléctrica en 1993 (C.F.E.). Finalistas en el Premio Nacional del Trabajo 2004 y Finalistas por tres años consecutivos ( ) en el Concurso Nacional de círculos de control de calidad y grupos de trabajo, obteniendo premios en los dos últimos, a presentación más creativa y a idea más innovadora. Referencia mundial en seis parámetros: dos de calidad, dos de productividad y dos de consumos específicos (energía eléctrica y calorífica), debido a la adecuada gestión de calidad y el aprovechamiento de la tecnología. Referencia organizacional de Grupo Modelo en gestión de excelencia, a través de la aplicación sistemática y sistémica de Dirección Competitiva Modelo y Clase Mundial. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 4

6 1.0 Liderazgo y estilo de gestión. 1a. Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial. Desde la fundación de Grupo Modelo, el compromiso, actuación y participación directa de la alta dirección han marcado el rumbo que nos coloca en la actualidad entre los primeros ocho grupos cerveceros del mundo, demostrando así un liderazgo único. Don Pablo Díez Fernández, fundador de la Cervecería Modelo, llevó a cabo una importante política de expansión a través de inversiones y adquisiciones de plantas cerveceras, fábricas de malta y asociaciones estratégicas para asegurar el suministro de los insumos más importantes. Esta expansión e integración vertical fueron posibles, dado el espíritu visionario de Don Pablo y de su equipo de colaboradores formado por D. Félix Aramburuzabala Ocaranza, D. Juan Sánchez Navarro y Peón, D. Nemesio Díez Riega, D. Manuel Álvarez Loyo y D. Antonino Fernández Rodríguez. Durante la década de los cincuentas, Grupo Modelo se convirtió en el líder del mercado doméstico. Don Pablo Díez hizo del Grupo, una organización modelo de excelencia empresarial, utilizando la mejor maquinaria, tecnología, sistemas y más aún, formando y guiando a la mejor gente. El contribuir al bienestar social de nuestro país fue una de las principales preocupaciones de Don Pablo, cuya labor altruista lo llevó a ser reconocido por el Gobierno de México, al otorgarle, en 1969, El Águila Azteca, máxima condecoración que se otorga a un residente extranjero por su destacada labor social y humanitaria. En 1971, Don Antonino Fernández Rodríguez fue nombrado Presidente del Consejo de Administración y Director General, constituyendo el Grupo Modelo, conservando la filosofía de su fundador: Fabricar, distribuir y vender cerveza de calidad, a un precio competitivo, optimizando recursos y superando las expectativas del cliente, para contribuir al desarrollo económico y social del país. El liderazgo de Don Antonino no sólo propició la construcción de Cebadas y Maltas y de las dos plantas cerveceras más grandes que actualmente tiene el Grupo Modelo, sino que integró en un solo núcleo, a todo el personal y sus familias conformando la gran familia Modelo y haciendo de Grupo Modelo el mejor lugar para vivir y para trabajar. La constante inversión en el desarrollo y optimización de sus plantas y procesos operativos, con el fin de ofrecer productos líderes de la más alta calidad, han permitido que Grupo Modelo sea el principal productor y distribuidor de cerveza en México, con presencia en más de 150 países; destacando la participación de la cerveza Corona que ocupa, por sus ventas, el 4º lugar a nivel mundial. Carlos Fernández González, actual Presidente del Consejo de Administración y Director General, ha fomentado la competitividad internacional del Grupo, impulsando sus exportaciones y fortaleciendo sus alianzas estratégicas. Debido a lo anterior y a otras acciones más, el ingeniero Fernández, fue nombrado en el año 2000, como uno de los líderes globales del futuro, en el Foro Económico Mundial de Davós, Suiza. En 1995, por iniciativa del Ingeniero Fernández y para consolidar el proceso de gestión de la calidad en la organización, se realiza la implantación del Sistema de Calidad Total Modelo y Tecnología (SCTMT), del cual la Empresa ha sido impulsor y líder en su aplicación y mejora. Para dirigir y conducir a Cebadas y Maltas, empresa estratégica para el Grupo Modelo, el propio Don Antonino seleccionó, por sus atributos personales, calidad humana y capacidad de liderazgo a Don Camilo García Marcos, quien ha guiado los esfuerzos de la empresa desde el inicio de operaciones en Don Camilo ha logrado que todo el personal de Cebadas y Maltas se sienta útil y apreciado, ayudándolos a cumplir con sus expectativas y objetivos, facilitando la existencia de un clima humano, propicio para el desarrollo y progreso individual y de grupo, extendiendo estos conceptos a las propias familias. Cebadas y Maltas ha tenido diferentes etapas en los procesos estratégicos de gestión de la calidad, hasta conceptuar, desarrollar e implantar el modelo de gestión de calidad que actualmente nos guía. A continuación se detallan los principales eventos resultantes del liderazgo practicado en la organización: Año Evento resultante del liderazgo Liderazgo actuante 1925 Fundación de la Cervecería Modelo (primera empresa) Don Pablo Díez Fernández 1971 Conformación de Grupo Modelo Don Antonino Fernández Rodríguez 1984 Inicio de operaciones Cebadas y Maltas (CyM) Don Camilo García Marcos 1995 Implantación Sistema de Calidad Total Modelo Ing. Carlos Fernández González 1996 Certificación ISO-9002 CyM Comité Directivo 1997 Implantación modelo de dirección por calidad basado en modelo Comité Directivo del Premio Nacional de Calidad de México 1998 Certificación ISO CyM Comité Directivo Certificación Empresa Segura y OHSAS CyM Comité Directivo de Calidad 1999 Implantación Modelo de Clase Mundial en CyM Comité Directivo de Calidad Finalista Premio Nacional de Tecnología Comité Directivo de Calidad 2000 Obtención Premio Nacional de Calidad de México CyM Comité Directivo de Competitividad 2001 Obtención Premio Nacional al Mérito Ecológico de México Comité Directivo de Competitividad 2002 Obtención de los Premios estatales de calidad y ecología Comité Directivo de Competitividad 2003 Obtención Premio Internacional Asia Pacífico de Calidad Comité Directivo de Competitividad 2004 Obtención Premio Excelencia Ambiental de México Comité Directivo de Competitividad 2005 Integración de los sistemas de calidad, ambiental y seguridad Comité Directivo de Competitividad 2005 Obtención Premio Internacional The Bizz Awards Comité Directivo de Competitividad Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 1

7 Como se aprecia en el desarrollo histórico anterior, los líderes han tenido diferentes participaciones en los procesos estratégicos institucionales de gestión de la calidad con resultados muy satisfactorios. El liderazgo y el estilo de gestión, desde 1984, se han basado en el respeto mutuo, confianza y trato humano, pues la gente es tratada con calidad y calidez. Para afianzar este liderazgo, en 1988 se crea el comité directivo, que posteriormente se llamaría comité directivo de calidad y desde 2000 Comité Directivo de Competitividad (CDC), organizando la planta en tres áreas; área administrativa, área técnica y área operativa; posteriormente se incluyen, el área de recursos humanos y el área del SCTMT(el comité directivo de competitividad está integrado por Gerente General, Gerente de Planta, Gerente de Dirección Competitiva y 13 líderes departamentales). Cada área coordina varios equipos naturales de trabajo. De esta manera, se delegan responsabilidades dentro de la dirección de la empresa con un enfoque de amplio facultamiento para la toma de decisiones, como parte de sus políticas y estrategias, encaminadas al cumplimiento de la total satisfacción de los cuatro grupos de interés, que como organización hemos definido (clientes, accionistas, personal y sociedad). 1a.1 Dirección Competitiva Modelo y Clase Mundial (DCMCM). Para Cebadas y Maltas (CyM), ser una empresa competitiva de clase mundial para la industria cervecera significa crear consistentemente valor (valor Modelo ) a sus cuatro grupos de interés (clientes, accionistas, personal y sociedad), razón por la cual el comité directivo de competitividad conceptuó, diseñó e implementó Dirección Competitiva Modelo y Clase Mundial (figura 1a.1), el cual tiene como propósito dirigir, administrar y mejorar todas las operaciones de la empresa, hasta alcanzar nuestra visión de: Ser una empresa de clase mundial en la elaboración de malta para la industria cervecera. Figura 1a.1 Dirección competitiva modelo y clase mundial. El modelo establece y determina el rumbo de la organización, los procesos, sistemas y prácticas que nos garanticen la generación de valor Modelo para los cuatro grupos de interés, clientes, accionistas, personal y sociedad, con niveles de competitividad mundial. Como se aprecia en la figura anterior, el liderazgo del comité directivo de competitividad de la organización es el disparador de todo el proceso de innovación y mejora continua, iniciando con esquemas de planeación integral, fundamentados en el ciclo Deming. El SCTMT, con sus seis grandes estrategias, soporta la operación de nuestro proceso productivo o cadenas de valor agregado, para alcanzar los resultados que generan satisfacción y valor a los cuatro grupos de interés. El seguimiento y estudio periódico a los indicadores clave del negocio, y a los análisis de comparación referencial, nos permiten implantar acciones en un proceso de mejora continua. La visión, misión, valores organizacionales, código de ética y conducta, objetivo empresarial y responsabilidad social, son el marco de referencia y de actuación de todo el personal de la Empresa. Derivados de los ciclos de innovación y mejora continua, en Cebadas y Maltas ha evolucionado la cultura organizacional hasta llegar al DCMCM de una manera sistemática. Cada uno de los sistemas que componen este modelo, genera resultados que son analizados en las reuniones periódicas del comité directivo de competitividad; éstos sirven de base para la planeación estratégica, tecnológica y operativa de la empresa, además de compararse a través de un marco de referencia (benchmark s) que nos ayuda a tener un panorama integral sobre la ubicación de la empresa dentro de la competitividad; de esta manera logramos llevar a cabo la innovación y mejora continua que Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 2

8 busca alcanzar la Visión. Cabe mencionarse que versión implementada sirvió de base para la obtención de diversos premios nacionales e internacionales además de ser finalista en el Premio Iberoamericano del año a.2 Sistema de Liderazgo Modelo. Para impulsar la efectiva implantación de DCMCM, el comité directivo de competitividad de CyM, ha diseñado e implantado el Sistema de liderazgo Modelo (figura 1a.2), en el cual se refleja, que la actuación personal de cada uno de los líderes de la empresa es fundamental para impulsar, mediante su ejemplo, la importancia de crear valor a los cuatro grupos de interés, logrando un desarrollo sostenido y perdurable, haciendo énfasis en la propia cultura de calidad Modelo. Figura 1a.2 Sistema de liderazgo Modelo. A continuación se presentan las principales prácticas explícitas que refuerzan el compromiso e involucramiento de la alta dirección de Grupo Modelo y del comité directivo de competitividad de Cebadas y Maltas: - Equipo Directivo de Grupo Modelo: Fundación de la Cervecería Modelo. Proceso de expansión e integración vertical al adquirir plantas cerveceras, fábricas de malta y otras plantas de servicios. Construcción de dos plantas cerveceras. Construcción de Cebadas y Maltas. Conformación de Grupo Modelo. Incursión a los mercados extranjeros. Grupo Modelo como empresa pública (Mercado Mexicano de Valores). Recibe entrenamiento en filosofía y tecnología de calidad total. Implantación del SCTMT en todas las empresas de Grupo Modelo. Asociación estratégica con Anheuser & Busch. Realizar la planeación estratégica de Grupo Modelo. Seguimiento bimestral de avances de planeación y resultados del Grupo. Visitas anuales de comunicación a todas las empresas del Grupo. Ampliación de las plantas cerveceras y malteras. Puesta a punto de una planta maltera en Idaho Falls para asegurar el suministro de malta americana. Implantación del modelo de Dirección Competitiva en todas las empresas de Grupo Modelo. Implantación de la estrategia Balanced ScoreCard para alineación de objetivos en todo Grupo Modelo. Rediseño de esquema organizacional corporativo, encabezando el Ing. Carlos Fernández González como Presidente y Director General. - Comité directivo de competitividad de Cebadas y Maltas (CDC) Inicio de operaciones 50,000 toneladas anuales. Creación del comité directivo. Incremento capacidad de producción de 50,000 a 100,000 toneladas anuales, Creación del comité directivo de competitividad y del comité del SCTMT. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 3

9 Recibe entrenamiento anual en filosofía y tecnología de calidad total. Proporciona entrenamiento al personal en filosofía, tecnología y SCTMT. Implantación del SCTMT en la Planta. Los líderes ponen el ejemplo para implementar primero el sistema de orden y limpieza de 5 S +1. Incremento en la capacidad de producción de 100,000 a 150,000 toneladas anuales. Certificación del sistema de aseguramiento de la calidad ISO Desarrollo del modelo de dirección por calidad y sus posteriores evoluciones y mejoras. Certificación del sistema de administración ambiental ISO Desarrollo del modelo de clase mundial. Creación del comité de servicio y atención al cliente. Certificación, en cuatro meses, del sistema de administración de seguridad y salud ocupacional OHSAS Realización de auditorías internas de ISO-9001, ISO-14001, 5 S +1 y de OHSAS Realización de la planeación operativa anual. Seguimiento semanal de avances y de indicadores de los sistemas. Seguimiento mensual de avances y de resultados operativos. Reuniones mensuales de seguimiento al SCTMT por cada comité. Realización foro anual de trabajo en equipo y entrega de reconocimientos. Reunión semanal con el sindicato. Creación del comité directivo de competitividad. Evolución del modelo de clase mundial al modelo de dirección competitiva y clase mundial. Imparte conferencias en toda la República. Realiza encuesta anual de clima organizacional. Reuniones semestrales de comunicación con todo el personal. Caminata semanal de calidad. Visitas programadas de la gerencia y del comité de servicio a clientes. Visitas a empresas líderes como proceso de comparación referencial. Atención de visitas para compartir estrategias competitivas y cultura de calidad. Participación en centros de opinión. Recertificación del sistema de administración de la calidad en la norma ISO-9001:2000. Integración de los sistemas de administración de calidad, ambiental y seguridad. Fundación de la Alianza Estratégica por la Competitividad, que integra a ocho organizaciones ganadoras de los premios nacionales de Calidad, Exportación y Tecnología. Fundación, apoyo y coordinación de los premios estatales de calidad y ecología. 1a.3 Proceso referencial o emulación. Para mejorar las prácticas del negocio y mantener la competitividad de nuestros productos, servicios y procesos llevamos a cabo sistemáticamente prácticas de emulación, para lo cual Cebadas y Maltas dispone de un sistema de proceso referencial o emulación (benchmarking), ver criterio 2. En este proceso emulamos a nuestros más fuertes competidores y a organizaciones líderes en la industria. Como resultado de los procesos referenciales realizados ha sido posible validar la competitividad de estrategias y resultados. 1a.4 Cultura organizacional. La cultura organizacional de CyM es reflejo de la filosofía, visión y valores de Grupo Modelo, los cuales se encuentran inmersos en la vida diaria de la organización. La filosofía de Grupo Modelo en conjunto con los criterios de los premios nacionales de calidad y tecnología mexicanos, Baldridge Quality Award de E.U.A., Modelo Iberoamericano de gestión de calidad y Modelo Deming, nos han permitido definir el perfil de la cultura de la Empresa. La filosofía, visión y valores, son el marco de referencia que unifican nuestros esfuerzos para hacer realidad el modelo de DCMCM. Esta cultura está fundamentada en la visión, misión, valores, código de ética y conducta, objetivo empresarial, responsabilidad social y filosofía de trabajo. La cultura organizacional Modelo que se vive en nuestra empresa, incorpora los siguientes principios (perfil cultural): orientación al cliente, competitividad, estándares de clase mundial, equipos de trabajo efectivos, ciclo de administración (PHEA), facultamiento, decisiones objetivas, aprendizaje organizacional y personal, gestión de calidad y tecnología, liderazgo participativo y humano, respeto al medio ambiente e Innovación y mejora continua. El sistema de cultura organizacional nos permite diseñar, administrar, establecer y mejorar la cultura organizacional de nuestra empresa, el cual integra la organización Modelo con equipos naturales de alto desempeño, que facilitan el facultamiento, innovación y flexibilidad organizacional dentro de una cultura de aprendizaje organizacional y personal. La filosofía, valores organizacionales, objetivos, metas y planes estratégicos son difundidos mediante el sistema bidireccional de difusión y comunicación que tenemos implementado desde Este sistema se encuentra integrado por diferentes mecanismos y medios de comunicación para que todo el personal tenga accesibilidad a la información, se involucre en las estrategias del negocio, sea partícipe de los resultados operativos y contribuya con sus ideas, sugerencias y comentarios a que nuestra organización sea de clase mundial. La participación e involucramiento del 100% del personal en los equipos naturales de trabajo y del 65% en los círculos de calidad y grupos de trabajo, garantiza que el proceso de comunicación se lleve a cabo en ambos sentidos. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 4

10 1b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización o fuera de la misma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización. Los líderes de Cebadas y Maltas, a través de su comité directivo de competitividad, han diseñado e implementado los procesos, sistemas y prácticas para lograr la total satisfacción de los clientes, accionistas, personal y sociedad, los cuales han sido desarrollados mediante el conocimiento profundo de las necesidades y expectativas de cada grupo de interés. A continuación se describen las principales implicaciones de los líderes: Clientes.- Para conocer y satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes, se formalizó desde 1998, el comité de servicio y atención al cliente, integrado por seis miembros del comité directivo de competitividad(gerencia General, Gerencia de Planta, y los líderes de: Producción, Materias Primas y Embarques, Informática y Aseguramiento de la Calidad), el cual tiene la finalidad de operar, administrar y mejorar la relación integral con los clientes, teniendo establecido para ello, un sistema de mejora continua a través de convenios cliente-proveedor, con indicadores de calidad de producto y servicio, a los que se les da seguimiento mensual para garantizar su cumplimiento. Adicionalmente, se realizan visitas a las instalaciones de los clientes de manera semestral para verificar su grado de satisfacción y establecer los procesos de mejora continua requeridos. Mensualmente, los clientes evalúan de manera formal nuestro desempeño, otorgándonos una calificación numérica, además de contar con un indicador de satisfacción integral al cliente (ISIC), que mide el grado de satisfacción de una forma global (ver ISIC en criterio 5), el cual es revisado en forma mensual por todo el comité directivo de competitividad. Personal.- En Cebadas y Maltas, el desarrollo integral del personal y su total satisfacción han sido fundamentales para alcanzar el éxito. El CDC ha establecido los procesos, sistemas y prácticas que nos permiten compartir las responsabilidades y compromisos, y entre todos, generar ambientes de trabajo proactivos y participativos, en donde el potencial de nuestra gente se estimula y aprovecha, impulsando con esto, su crecimiento y realización personal y profesional. Para lograr lo anterior, el CDC diseñó e implementó el modelo de satisfacción al personal, el cual se explicará más a detalle en el criterio 3. Como parte central de este modelo, el comité implantó desde 1995 el SCTMT, para integrar los esfuerzos de todos los que trabajamos en Cebadas y Maltas con un enfoque de participación total. Como soporte del SCTMTtenemos funcionando el sistema de educación, capacitación y desarrollo de Cebadas y Maltas, sistema básico en la formación y fortalecimiento de nuestro personal. Para mejorar y elevar la calidad de vida de nuestra gente se implantó, desde los inicios de operaciones de la planta, un sistema que busca promover la salud, bienestar, satisfacción y motivación del personal. Los sistemas de compensaciones y reconocimiento que consideran el esfuerzo, dedicación y compromiso del personal, han sido fundamentales para lograr los niveles de competitividad alcanzados. Anualmente, el CDC revisa los resultados de las encuestas de clima organizacional y de calidad de vida, a través de las cuales se mide la satisfacción del personal, estableciendo las acciones necesarias para incrementar su nivel de satisfacción y elevar su calidad de vida. Accionistas.- Para alcanzar los resultados que satisfacen las expectativas de nuestros accionistas y como parte fundamental de nuestro esquema de Dirección Competitiva Modelo, anualmente, el equipo directivo de Grupo Modelo y el comité directivo de Cebadas y Maltas, realizan el proceso de planeación estratégica y operativa, con revisiones a las estrategias, a los avances de actividades y a los resultados operativos y de negocio de forma mensual, tomando las decisiones de manera oportuna, que nos permiten garantizar la rentabilidad y competitividad de la empresa. El incremento en las ventas, la disminución en los costos de fabricación, la optimización de los gastos administrativos, como consecuencia de la operación consistente de Dirección Competitiva Modelo, han dado como resultado que el margen de operación se incremente consistentemente y se mejore proporcionalmente la utilidad y la rentabilidad del negocio. Sociedad.- a) Proveedores.- Para soportar la operación de Cebadas y Maltas, el CDC ha establecido convenios con los proveedores de materia prima, servicios y tecnología, con la finalidad de garantizar y mantener el suministro oportuno de los insumos, de tal manera que podamos cumplir consistentemente con las expectativas de los cuatro grupos de interés. Estas alianzas han logrado desarrollar a los proveedores mediante una comercialización transparente, equitativa, ágil y oportuna que garantiza precios competitivos en una relación ganar-ganar. b) Impacto ambiental.- Cebadas y Maltas, tiene el compromiso de aprovechar sustentablemente los recursos naturales y el cuidado del entorno ecológico, utilizando en todas sus actividades prácticas, procesos o materiales que controlen, eviten o reduzcan la contaminación del medio ambiente. La conservación del entorno ecológico y la preservación de los recursos naturales son parte de la política operacional de Cebadas y Maltas, contribuyendo a la generación de áreas verdes dentro de sus instalaciones, pues, para nosotros, la conservación de la naturaleza no está reñida con la productividad Desde el inicio de operaciones de la empresa, se cuenta con una cultura ecológica, misma que ha sido difundida desde la propia Gerencia General y ha sido parte de la imagen de la organización de Grupo Modelo. Como parte de este compromiso, el CDC de Cebadas y Maltas implementó el Sistema de Administración Ambiental (SAA) y posteriormente lo certifica, en el año de 1998, bajo la norma Internacional ISO El sistema de administración ambiental es parte importante del SCTMT que dentro del modelo de Dirección Competitiva busca proporcionar valor superior a la sociedad. El SAA contempla los siguientes elementos: 1) Cumplimiento con la legislación ambiental, 2) Difusión ambiental y 3) Reforestación y recuperación de ecosistemas Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 5

11 c) Desarrollo de la comunidad.- La obra social de Grupo Modelo, ha sido parte de ese liderazgo que forjó Don Pablo Diez al contribuir al bienestar social del país, apoyando a instituciones de beneficencia, médicas, asilos y escuelas, ejemplo que ha continuado su sucesor, Don Antonino Fernández Rodríguez. En la actualidad, se tiene operando institucionalmente Filantropía Modelo, como una respuesta a la necesidad de contar con una institución que ayude consistentemente a cumplir, de una manera integral, con el compromiso social de la organización. El compromiso se materializa en siete áreas consideradas prioritarias: arte y cultura, ecología, educación, sociales, discapacitados, salud y desastres naturales. 1c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma. La estructura organizacional de Cebadas y Maltas, se ha venido adecuando de acuerdo a las estrategias de Grupo Modelo y a las necesidades de competitividad de la propia planta. En 1988, se reorganiza la empresa en cuatro grandes áreas: técnica, operativa, administrativa y recursos humanos, creándose el comité directivo de Cebadas y Maltas, el cual, mediante planes y objetivos específicos, establecía las acciones necesarias enfocadas a soportar la planeación estratégica y operativa, y lograr los resultados de negocio. Al implantar el SCTMT(1995), se tuvo la necesidad de revisar a fondo la estructura organizacional, creando diferentes comités, los cuales promovieron el facultamiento, autocontrol y responsabilidad de cada estrategia. Operamos con un liderazgo participativo en comités y equipos de trabajo, como lo muestra la figura 1c.1. La estructura con la cual operamos está constituida por equipos naturales de trabajo, los cuales son coordinados por diferentes comités. La estructura es participativa, de multihabilidades y de responsabilidad compartida, que además incluye trabajo en equipo voluntario a través de los círculos de control de calidad y grupos de trabajo, que fomenta la proactividad y la mejora continua en toda la organización. Comité directivo de competitividad (CDC). El CDC es, como ya se mencionó, el equipo líder de la planta. Es el responsable de la administración y mejora del modelo de Figura 1c.1 Estructura organizacional a través de dirección competitiva y clase mundial. El CDC se reúne comités y equipos naturales de trabajo semanalmente para revisar y organizar los programas de trabajo y mensualmente para analizar los indicadores de todos los sistemas operativos y los resultados integrales de satisfacción de los cuatro grupos de interés y del negocio. El CDC está integrado por los coordinadores de los diferentes comités o equipos de trabajo, quienes establecen el rumbo de la empresa, realizan la planeación estratégica y operativa y conducen mediante el ejemplo cotidiano, todas las actividades de la organización. Comité técnico. Este comité está formado por los equipos de: a. Laboratorio. Quien es el encargado de llevar a cabo las verificaciones de la calidad del producto, como un servicio a las áreas de producción y materias primas, determinando en conjunto la efectividad del control del proceso clave. b. Mantenimiento (eléctrico y mecánico). Este equipo realiza el mantenimiento predictivo y preventivo a las instalaciones de la planta. Su misión es proporcionar este servicio, manteniendo las instalaciones y equipo, de forma tal, que aseguren la continuidad operativa y la alta tecnología. c. Producción. Fabrica la malta de la calidad requerida por nuestros clientes, utilizando para ello procesos de optimización, vía diseño experimental industrial, de acuerdo a cada una de las variedades de la cebada. Recursos Humanos. El desarrollo integral del personal es el objetivo de esta área la cual se encuentra formada por: a. Recursos Humanos. Este equipo natural está encargado de reclutar, seleccionar y contratar al nuevo personal y es el contacto directo con los representantes sindicales. Es importante señalar que el CDC mantiene las relaciones de cooperación entre el sindicato y la empresa, las cuales son excelentes. b. Capacitación y seguridad industrial. Es el responsable del sistema de educación, capacitación y desarrollo y coordinador del sistema de administración de seguridad y salud ocupacional OHSAS-18001, sistemas básicos para la formación y fortalecimiento de nuestro personal, y para la prevención y control de riesgos. Uno de los grandes retos es seguir preservando a nuestros hombres, mediante una adecuada seguridad. Comité Operativo. El comité operativo lo conforman dos equipos naturales: a. Materias Primas y Embarques. Tiene como responsabilidad recibir, almacenar, limpiar, clasificar y mantener en óptimas condiciones la cebada, materia prima para el proceso. Además de limpiar, almacenar y despachar la malta a los diferentes clientes de acuerdo a los programas de embarque establecidos y solicitados por los clientes. Este departamento es el responsable de operar los convenios cliente proveedor, tanto con Impulsora Agrícola, S.A. de C.V. como con las ocho plantas cerveceras. b. Servicios. Este departamento se encarga de administrar y mejorar los sistemas de reforestación y áreas verdes Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 6

12 de la Planta y programas de recuperación de fauna, dentro del Sistema de Administración Ambiental ISO-14001, así como el cuidado general a los edificios e instalaciones. Comité Administrativo. Este comité lo conforman cuatro equipos de alto desempeño que son: a. Contabilidad. Encargado de llevar a cabo la administración de los recursos financieros de la compañía. b. Compras. Tiene a su cargo la adquisición de todos los insumos necesarios para llevar a cabo la operación de la planta de acuerdo a los requerimientos de cada uno de los departamentos. c. Almacén. Controla y resguarda las partes y refacciones que sirven para mantener funcionando los equipos de proceso y la planta en general. d. Sistemas de Información. Es el encargado de mantener en el estado del arte a la tecnología de información. Proporciona el soporte técnico en los servicios de Informática a todos los usuarios para facilitar la toma de decisiones. Dirección Competitiva Modelo (DCM). Tiene como propósito el de administrar, dar seguimiento, mantener y mejorar todas las estrategias que soportan el modelo de DCMCM. El comité está integrado por los coordinadores de los comités de: ISO-9001, ISO-14001, OHSAS-18001, 5 S +1 y trabajo en equipo. Los comités de estos sistemas están conformados por un coordinador, un subcoordinador y tres representantes de las diferentes áreas de la planta. Cada uno de estos comités tienen reuniones mensuales, para verificar el cumplimiento y avances a los programas establecidos, programando las auditorías internas y externas además del seguimiento correspondiente. Procesos clave. La estructura organizacional con la que contamos, identifica los procesos clave de la Planta que proporcionan satisfacción a los cuatro grupos de interés. Para la identificación, administración y mejorar de los procesos clave, tenemos implementado el sistema de administración y garantía de calidad (ver figura 5b.1), el cual, a partir de los factores críticos del mercado y de clientes (requerimientos, necesidades y expectativas), desarrolla los productos y servicios y define los procesos clave de la planta. Este sistema está orientado a la creación de cadenas de valor y a la administración y mejora de los procesos clave que garantizan la satisfacción del cliente externo. El sistema de administración y garantía de calidad se explica con mayor detalle en el proceso facilitador número 5. Los procesos clave que proporcionan satisfacción a los otros tres grupos de interés (accionistas, personal y sociedad), están contenidos en nuestro modelo de dirección competitiva y clase mundial a través de la operación del sistema de planeación integral, de la optimización de las cadenas de valor, de la operación del SCTMTy del sistema de administración ambiental, sistemas que se explican con mayor detalle a lo largo del presente reporte. Para evaluar el impacto de los procesos clave en la organización, cada uno de los sistemas que conforman el modelo de gestión integral de calidad, cuenta con indicadores de eficiencia y de efectividad, los cuales nos permiten medir, administrar y mejorar consistentemente las operaciones de la empresa. 1d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente. En Cebadas y Maltas contamos con un sistema para la evaluación y mejora del desempeño organizacional (figura 1d.1) cuyo objetivo es garantizar la competitividad de CyM a través de que la información clave para el funcionamiento de la organización, sea analizada y comparada en reuniones programadas por los niveles y funciones responsables. El Comité Directivo de Competitividad, los equipos naturales modelo de alto desempeño y el propio operador de cada sistema toman decisiones estratégicas y operativas basadas en cifras, hechos y datos, buscando permanentemente la competitividad de los productos, procesos y servicios para otorgar valor a los clientes, accionistas, personal y sociedad, al generar acciones de mejora preventivas, correctivas o visionarias, las cuales con comunicadas en un proceso de permanente de retroalimentación, a toda la organización a través del sistema bidireccional de comunicación y difusión. Como se aprecia en la figura 1d.1, el sistema de evaluación y mejora del desempeño organizacional tiene como entrada tres grandes procesos: 1) Seguimiento periódico a resultados e indicadores clave. Se tienen perfectamente definidos los resultados e indicadores que nos miden el valor creado (valor Modelo ) a los cuatro grupos de interés, clientes, accionistas, personal y sociedad. 2) Resultados de auditorías ISO-9001:2000/ISO-14001/OHSAS Semestralmente se realizan las auditorías internas correspondientes a los tres sistemas integrados y anualmente se realiza la auditoría externa correspondiente con la compañía suiza certificadora Societé Genérale Surveillance (SGS). 3) Evaluaciones hechas por terceros. Los reportes de retroalimentación derivados de la aplicación a diversos reconocimientos y premios nacionales e internacionales nos ha permitido medir de manera integral el desempeño de la empresa, no solo tomando en cuenta los resultados operativos y de negocio, sino midiendo el nivel de los procesos, sistemas y prácticas de clase mundial, que tenemos implementados. La revisión sistemática y consistente de los datos e información generados en los tres procesos anteriores, dentro de las reuniones del Comité Directivo de Competitividad y de los equipos naturales Modelo nos han permitido, desde el inicio de operaciones de la Planta en 1984 (seguimiento periódico a resultados) y desde 1996 auditorías a los sistemas y evaluaciones externas, tomar las decisiones oportunas que nos generen las acciones correctivas, preventivas y de mejora que garanticen la creación de valor Modelo en un proceso de innovación y mejor continua. Para el análisis de la información, las funciones involucradas hacen uso de herramientas estadísticas tales como: lluvia de ideas, gráficos de control estadísticos, gráficas históricas comparativas que incluyen las tendencias y la situación actual, diagramas de Pareto, histogramas de frecuencia, gráficas de correlaciones, diagramas de relación y diagramas de afinidad, entre otras. La comparación referencial o emulación se integra de manera directa a los Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 7

13 procesos de planeación estratégica y operativa, con la búsqueda fundamental de mantener el liderazgo y la competitividad de la empresa. Figura 1d.1 Sistema de evaluación y mejora del desempeño. A continuación, se presenta un resumen de los principales sistemas, sus indicadores, frecuencia de revisión y análisis y el equipo de trabajo responsable de establecer las acciones de mejora. Proceso de administración y mejora a los procesos y/o sistemas Modelo Sistema Proceso Indicadores Sistema de revisión: Equipo de trabajo responsable Acciones para mejora Mejora Continua Modelo de Satisfacción de clientes: Cumplimiento: -Comité de servicio Se incorporan a las Dirección -ISIC Diario - Comité directivo de cadenas de valor ó a Competitiva y -Evaluación convenio C/P Mensual competitividad la planeación. Clase Mundial Satisfacción de accionistas: -Ventas -Comité directivo de competitividad Incorporación al: -Proceso Sistema de liderazgo -Costos -Gastos -Utilidad Mensual -SCTMT -Sistema de planeación. Sistema de -Rentabilidad planeación Satisfacción del personal: -Encuestas -Comité de recursos humanos Incorporación al: -Estilo de liderazgo -Compensación -Rotación -Ausentismo -Capacitación Mensual anual -Comité directivo de competitividad -SCTMT -Modelo de satisfacción al personal Cadenas de valor: Insumos / Proveedores Satisfacción de la sociedad: -Ecología -Desarrollo de la comunidad -Proveedores Evaluación: -Premios nacionales de calidad, tecnología y ecología -Premios internacionales (Iberoamericano, The Bizz Awards, Deming, Shingo Prize) -Proceso de emulación -Calidad de productos -Calidad de servicio -Convenios cliente / proveedor Semanal Mensual Anual Por programa anual Mensual -Comité de Administración Ambiental ISO Comité directivo de competitividad Comité directivo de competitividad -Comité de Administración de la calidad -C.C.C. y G.T. Incorporación al: S.A.A. ISO14001 Incorporación al: -Sistema de planeación. Incorporación al: -Sist.de planeación Incorporación a: -Convenios cliente /proveedor -SCTMT Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 8

14 Remojo / germinación / secado/ embarques S.C.T.M. : -ISO ISO OHSAS Calidad de productos intermedios -Productividad y costos -Indicadores convenio cliente / proveedor interno -Cumplimiento a programas de auditorias internas -Hallazgos por auditoria internas y externas -Acciones preventivas y correctivas -Cumplimiento con los objetivos -Cambios en la documentación -Asignación de recursos -Horas de capacitación -Evaluaciones al desempeño -Desarrollo de auditores -Cumplimiento a reuniones mensuales de comités -Calidad de la malta -Calidad de servicio -Indicadores convenio cliente /proveedor con clientes externos Mensual -Auditorias externas semestrales -Auditorias internas mensuales -Equipos naturales Modelo -C.C.C. y G.T. -Comité directivo de competitividad -Equipos naturales Modelo -C.C.C. y G.T. Incorporación a: -Convenios cliente /proveedor -SCTMT -Acciones correctivas al sistema -Acciones preventivas -Sistema de revisión gerencial -Proactividad de sistemas Productos y servicios líderes -Diario el cumplimiento -Mensual -Comité directivo de calidad -C.C.C. y G.T. Incorporación a: -Convenios cliente /proveedor satisfacción de -Sistema de clientes planeación. -Semestral por -SCTMT convenio -5 s + 1 -Asignación de recursos -Auditorias internas -Comité directivo de Incorporación a: -Trabajo en equipo -Horas de capacitación semestrales calidad -5"s" -Evaluaciones al desempeño -Particip. foros -Equipos naturales -Trabajo en equipo -Desarrollo de auditores anual interno, Modelo -Cumplimiento a reuniones anual Grupo -C.C.C. y G.T. mensuales de comités Modelo y nacionales Tabla 1d.2 Proceso de administración y mejora a los procesos y/o sistemas En la siguiente tabla se resumen los principales sistemas que integran DCMCM, con sus indicadores respectivos, para administrarlos y mejorarlos. En los criterios 6, 7, 8 y 9 se presentan los niveles y tendencias de estos indicadores. Enfoque Resultados Implantación Sistema Propósito Indicadores Resultados en 2005 No. Ciclos (última mejora) Opera desde Grado de implantación Liderazgo Impulsar a la organización -Resultados 6, 7, 8 y Ver resultados 5 (2005) % Modelo hasta alcanzar su Visión. 9. -Implant. SCTMT -Op.conv.c/p -Cumpl. procesos -Planeación -Encuesta liderazgo 6, 7, 8 y % (2005) 100% 100% 100% 99.47% (2005) Planeación Estratégica y Operativa Establecer estrategias e implementar acciones de mejora. -Resultados 6, 7, 8 y 9. -Cumpl. procesos de: plan. estratégica plan. operativa Ver 6, 7, 8 y 9 100% 100% 4 estratégica 5 operativa (2005 PE) (2005 PO) 1971PE 1984 PO 100% PE 100% PO Cadenas de Valor Creación de valor entre las diferentes etapas del proceso productivo. -Indicadores convenios c/p internos y externos Ver criterio (2005) % todas las áreas SCTMT Soportar la operación del proceso productivo con estrategias de calidad total. -ISO S +1 -Trab. en equipo -ISO OHSAS % 100% 100% 100% 100% 5 (2005) 4 (2003) 4 (2001) 4 (2005) 6 (2005) % todas las áreas Verificación de satisfacción a 4 grupos de interés Análisis y mejora a los modelos y sistemas respectivos. -Global SCTMT C- ISIC P- Encuesta clima A- Rec. Financieros S- IAG 100% 99.99% 95.73% Ver criterio 9 100% 5 (2002) 3 (2002) 2 (2002) 2 (2002) Tabla 1d.3 Propósito, indicadores, resultados y ciclos de mejora de los principales sistemas de DCMCM y liderazgo. 100% Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ 9

15 2.0 Política y Estrategia. El proceso de planeación integral de Grupo Modelo fundamenta, establece y define las estrategias, tácticas y acciones necesarias para alcanzar la visión que como organización nos hemos establecido. Incluye los procesos de planeación estratégica, tecnológica y operativa, en los que se definen objetivos estratégicos que se alcanzan con el desarrollo de la implantación de proyectos, planes, programas y actividades para incrementar la competitividad y asegurar el liderazgo y la permanencia en el mercado. El siguiente modelo presenta esquemáticamente este proceso: Figura 2.0 Modelo de planeación estratégica, tecnológica y operativa de Grupo Modelo y de Cebadas y Maltas El modelo de planeación estratégica, tecnológica y operativa desarrollado por Grupo Modelo provee una dirección clara y coordinada para todas las unidades estratégicas de negocio (UEN S) que conforman el grupo. Este modelo tiene su fundamento en la visión y misión que el grupo ha desarrollado a lo largo de su trayectoria, resultando de este ejercicio estratégico la definición de objetivos, así como también los proyectos, planes, programas y acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos, considerando la política de inversiones de capital definida. Las etapas más relevantes del proceso de planeación integral de Grupo Modelo y de Cebadas y Maltas (CyM), tal como se muestra en la figura 2.0 son: I. Análisis integral de información clave, II. Establecimiento y/o revisión de la Visión y Misión de Grupo Modelo, III. Análisis de la competitividad de la organización, IV. Análisis de fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades (FYDAYO), V. Identificación de los factores críticos de éxito, VI. Establecimiento de escenarios estratégicos y definición de estrategias corporativas, VII. Análisis pro forma (financieros) y de factibilidad técnica y operativa VIII. Comprobación del cumplimiento a las expectativas de los clientes, accionistas, personal y sociedad IX. Establecimiento de los objetivos estratégicos generales y por unidades de negocio, (Comercialización nacional e internacional, plantas cerveceras, plantas malteras, empresas diversas, vidrieras, cartoneras, transporte etc.) X. Definición de los indicadores clave para Grupo Modelo y por cada unidad estratégica de negocio XI. Proceso de difusión y liderazgo XII. Seguimiento periódico a resultados y a avances de las estrategias XIII. Toma de decisiones para acciones preventivas, correctivas y de mejora. La realización anual de este ejercicio permite asegurar la competitividad de la organización y mantener vigente la visión y misión del Grupo. 2.1 Visión y Misión. El modelo de planeación estratégica y operativa desarrollado por Grupo Modelo provee una dirección clara y coordinada a todas las UEN s que conforman el grupo. Este modelo tiene su fundamento en la visión y misión que el grupo ha desarrollado a lo largo de su trayectoria, resultando de este ejercicio estratégico la definición de objetivos, así como también los proyectos, planes, programas y acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos. La realización anual de este ejercicio permite asegurar la vigencia de la visión y misión del Grupo. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ10

16 La planeación operativa en Cebadas y Maltas, tiene como propósito integrar los objetivos estratégicos, derivados de la planeación estratégica de Grupo Modelo, en el proceso propio de la planeación operativa de la empresa y determinar los planes, programas, presupuestos y proyectos de inversión, necesarios para satisfacer los cuatro grupos de interés (clientes, accionistas, personal y sociedad) del área de influencia de la planta. En 1995 el equipo directivo de Grupo Modelo estableció formalmente la visión y misión de la organización, cuya última revisión se realizó en 2005, dando como resultado los siguientes enunciados: Grupo Modelo Visión Ser el líder cervecero latinoamericano en producción y ventas Misión Fabricar, distribuir y vender cerveza de calidad: Con un servicio excelente A un precio competitivo Optimizando recursos Superando las expectativas del cliente Con la colaboración de todo el personal, proveedores y distribuidores, contribuyendo a su desarrollo económico, cultural y social Mejorando la rentabilidad del negocio Protegiendo el ambiente Cooperando con el progreso de la comunidad y el país. Cebadas y Maltas Visión Ser una empresa de clase mundial en la elaboración de malta para la industria cervecera. Misión Cumplir totalmente las expectativas del cliente, accionista, personal, proveedores y sociedad, haciendo nuestro trabajo bien desde la primera vez y para siempre. Tabla 2.1 Visión y misión de Grupo Modelo y de Cebadas y Maltas. La visión y la misión tienen el propósito de lograr la total satisfacción de los clientes, accionistas, personal y sociedad a través de la operación de nuestro esquema DCMCM, y el proceso de planeación integral proporciona las estrategias, tácticas y acciones necesarias que todas UEN s implantar para alcanzar la situación buscada. 2a. La política y estrategia está basada en las necesidades presentes y futuras y las expectativas de los grupos de interés involucrados, orientándose hacia el mercado. La planeación estratégica la realiza anualmente el equipo directivo de Grupo Modelo, conformado por el Presidente del Consejo, Director General, vicepresidentes y directores de las áreas comercial, operativa, técnica, financiera, administrativas, abastecimientos y de planeación, gerentes de ventas por zona geográfica del país, gerentes de las UEN S (siete plantas cerveceras, cuatro transformadoras de cebada a malta, fabricantes de maquinaria y empresas de transporte) y gerentes de empresas asociadas (tapas y tapones, cartoneras, vidrieras, etc.). La revisión y seguimiento de los resultados y de los avances estratégicos se realizan trimestralmente. La planeación operativa la realiza anualmente el Comité Directivo de Competitividad (CDC) de la Planta. A continuación se describen los pasos para realizar el proceso de planeación estratégica y operativa: I. Revisión y análisis de la visión y misión (anual): descrito en la sección anterior. II. Análisis de información: Mercados y clientes. Después de analizar y revisar la visión y misión de la organización, el siguiente paso consiste en realizar un análisis integral de la información, en el cual se estudia la situación actual del grupo y se revisan las necesidades de crecimiento de acuerdo a los resultados obtenidos en ventas de cerveza y a las proyecciones de las mismas, tomando como base de partida el crecimiento del país, su economía y el crecimiento de los mercados internacionales. En esta etapa, también se revisan las tendencias de mercado, demografía, los requerimientos, expectativas, usos y hábitos de los clientes y consumidores, posicionamiento de marcas y su nivel de competitividad. Mercado cervecero y maltero. Para definir el mercado cervecero y maltero tenemos implementado un sistema de segmentación de mercados como parte del modelo de satisfacción de clientes (ver criterio 5). Este sistema tiene como propósito conocer el tipo, cantidad y calidad de la malta que requiere cada uno de nuestros clientes cerveceros, por tipo y marca de cerveza de acuerdo al mercado al que se dirige. La segmentación del mercado se deriva de la información analizada en la planeación estratégica de Grupo Modelo. En este proceso se estudian las tendencias de venta de cerveza y dependiendo de ello se proyecta el consumo de malta de los siguientes diez años. Para identificar la segmentación y tamaño del mercado, primeramente se obtiene la información de la venta de cerveza de las plantas de Grupo Modelo y de las plantas cerveceras líderes a nivel mundial. Grupo Modelo vendió, en el año 2005, 49.3 millones de hectolitros de cerveza (séptimo lugar a nivel mundial) requiriendo para ello 493,383 toneladas de malta, de las cuales el 31.41% fueron suministradas por Cebadas y Maltas. Es importante mencionar que Grupo Modelo es líder cervecero en nuestro país con una participación del mercado nacional de 56.41% y del mercado de exportación de 84.97%. El volumen global de malta producida en México en el año 2005 fue de 458,224 toneladas, de las cuales el 71.63% fueron producidas por Grupo Modelo, de las cuales. Cebadas y Maltas produjo 154,984 toneladas (31.41%). Clientes de Cebadas y Maltas. La aceptación de los productos de Grupo Modelo se debe en gran parte a la calidad de la materia prima utilizada para la elaboración de la cerveza, en la que interviene directamente la malta proporcionada por nuestra empresa. Tenemos definida la segmentación de mercado por marca de cerveza de las ocho plantas de Grupo Modelo, de esta información sabemos que el 60% de la producción de nuestros clientes es Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ11

17 la marca Corona Extra. De acuerdo a nuestros clientes, la cerveza Corona Extra, es la que mayor cantidad de malta de calidad requiere para su elaboración y su posicionamiento en el cuarto lugar mundial se debe en gran parte a la calidad de la malta con que se produce. El sistema de segmentación de mercado se evalúa y mejora con los siguientes indicadores: 1).- Conocimiento actualizado de la distribución global del mercado de cerveza por volumen, 2).- Conocimiento actualizado de la distribución nacional de cerveza, 3).- Conocimiento actualizado de la segmentación del mercado cervecero por marca de las siete plantas cerveceras, 4).- Conocimiento actualizado de la segmentación del mercado maltero en México, 5).- Conocimiento del tipo de malta en calidad y volumen por cliente. Anualmente, Cebadas y Maltas analiza la información de mercados y clientes, estableciendo las tendencias futuras de consumo que le permiten anticiparse a los requerimientos de volumen. Competitividad. Al revisar el nivel de competitividad de Grupo Modelo, también se analiza la calidad de sus productos y servicios, los precios de venta (márgenes, costos de fabricación y distribución) y tecnología utilizada contra los competidores nacionales e internacionales. De manera importante y de forma especial, se realiza un análisis profundo de las empresas y marcas que compiten en nuestros mercados, tomando en cuenta los posicionamientos de sus marcas, su porcentaje de participación, calidad, costo de sus productos y la situación de sus canales de distribución. Por su parte, Cebadas y Maltas revisa anualmente su nivel de competitividad contra las doce malterías más importantes del mundo (tres competidores directos), analizando: nueve parámetros de calidad de producto, uno de productividad, tres de consumos específicos (energía eléctrica, energía calorífica y consumo de agua) y en la competitividad del precio. En seis de los catorce parámetros comparativos, Cebadas y Maltas es nivel de referencia mundial, como se muestra en los criterios de resultados. Proveedores. Durante este proceso evaluamos la información de nuestros proveedores, fundamentalmente en lo que se refiere a materias primas en cuanto a su calidad, precio, desarrollo y posibilidades de oferta en el futuro. Resultados, situación financiera, política y económica. Los resultados operativos anteriores, la situación financiera del grupo y la situación política y económica de los mercados actuales y potenciales, también son tomados en cuenta en esta etapa de análisis. Personal. Análisis de la satisfacción y desarrollo de la Familia Grupo Modelo. Anualmente se revisan las condiciones del personal de la planta, en donde se verifica las percepciones económicas, prestaciones, desarrollo que se ha tenido de acuerdo a su plan de carrera, y calidad de vida. Para medir su percepción se utilizan encuestas. Patrimonio intelectual y tecnológico. El análisis integral de la información también incluye el estudio de la situación actual del patrimonio intelectual y tecnológico de Grupo Modelo, revisando los siguientes elementos: a). Valor de las marcas de cerveza de Grupo Modelo en el mercado nacional y mundial; b). Estado actual y posicionamiento futuro de los sistemas de mercadotecnia, ventas y distribución; c). Situación tecnológica de los procesos de fabricación de cerveza, malta, envases y presentación de los productos; d). Revisión de los modelos administrativos (liderazgo, información y planeación, finanzas y tesorería, DCMCM y SCTMT en sus seis estrategias: ISO-9001, ISO-14001, 5 S +1, OHSAS-18001, gestión tecnológica y trabajo en equipo. E). Responsabilidad Social de Grupo Modelo (mejora en seguridad social, medio ambiente y desarrollo de la comunidad). Sistema de análisis referencial (benchmarking). Figura 2a.2 Fuentes de información de análisis de Para Cebadas y Maltas el proceso de análisis referencial (benchmarking). referencial es fundamental para mantener la competitividad de nuestra Empresa. Lo definimos como el proceso continuo de medición de productos, servicios y prácticas contra los más fuertes competidores y aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. El sistema de análisis y comparación referencial (figura 2a.1) que utilizamos considera cinco etapas para la realización del proceso: planeación, análisis, integración, acción y madurez. Este proceso se encuentra documentado en un procedimiento, donde se definen cada uno de los pasos a seguir, los responsables que los llevan a cabo y los formatos de registro que permiten evidenciar la realización de las actividades. Los análisis de comparación referencial, realizados por CyM, se encuentran 100% documentados en la Planta, alcanzando un total de 47 emulaciones realizadas hasta la fecha a empresas líderes, nacionales e internacionales. Fuentes de información para el sistema de análisis referencial (benchmarking). Para Cebadas y Maltas el proceso de análisis referencial es básico para mantener la competitividad de nuestra empresa. Lo definimos como el proceso continuo de medición de productos, servicios y prácticas contra los más fuertes competidores y aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. En la figura 2a.2 se presentan las diferentes fuentes de información que utilizamos para realizar el proceso de benchmarking. Con el fin de facilitar el proceso análisis Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ12

18 referencial, desde 2003, Cebadas y Maltas funda en conjunto con ocho organizaciones ganadores de los premios nacionales de calidad, tecnología y exportación, la denominada Alianza Estratégica por la Competitividad, cuya visión es Ser un grupo de organizaciones productivas y de servicios que perdure en el tiempo, abierto y dispuesto a compartir sus mejores prácticas de competitividad a través de la confianza, logrando con esto el beneficio común de todas las partes que lo componen, contribuyendo al desarrollo del país, con un enfoque sustentable. Figura 2a.1 Proceso de análisis y comparación referencial (benchmarking). Entorno ecológico. En base a los resultados obtenidos de acuerdo al sistema de administración ambiental establecidos en las plantas, se programan los nuevos objetivos, mejorando el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales y el cumplimiento total de la legislación ambiental. 2b. La política y estrategia está basada en información obtenida por medición del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad. 2c. La política y estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora. Para responder a estos subcriterios creemos conveniente continuar describiendo los pasos o etapas de nuestro proceso de planeación integral, en los cuales, se manifiesta el contenido de éstos. I. Revisión y análisis de la visión y misión (ya descrito) II. Análisis de información. (descrito en la sección anterior) III. Análisis de fuerzas, debilidades, amenazas, oportunidades y factores críticos de éxito. Como tercera etapa y basados en la información anterior, el equipo directivo del grupo realiza un ejercicio para determinar las fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades (FYDAYO) de Grupo Modelo. En este ejercicio, el equipo directivo se divide en grupos de trabajo y realiza una matriz de priorización, tomando como base de análisis las fuerzas y oportunidades que más nos acercan, o debilidades y amenazas que más nos alejan de la visión organizacional. El resultado del ejercicio 2005 priorizado se presenta a continuación: Análisis FYDAYO Grupo Modelo Fuerzas: Debilidades: Tecnología de punta en la elaboración de cerveza Calidad del producto Penetración del mercado internacional Liderazgo equipo directivo Marcas de Cerveza Sistemas de Distribución Planeación estratégica para construcción y/o ampliación de plantas Su gente (Familia Modelo) Conocimiento de mercados Visión y Misión Proceso de integración vertical Integración entre áreas comercial y productiva Poca difusión y comunicación de la información de todo el Grupo para todos Falta mejorar el servicio a puntos de venta de bajo volumen Centralismo en toma de decisiones para promociones publicitarias Falta de identidad de marcas con Grupo Modelo. Falta mejorar las relaciones sindicales a nivel Grupo Dependencia en materia prima de importación Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ13

19 Oportunidades: Amenazas: Incursionar en nuevos mercados de exportación Desarrollo de nuevos productos con inv. y desarrollo Adquirir nuevas tecnologías Aplicar habilidades ofreciendo nuevos negocios Incrementar la participación en mercados actuales Desarrollo de nuevas tecnologías de proceso Eliminación de barreras de ingreso vías TLC Aplicar modelo de clase mundial en todo el Grupo Aplicar habilidades ofreciendo nuevos productos y servicios Mayor integración vertical hacia adelante (acercamiento hacia el consumidor) Incremento en competencia Ataques de la competencia a productos base Escasez de materia prima Incremento en el costo de insumos (agua y energía eléctrica) Penetración de productos ( cervezas) importados Escasez de agua Crisis política (año de elecciones) Crisis económica Espionaje industrial y piratería de recursos humanos Incremento en impuestos Cambio en los gustos de los consumidores Tabla 2bc.1 Análisis FYDAYO Grupo Modelo Lo que nos llevó a determinar los siguientes factores críticos de éxito: Factores críticos de éxito de Grupo Modelo Marcas Calidad de los productos Alta Tecnología Mercadotecnia y publicidad Sistemas de distribución Gente Modelo IV. Política de inversiones de capital. Tiene como propósito el de establecer la normatividad, en base a un criterio de generación y conservación de valor, para homologar y controlar el proceso de solicitud, evaluación, aprobación y ejecución de Proyectos de Inversión de Capital, que sean estrictamente necesarios desarrollar en las UEN s de Grupo Modelo. Se considera Proyecto de Inversión todo aquel proyecto que utilice fondos, tanto de fuentes propias de Grupo Modelo como de fuentes externas, que aumenten directamente el valor de los activos de Grupo Modelo. Estos proyectos se clasifican de acuerdo a su naturaleza en: de expansión (producción y servicios), de mejoras (producción y servicios), de reemplazo (producción y servicios), de Higiene, Seguridad, Medio Ambiente, Legales y de Calidad, inmobiliarios, sistemas informáticos y misceláneos. Con el objetivo de evitar que los proyectos se salgan de los parámetros establecidos (evitar sobregiros), se tiene incluido un apartado para control y seguimiento. V. Objetivos estratégicos. Consolidando el FYDAYO y determinados los factores críticos de éxito, se procede a establecer las causas más relevantes que nos llevaron a obtener el liderazgo y la actual posición competitiva para fortalecerlas, reforzarlas y estandarizarlas en toda la organización, determinando también las acciones necesarias para eliminar los elementos o barreras detectadas. Posteriormente, se procede a establecer los diferentes escenarios estratégicos con los cuales se podrán alcanzar los fundamentos establecidos en la visión de Grupo Modelo: Ser líder cervecero latinoamericano en producción y ventas. Una vez determinados los posibles escenarios estratégicos, se procede a realizar los análisis de factibilidad técnica, operativa y financiera que mejor satisfagan los intereses de: clientes, accionistas, personal y sociedad. Es importante señalar que los escenarios estratégicos seleccionados estarán siempre de acuerdo con la visión, misión, filosofía y valores del Grupo. Procedentes del mejor escenario establecido, se determinan los objetivos estratégicos para cada UEN S, estableciendo los objetivos y/o directrices estratégicas de Grupo Modelo, las cuales dan pie al proceso de planeación tecnológica y operativa de cada UEN S. 2d. Como se comunica la política y la estrategia. 2d.1 Comunicación y despliegue. El despliegue de la política y estrategia (Figura 2d.1), tiene como propósito integrar los objetivos estratégicos, derivados de la planeación estratégica de la Dirección General, y la Dirección de Producción Agrícola de Grupo Modelo, en el proceso propio de la planeación operativa de la empresa y determinar los planes, programas, presupuestos y proyectos de inversión, necesarios para satisfacer los cuatro grupos de interés (clientes, accionistas, personal y sociedad) del área de influencia de la Planta, utilizando para ello la estrategia Balanced ScoreCard. La planeación operativa de Cebadas y Maltas, se realiza siguiendo el mismo modelo de planeación del Figura 2d.1 Despliegue y comunicación de la política y estrategia. Grupo, como se mostró en la figura 2.1, pero de acuerdo a sus propias necesidades. La siguiente tabla presenta el Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ14

20 alcance de la información que el comité directivo de calidad analiza en el proceso de despliegue de la estrategia: Análisis de la información para el proceso de planeación operativa de Cebadas y Maltas Información de: Alcance Corporativo Grupo Modelo Objetivos estratégicos y factores críticos de éxito. Clientes Necesidades y requerimientos de malta para las ocho plantas cerveceras, parámetros de calidad y estándar de servicio Indicadores de los sistemas de conocimiento del cliente y de los sistemas de respuesta Indicador de satisfacción integral del cliente por planta Proveedores de cebada Niveles de producción históricos de los productores de cebada en México Resultados de calidad de la cebada nacional Resultados de calidad de la cebada de importación Precio histórico de cebada nacional y cebada de importación Competencia Información de competitividad en la calidad de productos y servicios de la malta de importación Precio competitivo Costos de producción Comparación referencial de la calidad de productos, productividad y consumos específicos contra doce plantas malteras mundiales Situación económica y política Análisis de los principales indicadores macroeconómicos. del país y de la región Situación política del altiplano mexicano y de la región de Calpulalpan. Resultados operativos y de negocio Indicadores de satisfacción de clientes, quejas, ventas, costos de producción, utilidad de operaciones, consumos específicos, productividad, eficiencias. Desempeño de Dirección Revisión de los indicadores de todos los sistemas que integran Dirección Competitiva y de Clase Competitiva Modelo y Clase Mundial Mundial: satisfacción de clientes, accionistas, personal y sociedad, liderazgo, proceso de planeación, cadenas de valor, SCTMT, educación, capacitación y desarrollo, calidad de vida y resultados e indicadores con comparación referencial con líderes nacionales y mundiales. SCTMT Resultados y avances de los sistemas: ISO-9001, ISO-14001, OHSAS-18001, trabajo en equipo y 5 S +1. Gestión tecnológica Análisis del capital intelectual y tecnológico de la planta: tecnología maltera, sistemas de información, Dirección Competitiva Modelo y Clase Mundial, modelo de Gestión Tecnológica. Estudio o revisión de los últimos avances en la tecnología maltera. Tabla 2d.1 Análisis de la información en el proceso operativo de cebadas y maltas Para la comunicación de la política y estrategia se hace uso del Sistema bidireccional de difusión y comunicación (figura 3c.1), el cual se explica a detalle en el criterio 3.0. Derivado de la aplicación en la Planta del análisis FYDAYO, permite determinar los factores críticos de éxito: Factores críticos de éxito de Cebadas y Maltas Liderazgo participativo y Calidad de producto de referencia mundial Gestión de tecnología Calidad y calidez en el servicio al cliente Procesos, sistemas y prácticas de clase mundial Gente Cebadas y Maltas humano maltera (DCMCM) Después de establecer los objetivos operativos de la planta, cada uno de los miembros del comité directivo de competitividad con su equipo natural de trabajo y los diferentes comités, proceden a estructurar los planes, programas y actividades que harán posible el logro de las metas planteadas, conformando así el plan de operaciones de cada área, por comités de calidad y por lo tanto el de CyM. Los objetivos y metas se fijan al inicio del año por los responsables de cada equipo natural, con metas claras, alcanzables y medibles; son revisados al menos dos veces al año para evaluar el avance y cumplimiento de estos. Mensualmente el comité directivo revisa los resultados operativos y de negocio, los avances a los programas de implantación y los indicadores de desempeño de la Planta, a través del Sistema electrónico de Mejora Continua, derivando en acciones correctivas y/o preventivas en un proceso de mejora continua. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUNDIBEQ15