FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Transcripción

1 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

2 PLANIFICACIÓN Función de la administración en la que se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.

3 PRINCIPIOS de la PLANIFICACIÓN CONTRIBUCIÓN A LOS OBJETIVOS (coherencia entre planes) PRIMACÍA DE LA PLANEACIÓN (precede a las demás funciones) EXTENSIÓN DE LA PLANEACIÓN (a todos en la organización le compete) EFICACIA DE LOS PLANES (objetivos a menores costos)

4 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN OBJETIVOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS POLÍTICAS PLANIFICACIÓN OPERATIVA PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTOS PROGRAMAS

5 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN OBJETIVOS FINES HACIA LOS CUALES SE DIRIGE LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. RED DE OBJETIVOS CARACTERÍSTICAS OBJETIVOS: VERIFICABLES RAZONABLES

6 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN EJEMPLOS DE OBJETIVOS (pág.7) Elementos que los diferencian de un deseo ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) Se basa en la participación de los subordinados en la fijación de los objetivos. Promueve la autoevaluación y el autodesarrollo, llevando a mayor motivación.

7 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: ESTRATEGIAS POLÍTICAS ESTRATEGIAS:Colocar a la organización en una relación ventajosa ante el medio ambiente. La planeación estratégica es el proceso de desarrollar estrategias. Estas implican establecer objetivos, utilizando recursos para el logro de los mismos y definir políticas para el uso de esos recursos.

8 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN CARACTERÍSTICA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Estudio del medio ambiente Estudio del interior de la organización Análisis a largo plazo Responsabilidad de la alta dirección

9 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: POLÍTICAS Son líneas de acción para la toma de decisiones. Busca unificar decisiones de distintas personas frente a situaciones similares.

10 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: POLÍTICAS EXPRESAS: Enunciados orales o escritos que especifican intenciones y preferencias a tener en cuenta a la hora de la toma de decisiones. IMPLÍCITAS: No tienen un enunciado formal sino que se originan en la práctica usual dentro de la organización.

11 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN PLANEACIÓN OPERATIVA: PROCEDIMIENTOS PRESUPUESTOS PROGRAMAS PROCEDIMIENTOS: Son guías para la acción. Son métodos para llevar a cabo actividades. El procedimiento brinda una solución predeterminada.

12 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN PRESUPUESTOS: Son planes que anticipan la cantidad de ingresos y egresos para un período determinado. MANERAS DE PREPARARLOS: A partir presupuesto año anterior. Presupuesto Base cero (partir de cero evaluando a un mismo nivel todos los programas de acuerdo a los objetivos de la organización)

13 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN PROGRAMAS: Es un plan que determina períodos de tiempo para la realización de actividades específicas. TÉCNICAS PROGRAMACIÓN: Gráfica de GANTT (tareas/tiempo) Redes PERT(diagramas que muestran la interrelación entre actividades y sucesos)

14 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN TOMA DE DECISIONES ES LA SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN ENTRE VARIAS ALTERNATIVAS. ETAPAS: DEFINIR EL PROBLEMA OBTENER TODA LA INFORMACIÓN FORMULAR OPCIONES EVALUAR y DECIDIR

15 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN TOMA DE DECISIONES ETAPA: DEFINIR EL PROBLEMA VISUALIZAR CLARAMENTE EL PROBLEMA y ANALIZARLO CON CRITERIO INDEPENDIENTE

16 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN TOMA DE DECISIONES ETAPA:OBTENER TODA LA INFORMACIÓN NO PODEMOS CONTAR CON TODA LA INFORMACIÓN PARA TOMAR UNA DECISIÓN RACIONAL. APRENDER A TOLERAR LA AMBIGÜEDAD, INFORMACIÓN INCOMPLETA,INCERTIDUMBRE.

17 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN TOMA DE DECISIONES ETAPA: FORMULAR OPCIONES SE FORMULAN POCAS OPCIONES FRENTE A UN PROBLEMA POR DOS CAUSAS: FALTA DE INFORMACIÓN ACEPTAR LA PRIMERA IMPRESIÓN DEL PROBLEMA

18 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN TOMA DE DECISIONES ETAPA:EVALUAR y DECIDIR SE EVALÚA y SE DECIDE. EN LA TOMA RACIONAL DE DECISIONES LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN SERÁN LOS QUE APORTARÁN LOS CRITERIOS PARA DECIDIR POR LAS ALTERNATIVAS QUE MÁS LO SATISFAGA.

19 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN ERRORES MÁS COMUNES DE LA PLANEACIÓN FALTA DE COMPROMISO PARA PLANEAR (resolver problemas del momento y postergan la planeación) CONFUSIÓN DE PLANEACIÓN con PLANES FALLAS EN DESARROLLO e IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS (definición clara e implantación mediante planes de acción)

20 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN ERRORES MÁS COMUNES DE LA PLANEACIÓN FALTA de OBJETIVOS o METAS SIGNIFICATIVAS (objetivos bien definidos y alcanzables) FALTA DE VISIÓN para CONSIDERAR LA PLANEACIÓN COMO UN PROCESO RACIONAL (objetivos claros, alternativas, sistema información suficiente,etc)

21 ELEMENTOS de la PLANIFICACIÓN ERRORES MÁS COMUNES DE LA PLANEACIÓN DEPENDENCIA EXCESIVA DE LA EXPERIENCIA (tomar la experiencia como dato básico) RESISTENCIA AL CAMBIO (el administrador deberá tomar las medidas necesarias para minimizar los efectos de esta resistencia)

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23 Según el alcance, los planes operativos se pueden clasificar como: Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico. Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial. Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto. También pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal.

24 PLANES OPERATIVOS Y DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Una vez revisada la Planificación Estratégica a 5 años la Dirección Ejecutiva debe definir los planes operativos a ser emprendidos durante la próxima gestión así como los objetivos a alcanzar y responsables en de cada plan. Para cada plan operativo se debe analizar la coherencia estratégica y la propuesta de valor, lo que permitirá tener un juicio sobre su importancia relativa

25 Nivel 2: Planes Operativos y Objetivos de gestión

26 Coherencia con las estrategias básicas

27 Propuesta de valor

28 Planificación Operativa Planificación Operativa :se compone de la definición de los planes operativos y líneas de acción junto con los presupuestos de inversión y gastos asociados (Nivel 2) Planificación Operativa Desplegada: Se trata de desplegar la PO hasta el nivel de actividades y tareas (Nivel 3).

29 Ficha descriptiva de los Planes Operativos Para cada plan operativo se debe llenar una ficha del plan y sus líneas de acción. La ficha descriptiva es un resumen del Plan Operativo que permite tomar decisiones y el despliegue posterior

30 Esquema de la ficha descriptiva de Planificación Operativa Para cada plan operativo definido se debe establecer: Nombre o identificación del plan Objetivo del Plan Indicadores de gestión del plan Identificación de las líneas de acción, actividades y tareas Nombramiento de responsables del plan Asignación de recursos Establecimiento de calendario Determinación de los hitos o unidades de medida y puntos de control

31 IDENTIFICACION DE LINEAS DE ACCION, ACTIVIDADES Y TAREAS Cada Plan Operativo, dará lugar a una relación detallada y ordenada de las líneas de acción, actividades y tareas a ejecutar

32 NOMBRAMIENTO DE RESPONSABLES Hace falta nombrar responsables, para cada Plan Operativo en su conjunto, y si procede, para las diferentes líneas de acción, Actividades y tareas

33 ASIGANCION DE RECURSOS Se definirán los recursos necesarios para la realización de los planes operativos, haciendo un cálculo detallado de sus costes ( de explotación o de inversión)

34 ESTABLECIMIENTO DE CALENDARIO La fase final del Plan Operativo será establecer un calendario de la puesta en marcha y ejecución de las líneas de acción, actividades y tareas, así como determinar los hitos y puntos de control

35 Esquema de desarrollo PE Nivel 2: Consolidación Planificación Operativa Ficha Descriptiva de Planes

36 Esquema de desarrollo PE Nivel 2: Consolidación Planificación Operativa EJEMPLO FICHA DESCRIPTIVA DE PLANES

37 Nivel 2: Consolidación Planificación Operativa

38 Nivel 2: Consolidación Planificación Operativa EJEMPLO FICHA DESCRIPTIVA DE LINEAS

39 Nivel 3: Despliegue de la PO - Actividades Ficha Despliegue de planes operativos

40 Nivel 3: Despliegue de la PO - Tareas FICHA DESPLIEGUE PLANES OPERATIVOS

41 Nivel 3: Despliegue de la PO Ejemplo de Ficha Despliegue de planes operativos

42 Nivel 3: Difusión

43 CONCLUSIÓN

44 DIAGRAMA DE GANTT

45 INTRODUCCION Los cronogramas de barras o gráficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo

46 INTRODUCCION Es un método gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere cada una de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente. En otras palabras, esta gráfica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa

47 INTRODUCCION El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo

48 Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

49 Símbolos Convencionales: Iniciación de una actividad. Término de una actividad Línea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duración prevista de la actividad. Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto. Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura. Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

50 CONTENIDO El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

51 Características Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado. La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

52 TAREA Son actividades de un proyecto que se realizan en una secuencia determinada. Tarea predecesora: es una tarea que debe comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar. Tarea sucesora: es una tarea que depende del comienzo o del fin de una tarea precedente. Tareas de resumen: son aquellas que se componen de subtareas y resume esas subtareas.

53 DURACIÓN Tiempo en que se llevará completar una tarea definiendo su lapso de tiempo.

54 Hito: Es una tarea sin duración (0 días) que se utiliza para identificar sucesos significativos en la programación como la finalización de una fase importante.

55 TRABAJO DURACIÓN Tiempo en que se llevará completar una tarea definiendo su lapso de tiempo. Es el esfuerzo necesario para realizar una tarea. Existen dos tipos de trabajo: el trabajo de recursos individuales en una tarea y el trabajo total en la tarea.

56 CALENDARIO DE UN PROYECTO Designa la programación predeterminada de los trabajos para todos los recursos asignados al proyecto. Puede establecer el calendario del proyecto para indicar un período no laborable (como los días festivos de la organización), establecer los calendarios base para indicar la información compartida entre los recursos y modificar los calendarios de recursos individuales para indicar los horarios laborales, las vacaciones, los permisos y las bajas por enfermedad.

57 PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR UNA PLANIFICACIÓN La primera decisión del analista de sistemas es determinar el grado de detalle que usará al definir las actividades. El primer nivel de detalle es en sí el ciclo de desarrollo de sistemas; y se requiere además de un enfoque estructurado.

58 PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR UNA PLANIFICACIÓN Listar las actividades en columna. Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo. Calcular el tiempo para cada actividad. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales. Reordenar cronológicamente. Ajustar tiempo o secuencia de actividades.

59 RELACIONES O VINCULACIONES ENTRE ACTIVIDADES DEPENDENCIA FIN A COMIENZO: en la que una tarea no puede comenzar hasta finalice otra. DEPENDENCIA FIN A FIN: en la que una tarea no puede finalizar hasta finalice otra. DEPENDENCIA COMIENZO A COMIENZO: en la que una tarea no puede comenzar hasta que comience otra. DEPENDENCIA COMIENZO A FIN: en la que una tarea no puede finalizar hasta que comience otra.

60 Tarea Predec. Duración A - 2 B A 3 C - 2 D C 3 E D II+1 2 F B FI-1 3 G D, E, F 3 H G FF 2

61 Método constructivo Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

62 Método constructivo A continuación, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

63 Método constructivo Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

64 Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt es un diagramas de barras desarrollado durante la I Guerra Mundial. En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, como se dijo anteriormente, pero no aparecen dependencias. El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada

65 ORGANIZACIÓN Función de la administración que consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuenta a quién y dónde se toman las decisiones. Cómo debe dividirse el trabajo dentro de un departamento? Cómo deben coordinarse los esfuerzos para lograr un esfuerzo general unificado?

66 ORGANIZACIÓN NATURALEZA y PROPÓSITO ORGANIZACIÓN FORMAL Cuando las actividades de dos o mas personas están explicitamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. PRINCIPIOS ORG.FORMAL: Principio unidad de objetivo (una estructura es efectiva si permite contribución de cada individuo al objetivo de la organización) Principio de eficiencia (si facilita la obtenciónfundacion de objetivos ISALUD a un costo mínimo)

67 ORGANIZACIÓN NATURALEZA y PROPÓSITO ORGANIZACIÓN INFORMAL El propósito de las organizaciones informales es cubrir necesidades humanas. Necesidad de información Es importante integrar la organización informal.

68 ORGANIZACIÓN RELACIÓN SUBORDINADO-SUPERIOR CADENA DE MANDO:Conjunto de relaciones de dependencia desde cúpula a base. UNIDAD DE MANDO:Sólo supervisor. TRAMO DE CONTROL:Número de personas que supervisa un superior. Cuanto más ascendemos menos personas se supervisa.

69 ORGANIZACIÓN RELACIÓN SUBORDINADO-SUPERIOR TRAMO DE CONTROL: Elementos que influyen en el número de personas supervisadas por un mismo jefe: Número de actividades es un mismo sector Grado de incertidumbre en el trabajo Mayor responsabilidad y complejidad en los puestos de los subordinados Mayor capacitación de los subordinados. Procedimientos estandarizados Tipo de trabajo del supervisor (rutinario o no)

70 ORGANIZACIÓN COORDINACIÓN INTERSECTORIAL INTERRELACIÓN QUE EXISTE ENTRE DEPARTAMENTOS. INDICADOR DEL GRADO DE COORDINACIÓN:NIVEL DE INCERTIDUMBRE CON RESPECTO A LA TAREA QUE COMPARTEN LOS SECTORES.

71 ORGANIZACIÓN MECANISMOS DE COORDINACIÓN PLANES y REGLAS (proc.estandariz) CANALES VERTICALES DE AUTORIDAD (uso cadena mando) REUNIONES IMPROVISADAS REUNIONES PROGRAMADAS RESPONSABILIDADES DEPARTAMENTALES de COORD. INTERMEDIARIOS DISEÑO MATRICIAL

72 ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD CENTRALIZACIÓN: Concentración de la autoridad y decisiones en la parte más alta de la organización. DESCENTRALIZACIÓN: Cantidad de autoridad y toma de decisiones a DELEGAR.

73 ORGANIZACIÓN DELEGAR: Proceso mediante el cual los administradores asignan tareas, autoridad y responsabilidad. DELEGACIÓN EFECTIVA: COMPLETA (se asigna TODA tarea necesaria para objetivo/responsab.) CLARA (comprendan con claridad tareas,responsab.y autoridad ) SUFICIENTE (autoridad suficiente)

74 ORGANIZACIÓN GRADO DE DELEGACIÓN: Se delega responsabilidad y autoridad, pero los superiores nunca se desprenden de la responsabilidad. EJEMPLOS: Analiza este problema dame los hechos y decidiré que hacer Analiza este problema y recomienda acciones alternativas y recomienda solución Analiza este problema y hazme saber lo que harás Emprende FUNDACION acciones, ISALUD y no necesito ningún contacto posterior

75 ORGANIZACIÓN ERRORES de ORGANIZACIÓN PLANEACIÓN INAPROPIADA (cambio de planificación manteniendo estructura NO ESPECIFICAR CON CLARIDAD LAS RELACIONES (autorid.y respons.) NO DELEGAR AUTORIDAD NO EQUILIBRAR LA DELEGACIÓN CONFUSIÓN DE LÍNEAS DE AUTORIDAD e INFORMACIÓN OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD sin RESPONSABILIDAD

76 ORGANIZACIÓN ERRORES de ORGANIZACIÓN RESPONSABILIDAD SIN AUTORIDAD MALA COMPRENSIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIO (departamentos que son apoyo y se consideran un fin en sí mismo) EXCESO DE ORGANIZACIÓN (procedimientos excesivamente complejos)

77 DIRECCIÓN Función de la administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados resolviendo los conflictos.

78 DIRECCIÓN DE EMPRESAS GESTIONAR RECURSOS DIRIGIR PERSONAS

79 DIRECCIÓN Elementos del proceso de dirección: Personas tienen diferentes roles No existen personas promedio Dignidad personal (p/logro objetivo) Totalidad de las personas LIDERAZGO Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados

80 DIRECCIÓN ESTILOS DE LIDERAZGO LÍDER CENTRADO EN PERSONAS (sensibilidad, satisfacción personal) LÍDER CENTRADO EN TAREAS COMUNICACIÓN Es la transferencia de información del emisor al receptor Es importante en lo interno y en la relación con el medio.

81 DIRECCIÓN DIRECCIONES de la COMUNICACIÓN DESCENDENTE (O.autocráticas) ASCENDENTE (O.participativas) CRUZADA (horizontal y diagonal) COMUNICACIÓN ORAL y ESCRITA ESCRITA: Antelación, más personas. ORAL: Retroalimentación inmediata

82 DIRECCIÓN PROCESO DE COMUNICACIÓN EMISOR CANAL DE TRASMISIÓN (ej:teléfono) RECEPTOR RETROALIMENTACIÓN

83 DIRECCIÓN BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN BARRERAS EN EL EMISOR (claridad) BARRERAS EN LA TRASMISIÓN (intermediarios) BARRERAS EN EL RECEPTOR (actitud) Aún superando estas barreras se podrá dar la mala interpretación por parte del receptor.

84 DIRECCIÓN MEJORA DE LA COMUNICACIÓN Aclarar ideas antes de comunicar Comprender condiciones del ambiente físico y humano Disponer de toda la información necesaria al momento de comunicar Ser cuidadoso en el tono Seguimiento de la comunicación Comunicar mensajes con importancia Acciones coherentes con comunic. Ser buen oyente

85 CONTROL Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta. Reunir y retroalimentar información acerca del desempeño de forma de poder comparar resultados. Relación con planificación. Función de todos los niveles que ejecuten planes.

86 PROCESO DE CONTROL ESTABLECER ESTÁNDARES MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN COMPARACIÓN CON ESOS ESTÁNDARES CORRECCIÓN DE DESVIACIONES CON RESPECTO A ESTÁNDARES y PLANES (relación con las otras funciones)

87 REQUISITOS DE CONTROL LOS CONTROLES DEBEN HACERSE A LAMEDIDA DE PLANES y PUESTOS. HACERSE A LA MEDIDA DE ADMINISTRADORES ESPECÍFICOS y SUS PERSONALIDADES. SEÑALAR LAS EXCEPCIONES EN PUNTOS PRINCIPALES. OBJETIVIDAD FLEXIBILIDAD AJUSTARSE AL CLIMA DE LA ORG. ECONÓMICOS CONDUCIR A ACCIONES CORRECTIVAS

88 SISTEMAS de ADMINISTRACIÓN CONJUNTO DE PRÁCTICAS DE PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN y CONTROL. SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN BUROCRACIA (Administr.a través de dptos.dirigidos por funcionario con una rutina inflexible) ADHOCRACIA (menos formal, centrado en personas, equipos) ENFOQUE CONTINGENCIA Todo depende (tareas y personas)

89 CAMBIO ORGANIZACIONAL CONDICIONES INTERNAS y EXTERNAS VARÍAN RÁPIDAMENTE. RESISTENCIA al CAMBIO (Causas) Interés en la posición actual Malentendidos y falta confianza Diferentes apreciaciones Poca tolerancia al cambio