BUSINESS STRATEGY. INTRODUCCIÓN A LOS MODELOS DE NEGOCIO Y MANAGEMENT EN INTERNET

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1 BUSINESS STRATEGY. INTRODUCCIÓN A LOS MODELOS DE NEGOCIO Y MANAGEMENT EN INTERNET

2 ÍNDICE Business Strategy. Introducción a los modelos de negocio y management en internet 1. Planteando el negocio: el Modelo Canvas 2. Patrones de Modelos de Negocio 3. Como idear y diseñar Modelos de Negocio 4. Estrategia 5. El proceso de Generación de Modelos de Negocio 6. Lean Startup

3 1. PLANTEANDO EL NEGOCIO: EL MODELO CANVAS 1.0 Introducción Tradicionalmente, hablar de emprender ha sido sinónimo de larguísimos planes de negocio, estudios de mercado, y otras herramientas que, además de consumir un tiempo muy valioso, podían resultar bastante costosas. Esta situación se hace más palpable si tenemos en cuenta la velocidad a la que se mueven los mercados hoy en día. En los meses que se invierten en utilizar estas herramientas puede extinguirse la oportunidad identificada en el mercado. Una startup está rodeada de incertidumbre, por lo que los clásicos planes de negocio no pueden reflejar todas las variables posibles y tienden a ser documentos de un solo uso, aunque necesarios para buscar financiación. «Ningún plan de negocio sobrevive a su primer contacto con el cliente.» Steve Blank Metodologías modernas como customer development y lean startup, no siendo incompatibles con un plan de empresa, recomiendan iniciar un cierto número de actividades mucho antes de tenerlo todo claro y decidido, y como punto de partida suelen ponerse de acuerdo en diseñar el modelo de negocio mediante el business model canvas. El modelo de negocio debe basarse en nuestras hipótesis sobre el problema que queremos solucionar y la solución que proponemos. Trabajar el modelo de negocio es el primer paso para elaborar nuestro business plan. A partir del modelo de negocio nos resultará mucho más sencillo explicar nuestra idea, sus flujos y su validez, así como servir como espacio de análisis permanente de nuestras premisas.

4 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.0 Introducción Como estamos diciendo, estamos ante una herramienta de la máxima utilidad cuando iniciamos el diseño de un proyecto emprendedor. No vamos a ahorrar calificativos, bien utilizado Canvas es una maravilla, y precisamente por ello nuestro trabajo en este punto se refiere a la exposición de los fundamentales de esta fórmula realizando la más mínima intervención sobre su contenido para centrarnos en las posibilidades y claves de su utilización. La fórmula Canvas a través del diseño pretende presentar los aspectos básicos de un modelo en un formato visual rápido, como se indica en esta obra nos encontramos ante una guía práctica para visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a diseñar y reinventar modelos de negocio. El ámbito de la innovación en modelos de negocio está evolucionando a pasos agigantados, por lo que no está de más trascender los aspectos básicos de la generación de modelos de negocio y descubrir nuevas fórmulas de negocio. La innovación en modelos de negocio consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos. Cómo podemos inventar, diseñar y aplicar estos eficaces modelos de negocio de forma sistemática Debemos preguntarnos Cómo podemos cuestionar, desafiar y transformar los modelos obsoletos cómo podemos convertir las ideas visionarias en modelos de negocio revolucionarios que desafíen el sistema establecido o lo rejuvenezcan en caso de que seamos los responsables.

5 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.0 Introducción (2) Estamos hablando de negocios pero este sistema es utilizado por gran cantidad de organizaciones sin ánimo de lucro, administraciones y otras ya que este modelo visual invita a la reflexión y a la experimentación para diseñar el que será nuestro modelo de prestación de servicio y todo lo que a dicho hecho se vincula. Este modelo es por lo tanto un punto de partida para todo lo que vendrá después las herramientas tradicionales- como el plan de marketing, plan financiero, plan operativo, etc. que siempre estarán amparados por un mapa, un cuadro de mando que guiará la operación y que permitirá cambiar rápidamente aquellos elementos que sean necesarios tras la puesta a prueba de las asunciones realizadas en el Canvas. El planteamiento es bien sencillo, un lienzo que refleja los elementos y flujos fundamentales de un negocio. A continuación presentamos el lienzo (Canvas) y tratamos en detalle cada uno de los 9 módulos que lo componen. En el siguiente vídeo se puede ver una explicación sobre el Canvas de Modelo de Negocio:

6 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.0 Introducción (3) El Modelo Canvas

7 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.1 Segmentos de clientes Comenzamos definiendo los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa u organización. Como sabemos el concepto de segmentación es absolutamente básico en cualquier estrategia de negocio, obviarlo supone actuar sin foco. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. s Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, de hecho como veremos en momentos de aplicación práctica esto va a ser así de manera frecuente. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.

8 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.1 Segmentos de clientes (2) Comenzamos definiendo los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa u organización. Como sabemos el concepto de segmentación es absolutamente básico en cualquier estrategia de negocio, obviarlo supone actuar sin foco. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos Requieren un tipo de relación diferente Su índice de rentabilidad es muy diferente Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta Video: Los segmentos de clientes definidos por Steve Blank

9 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.1 Segmentos de clientes (3) Existen como decimos muchos segmentos de mercado. Algunos de ellos son:! Mercados de Masa: En este supuesto, se trataría de modelos de negocio que no necesitan distinguir entre varios segmentos de mercado. Esto ocurre cuando se consigue dar con un modelo de negocio que atiende a las necesidades de grandes grupos de consumidores casi sin segmentar.! Nicho de mercado: En este caso, se atenderían necesidades específicas de consumidores, normalmente especializados. Este modelo de negocio requiere también la elaboración detallada e innovación en cuanto a los canales de distribución y relaciones con los clientes, puesto que requiere un mayor esfuerzo dar con la clave de qué es lo que realmente necesitan estos clientes y es necesario saber en qué entornos se mueven y qué tipo de relaciones quieren mantener con sus proveedores.! Mercado segmentado: Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas diferentes Mercado diversificado: Cuando una empresa tiene un modelo de negocio diversificado, atiende a dos o más segmentos de mercado con necesidades muy diferentes. Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales): Bajo esta modalidad, se crean modelos de negocio que atienden a dos o más segmentos de mercado independientes.

10 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.2 Propuesta de valor Podemos definir como propuesta de valor como aquella manera única en la que la empresa satisface la necesidad o soluciona un problema de un cliente. Para que un modelo de negocio sea exitoso, la norma de esta metodología indica que la propuesta de valor sea única. Recordemos, cada segmento debe tener su propia propuesta de valor. Video: La propuesta de valor definida por Steve Blank

11 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.2 Propuesta de valor (2) Las cuestiones que nos planteamos en este punto son:! Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? Qué necesidades de los clientes satisfacemos? Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado? Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? La propuesta de valor en los bienes: La propuesta de valor en los servicios:

12 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.2 Propuesta de valor (3) Se podría decir que una de las finalidades últimas de la propuesta de valor, como su propio nombre indica, es crear valor para un segmento de mercado en concreto mediante una combinación específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.). Aunque el término propuesta de valor sea específico de la metodología de Generación de Modelos de Negocio, el gran gurú de la creación de valor, e inventor del término cadena de valor es Michael Porter, quien sin duda tiene mucha influencia en la creación de este concepto. Sigue una lista de elementos que pueden contribuir a la creación de valor para el cliente. Se citan diversos ejemplos, pero la lista no pretende ni mucho menos ser exclusiva:! Novedad Mejora del rendimiento Personalización Realización de tareas Diseño Marca/estatus Precio Reducción de costes o de riesgos Accesibilidad Comodidad o utilidad

13 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.2 Propuesta de valor (4)! Errores típicos en la propuesta de valor: Uno de los conceptos clave cuando hemos averiguado estos dos últimos conceptos es el encaje producto-mercado. Este fenómeno parte del cambio de paradigma al que hemos llegado. Se ha cambiado de un entorno empresarial cuyo epicentro era el producto a un entorno donde el centro, lo que marca el desarrollo del producto es el cliente. Tiene sentido: por muy bueno o innovador que sea un producto, requiere que sea confeccionado en base a una serie de necesidades o problemas de los clientes o se verá abocado al fracaso. Se podría decir que la base para alcanzar el mencionado encaje podría ser elaborar una propuesta de valor que vaya directamente al encuentro de aquellas necesidades y frustraciones de los clientes de nuestros mercados. Para esto vamos a necesitar una herramienta adicional, el lienzo de propuesta de valor (Value Proposition Canvas). El lienzo de propuesta de valor ayudará a identificar todo lo que concierne al cliente de cara a la elaboración de una propuesta de valor que se adapte a estas necesidades, frustraciones, alegrías, etc.

14 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.3 Estrategia de canal Veremos las maneras que tienen las empresas de comunicarse con sus clientes, así como hacerles llegar los beneficios de su propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa Estos puntos de contacto con el cliente desempeñan un papel primordial en su experiencia. Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos Proporcionar a los clientes una propuesta de valor Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa A la hora de elegir el tipo de canal deseado, es preciso realizarse las siguientes preguntas: Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? Cómo se conjugan nuestros canales? Cuáles tienen mejores resultados? Cuáles son más rentables? Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes? Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas. Podemos distinguir entre canales directos y canales indirectos, así como entre canales propios y canales de socios comerciales. A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la combinación exacta de canales para aproximarse a los clientes del modo adecuado.

15 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.3 Estrategia de canal (2) Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser directos como un equipo comercial interno o un sitio web o indirectos como una tienda propia o gestionada por la empresa. Los canales de socios son indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios. Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible. Tipos&de&canal Equipo'comercial Fases&de&canal Propio Socio Directo Indirecto Ventas'en''internet Tiendas''propias Tiendas'''de'socios Mayorista 1. Información Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa? 2. Evaluación Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor? 3. Compra Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios? 4. Entrega Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor? 5. Posventa Qué servicio de atención posventa ofrecemos?

16 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.4 Relaciones con los clientes En esta parte se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado. Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: Captación de clientes. Fidelización de clientes Estimulación de las ventas En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes móviles se basaban en agresivas estrategias de captación, como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se saturó, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la fidelización de clientes y el aumento del promedio de beneficios por cliente. El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente. Necesitamos realizarnos las siguientes preguntas a la hora de tratar de tomar una decisión en cuanto a la relación deseada: Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? Qué tipo de relaciones hemos establecido? Cuál es su coste? Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

17 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.4 Relaciones con los clientes (2)! Video: La relación con los clientes explicada por Steve Blank Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento de mercado determinado: Asistencia personal Asistencia personal exclusiva Autoservicio Servicios automáticos Comunidades Creación colectiva

18 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.5 Fuente de ingresos Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos). Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.! Es preciso por lo tanto analizar nuestras ideas y buscar las respuestas a las siguientes preguntas: Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? Por qué pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo les gustaría pagar? Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

19 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.5 Fuente de ingresos (2)! Video: Las fuentes de ingresos, en palabras de Steve Blank! Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados: Fijo Dinámico Mercado en tiempo real Según volumen Lista de precios fija Negociación Según segmento de mercado! Existen varias formas de generar fuentes de ingresos: Según características del producto Gestión de la rentabilidad Venta de activos Cuota de suscripción Cuota por uso Publicidad Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos: Por transacciones o recurrentes Concesión de licencias Préstamo/alquiler/leasing Gastos de corretaje

20 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.6 Recursos Clave Cualquier tipo de modelo de negocio, independientemente de su sector de actividad o tamaño, necesita unos recursos para llevar a cabo su actividad nuclear. A estos recursos, en el ámbito del modelo Canvas, se les llama recursos clave. La existencia y/o accesibilidad a estos recursos (que deben ser gestionados internamente por la empresa) va a condicionar la capacidad de la empresa para desarrollar su propuesta de valor, la llegada a los segmentos de consumidores, el establecimiento de relaciones con los clientes y los flujos de ingresos. Como siempre, buscaremos una respuesta que sirva para tomar una decisión: Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?! Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes categorías: Físicos Intelectuales Humanos Económicos

21 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.7 Actividades Clave Se describen aquí las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio. La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro. Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías: Producción Plataforma/red Resolución de problemas! Video: Concepto de actividades clave

22 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.8 Asociaciones Clave Se describe aquí la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio. Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones: Alianzas estratégicas, Coopetición, Joint ventures, Relaciones clienteproveedor! Video: Asociados clave según Steve Blank Una vez más, usaremos una serie de preguntas para el autodiagnóstico: Quiénes son nuestros socios clave? Quiénes son nuestros proveedores clave? Qué actividades clave realizan los socios? Es interesante distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones: Optimización y economía de escala Reducción de riesgos e incertidumbre Compra de determinados recursos y actividades

23 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.9 Estructura de Costes En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio, es decir determinamos los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos. Recurriremos a las preguntas de autodiagnóstico para saber cómo debemos enfocar esta parte del canvas: Cuáles son los costes más importantes asociados al modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave más caros? Cuáles son las actividades clave más caras?! Video: La estructura de costes explicada por Steve Blank

24 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.9 Estructura de Costes (2) Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. No obstante, las estructuras de bajo coste son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes: según costes y según valor (muchos modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos). Según costes Según valor El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización. Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor Características de las estructuras de costes: Costes fijos: No varía en función del volumen de bienes o servicios producidos. Es el caso, por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las instalaciones de fabricación. Algunos negocios, como las empresas de fabricación, se caracterizan por contar con un elevado porcentaje de costes fijos. Costes variables: Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de bienes o servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales de música, se caracterizan por contar con un elevado porcentaje de costes variables. Existen dos modelos que afectan directamente a los costes y que permiten obtener, en el caso de estar bien gestionados, ventajas competitivas: Economías de escala: se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que crece su producción Economías de campo: se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación

25 Planteando el negocio: El Modelo Canvas 1.10 Conclusión Ya hemos observado y estudiado los nueve módulos del Lienzo. Para agrupar conceptos y llegar a un entendimiento más sencillo de esta metodología cabe señalar que, de hecho, el canvas puede ser dividido en dos grandes áreas: mercado y empresa. Esto significa que se pueden clasificar los módulos dentro de estas dos categorías y, visualmente, mercado y empresa estarían situados a la derecha y a la izquierda respectivamente. Gráficamente, se representa de la siguiente manera donde, si nos fijamos, los lados izquierdo y derecho coinciden con los dos hemisferios del cerebro (el izquierdo para el pensamiento racional y el derecho para el pensamiento emocional):

26 2. PATRONES DE MODELOS DE NEGOCIO 2.0 Introducción El modelo canvas es una herramienta tremendamente útil para reflejar las ideas básicas sobre mercado y empresa de un proyecto de negocio. Según el gurú del emprendimiento Steve Blank, ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con el cliente. Por lo tanto, podríamos decir que el Canvas es una manera de hacer un preplan de negocio. No nos engañemos, el plan de negocio es necesario (especialmente a la hora de buscar inversores), pero muy probablemente estará equivocado en muchos aspectos de los cuales nos daremos cuenta al realizar el canvas, elegir el modelo, salir del edificio, etc. Nos permitirá no malgastar el tiempo escribiendo páginas y páginas de asunciones que probablemente la práctica demostrará como erróneas en un 80%. Además de conocer la herramienta del Canvas, es también necesario conocer todas las posibilidades que éste plantea. Esto quiere decir que existen una serie de patrones que se repiten a través de países, sectores y negocios independientemente de lo diferentes entre sí que éstos sean. Con esto no queremos decir que obligatoriamente se tengan que seguir a rajatabla las instrucciones e incorporar nuestro modelo de negocio a uno de estos patrones, pero lo que sí que tenemos por seguro es que se acercará a uno de los que vamos a presentar, aunque puede tener características de otros. Así, muchos negocios incorporan el modelo de plataforma junto con el patrón publicidad y el patrón freemium, como por ejemplo LinkedIn o Spotify. Además, estos patrones van a ayudar a inspirar al emprendedor, mediante ideas sobre cómo rentabilizar un producto. Ampliar miras es el objetivo. Dentro de su libro Generación de Modelos de Negocio, Alexander Osterwalder distingue hasta cinco patrones diferentes de negocio y asimismo define el aspecto que tendrá el Canvas en cada uno de ellos.

27 Patrones de Modelos de Negocio 2.1 La empresa desagregada En este primer patrón analizaremos el modelo de negocio que tiene lugar cuando la empresa tiene tres áreas muy claras: relaciones con clientes, innovación de productos e infraestructuras. A pesar de que estas tres áreas puedan convivir entre ellas, lo ideal sería desagregar éstas con el objetivo de gestionarlas más eficientemente y evitar conflictos o renuncias no deseadas. El razonamiento que figura tras esta desagregación consiste en que cada una de estas áreas del negocio juega un papel diferente, requiere contratar a diferentes tipos de empleados y tiene diferentes imperativos en cuanto a lo económico, competitivo e incluso a lo cultural. Se resume en el cuadro:

28 Patrones de Modelos de Negocio 2.2 El patrón de larga cola Long Tail es una expresión inglesa que significa larga cola. Tradicionalmente, de la totalidad de artículos similares (entiéndase que tratan de satisfacer la misma necesidad), el 80% de las ventas estarán copados por el 20% de los artículos. Como se puede ver, el Principio de Pareto se cumplía en la mayoría de estos casos. Esto producía un patrón que se entiende mejor gráficamente: Así se observa cómo los nichos específicos y micronichos (la cola) eran ignorados puesto que la tendencia era hacer caso solo a los productos de la cabeza, llamados hits. Por conveniencia y debido a las limitaciones de la distribución física, se prestaba por lo tanto atención a éstos. La segmentación global ha permitido superar esta barrera al encontrar a través de internet demanda para los productos situados en la cola. Basados en la distribución física y sus restricciones podemos plantear dos barreras que rompe el mundo de la venta online:

29 Patrones de Modelos de Negocio 2.3 El patrón de plataformas multilaterales 2.4 El patrón gratis Este patrón de negocio trata de ponerse en medio para facilitar necesidades de dos partes distintas de una transacción o prestación de servicio. La plataforma se sitúa de manera que cada parte puede obtener un beneficio esperado que cumpla sus expectativas. La plataforma normalmente ofrece el servicio gratuito (o a un precio muy ventajoso en relación con la calidad del servicio) para un segmento y obtiene los grandes beneficios con otro de los segmentos. Esto implica, resumiendo, que este modelo necesita que dos o más actores del mercado sean interdependientes y, a medida que aumenta el número de usuarios, también crece el valor de la plataforma. Aunque pueda parecer que es ridículo dar un producto gratis, parémonos a pensar y veremos cómo desde siempre ha existido el modelo de negocio gratis. Que al usuario del servicio le salga gratis disfrutar del mismo no quiere decir que el productor del mismo no obtenga beneficios. Uno de los ejemplos más claros con los que hemos crecido es la televisión. Los canales abiertos son de uso y disfrute gratuito parar el televidente pero, no obstante, estas empresas contaban con una fuente de ingresos definida que era la publicidad. Hoy en día, ya cuentan con otros como los servicios de SMS de pago, los programas de madrugada, etc. Con el abaratamiento de las herramientas de producción y especialmente en el ámbito digital (algo ya discutido en el patrón de larga cola) hace posible que, a medida que esto ocurre y aumenta el volumen de las descargas el coste marginal de vender/dar una unidad más se vuelve tan bajo que acaba siendo gratis. Este patrón trata de analizar cuáles son los patrones gratis, y cuáles son las acciones que pueden permitir que un producto o servicio sea gratuito para el usuario final. Distinguiremos tres modelos diferentes: publicidad, freemium y cebo y anzuelo.

30 Patrones de Modelos de Negocio 2.5 El patrón abierto Este modelo de negocio es importante para aquellas empresas que basen su desarrollo en la innovación de productos. Alexander Osterwalder, en su libro Generación de Modelos de Negocio, explica cómo estos modelos de negocio pueden ser utilizados para crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios externos. La mencionada colaboración con los socios externos tiene tres formas de realizarse: a través de licencias, joint ventures (alianzas estratégicas) o spin-offs (empresas que salen de otros proyectos). Por otro lado, estas tres formas pueden tener lugar en dos direcciones: inside-out (de dentro a fuera) y outside-in (de fuera a dentro).