Ministerio de Salud de Costa Rica

Transcripción

1 Ministerio de Salud de Costa Rica Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional Unidad de Planificación Institucional Informe de Productos Diseñados y Plan de Implementación de los Instrumentos de Control Estratégico, Táctico y Operativo del Ministerio de Salud

2 Diciembre, 2008

3 1 INTRODUCCIÓN Los instrumentos de gestión estratégica forman parte de una serie de aplicaciones que se complementan entre sí para medir y controlar el desempeño de la Institución desde los puntos de vista estratégico, táctico y operativo. El Cuadro de Mano Integral (CMI) es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a los funcionarios responsables, una visión comprensible de la organización o de su área de responsabilidad. La información aportada por el CMI, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades organizativas, los recursos y los procesos con las estrategias de la Institución. 1 El Cuadro de Mando Integral conlleva la definición y monitoreo de indicadores estratégicos, tácticos y operativos, ubicándolos en 4 perspectivas: Perspectiva de Clientes Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos y Sistemas Internos Perspectiva de Valor Privado En el caso de las Instituciones Públicas, además de valor privado se tiene valor político y valor público

4 Valor público Define el propósito central de la Institución Identifica para quiénes se va a crear el valor público Identifica en qué consiste el valor público Debe ser la principal razón por la cual atrae a las personas a trabajar allí. Debe permanecer vigente por muchos años El valor público que crea la institución no es percibido de igual manera por quienes tienen autoridad formal, o por quienes influyen sobre estos últimos. Cada actor tiene su propia percepción acerca del valor público. Esa percepción es fuertemente influida por: Su postura política básica Su ideología política Sus intereses propios o sectoriales Sus relaciones con la institución

5 Valor político Determina la viabilidad política de la creación de valor. El valor político puede ser acumulado a lo largo del tiempo como capital político de la institución. El valor político es el balance de apoyo-oposición a cómo la entidad está creando valor (público) y al mérito de ese valor. La parte más importante del balance se relaciona con los actores que ejercen autoridad formal sobre la institución. Estos actores son quienes formalmente pueden otorgarle autoridad y fondos a la institución para llevar a cabo sus tareas. El mandato de autoridad se determina o modifica con poca frecuencia. La asignación de fondos se determina periódicamente. Usualmente en base anual. Por ello el capital político con las fuentes de autorización de fondos tiende a tener más importancia. Segundo grupo de actores en importancia son aquellos que deben cooperar con la institución para lograr la creación de valor. Otros actores pueden influir en el valor político mediante su relación con quienes tienen la autoridad formal: Clientes, beneficiarios y consumidores Ciudadanos Personas y entidades sujetas de la regulación del ente rector Grupos de interés y medios de comunicación Otros actores externos, especialmente las fuentes de fondos de cooperación Perspectivas del CMI según la organización por procesos del Ministerio de Salud De acuerdo a la división por procesos del Ministerio de Salud, y considerando la segregación por áreas de intervención (Rectoría, Gestión, Provisión), se realiza la siguiente propuesta de ubicación de cada proceso según las perspectivas del CMI, esto con el fin de facilitar el entendimiento, y asegurar que el CMI del Ministerio de Salud contemple todas las dimensiones que una organización pública requiere monitorear.

6 Productos o instrumentos básicos para implementar un Cuadro de Mando Integral El cuadro de mando integral utiliza 5 herramientas específicas: Indicadores de gestión, impacto y riesgo (nivel estratégico, táctico y operativo) Tableros de Control Mapa Estratégico Institucional Mapa de Riesgo Institucional Mapa de Relaciones de Indicadores Panel de Control En el caso del Ministerio de Salud, el desarrollo de estos 6 productos o instrumentos ha sido conducido por la Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional, con la participación de responsables institucionales de los tres niveles de gestión (en talleres de socialización y trabajo en equipo), y el apoyo de consultores de la Universidad de Costa Rica. El presente documento tiene como objetivo presentar la metodología utilizada para desarrollar cada uno de los instrumentos específicos que conforman el CMI, con ejemplos específicos del Ministerio de Salud, con el fin de que los funcionarios responsables se apropien de los mismos y que estén en la capacidad de utilizarlos y actualizarlos periódicamente. Además se presenta el

7 plan de implementación del CMI, estableciendo los pasos a seguir, responsables y plazos, con el fin de asegurar la efectividad de su implementación.

8 2 INDICADORES DE DESEMPEÑO Los indicadores de desempeño son variables cuantitativas o una relación entre variables que permite medir el grado de cumplimiento del objetivo a evaluar Para el desarrollo del CMI para el Ministerio de Salud se definieron indicadores estratégicos, tácticos y operativos, de gestión, impacto y riesgo, asociados a los diferentes procesos de la organización y considerando los planes estratégicos, tácticos y operativos institucionales. Indicadores de Gestión Eficiencia Proporcional: Relaciona el insumo real con el estándar esperado mediante una división; calcula el porcentaje que representa el estándar en relación con el insumo real utilizado. Desviación: Relaciona el insumo real con el estándar mediante la diferencia y la división. Mediante este indicador se obtiene la desviación de la utilización real del insumo con respecto al estándar establecido. Economía: Mide la capacidad de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Indicadores de Impacto Eficacia: Indicador que mide el cumplimiento de los objetivos propuestos o el logro de metas específicas. Se utiliza un valor de resultado binario (Cumple/No Cumple). Resultados: Mide los efectos logrados en los usuarios, población objeto o beneficiarios; como consecuencia de la provisión de bienes y servicios que le son entregados por la institución, programa o subprograma presupuestado. Calidad: Mide la capacidad para cumplir adecuadamente con los requisitos de satisfacción que deben tener los usuarios con el producto o servicio que reciben. Indicadores de Riesgo Riesgo: Calificativo basado en la correlación de factores que indican la posibilidad de que ocurra algún evento, interno o externo a la institución, afecte el logro de los objetivos institucionales. El valor de la probabilidad se obtiene mediante un conjunto de reglas que permiten determinar si un fenómeno ha de producirse; fundando la suposición en el cálculo, las estadísticas o la teoría

9 Modelo de Relaciones entre Indicadores para el desarrollo del CMI Para cada uno de los indicadores definidos se desarrolló la siguiente tabla: Plantilla: Diseño de indicadores Objetivo estratégico: Indicador Definición Tipo 1 Alcance 2 Fórmula (Cálculo) Entrada Responsable (s) de la (Fuente de medición información) Frecuencia de medición. Meta Cliente (Interno) 1 Tipo: Gestión (Eficiencia, economía), Impacto (Eficacia, calidad, resultados), Riesgo. 2 Alcance: Estratégico, Táctico u Operativo.

10 Objetivo Estratégico: Se define el objetivo estratégico que se relaciona con el o los indicadores a diseñar para la tabla correspondiente, funciona como guía principal para el diseño de los indicadores. Indicador: Nombre del indicador que se diseña, se expresa en términos sencillos y de fácil comprensión para el usuario. Se define aquí la métrica del indicador (%, tasa, otros). Definición: Indica el concepto del indicador, su interpretación y lo que evalúa el mismo. Tipo: Se define si el indicador es de gestión, impacto o riesgo. Alcance: Se define si es estratégico, táctico u operativo Fórmula (Cálculo): Fórmula matemática o lógica que permite obtener el resultado del indicador. Entrada (Fuente de información): Indica el origen o ubicación de los datos que datos que son utilizados para realizar el cálculo del indicador Responsable (s) de la medición: Persona (s) que deben recopilar la información y realizar la medición del indicador. Frecuencia de medición: Indica cada cuanto tiempo se debe tomar la medición, el lapso depende del alcance de cada indicador. Meta: Valor esperado ideal del indicador. Cliente interno: Encargados en la organización de analizar la información generada.

11 Ejemplo de Tablas de Diseño de Indicadores para el Ministerio de Salud A continuación se presenta un ejemplo de los indicadores diseñados para el proceso de Dirección Política. El formato y requerimientos de información es el mismo en las tablas de diseño de indicadores, estratégicos, tácticos y operativos de los tres niveles de gestión de la Institución. En el anexo 1 de este documento se presenta la totalidad de tablas de diseño de indicadores.

12 3 TABLEROS DE CONTROL El tablero de control es un instrumento diseñado para brindar información clave al tomador de decisiones sobre el grado de cumplimiento de las metas establecidas en el plan estratégico institucional. Desde que se diseña, determina los rangos de aceptabilidad en los resultados para cada indicador, con base en la meta establecida, de manera que los responsables de los resultados saben de antemano que grado de desviación puede ser manejable en el cumplimiento de la meta. Cómo mínimo se establecen tres rangos: Satisfactorio (cumple o supera la meta establecida), Aceptable (Está ligeramente por debajo de la meta) e Inaceptable (Se encuentra muy lejos de la meta establecida). También se reconoce que no todos los indicadores explican de igual manera el cumplimiento del objetivo, por lo que puede encontrarse indicadores más importantes que otros, respecto al impacto esperado. Por esta razón, se determina una importancia relativa o ponderación para cada indicador. De esta manera el responsable, sabe de antemano a cual meta debe de apuntar la mayor cantidad de recursos y esfuerzos. Desde el punto de vista de control, el tablero se convierte en un instrumento de rendición de cuentas, ya que es posible comparar los resultados con las expectativas de cumplimiento y se puede identificar en que objetivos se están logrando resultados satisfactorios, aceptables o inaceptables. De esta manera, el tomador de decisiones, puede realizar las gestiones preventivas o correctivas si se encuentran desviaciones importantes. Se diseñó un tablero de control estratégico, táctico y operativo, para cada objetivo específico del plan estratégico. El siguiente diagrama ejemplifica el formato utilizado para la construcción de los mismos: Figura 1: Plantilla para el Tablero de Control OBJETIVO: H ALCANCE: ESTRATÉGICO I1. / TÁCTICO I2. / OPERATIVO I3. INDICADOR ALCANCE META PESO DEL INDICADOR RANGOS DE ALERTA VERDE AMARILLO ROJO VALOR ACTUAL NIVEL ORGANIZACIONAL A1. B1. C1. D1.1. D2.1. D3.1. E1. F1. A2. B2. C2. D1.2. D2.2. D3.2. E2. F2. A3. B3. C3. D1.3. D2.3. D3.3. E3. F3. ÍNDICE PONDERADO 1,00 G1. G2. G3. G4.

13 a. Objetivo: Se refiere al objetivo estratégico definido en los planes institucionales. Este objetivo puede estar relacionado con el plan estratégico que se desagrega en un plan anual operativo, unidad organizativa y los procesos. (H) b. Alcance: Este punto se refiere al alcance de los indicadores definidos según el tipo de objetivo que se desea evaluar, ya sea estratégico, táctico u operativo. (I) c. Nombre de indicador: Se ingresa en la tabla el indicador que se desea medir y controlar por medio de los rangos de tablero. Se debe determinar el tipo de indicador que se esta evaluando, ya sea de gestión, impacto o riesgo. (A) d. Meta: Se refiere al resultado esperado del indicador; es cuantificable, y esta relacionado con el objetivo específico previamente definido. (B) e. Peso del indicador: El peso es el valor relativo asignado a cada indicador por objetivo; se asigna según su nivel de importancia en el desempeño institucional. La suma de todos los pesos asignados a los indicadores es igual a la unidad 1. (C) f. Rangos de alerta: Valores utilizados como puntos de referencia para determinar el nivel de importancia de las brechas existentes entre la meta y el valor actual; los rangos indican un nivel deseado de desempeño. A continuación se describen los diferentes rangos: Rango verde (D1): Este rango se establece desde el valor meta hasta el valor máximo posible. El valor que se evalúa es el de la meta. (Indicador Meta) Interpretación: Denota cumplimiento satisfactorio (y más que satisfactorio) del resultado esperado. Es el rango en el que se supera el valor aceptable del indicador. Rango amarillo (D2): Indica los valores ubicados entre el mínimo y máximo aceptables inclusive. (Meta Indicador Valor mínimo aceptado) Interpretación: Indica un nivel de satisfacción apenas cercano al aceptable. Es el color de transición entre los otros dos. Rango rojo (D3): Indica el valor mínimo aceptado del indicador hasta el valor mínimo posible. (Indicador Valor mínimo aceptado) Interpretación: Es señal de incumplimiento o de situación marcadamente negativa: la entidad está distante de lograr los resultados esperados. g. Valor Actual: Se refiere al valor o resultado de la medición del indicador en el momento actual. (E) h. Nivel organizacional: Corresponde al nivel de gestión que está siendo evaluando por medio de los indicadores. (F) i. Valores ponderados: Los valores ponderados, por indicador, son el resultado de la multiplicación entre los diferentes rangos obtenidos de alerta y el valor actual de cada indicador por el peso correspondiente, y sumados por columna. (G)

14 Ejemplo de cálculo del valor ponderado: G1: (C1)*(D1.1) + (C2)*(D1.2) + (C3)*(D1.3): Valor ponderado del rango verde. G3: (C1)*(D3.1) + (C2)*(D3.2) + (C3)*(D3.3): Valor ponderado del rango rojo. G4: (C1)*(E1) + (C2)*(E.2) + (C3)*(E.3): Valor ponderado del valor actual. Para el valor ponderado del rango amarillo se toman los datos G1 y G3. Figura 2: Ejemplo del Cálculo del Valor Ponderado

15 Ejemplo de Tableros de Control para el Ministerio de Salud A continuación se presenta un ejemplo del tablero de control operativo para el proceso de Dirección Política. El formato y requerimientos de información es el mismo en los tableros de control estratégico, táctico y operativo de los tres niveles de gestión de la Institución. En el anexo 1 de este documento se presenta la totalidad de tableros de control.

16 4 PANELES DE CONTROL El panel de control es un instrumento que se basa en el modelo de administración en una página. Permite mantener un control del desempeño de la organización, con el fin de minimizar el tiempo de reacción ante oportunidades de mejora o situaciones no deseadas que afecten la consecución de sus objetivos. A través del diseño del panel de control, cada tomador de decisiones identifica los objetivos e indicadores de gestión, impacto y riesgo, de naturaleza estratégica, táctica y operativa, que requieren un monitoreo prioritario para la toma de decisiones. De acuerdo con los gustos y preferencias del usuario (tomador de decisiones) se diseña el reporte de cumplimiento que se requiere trimestral (indicadores operativos), semestral (indicadores tácticos) y anualmente (indicadores estratégicos) para facilitar la evaluación y seguimiento y orientar la toma de decisiones. En el panel de control se combinan cuadros, gráficos y datos absolutos, dispuestos de manera que aclaren visualmente la prioridad e impacto de los resultados. Primero se determinará la visualización (tablas, números, gráficos, gráfico de barras, gráfico circular, etc.) que facilite el monitoreo y seguimiento de los indicadores identificados como prioritarios. En la Figura 3 se muestra las diversas posibilidades de visualización a escoger para cada indicador de acuerdo a las características propias del mismo. Figura 3: Formas de Visualización de Indicadores Visualización de Indicadores Columnas Agrupadas Columnas Apiladas Líneas Circular Barras Agrupadas Barras Apiladas Tabla Dato Porcentaje de entidades incorporadas a la Agenda Mes Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico en Salud. May-08 90% Jun-08 84% Jul-08 80% Ago-08 92% Sep-08 85% Oct-08 93% Nov-08 90% Dic-08 88% Ene-09 89% Feb-09 94% Porcentaje de entidades incorporadas a la Agenda Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico en Salud. Oct-08 90% 1. Columnas Agrupadas: Compara valores entre categorías utilizando rectángulos verticales. 2. Columnas Apiladas: Compara la contribución de cada valor frente a un total entre categorías utilizando rectángulos verticales. 3. Líneas: Muestra la tendencia en el tiempo (fechas, años) o categorías ordenadas. 4. Circular: Muestra la contribución de cada valor a un total, se utiliza cuando los valores se pueden agregar juntos o cuando se tiene una serie de datos y todos los valores son positivos. 5. Barras Agrupadas: Compara valores entre categorías utilizando rectángulos horizontales.

17 6. Barras Apiladas: Compara la contribución de cada valor frente a un total entre categorías utilizando rectángulos horizontales. 7. Tabla: Muestra los datos obtenidos del indicador a lo largo de un período de tiempo 8. Dato: Muestra solamente el dato actual del indicador. Posteriormente se elige la ubicación de los indicadores dentro del panel (parte superior, parte inferior, parte central, etc.). La Figura 4 muestra las ubicaciones posibles a seleccionar. Figura 4: Ubicaciones dentro del Panel de Control Superior Central Superior Izquierda Superior Derecha Central Izquierda Central Central Central Derecha Inferior Izquierda Inferior Derecha Inferior Central Se diseñaron paneles de control estratégicos, tácticos y operativos para las siguientes unidades organizativas: Despacho del Ministro(a) de Salud, Dirección General de Salud, División Técnica de Rectoría de la Salud, División Administrativa, Dirección General de Nutrición y Desarrollo Infantil, Direcciones Regionales de Rectoría de la Salud y Dirección de Área Rectora de Salud. Eventualmente se podrían definir paneles de control específicos para cada responsable de unidad organizativa.

18 Ejemplo de Paneles de Control para el Ministerio de Salud A continuación se presenta un ejemplo del panel de control estratégico para el Despacho del Ministro(a) de Salud y sus dependencias. El formato y requerimientos de información es el mismo en los paneles de control estratégico, táctico y operativo de los tres niveles de gestión de la Institución. En el anexo 2 de este documento se presenta la totalidad de paneles de control.

19 5 MAPA DE RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE INDICADORES El Mapa de Relaciones entre Indicadores es una herramienta que permite dar seguimiento y determinar las posibles causas que generan bajos porcentajes de cumplimiento en alguno o algunos de los indicadores, y por ende en el objetivo(s) estratégico(s) específico(s). Permite tomar decisiones sobre a dónde? o sobre qué? se deberían tomar acciones correctivas para mejorar la gestión e impacto institucional. Primero se enlistan y se enumeran los indicadores asociados a cada objetivo estratégico específico (los cuales se relacionan directamente con los procesos de nivel 0) clasificándolos en estratégicos, tácticos y operativos. Posteriormente, con participación de los responsables de cada proceso a nivel central, regional y local, se definen las relaciones causa-efecto entre los indicadores estratégicos, tácticos y operativos que conforman el proceso. Esto es, definir si el cumplimiento de un indicador tiene un impacto directo en otro. Una vez que se determinan las relaciones verticales a lo interno del proceso, se continúa con las relaciones horizontales, es decir, con otros procesos u objetivos estratégicos específicos. Ejemplo de Mapa de Relaciones Causa-Efecto entre Indicadores para el Ministerio de Salud A continuación se presenta un ejemplo del mapa de relaciones causa-efecto entre los indicadores del proceso de Dirección Política de la Salud. El formato y requerimientos de información es el mismo en los mapas de relaciones de los procesos correspondientes a los tres niveles de gestión de la Institución. En el anexo 3 de este documento se presenta el Mapa de Relaciones entre Indicadores completo.

20 6 MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL El Mapa Estratégico Institucional es una herramienta que permite visualizar globalmente el porcentaje de cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos establecidos en el Plan Estratégico Institucional, y de manera visual, considerando los rangos de aceptación para el cumplimiento de la meta, determina si el nivel de cumplimiento es satisfactorio (color verde: igual o superior a la meta), si es aceptable (color amarillo: ligeramente inferior a la meta) o si es inaceptable (color rojo: lejos de la meta establecida). Además, este mapa muestra las relaciones causa-efecto entre los diferentes objetivos estratégicos, de manera que si se observa el incumplimiento de alguno de los objetivos podría rastrearse para determinar las posibles causas. La metodología para el desarrollo del mapa es la siguiente: Primero se organizan los objetivos según las dimensiones del Cuadro de Mando Integral (Valor Público, Valor Político, Valor Privado, Capacidad Operativa- Formación y Crecimiento, Procesos y Sistemas Internos, Perspectiva Financiera) 3. 3 Ver Introducción de este documento.

21 Posteriormente se colocan cada uno de los objetivos del plan estratégico en una hoja en blanco, respectando la siguiente ubicación, según las dimensiones del CMI: Una vez que se colocan los diferentes objetivos específicos, se relacionan por medio de flechas con base en criterios de causa efecto; esto quiere decir que se establece una relación cuando un objetivo genera algún tipo de impacto directo en la consecución o cumplimiento de otro u otros objetivos. Podría darse el case de que esta relación sea ambos sentidos. En la definición de las relaciones entre objetivos deben participar los responsables de los procesos en el nivel central, con colaboración del nivel regional y local; posteriormente los mandos intermedios (División Técnica de Rectoría, Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional y División Administrativa) realizan una revisión de las relaciones, previo a la validación por parte de la cima estratégica (Despacho del Ministro(a) de Salud y Dirección General de Salud). El Mapa Estratégico Institucional también permite determinar un porcentaje de cumplimiento del Marco Estratégico Institucional (misión, visión, valores, estrategia maestra). Para esto, se multiplica el porcentaje de cada objetivo específico del Plan Estratégico por un peso correspondiente al porcentaje de aporte de cada objetivo al cumplimiento del Marco Estratégico. Estos pesos fueron definidos por la cima estratégica de la Institución, y en primara instancia se asigno un porcentaje de contribución específico para el área de rectoría, otro para el área de gestión y otro para el área de provisión, posteriormente se distribuyó este porcentaje entre los diferentes objetivos estratégicos relacionados con el área en cuestión.

22 Grado de contribución de cada objetivo del plan estratégico al cumplimiento del MARCO ESTRATÉGICO # Objetivos Específicos del Plan Estratégico Porcentaje de contribución de cada objetivo al Marco Estratégico RECTORIA Porcentaje a asignar a objetivos de Rectoría Porcentaje de aporte de cada objetivo 1 Mercadotecnia de la Salud Desarrollar e implementar la estrategia de la promoción de la salud y la cultura de no exclusión con actores sociales clave y en grupos poblacionales prioritarios. 7.5% 2 Dirección Política de la Salud 3 Regulación de la Salud 4 Armonización de la Provisión de la Salud Generar factibilidad y viabilidad política para la ejecución de proyectos prioritarios. Desarrollar, mejorar, divulgar y controlar la aplicación del marco normativo en las áreas prioritarias. Implementar estrategias para la articulación de proveedores para aumentar, con equidad, la cobertura con calidad por servicios de salud. 5 Vigilancia de la Salud Desarrollar y mantener el sistema de vigilancia de la salud. 50% 6.0% 6 Planificación Estratégica de la Salud 7 Modulación del Financiamiento en Salud Formular la Política Nacional de Saludy los planes estratégicos en salud. Corregir las desviaciones en el financiamiento de los servicios públicos para garantizar el acceso equitativo a los servicios de salud de atención a las personas y de protección y mejoramiento del hábitat humano. 6.5% 5.0% 6.0% 6.0% 4.0% 8 9 Desarrollo Científico y Tecnológico en Salud Evaluación del Impacto de las Acciones en Salud 10 Asuntos Internacionales en Salud Desarrollar, mantener y promover el Sistema Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico en Salud. Desarrollar y mantener el sistema de evaluación de impacto de las acciones en salud. Apoyar la dirección y conducción de las relaciones internacionales en salud para la ejecución de las funciones prioritarias del Ministerio de Salud. 3.0% 4.0% 2.0% 50%

23 # Objetivos Específicos del Plan Estratégico Porcentaje de contribución de cada objetivo al Marco Estratégico 11 Dirección Intrainstitucional Conducción y Orientación Estratégica Institucional Coordinación de Unidad Organizativa GESTION INTAINSTITUCIONAL Articular los procesos de rectoría sobre la producción social de la salud y de gestión intrainstitucional en los tres niveles de gestión. Porcentaje a asignar a objetivos de Gestión Todos 2.0% 12 Planificación Intrainstitucional Garantizar el alineamiento estratégico de la organización. 2.0% 13 Desarrollo Organizacional Diseño de la cultura, procesos y estructura requeridos por la institución para mantener el alineamiento de la organización. 2.0% 14 Control Interno 15 Atención del Cliente Interno y Externo Proporcionar seguridad razonable en el cumplimiento del marco estratégico. Satisfacer las necesidades y expectativas de atención del cliente interno y externo. 2.0% 1.6% 16 Mercadotecnia Institucional Garantizar la coherencia y alineamiento estratégico de las comunicaciones internas y externas del Ministerio de Salud. 2.0% 17 Gestión Integral de la Información Garantizar la efectiva captura, procesamiento y divulgación de la información. 2.0% 18 Auditoría Interna Evaluar y mejorar la efectividad de la administración del riesgo, del control y de los procesos de dirección del Ministerio de Salud, proporcionando a la ciudadanía una garantía razonable de que la actuación del Jerarca y la del resto de la administración se ejecuta conforme al marco legal y técnico y a las sanas prácticas. 20% 1.0% 19 Gestión de Recursos Financieros 20 Gestión de Recursos Humanos 21 Garantizar que la captación, distribución y control de los recursos financieros se realice de conformidad con los planes de la Institución. Satisfacer las necesidades de recurso humano en cantidad, calidad y oportunidad. Dirigir y armonizar las relaciones de empleo y el conjunto de decisiones y acciones vinculadas a dichas relaciones. 1.0% 0.6% 0.6% 22 Gestión de Bienes y Servicios 23 Garantizar la disponibilidad y accesibilidad continua de los insumos esenciales, bienes y servicios. Dotar de un espacio físico saludable a los funcionarios y usuarios de la Institución. 1.0% 0.6% 24 Gestión de Infraestructura Física Dotar de infraestructura al Programa de Nutrición y Desarrollo Infantil del Ministerio de Salud, para la ampliación de cobertura de su población objetivo y garantizar calidad y seguridad de los servicios que se brindan en los establecimientos en funcionamiento a la población actualmente atendida. 0.6% 25 Soporte Jurídico y Legal Observatorio Jurídico Garantizar que las acciones y disposiciones del Ministerio de Salud estén apegadas al marco legal. 1.0% 20% # Objetivos Específicos del Plan Estratégico Porcentaje de contribución de cada objetivo al Marco Estratégico PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SALUD Porcentaje a asignar a objetivos de Provisión Porcentaje de aporte de cada objetivo Extender la Cobertura de los Servicios de Nutrición Preventiva. 7.5% Extender la Cobertura de los Servicios de Atención y Protección Diaria. 7.5% 26 Provisión de Servicios de Salud (CENCINAI) Promocionar el Crecimiento y Desarrollo Infantil. 6.0% Liderar, Articular y Controlar la Gestión del Instituto de Nutrición y Desarrollo Infantil. 30% 4.5% Desarrollar y fortalecer la infraestructura, procesos, sistemas y servicios de apoyo logístico y de información del Instituto de Nutrición y Desarrollo Infantil. 4.5% 30% TOTAL 100% A continuación se presenta el Mapa Estratégico Institucional diseñado para el Ministerio de Salud.

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25 Ejemplo de Mapa Estratégico para el Ministerio de Salud A continuación se presenta un ejemplo de la parte del mapa estratégico correspondiente al área de Gestión. El formato y requerimientos de información es el mismo en lo correspondiente a Rectoría y Provisión. En el anexo 4 de este documento se presenta el Mapa Estratégico completo.

26 7 MAPA DE RIESGO INSTITUCIONAL Es un instrumento que permite obtener información que apoye la toma de decisiones orientada a ubicar a la institución en un nivel de riesgo aceptable y así promover, de manera razonable, el logro de objetivos institucionales El Mapa de Riesgo Institucional, al igual que el Mapa Estratégico, permite visualizar globalmente el porcentaje de cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos establecidos en el Plan Estratégico Institucional, pero desde el punto de vista del riesgo. También muestra las relaciones causa-efecto entre los diferentes objetivos estratégicos, de manera que si se observa porcentajes de cumplimiento bajos en alguno de los objetivos, podría rastrearse para determinar las posibles causas. Para construir este mapa se parte de los tableros de control, dejando únicamente los indicadores de riesgo y modificando los pesos proporcionalmente, para determinar el nivel de cumplimiento de los indicadores de riesgo (estratégicos, tácticos y operativos) para cada objetivo específico. A continuación se presenta un ejemplo de un tablero de control de riesgo. Posteriormente se coloca este porcentaje de cumplimiento de los indicadores de riesgo en cada objetivo según su ubicación en el mapa. Con esta herramienta también se determina un porcentaje de cumplimiento institucional de los indicadores de riesgo, pudiendo relacionar esto con la metodología que establece el Marco Orientador del SEVRI y el respectivo nivel de riesgo aceptable.

27 Mapa de Riesgo del Ministerio de Salud A continuación se presenta el Mapa de Riesgo Institucional. En el anexo 5 de este documento se presenta este mapa con un mayor nivel de detalle, y además se presentan los tableros de control de riesgo.

28 8 RELACION ENTRE LOS 5 INSTRUMENTOS BASE DEL CMI Los instrumentos de gestión estratégica forman parte de una serie de aplicaciones que se complementan entre sí para medir y controlar el desempeño de la institución desde los puntos de vista estratégico, táctico y operativo. El resultado de esta integración de herramientas es la puesta en práctica de un Panel de Control, mediante el cual se despliega la información deseada. Por lo cual, para poder establecer un funcionamiento adecuado del Panel de Control primeramente se diseñaron los indicadores de gestión, impacto y riesgo, que se deben monitorear para asegurar el logro de los objetivos específicos tanto a nivel estratégico, táctico y operativo. Con esta información se diseñaron los tableros de control que se aplican a los diferentes indicadores establecidos, cuyo comportamiento se debe monitorear para asegurar el logro de los objetivos de la institución. Así también se confecciona el mapa estratégico, que se aplica a los diferentes objetivos, cuyas relaciones de causa-efecto deben ser identificadas para asegurar la comprensión y cumplimiento de los mismos, así como también el mapa de riesgo, el cual muestra el nivel de cumplimiento de los indicadores de riesgo por función estratégica para poder cumplir con el Marco Estratégico Institucional. A su vez, se identifica y elabora la matriz de relaciones, que se aplica a los diferentes indicadores establecidos, cuyas relaciones de causa-efecto deben ser identificadas para asegurar el cumplimiento de los mismos. Lo anterior es requerido para la elaboración del panel de control; el cual es una metodología de gestión, que integra el CMI (Cuadro de Mando Integral), la matriz de relaciones entre indicadores y el mapa estratégico, y el cual representa la integración de los instrumentos anteriormente mencionados, con el objetivo de mantener una visión global de los resultados obtenidos. La relación entre las diversas herramientas elaboradas se muestra a continuación:

29 9 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CMI A continuación se presentan los pasos a seguir, los responsables y plazos para garantizar la implementación efectiva del Cuadro de Mando Integral, y los instrumentos que lo componen, en el Ministerio de Salud. # Pasos a seguir Responsable(s) Enero- Marzo 09 Abril 09- Junio 09 Julio- Setiem bre- 09 Octubre- Diciembr e-09 Enero- Junio- 10 Julio- Diciemb re Realizar la priorización de los indicadores que se requieren monitorear en el corto, mediano y largo plazo (considerando su impacto, compromiso y viabilidad). Corto plazo: 2009, Mediano Plazo: Largo Plazo: 2011 Cima Estratégica Institucional 2 Definir la organización y asignar las responsabilidades dentro de la Unidad de Planificación Institucional y las unidades de Desarrollo Estratégico Institucional regionales, para dar seguimiento a la implementación y puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral Director(a) de Desarrollo Estratégico Institucional y Jefe de la Unidad de Planificación Institucional Directores Regionales y Jefes de las Unidades de Desarrollo Estratégico Institucional 3 Realizar la programación de las actividades de control a ejecutar en el corto, mediano y largo plazo (Definir plazos para pedir cuentas, a quién se le reporta y bajo que formatos ) Unidad de Planificación Institucional y Unidades de Desarrollo Estratégico Institucional regionales

30 # Pasos a seguir Responsable(s) Enero- Marzo 09 Abril 09- Junio 09 Julio- Setiem bre- 09 Octubre- Diciembr e-09 Enero- Junio- 10 Julio- Diciemb re Socializar la lista de indicadores que le corresponde medir y monitorear a cada unidad organizativa, en el corto, mediano y largo plazo Unidad de Planificación Institucional y Unidades de Desarrollo Estratégico Institucional regionales Directores de nivel central, regional y local. 5 Desarrollar la capacitación en el uso e interpretación de los Tableros de Control, Mapa Estratégico Institucional, Mapa de Riesgo Institucional, Mapa de Relaciones Causa-Efecto entre Indicadores, y Paneles de Control. Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional y Unidades de Desarrollo Estratégico Institucional regionales 6 A Elaborar o actualizar las metodologías de recolección y análisis de información para la medición de cada uno de los indicadores definidos para el CORTO plazo Responsable de cada proceso en el nivel central, con participación de los responsables en el nivel regional y local. 6 B Elaborar o actualizar las metodologías de recolección y análisis de información para la medición de cada uno de los indicadores definidos para el MEDIANO plazo Responsable de cada proceso en el nivel central, con participación de los responsables en el nivel regional y local.

31 # Pasos a seguir Responsable(s) Enero- Marzo 09 Abril 09- Junio 09 Julio- Setiem bre- 09 Octubre- Diciembr e-09 Enero- Junio- 10 Julio- Diciemb re C Elaborar o actualizar las metodologías de recolección y análisis de información para la medición de cada uno de los indicadores definidos para el LARGO plazo Responsable de cada proceso en el nivel central, con participación de los responsables en el nivel regional y local. 7 A Medición de la linea base de indicadores priorizados para el CORTO plazo Directores de nivel central, regional y local. 7 B Medición de la linea base de indicadores priorizados para el MEDIANO plazo Directores de nivel central, regional y local. 7 C Medición de la linea base de indicadores priorizados para el LARGO plazo Directores de nivel central, regional y local. 8 A Procesamiento y análisis de cumplimiento de los indicadores prioritarios para el CORTO plazo Los Direcores de cada nivel de gestión, en coordinación con la Unidad de Planificación Institucional o la Unidad de Desarrollo Estratégico Institucional, según corresponda 8 B Procesamiento y análisis de cumplimiento de los indicadores prioritarios para el MEDIANO plazo Los Direcores de cada nivel de gestión, en coordinación con la Unidad de Planificación Institucional o la Unidad de Desarrollo Estratégico Institucional, según corresponda

32 # Pasos a seguir Responsable(s) Enero- Marzo 09 Abril 09- Junio 09 Julio- Setiem bre- 09 Octubre- Diciembr e-09 Enero- Junio- 10 Julio- Diciemb re C Procesamiento y análisis de cumplimiento de los indicadores prioritarios para el LARGO plazo Los Direcores de cada nivel de gestión, en coordinación con la Unidad de Planificación Institucional o la Unidad de Desarrollo Estratégico Institucional, según corresponda Sistema de Información Revisión y actualización de los requerimientos de información, casos de uso, y cartel de contratación. Unidad de Gestión Integral de Información en coordinación con la Unidad de Planificación Institucional y Unidad de Bienes y Servicios. Publicación del cartel y contratación de la empresa. Unidad de Bienes y Servicios Desarrollo del sistema de información Empresa Subcontratada y Unidad de Gestión Integal de la Información. 1 2 Acondicionamiento de la plataforma informática que soporte el sistema en las diferentes unidades organizativas. División Administrativa y Unidad de Gestión Integral de la Información. 1 3 Capacitación en el uso del sistema a los responsables de las diferentes unidades organizaticas de alimentar y monitorear el sistema Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional y la Unidad de Desarrollo Estratégico Institucional. 1 4 Puesta en funcionamiento del sistema de información Toda la Institución. Mejora Continua

33 # Pasos a seguir Responsable(s) Enero- Marzo 09 Abril 09- Junio 09 Julio- Setiem bre- 09 Octubre- Diciembr e-09 Enero- Junio- 10 Julio- Diciemb re Revisar y actualizar, a la luz del Plan Estratégico Institucional o sus ajustes: las tablas de diseño de indicadores, los tableros de control, el mapa estratégico, el mapa de riesgo, el mapa de relaciones causa-efecto de indicadores y el panel de control, con las respectivas metodologías y sistema de información. Directores de nivel central, regional y local, con el acompañanamiento de la Dirección de Desarrollo Estratégico Institucional y la Unidad de Desarrollo Estratégico Institucional.

34 10 CONCLUSIONES El desarrollo de las diversas herramientas elaboradas en el área de Cuadro de Mando Integral brinda un alto valor agregado a la gestión de las funciones de la organización, ya que genera información relacionada con la razón de ser de la misma que facilita la toma de decisiones en busca del cumplimiento de la misión y visión de la Institución. A su vez, la aplicación del panel de control permite a los usuarios del Ministerio de Salud de Costa Rica mantener un control del desempeño de la organización con el fin de minimizar el tiempo de reacción ante oportunidades de mejora o situaciones no deseadas que afecten la consecución de sus objetivos. Es por ello, que el panel de control está dirigido a los tomadores de decisiones de la organización; el cual permite a los mismos tomar las acciones necesarias para corregir las desviaciones identificadas mediante el análisis de los resultados asociados a indicadores previamente definidos y a relaciones de causa efecto entre objetivos estratégicos e indicadores. Las herramientas diseñadas requieren del monitoreo y actualización constante, con el fin de mantener el alineamiento con los cambios que se presenten en el entorno, y se debe involucrar al 100% del personal en este proceso de mejora continua.

35 11 ANEXOS Anexo 1. Diseño de Indicadores y Tableros de Control (corresponde al anexo ) Anexo 2. Diseño Paneles de Control (corresponde al anexo ) Anexo 3. Mapa de Relaciones entre Indicadores (corresponde al anexo ) Anexo 4. Mapa Estratégico Institucional (corresponde al anexo ) Anexo 5. Mapa Riesgo Institucional (corresponde al anexo ) Anexo 6. Plan Implementación CMI (corresponde al anexo )