Experiencias adquiridas en el desarrollo e implementación de una PMO

Transcripción

1 III Jornadas Cuyanas de Project Management Experiencias adquiridas en el desarrollo e implementación de una PMO Ing. Benedicto Hughes, PMP 1

2 Antecedentes expositor Benedicto Ariel HUGHES Socio Fundador ISI Solutions, 2001 Actualmente Gerente de PMO Socio Fundador PMI Nuevo Cuyo Líder Branch Mendoza (actual), Miembro desde 2007 Certificación PMP (Project Management Profesional), 2008 Ingeniero en Electrónica y Electricidad, Universidad de Mendoza, 1998 Maestro Mayor de Obra, ENET N 1 Ing. Pablo NOGUES, benedictohughes@pminuevocuyo.org.ar linkedin: 2

3 Historia. Inicio de actividad en Argentina y se expandió en América Latina, posicionándose como líder en la prestación de servicios de TI para A&C. Al comienzo brindamos servicios en el mercado de la industria de manufactura. Luego nos orientamos hacia los mercados del Oil&Gas, Energía, y Minería.

4 ESCENARIO futuro Temas influenciaran la formulación de escenario: Regionalización de la compañía Equipos de proyectos conformados con personal local Incremento del 15% personal/año Rotación del 5% del personal/año Administracion Operaciones 4

5 Síntomas del problema Se dice por ahí -LA DIRECCION: Éxito en los proyectos aleatorio y no repetible Proyectos fuera de presupuesto y tiempo Herramientas no estandarizadas -LOS GERENTES DE PROYECTOS: El rol del GPs no era reconocido o definido El soporte de la alta gerencia no era consistente 5

6 Que hacemos? Mano Dura! Con SAP resolvemos todo Contraten Gerentes Proyectos Sr. Hay que echarlos a todos. Alguien propuso: Y UNA PMO? 6

7 Que es una PMO? QUE NO ES: La secretaria de los GPs Solo un área de reporting de proyectos Oficina que soporta procesos que NO son de PM Solo un grupo de GPs en una Organización 7

8 Que es una PMO? Según el PMI es: Una Unidad Organizacional centralizada Orientada a coordinar la Gestión de Proyectos Es un cambio de cultura de toda la Organización 8

9 PASO1: Se EVALUO el entorno Factores que afectarían la implementación: RESTRICTIVOS: Cultura organizacional Beneficios a corto plazo difíciles de ser demostrados Pobre política de comunicación (cambio organizacional) FACILITADORES: Grado de madurez gracias a certificación ISO

10 PASO2: Diagramar ESTRATEGIA Basada en: El apoyo de la Dirección General. Debido a la dificultad en justificar con cifras en corto plazo los beneficios. La educación y capacitación de los GP. Ellos actuaran como socios, el éxito de la PMO se basa en el éxito de los GP. Satisfacer necesidades de GP. Ayuda a la venta interna, hacer visibles los primeros resultados ante la Dirección General. Documentar procesos según ISO9000. Le daría visualización dentro y fuera de la compañía. 10

11 PASO3: Plan estratégico - BSC La compañía usa el Balance Score Card El plan de proyecto se reformulo como BSC 11

12 Visión y Misión de la PMO VISION: Que la gestión profesionalizada de proyectos sea parte de la cultura organizacional, llegando a ser referentes en Gestión de proyectos, y contribuyendo a que ISI Solutions sea líder en el mercado MISION: Satisfacer las necesidades de la empresa en la gestión eficiente de proyectos, estableciendo metodologías, herramientas y mecanismos de control, a través de la educación continua de los recursos humanos y generando valor estratégico a los interesados 12

13 Acciones Estratégicas Generar indicadores de proyectos (previsto vs. realizados en términos de alcance, costo y tiempo) Desarrollar procesos y herramientas, y que incorporan a sistema ISO9000. Administración del conocimiento, a través de las lecciones aprendidas y BackUps de los proyectos cerrados Proveer entrenamiento, consultoría interna, y acompañamiento de proyectos críticos. 13

14 Mapa Estratégico - Objetivos

15 Que obtiene la Compañía? (-) Costo Operativo en Gestión de Proyectos Posicionar al GP a alto nivel de prestigio (-) Tiempo en el startup de un nuevo GP (+) Productividad a corto plazo del GP Ayudar a crecer a GPs Jrs 15

16 Objetivos Estratégicos (Perspectiva Financiera) Mejorar Indice de rendimiento de TRABAJO F1 Costo Hora $ 10,00 Total Hs Internas proyecto (hs) Geren Geren/Tot Desvío $$ Total $$Geren Desvio Ant Mensual ,31% -1,00% $ $ $ $ ,31% 6,41% $ $ $ $ ,90% $ $ Formula: Índice Rendimiento GP(año actual) - Índice Rendimiento GP(año anterior) Índice Rendimiento GP: (Horas Gestión/Horas proyecto2010)% - (Horas Gestión/Horas proyecto2009)%

17 Objetivos Estratégicos (Perspectiva Financiera) Mejorar indicie de rendimiento de Costos F2 Año Monto_OC CD Total Planificado MBP $FC CD Total Ejecutado MBE Dif MBP- MBE Desvío MBE Desvio$$ 2010 $ $ ,57% $ $ ,22% 0,65% 1,00% $ $ $ ,57% $ $ ,22% -0,35% 9,89% $ $ $ ,44% $ $ ,20% -10,24% -7,88% $ $ $ ,00% $ $ ,64% -2,36% $ Formula: (MBE (2009) - MBP (2009)) - (MBE (2010) - MBP (2010))

18 Actividades de la PMO Por donde empezamos? Entrenamiento y orientación Herramientas informáticas Cronogramas maestros Seguimiento y control Métodos y plantillas Comités de calidad Análisis de riesgos Comunicaciones Métricas 18

19 FASES DE UN PROYECTO X PROYECTO Área PROPUESTAS Área OPERACIONES Entregable: La COTIZACION Objetivo: La ORDEN DE COMPRA FUENTE: PMBOK Rev4 Entregable: Producto, Servicio, Ingeniería Objetivo: El proyecto sea Exitoso

20 Como nos organizamos?

21 Herramientas Tecnológicas

22 SISTEMA DE INFORMACION INTEGRADO Propuesta Control de Stock Alfresco Repositorio DOCs RRHH Portal ISI Interfase WEB Gestión Integral Activación de proyectos Recepción y seguimiento de PO Requisición Mat y SubExt Seguimiento GP de recep PO Logistica CashFlow GREAT PLAINS tesor eria Conta ble ARQUITECTURA

23 Herramientas Tecnológicas Acta de Constitución del Proyecto

24 Indicadores

25 Indicadores del GP

26 Indicadores del GP

27 Informes de rendimiento

28 Indicadores para la Dirección SCI CPI SPI MBE

29 Informes de la Dirección

30 CashFlow por Programa

31 Recomendaciones Las empresas no cambian de la noche a la mañana Centrada en las personas Es básicamente un cambio de cultura organizacional La estrategia debe ser siempre gradual y con metas intermedias (Quick-hits) El foco inicial debe ser hacia una metodología: flexible, ligera, única, fácil de aplicar La capacitación debe ser extensa y a todos los niveles La capacitación a los altos directivos sirve también para ganar apoyo para la PMO 31

32 Preguntas y Respuestas Gracias! Preguntas? 32