Diplomado Lean Six Sigma Black Belt Módulo 2 Lean Manufacturing 1
Capitulo 0 Breve Introducción a Lean Seis Sigma
Qué es Lean Seis Sigma Lean Six Sigma es una Metodología que Maximiza el valor de la empresa logrando una rapidez en la mejora de la satisfacción del cliente, el costo la calidad, la velocidad de los procesos y la inversión de capital. La fusión de Lean y Seis Sigma es necesaria porque: Lean no puede poner un proceso bajo control estadístico. Seis Sigma por si solo no puede mejorar de manera dramática la velocidad del proceso ó reducir la inversión de capital.
La Rapidez de Lean Seis Sigma Lean Seis Sigma entrega resultados mas rápido que Lean ó Seis Sigma por si solos. Es difícil ser agresivo cuando no sabes a que pegarle. ( V i n c e L o m b a r d i ) A que pegarle significa Qué mejoras especificas deben ser ejecutadas y en que orden? Esta pregunta no puede ser entendida ó contestada por aquellos enfocados de manera separada en Lean ó en Seis Sigma.
El Principio de Lean Seis Sigma Las actividades que causan los problemas en los CTQ s (Critical to Quality) de los clientes y crean los tiempos de retraso mas largos en cualquier proceso ofrecen la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital y Lead Time.
Lean Seis Sigma Lean significa velocidad; esta se aplica a todos los procesos. Los procesos lentos son procesos caros. El métrico de lean es la eficiencia del ciclo de proceso. Los tamaños de lote deben calcularse utilizando variables de flujo. 95% de los Lead Times en la mayoría de los procesos son tiempos de espera. Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y eliminar los problemas mas grandes.
Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma Ley Cero: La Ley del Mercado Los asuntos relacionados con los CTQ s (Critical to Quality) de los clientes deben ser solucionados primero. Primera Ley: La Ley de la Flexibilidad La velocidad del proceso es directamente proporcional a la flexibilidad. Por ejemplo, en un proceso de manufactura la flexibilidad es proporcional al tiempo de cambio en una estación de trabajo. La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaños mínimos. Segunda Ley: La Ley del Enfoque 80% de los retrasos de un proceso son causados por el 20% de actividades. Tercera Ley: La Ley de la Velocidad. La velocidad de flujo a través de cualquier proceso es inversamente proporcional a: 1) el numero de etapas en el proceso y 2) el promedio de la variación del abastecimiento y la demanda.
Capitulo 1 Introducción a Lean Manufacturing
Que es Lean? Es un enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio a través de la mejora continua del flujo del producto jalado desde el cliente en busca de la perfección. Esto incluye procesos y metodologías que son utilizadas por empresas de clase mundial. Típicamente las mejores en liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el cliente que define a las empresas altamente exitosas hoy en día.
Una breve historia de Lean The Ford Motor Company Henry Ford introdujo el primer auto (1908). En 1926, The Ford Motor Company tenia 52 diferentes negocios, 88 plantas operando alrededor del mundo con mas de 200,000 empleados. Su sistema de producción incluía: Visión y Liderazgo Desarrollo de los empleados Estandarización del Trabajo Mejora Continua Flujo de Materiales Entre mas tiempo permanezca el producto en el proceso de manufactura y entre mas este sea trasladado, mayor será el costo final.
Una breve historia de Lean Toyota En los 1970 s, Kiichiro Toyoda y Shigeo Shingo, Padre del Sistema de Producción Toyota, observaron el ingenio del sistema funcional de producción en masa de Ford, y retaron los largos lotes de producción. Observaron que el flujo del producto podía ser determinado por las necesidades del cliente que por lo regular también estaban diversificadas por el movimiento de lotes pequeños. Analizaron el impacto en el desempeño de los dos sistemas: Funcional Complejo Dirigido por un Forecast Inventario Excesivo Operación Dirigida desde Arriba Producción por Lotes Lead Time Largos Flujo Simple y Visual Dirigido por la Demanda Solo el Inventario que se Necesita Operación Dirigida por los Value Adders Lotes Pequeños de Producción Lead Time Minimos
Una breve historia de Lean Enfocándose en el Flujo, logró beneficios inmediatos: en reducción del lead time, incremento de productividad, reducción del trabajo en proceso, mejoras en calidad y mejor utilización del espacio. El corazón de la manufactura basada en el flujo de Shingo incluye: Organización de las áreas de trabajo y controles visuales Administración del Cambio Value Stream Mapping Reducción de Set Up y tamaño de los lotes de producción Sistema de reposición de materiales basado en Jalar/Kanban Células de Manufactura Dirigido por las necesidades del mercado el flujo a continuado evolucionando hasta ser lo que ahora es conocido como Lean.
Aportación de Toyoda, Ohno y Shingo Enfoque de Producción en Masa Low Tech Diseño de Experimentos (Taguchi) Poka Yoke (Shingo) SMED (Shingo) S P C TPS (SMED, KANBAN,JIT,TPM, etc MIT University Lean Thinking Womack & Jones Sistema de Producción Chrysler Sistema de Producción Ford Teoria de Restricciones Sistema de Manufactura Lean Six Sigma
Lean Thinking En 1996 un libro realmente hizo que la gente pensara en Lean nuevamente. El Pensamiento Lean se basa en los principios pioneros de Toyota que surgieron en los 1950s y se han ido perfeccionado a nivel mundial durante los 1990`s Nuevo enfoque para implementar el cambio usando conceptos y herramientas de mejora rápida Hoy en día los conceptos Lean, más que ser nuevos enfoques, ahora son Procedimientos Estándar de Operación para las compañías de manufactura exitosas LEAN THINKING BANISH WASTE AND CREATE WEALTH IN YOUR CORPORATION James P.Womack and Daniel T.Jones
Los 5 Principios de Lean Thinking Defina el Valor para el cliente Busque la Perfección Identifique el Flujo de Valor Jalar desde el Cliente Optimice el Flujo
Defina el Valor para el Cliente El punto critico de inicio para el Pensamiento Lean es el Valor. El valor solo puede ser definido por el ultimo consumidor. Y este solo puede ser significativo cuando este es expresado en términos de un producto especifico (un bien ó un servicio, y frecuentemente los dos al mismo tiempo), el cual cumple las necesidades del cliente a un precio especifico en un tiempo especifico.
Por qué es tan difícil iniciar en el lugar correcto, para definir de manera correcta el valor? Parcialmente porque la mayoría de los productores quieren hacer lo que ellos ya están haciendo. Y parcialmente porque muchos clientes solo conocen solo como preguntar por alguna variante de lo que actualmente están recibiendo. Simplemente se inicia en el lugar erróneo y se termina en el destino erróneo.
Identificar el flujo de Valor El flujo de valor en el grupo de todas aquellas acciones especificar requeridas para traer un producto especifico a través de la administración de las tareas criticas de cualquier negocio. Actividades de Valor Agregado. Actividades de Valor No-Agregado, pero que son necesarios. Actividades de Valor No-Agregado, y que se pueden eliminar.
Optimizar el Flujo Una vez que el valor ha sido identificado y el flujo del mismo ha sido caracterizado se puede aplicar el tercer principio de hacer que el resto de las actividades de valor agregado fluyan. Todos aquello trabajando en funciones especificas y departamentos y que alguna vez sirvió como categorías para organizar el trabajo tiene que convertirse en células de trabajo, y la mentalidad de producción por lotes debe de enfocarse en pequeños lotes de producción en un flujo continuo. El flujo de la producción fue la innovación mas valiosa de Henry Ford, mas que su modelo de producción conocido como Producción en masa Enfoque al Producto y a sus necesidades, en lugar de la organización ó equipo
Jalar desde el Cliente En lugar de programar producción basados en pronostico, ahora se trata de hacer simplemente lo que el cliente necesita. Solo deja que el cliente jale el producto desde tu negocio como lo requiera en lugar de empujar los productos que generalmente no deseados hasta el cliente. No haga nada hasta que se necesite, y luego hágalo tan rápido como sea posible
Busque la Perfección No existe el fin en el proceso de reducir el esfuerzo, el tiempo, el espacio y los errores mientras se ofrece un producto que se acerca poco a poco a lo que el cliente realmente necesita.
Definición Básica Empresa Lean (Lean Enterprise): Es aquella Compañía donde su gente, sus procesos y su tecnología están continuamente alineados y entregan alta rentabilidad, valor a sus clientes. Un enfoque comprobado para mejorar: Velocidad Calidad Productividad Eficiencia Costo de Operación Flexibilidad y Satisfacción del Empleado Lean se enfoca en la reducción del Desperdicio, Costo y Tiempo de Ciclo
Enfoque Lean Hacer el Trabajo, Supervisores/trabajad ores, Procesos, Células, Planeación Diaria o Semana Mega Proceso Macro Proceso Micro Proceso Estrategia, Ejecutivos, Mercados, Long-term Planning Tácticas, Gerentes, Productos, Funciones, Mediumterm Planning
DESEMPEÑO 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Enfoque en todos los Niveles LA DIFERENCIA MICRO? Mega Proceso Macro Proceso Micro Proceso TRADICIONAL LEAN
Inventarios Esconden los Problemas Materia Prima Producto Terminado Cuales Problemas?
Materia Prima Inventarios Esconden los Problemas Producto Terminado Mal Programa Problemas de Calidad Largo Tiempo de Ajuste Entrega de Proveedores Líneas desbalanceadas Falta de Organización Paro de Maquinas Transporte ineficiente Ausentismo Problemas de Comunicación
Inventarios Esconden los Problemas Materia Prima Producto Terminado Mal Programa Problemas de Calidad Largo Tiempo de Ajuste Entrega de Proveedores Líneas desbalanceadas Falta de Organización Paro de Maquinas Transporte ineficiente Ausentismo Problemas de Comunicación
La Razón del Inventario Rechazos de Calidad Cantidad de Catálogos de Producto In eficiencia de las Líneas Fallas de Compras Fallas de los Proveedores Tamaño de los Pedidos Tiempo de Respuesta la Planta Tamaño del Inventario Disminuir el inventario sin resolver primero los problemas, nos pone en riesgo de des abasto, antes de decidir bajar el inventario por decreto deben existir programas bien estructurados para que los problemas actuales no se presenten. Lean dice usa tu sentido común. Inventario = La suma de todas tus ineficiencias
Gente Calidad Producto Talento Inventario Desperdicio Retrabajo Esperas Re Priorización Movimiento Sobre- Producción Transporte Disminución de Desperdicio = Disminución en el Costo Defectos
Qué provoca el Desperdicio? Distancia (layout de la planta) Largos tiempos de ajuste Procesos no Capaces Mantenimiento pobre Métodos de trabajo pobres Falta de entrenamiento Control de los procesos Calidad del Proveedor Organización del área de trabajo Roles del Supervisor Medidores de Desempeño ineficiente Pobre programación Los equipos aprenden a trabajar en conjunto para implementar soluciones a estas barreras.
Capitulo 2 Teoría de Restricciones
Historia A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro La Meta y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada Teoría de Restricciones. La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
Teoría de Restricciones TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta, los logros obtenidos han sido determinados por las restricciones que existen. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.
Tipos de Restricciones Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionada con un factor tangible del proceso de producción. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarias a su productividad o conducen a resultados contrarios a los deseados.
IDENTIFICAR la Restricción Decidir como EXPLOTAR la restricción Enfocar los esfuerzos de la Mejora Continua SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior ELEVAR la restricción Hay una nueva restricción?
IDENTIFICAR IDENTIFICAR restricciones, La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
EXPLOTAR Decidir como EXPLOTAR Restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta. Es fundamental, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos ó explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.
SUBORDINAR SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.
ELEVAR ELEVAR las Restricciones de la Empresa Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades adecuadas La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
REPETIR En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Proceso de Pensamiento TOC TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave: Qué cambiar? A qué cambiar? Cómo provocar el cambio?
Resumen TOC TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organización. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC.
Capitulo 3 Valor Agregado y No Valor Agregado
Definición de Valor Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar; valor es creado por cualquier actividad que cambia la forma, apariencia o función de un producto o servicio. Cualquier actividad que NO adiciona valor es desperdicio y solo le adiciona gastos al producto. Lean se enfoca en la eliminación del desperdicio para reducir costo Identificar el flujo de valor para cada línea de producto es el primer paso del pensamiento Lean Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking
Categoría de las Actividades Todas las actividades deben de caer dentro de estas categorías: Valor Agregado No Valor Agregado Muda Tipo I -- No agrega valor pero es necesario (Toyota le llama: Trabajo de Valor No agregado ) Muda Tipo II -- No agrega valor y se puede eliminar Bajo qué categoría cae - por mucho - la gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo? MUDA = Desperdicio
Diferencia Crítica Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado una mejora mínima. Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable en el tiempo de proceso. Compañía Típica VA VNA Tiempo de Operación Proceso de inicial Mejora tradicional VA VNA Mejora mínima Reducción de Desperdicio Kaizen VA VNA Mejora Considerable No hacer inversiones de capitales para mejorar los procesos de VA, hasta que se hayan reducido las actividades de VNA.
Agregar Valor y Disminuir Desperdicio Los clientes solo pretenden pagar por lo que les da valor. Agregar valor significa realizar un trabajo que el cliente esté dispuesto a pagar. Desperdicio significa agregar costo sin agregar valor Desperdiciando nos hacemos menos competitivos
Mejora de Procesos Tiempo de Proceso Tiempo de Ciclo Tiempo Takt
Tiempo de Proceso Es conocido como Lead Time Es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza a transformar el producto hasta el final del proceso. Tiempo de Proceso desde que 1 se convierte en 2 y llega hasta 6 1 Inicio Fin 2 3 4 5 6 Lead Time (L/T)
Tiempo de Ciclo Es conocido como Cycle Time. Este tiempo es afectado por la eficiencia de los procesos. Inicio Fin Tiempo transcurrido entre 4 y 5 1 2 3 4 5 Cycle Time (C/T)
Tiempo Takt Takt Time: equivalente a un metrónomo Es el ritmo con el que los clientes necesitan su producto. Determina la velocidad de Producción Es susceptible a cambios periódicos. Takt Time (T/T) Tiempo necesario que debe de transcurrir entre 4 y 5 para cumplir con la demanda del Cliente 1 2 3 4 5 T/T = Tiempo Disponible Demanda Inicio Fin