Autor: Alfredo Morales Cartaya CONTRIBUCIÓN PARA UN MODELO CUBANO DE GESTIÓN INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS. La gestión de los recursos humanos ha tenido una evolución desde la clásica administración de personal hasta la gestión del conocimiento en desarrollo, proceso este que, según Cuesta (25), ha comprendido esencialmente tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como activo e inversor de su potencial humano o capital humano. La aplicación de la gestión estratégica de los recursos humanos es un imperativo para las organizaciones en el actual escenario económico internacional globalizado, sin embargo, muchas no la aplican, fundamentalmente, porque los modelos de gestión estratégica de recursos humanos responden a resultados alcanzados por algunas empresas en determinado contexto, y no constituyen experiencias generalizadas. El estudio comparativo realizado de los modelos de gestión de recursos humanos estratégica pone de manifiesto más allá de la descripción, que no son de una plena integración y los trabajadores no tienen asignado un papel protagónico. Por tales razones, no pueden ser asimilados dogmáticamente en Cuba, sino que se impone el desarrollo de un pensamiento autóctono en correspondencia con nuestro sistema económico y social socialista. En Cuba, durante la recuperación económica, se han realizado controles gubernamentales, auditorias, inspecciones laborales, entre otras, que han trasmitido señales de incoherencia entre las actividades claves de la gestión de recursos humanos, los objetivos y resultados productivos y la GRH así como, la falta de prioridad manifiesta a esta función en la empresa cubana, así como, evidenciando la necesidad de estudiar las causas y condiciones que la propician. Estos antecedentes sirvieron para que en 25, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, llevara a cabo la visita a 2 178 empresas del país, que representan el 87% de las 2 58 organizaciones existentes en ese momento y que agrupan a 1 531 trabajadores, con los objetivos de constatar el nivel de la alineación de las actividades claves de los procesos de la gestión de recursos humanos y su relación de los objetivos, resultados y reservas productivas de las empresas y sirvieron para realizar la primera encuesta nacional de recursos humanos, a través de la entrevista realizada a los funcionarios que atienden esta función. Los principales resultados de esta visita pueden observarse en el anexo No 1. Los resultados obtenidos patentizan que se concibe la gestión de recursos humanos como aseguramiento a la actividad productiva empresarial, y no, para atraer, mantener, desarrollar y promover la participación efectiva de los trabajadores para incrementar la productividad, recayendo en los jefes de recursos humanos la toma de decisiones de un conjunto de actividades 1
claves debido a que muchos consejos de dirección no analizan, discuten y adoptan las decisiones correspondientes. En este contexto, se reafirmó la percepción de que algunas empresas interesadas en mejorar la gestión de recursos humanos y ante la ausencia de un modelo de referencia autóctono, han asimilado sistemas foráneos, que no se corresponden con las realidades y necesidades de nuestro país. El análisis de la información recopilada caracteriza la situación problema relacionada con la existencia en las empresas de una gestión de recursos humanos no estratégica, con enfoque funcional y tayloriano, insuficientemente integrada con la estrategia empresarial, que frena la productividad del trabajo. Los elementos antes mencionados sirvieron de base para elaborar un modelo de gestión integrada de recursos humanos dirigido a alcanzar la máxima eficiencia y eficacia de las empresas, con el objetivo fundamental de producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mediante un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo; para lo cual, el factor clave son los recursos humanos. MODELO DE GESTIÓN INTEGRADA DE LOS RECURSOS HUMANOS La gestión integrada de recursos humanos es el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de recursos humanos y externa con la estrategia empresarial, a través de competencias laborales y de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. El modelo de gestión integrada de recursos humanos es un ciclo que se inicia con la aplicación de la tecnología de diagnóstico, las de apoyo, los módulos y la implantación de las normas cubanas. Es un sistema de interacciones técnico-organizativas de los módulos que lo componen La integración del modelo se materializa mediante dos ejes, que son los siguientes: El vínculo con la estrategia de la empresa y; El vínculo entre los módulos de la gestión de recursos humanos. La competencia laboral es el factor por excelencia para lograr esta integración interna y externa del modelo. El autor define a las competencias laborales como: El conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la entidad, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la entidad. El modelo de gestión integrada de los recursos humanos le asigna a las competencias laborales el rol decisivo de articulación del proyecto estratégico con la organización y con los recursos humanos en la empresa. 2
El modelo permite a la empresa cubana fortalecer su orientación estratégica, al estimular el cumplimiento de premisas para su implantación, que serán comprobadas mediante su tecnología de diagnóstico que le posibilita conocer su nivel de integración estratégica. También forma parte del modelo las tecnologías de apoyo que tienen como objetivo coadyuvar a su implantación. La empresa, tomando como base y guía las normas cubanas de gestión de los recursos humanos, que son parte integrante del modelo, podrá diseñar su propio sistema de gestión integrada de recursos humanos, en lo adelante SGIRH, de acuerdo con sus peculiaridades y necesidades. El modelo contribuye a alcanzar los objetivos siguientes: Atraer, mantener y desarrollar permanentemente en los trabajadores la validez de los criterios de la idoneidad demostrada y las competencias laborales. Promover el rol protagónico de los trabajadores en el análisis y solución de los problemas y la toma de las decisiones. Desarrollar continuamente en los trabajadores la importancia de poseer valores éticos y revolucionarios, educación económica, creatividad e innovación, espíritu de superación para su desempeño y solidaridad. Garantizar el cumplimiento de la legislación aplicable a la gestión integrada de los recursos humanos. La tecnología de diagnóstico se basa en la medición del estado de los procesos de gestión de los recursos humanos en la empresa y su nivel de integración interna y externa, cuyos resultados permiten adoptar paulatinamente medidas para la plena integración con la estrategia, la efectiva participación de los trabajadores, para así alcanzar un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. Los resultados que ofrece la tecnología de diagnóstico son: establece el grado de orientación estratégica con que está operando la empresa; señala la dirección del proceso de cambio hacia donde debe orientarse la empresa, identifica el modelo de referencia de plena integración estratégica; mide y evalúa el nivel de integración actual de la gestión de recursos humanos con la estrategia empresarial; muestra los procesos de la gestión de recursos humanos que más favorecen y que menos favorecen, por su nivel de desarrollo, a la integración estratégica; el soporte informático permite el monitoreo sistemático de los avances que va alcanzando la empresa en lo referente a su integración estratégica, determina la brecha de integración al comparar el nivel de integración actual de la empresa con el nivel de integración promedio de las empresas avanzadas del país. Las premisas establecidas y que se comprobarán son las siguientes: Formulada la estrategia, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación para hacer realidad los objetivos. La alta dirección lidera la formulación, implantación e integración de los procesos de la gestión de los recursos humanos. La participación efectiva de los trabajadores en la solución de los problemas y en la toma de decisiones. El clima laboral satisfactorio. Las competencias básicas en los dirigentes y técnicos encargados de los procesos de recursos humanos. 3
La metodología aplicada para el diseño de las tecnologías de apoyos fue la identificación del problema existente en los calificadores de cargos, la capacitación e idoneidad de los trabajadores y su repercusión en la productividad del trabajo; se analizó las causas que lo generan y se diseñó para cada caso la tecnología, la cual se validó a través de métodos participativos. Calificadores de amplio perfil: La aplicación de los nuevos calificadores de cargos se inscribe entre las tecnologías del nuevo modelo. Capacitación y desarrollo: La capacitación es la otra tecnología que ha comenzado a aplicarse, entrelazado con el proceso de idoneidad demostrada y de aplicación del calificador de amplio perfil. Proceso de idoneidad demostrada: La aplicación del principio de la idoneidad demostrada es otra tecnología del modelo. Su importancia reside en que la idoneidad demostrada es considerada la base de las competencias laborales. La empresa, después de aplicadas las tecnologías de diagnóstico y de apoyo, dará continuidad al proceso de implantación del modelo de gestión integrada de los recursos humanos, con la instrumentación de los módulos siguientes: Competencias laborales: son la base de este modelo; simbolizan lo que es y lo que hace la empresa y los vínculos existentes entre sus trabajadores. La alta dirección dirige y controla la identificación de las competencias que distinguen las características peculiares de la empresa, denominadas competencias distintivas, las de los procesos de las actividades principales y las competencias relativas a los puestos de trabajo. Organización del trabajo: integra los recursos humanos con los equipos y materiales en el proceso de trabajo (productivo, de servicios, información o conocimiento), mediante la aplicación de métodos y procedimientos que posibiliten trabajar de forma racional, armónica e ininterrumpida, con niveles adecuados de seguridad, salud y exigencias ergonómicas, para lograr la máxima productividad, eficiencia y eficacia en la empresa y satisfacer las necesidades de la sociedad y de sus trabajadores. Está sustentada en estudios integrales dirigidos al diseño de procesos y puestos de trabajo, y al incremento del valor agregado. Selección e integración de los recursos humanos: La alta dirección de la empresa establece la política de selección e integración de los recursos humanos, basada en la legislación vigente, controla la efectividad de las técnicas y procedimientos que se aplican y evalúa su contribución al cumplimiento de los objetivos y su estrategia empresarial. A través de la selección se eligen los candidatos entre los reclutados más idóneos y de mayor competencia para desempeñar tanto los cargos existentes, así como los de nueva creación, en correspondencia con el perfil de competencias de los cargos. Capacitación y desarrollo: A partir de la determinación de necesidades de cada trabajador, la capacitación está en función del desarrollo de la idoneidad y la competencia laboral, para el logro de los objetivos, alineado a la estrategia empresarial. Se concibe como una inversión y no como un gasto, enfatizando en la aplicación de los conocimientos adquiridos, las habilidades desarrolladas, en la eficiencia y eficacia de las empresas. 4
Estimulación material y moral: se rige por el principio de distribución de cada cual según su capacidad, a cada cual según su trabajo, en combinación con la estimulación moral dirigida a fortalecer la conciencia revolucionaria y la motivación para alcanzar un alto desempeño económico y social. El salario el principal estímulo material. Quien más aporta en cantidad y calidad a la sociedad debe recibir más. Seguridad y salud en el trabajo: está orientada a crear las condiciones, capacidades y cultura para que el trabajador desarrolle su labor eficientemente y sin riesgos, procurando condiciones ergonómicas, evitando sucesos y daños que puedan afectar su salud e integridad, al patrimonio de la empresa y al medio ambiente. Evaluación del desempeño: Proceso continuo y periódico de evaluación a todos los trabajadores del cumplimiento de la idoneidad demostrada, las competencias y resultados del trabajo para lograr los objetivos de la empresa, realizado por el jefe inmediato, partiendo de la autoevaluación y los criterios de los compañeros que laboran en el área. Comunicación institucional: La integración estratégica de la gestión de recursos humanos con la participación efectiva de los trabajadores sólo puede lograrse mediante procesos de comunicación que logren establecer consenso y unidad de acción en la empresa para materializar la estrategia, asimilar y desarrollar las competencias necesarias, la innovación y buscarle soluciones a los problemas. La dirección formula, aplica y controla la estrategia comunicativa de la empresa, en la que la comunicación hombre a hombre resulta clave. Autocontrol: Los principios que sustentan el autocontrol son preventivos, educativos y promotores de valores, y están dirigidos a comprobar los resultados del sistema de gestión integrada de recursos humanos. Asegura que el SGIRH que se diseñe tenga efectiva integración con la estrategia de la empresa, que las políticas estén bien diseñadas, que se cumplan y que no se distorsionen. Servirá para medir su impacto en los usuarios, proveedores, otras entidades, el cumplimiento de los compromisos con la sociedad y con los propios trabajadores. Las normas cubanas del sistema de gestión integrada de los recursos humanos forman parte del modelo y su concepción esta vinculada con la implantación y desarrollo de un sistema de gestión integrada que influya en todas las actividades de la empresa con la participación efectiva de los trabajadores y por tanto, condiciona y forma parte de la estrategia empresarial para un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad. Para la elaboración de la NC SGIRH se aprobó el comité técnico de normalización 11 por la Oficina Nacional de Normalización (ONN). Las NC SGIRH constituyen una ayuda para la empresa, al establecer la estructura básica sobre la que debe diseñarse el sistema de gestión de los recursos humanos. Permite aprovechar lo realizado hasta el momento, para reestructurarlo de manera tal que posibilite el futuro avance y desarrollo de la gestión de recursos humanos. Para ello, las normas se convierten en un patrón sobre el que debe diseñarse la GIRH en la empresa y a partir del cual, garantizar su mejora continua. La NC SGIRH está diseñada de manera similar a otras normas de aseguramiento de gestión en general, como las ISO 9 1, ISO14 1, NC 18 1, entre otras. En consecuencia, la NC SGIRH puede formar parte del conjunto de normas de un Sistema Integrado de Gestión de la empresa. 5
Las NC SGIRH describen el modelo para implantar el sistema de gestión de recursos humanos y lo conforman tres normas: I. NC Sistema de Gestión Integrada de Recursos Humanos - Vocabulario. II. NC Sistema de Gestión Integrada de Recursos Humanos - Requisitos. III. NC Sistema de Gestión Integrada de Recursos Humanos Directrices para la Implantación. El SGIRH normalizado mediante la NC posibilitará a la empresa, entre otros resultados: sistematizar la gestión integrada de los recursos humanos; aumentar la eficacia y la eficiencia de la empresa mediante el incremento de la productividad; contribuir a fortalecer el sistema de gestión integral de la empresa; elevar la idoneidad, las competencias, los valores, el sentido de pertenencia y el desarrollo de los recursos humanos; fomentar la efectiva participación de los trabajadores en la búsqueda de soluciones a los problemas, el desarrollo de la innovación y en la toma de decisiones; fortalecer la organicidad de la comunicación institucional, y con ello, la cohesión y unidad del colectivo; profundizar en el control del SGIRH y su impacto en la eficiencia y eficacia de la empresa, lo cual brinda la posibilidad de tomar las medidas preventivas y correctivas para solucionar los problemas y alcanzar los resultados previstos. El SGIRH basado en la NC es certificable. MODELO DE GIRH Conceptualización NC1 Tecnología de diagnóstico NC2 Premisas Tecnologías de apoyo OE No Si MÓDULOS Implantación NC3 6
Conclusiones: 1. El modelo es un ciclo que se inicia con la aplicación de las tecnologías de diagnóstico y de apoyo, seguida de la aplicación de los módulos y lo completa la implantación de las normas cubanas del SGIRH. 2. El sistema de gestión integrada diseñado en la empresa cubana a partir del modelo de referencia, implicará un cambio fundamentalmente de mentalidad al ser sustituido el enfoque funcional y tradicional de la actividad de personal y de prácticas aisladas y universalistas de recursos humanos, por un ejercicio de gestión de recursos humanos total cuyo centro es la efectiva participación de trabajadores competentes conducidos por dirigentes y mandos intermedios con dominio teórico y práctico de la fundamentación del modelo. 3. El sistema de gestión integrada de recursos humanos diseñado por la empresa a partir del modelo, tiene como cualidad esencial además de su integración con el sistema estratégico, su alineación con otros sistemas establecidos por las normas ISO 91, ISO 141, NC 181, entre otras, lo que repercutirá en el mejoramiento continuo y el propósito de maximizar la eficiencia, la eficacia de la empresa cubana. 4. Las Normas Cubanas que forman parte del modelo son el aporte más importante de la investigación porque su implantación permite sistematizar un SGIRH en todas las empresas y con ello alcanzar un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad, y significa también adentrarse en una nueva etapa en la que se sustituye la actual gestión de recursos humanos funcional y con falta de integración interna y externa por un sistema de gestión integrada con la efectiva participación de los trabajadores. 7
ANEXO 1 1. VALORACIÓN DE LOS DIRECTORES DE LAS EMPRESAS. El 38,2 y 38,8 por ciento de estos, respectivamente, reconoció que en su empresa disminuyó la producción de bienes y servicios y la productividad del trabajo 25 2 15 1 5 Nivel de producción de bienes y servicios Productividad Total 295 295 Disminuye 81 812 Porciento 38,2 38,8 Existe un 36% de los directores que al responder coincidieron en la necesidad de realizar nuevas inversiones y cambios tecnológicos y de ellos, solamente un 19%, manifestaron aplicar la capacitación como otra medida para el incremento de la productividad y un 16%, optó por cambios en la organización del trabajo; lo que demuestra la poca importancia que le conceden a esos temas. 25 2 15 1 5 Nuevas inversiones Cambios tecnológicos Cambios Organización del trabajo Calificación de los trabajadores Del total 2175 2175 2175 2175 Si a: 1158 133 81 741 Porciento 53,2 47,5 37,2 34,1 8
2. VALORACIÓN DEL CLIMA LABORAL La mayoría de los trabajadores siente orgullo por la entidad a la que pertenece debido sobre todo por la importancia social del centro Debido al importancia social del centro Orgullo por pertenecer a su entidad 5 1 15 2 25 Orgullo por pertenecer a su entidad Debido al importancia social del centro Porciento 89,7 73,8 Sienten orgullo 1949 164 Total 2172 2172 Sobre las relaciones jefe subordinado la mayoría expresó que se aprecian de exigencia, compañerismo y respeto Severidad 3% Tolerancia 2% Conflictos 3% Exigencia, compañerismo y respeto 92% 9
La mayoría de los trabajadores plantean que las condiciones de los puestos de trabajo y de las áreas comunes no son las adecuadas. 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 CONDICIONES DE LOS PUESTOS TRABAJO ADECUADAS CONDICIONES DE LAS ÁREAS COMUNES LA VEN ADECUADA 734 942 NO LA VEN ADECUADA 951 794 DISCREPAN 45 42 El 67% y el 69% de los intercambios realizados admitieron, que los trabajadores en los procesos que menos participan son: la adopción de las medidas relacionadas con la organización del trabajo y la discusión de los planes de producción o servicios, respectivamente. 2 18 16 14 12 1 8 6 4 2 DISCUSION DE LOS PLANES DE PRODUCCIÓN BUSQUEDA DE SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS INNOVACIONES Y RACIONALIZACIO NES ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EMULACION SOCIALISTA ENFRENTAM IENTO AL DELITO DONDE M AS PARTICIPAN 152 1737 1682 1463 1929 197 1
3. VALORACIÓN DE LOS JEFES DE RECURSOS HUMANOS La mayoría de las decisiones sobre la GRH en la empresa la toma el jefe que atiende la actividad de recursos humanos, no el consejo de dirección. 14 12 1 8 6 4 2 Selección de los trabajadores Organización del trabajo Evaluación de los resultados Planificación del personal Capacitación Atención al hombre Salarios y estimulación Seguridad y salud en el trabajo Información a los trabajadores DIRECTOR 381 14 191 164 161 33 217 189 228 87 CONSEJO DE DIRECCIÓN 629 642 823 631 659 872 664 535 781 161 JEFE DE PERSONAL O RH 19 1239 858 1246 1111 773 116 123 967 323 ESPECIALISTA 71 93 24 47 156 69 76 143 61 24 NO SABE 69 45 83 71 72 142 42 62 122 1 Otras 11
Solo el 62,3% de las empresas planifican las necesidades de los trabajadores por las especialidades y ocupaciones. 25 2 15 1 5 Planificacion de las necesidades Lo panifican por ocupación y especialidad Total de empresas 1356 2178 Los trabajadores de las categorías de obrero y servicio son los que menos capacitación reciben 12,% 1,% 8,% 6,% 4,% 2,%,% Dirigentes Técnicos Administrat ivos Servicios Obreros % que se capacitan 9,4% 97,1% 116,5% 43,6% 62,6%
Los jefes de recursos humanos ante la interrogación formulada de si estaban identificados los riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales 2 2 contestaron afirmativamente, 1 973 que tienen programa de prevención, 1 96 que existe correspondencia entre los programas de prevención y los riesgos y solamente 1 525, el 7%, reconocieron que cumplen dicho programa, lo cual evidencia un bajo nivel de cumplimiento 2,5 2, 1,5 1, 5 Están identificados los riesgos Tienen con programa de prevención Correspondencia entre programa de prevención y riesgos Cumplimiento del programa de prevención La percepción de 1358 y 1779 jefes de recursos humanos, es que en las actividades de la empresa que más participan los trabajadores son los consejos de dirección y asambleas de trabajadores, respectivamente, mientras que en las que menos participan son en la consulta individual o en la creación de grupos de trabajadores de experiencias para abordar diferentes problemas 2 18 16 14 12 1 8 6 4 2 Consejos de Dirección Grupos de trabajo con expertos Consultas individuales Asambleas Ninguna Cantidad 1358 983 732 1779 23
La percepción de los jefes de recursos humanos de cómo se atiende la actividad es la siguiente: Poca prioridad a la actividad 15% Enfoque administrativo a la actividad 6% No se aplica enfoque de gestión 6% Insuficiente orientación de Organismos superiores 11% Poca preparación del personal 12% Dificultades en la atención a la actividad de RH 5%
4. CARACTERIZACIÓN DEL JEFE O FUNCIONARIO QUE ATIENDE LA ACTIVIDAD DE RECURSOS HUMANOS SEXO Femenino 39% Masculino 61% EDAD Más de 55 años 16% Menos de 3 años 2% Entre 3 y 45 años 42% Entre 46 y 55 años 4%
NIVEL ESCOLAR Enseñanza media (9no Grado) % Enseñanza media superior (12 Grdo) 1% Universitario 42% Técnico Medio 48% EXPERIENCIA EN EL CARGO 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 menos de 1 año De 1 a 3 años De 4 a 6 años De 7 a 1 años Más de 1 años
ESPECIALIDAD Sin especialidad superior o media 19 Otro Técnico Medio 426 Técnico medio Derecho Laboral 24 Técnico medio PHT 52 Técnico medio OTS 425 Otra especialidad superior 428 Licenciado en Derecho 71 Sociólogo 15 Psicólogo 1 Ingeniero Industrial 238 Licenciado en Economía 139 1 2 3 4 5
PREPARACIÓN RECIBIDA EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS 16 14 12 1 8 6 4 2 Actualización Postgrado Diplomado Maestría Ninguno DATOS DE LA VISITA Visita a 2 178 empresas del país, que representan el 87% del total, de ellas 442 de subordinación local (2%), que agrupaban a 1 531 trabajadores del sistema empresarial en el 25. Participantes: 375 funcionarios del MTSS Encuentro previo en cada empresa Aplicación de 11 instrumentos Entrevistas individuales con 2 178 directores generales e igual cifra de jefes de recursos humanos y dirigentes sindicales Entrevistas grupales con 4 331 trabajadores y se recogieron más de 44 mil planteamientos Presentación y análisis en el CD de cada empresa de los resultados Realizadas reuniones territoriales y a nivel de OACE.