Sistemas Estratégicos de Compensaciones y Beneficios

Sistemas Estratégicos de Compensaciones y Beneficios Módulo 3. La política de pago Nadie te asegura que aquello que te dio éxito en el pasado te lo dará en el futuro. Peter Drucker

Presentaciones Nombre Empresa Puesto Experiencia en construcción de tabuladores 2

Alejandro Fernández del Castillo Flores Lic. en administración por la UNAM, maestría en la UIA. Consultor de Dirección en Capital Humano desde hace más de 30 años. ConLógica, Alpe y Hay Group Profesor e instructor desde hace más de 15 años en ITESM, AMA, UNAM y otros más. Certificados de Coach Ejecutivo y Practicante de PNL por la International Society of Neuro-Semantics. Consultor general certificado por CONOCER. Empresa certificada bajo la norma ISO 9000 3

Objetivo del Módulo Que los alumnos sean capaces de definir la política de compensación de una empresa y poder instrumentarla en un tabulador de sueldos 4

Temario 1. Objetivos y técnicas de administración de la compensación 2. La equidad interna 3. Los estudios de mercado 4. El diseño del tabulador de sueldo 5. La administración del tabulador 5

Se puede no estar de acuerdo Horario Viernes de 18:00 a 22:00 Sábado de 9:00 a 13:00 Descansos 20:00 y 11:00 Aprox. REGLAS DEL JUEGO Se vale preguntar El qué más participa más aprende Respeto a los demás, a mi mismo(a), a las reglas 6

Identificación de expectativas Qué es lo más importante que quiero aprender en este módulo Cómo quiero que trabajemos Qué no me gustaría que pasara A qué me comprometo 7

Prácticas Hacer el cálculo de la compensación de un mínimo de 14 personas de su empresa incluyendo gerentes, jefes, técnicos administrativos y operativos sindicalizados o no. Entrega en hoja Excel segundo viernes. Hace el ejercicio completo de construcción de un tabulador de sueldos con base en la hoja de Excel Ejercicio Completo. Entregar una semana después de terminar el módulo. 8

Sueldo base mensual + Pagos y prestaciones en efectivo garantizadas = Efectivo fijo + Efectivo No garantizado Conceptos básicos = Compensación en efectivo + Prestaciones y beneficios en especie = Compensación Total Impuestos = Compensación Neta 10

Operativo Práctica, Calcular el promedio mensual de los cuatro niveles de compensación: Sueldo base, Efectivo fijo, Total efectivo y la Compensación total de los siguientes casos Sueldo semanal $2,847.00 Fondo de ahorro 7.8% Vales de despensa 10% Ayuda de transporte $ 18.75 al día Aguinaldo 30 días Prima de vacaciones 50% de 10 días PTU variable el año anterior $4,375 Comedor con pago de $20.00 con costo de $57.75 Las prestaciones se valúan por el beneficio para el colaborador Lo que recibe o Lo que deja de gastar Material escolar con valor estimado de $500 para cada uno de sus tres hijos en agosto Bono de productividad promedio de $215.00 a la semana y de calidad por el 40% del anterior Promotor en la siguiente lámina 11

Promotor Práctica, Calcular el promedio mensual de los cuatro niveles de compensación: Sueldo base, Efectivo fijo, Total efectivo y la Compensación total de los siguientes casos Sueldo mensual $ 7,500 Bono por resultados $ 12,825 promedio últimos 12 meses Fondo de ahorro 3.75% Vales de despensa 8% Aguinaldo 25 días Clases de inglés 6 horas por semana, $280 por hora entre 8 alumnos. Lo paga el empleado y al terminar el curso, cada 4 meses, si lo aprueba la empresa le reintegra el total pagado Ayuda de Gym $800 al mes Prima de vacaciones 35% de 10 días Vales de restaurante $45 al día PTU Bono fijo de 10 días Las prestaciones se valúan por el beneficio para el colaborador Lo que recibe o Lo que deja de gastar 12

Conceptos básicos Discute con tu equipo de trabajo cuáles son los objetivos de un sistema de compensación Objetivo 1 2 3 4 13

1 Técnica Cuáles son las principales técnicas para alcanzar los objetivos antes definidos Resultado que aporta 2 3 4 5 6 7 14

Objetivos de un sistema de Administración de la Compensación Atraer y retener al personal La competitividad de la compensación real permite a la empresa poder contratar y retener al personal que se requiere para cumplir con sus metas y objetivos Estimular el desempeño Reconocer con la compensación los resultados que cada persona aporta al área y a la empresa Motivar al personal La justa asignación de la compensación en relación con otros puestos y otras áreas de la empresa generan tranquilidad entre el personal y una actitud positiva Optimizar la relación costo beneficio Hacer el mejor uso posible de lo que a la empresa le cuesta el personal entre fijo variable prestaciones y gastos de nómina 15

Factores clave de éxito en administración de la compensación Calidad de la valuación de puestos Prohibido equivocarse en la asignación de niveles Compensación según resultados Bonos a corto y mediano plazo Segmentación de puestos y personas Estrategias para puestos clave, estratégicos, alto rendimiento, Planes patrimoniales Sentido de pertenencia Protección por fusiones /adquisiciones Tranquilidad para altos ejecutivos Énfasis en evaluación de resultados Evaluación de desempeño efectiva Comunicación transparente Trato al personal como adultos 16

Tema 1. Aprendizaje significativo Los objetivos de la Administración de la compensación son: Atraer, estimular y motivar a los colaboradores y además, optimizar el uso de los recursos. La compensación de compone de: Fijo, variable, prestaciones en efectivo, prestaciones en especie y otros más. Los factores clave de éxito en la Administración de la compensación son: La valuación de puestos confiable, tener planes de compensación variable por resultados, segmentación de la compensación por áreas, puestos y personas, énfasis en evaluación de los resultados y además una comunicación transparente. 17

La Equidad Interna Es la comparación de los sueldos de una empresa contra los sueldos en ella misma Para determinar la proporción que existe entre la compensación a diferentes puestos o personas en relación con sus responsabilidades y características 19

Si mis ingresos son En relación con Cuál es mi situación, estoy Acción a tomar Menores Iguales, similares Personas en mismo puesto con resultados similares Mayores 20

Principales causas de las diferencias de sueldo Trabajar en equipos y definir por qué Puesto. Desempeño. Conocimientos. Antigüedad. Persona. 21

Bases Legales Artículo 123 de la Constitución. Apartado A, Fracc. VII. Para trabajo igual debe corresponder salario igual, sin tener en cuenta sexo ni nacionalidad. Ley Federal del Trabajo 86. A trabajo igual, desempeño en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales corresponde salario igual. En la práctica el 123 constitucional: Se aplica de manera rigurosa en muchos sindicatos. En el gobierno federal y en muchos gobiernos estatales y municipales, también se aplica, con algunos problemas de clasificación de puestos. No es común en muchas empresas en el personal de confianza del sector privado o del no sindicalizado. Lo que se aplica es el 86 LFT 22

Si mis ingresos son En relación con Cuál es mi situación, estoy Acción a tomar Menores Iguales, similares Mayores Personas en mismo puesto con resultados similares Inequidad Sub pagado En equidad Inequidad Sobre pagado Pedir aumento Trabajar menos Última opción, buscar otro trabajo mejor pagado Otro puesto de mayor importancia Estoy de acuerdo Mejorar mi trabajo para ganar más Incrementar mis resultados Tramitar reducir el pago Buscar aumentar a los demás 23

1. Se hace por grados o niveles da valuación de puesto 2. Dentro del puesto, grado o nivel, se compara cada puesto contra el promedio del mismo. 3. En condiciones normales el 66% del personal tendrá entre un 12% de más o de menos del promedio. 4. Los que tengan más del 12% hacia arriba o abajo pueden ser un problema de equidad acentuado. Sobre pagado En promedio Sub pagado Más de 12%, 112 Promedio del grado o nivel = 100% 12% menos 88% Sueldo mensual Posición Promedio = 100% Situación $19,850.00 114.7 Sobre pagado $17,980.00 103.9 En rango $17,560.00 101.5 En rango $17,055.00 98.6 En rango $16,700.00 96.5 En rango $14,690.00 84.9 Sub pagado $17,305.83 100.0 Promedio Otra manifestación de problemas de equidad es cuando una persona o grupo de personas tienen sueldos similares a los niveles jerárquicos superiores. 24

Sueldo mensual 90,000.00 80,000.00 Análisis de equidad Sueldo base Polinómica (Sueldo base ) y = 371.74x 2-218.69x + 3841.7 R² = 0.7507 70,000.00 60,000.00 50,000.00 40,000.00 30,000.00 20,000.00 10,000.00 0.00 0 2 4 6 8 10 12 14 Nivel salarial 25

Sueldo mensual Análisis de equidad 90,000.00 80,000.00 70,000.00 60,000.00 Personas sobrepagadas en comparación con otros puestos 50,000.00 40,000.00 Pago distinto a grado igual 30,000.00 20,000.00 Personas subpagadas 10,000.00 0.00 0 2 4 6 8 10 12 14 Nivel salarial Grados de Valuación de Puestos 26

Sueldo mensual Análisis de equidad 90,000.00 80,000.00 70,000.00 60,000.00 50,000.00 40,000.00 30,000.00 20,000.00 10,000.00 0.00 0 2 4 6 8 10 12 14 Nivel salarial Grados de Valuación de Puestos Trato similar con diferentes grados 27

Sueldo mensual 90,000.00 80,000.00 70,000.00 Las prácticas de pago: 60,000.00 50,000.00 40,000.00 30,000.00 20,000.00 10,000.00 0.00 0 2 4 6 8 10 12 14 Valuación de puesto en grado o nivel 28

Práctica Qué área está mejor pagada comparada con las demás? Qué casos existen de falta de equidad por: Pagos más altos que personas en puestos similares Pagos más bajos que otros en los puestos similares Explicar método utilizado para hacer el análisis Libro de Excel Ejercicios Hoja Equidad 29

30 Situación en una empresa institucionalizada con una administración de la compensación madura

31 Tipos de tendencias en la realidad

Por qué hay que cuidar la Equidad Interna? La falta de equidad es una causa real de: Inconformidad, disgusto Rotación de personal Baja productividad, rendimiento Una buena equidad ayuda a tener: Tranquilidad Sentido de justicia Salud, es un factor higiénico 32

Regla de oro en materia de compensaciones Pocos, Buenos y Bien pagados 33

Tema 2. Aprendizaje significativo La equidad interna es la comparación de los sueldos de la empresa contra si mismos. El análisis de equidad se puede hacer a los distintos niveles de compensación. Sueldo base mensual, efectivo fijo, compensación en efectivo, compensación total y compensación neta. Entre las causas de las diferencias de sueldo están: Puesto, desempeño, conocimientos, antigüedad y la persona que ocupa el puesto, entre otros. La falta de equidad es causa real de problemas de clima laboral y de inconformidad, rotación de personal, baja productividad y rendimiento. 34

Práctica Responde en equipo a las siguientes preguntas para después comentarlas ante todo el grupo Qué se entiende por competitividad externa? Por qué es importante conocer la competitividad en materia salarial? Qué se entiendo por puesto tipo? Cuáles son las ventajas de presentar los resultados de la encuesta en diferentes niveles salariales? 37

El propósito de las encuestas de compensación es conocer: Los sueldos que pagan otras empresas Las políticas de compensación Las prestaciones y beneficios que se otorgan Las prácticas más comunes de compensación Las tendencias y pronósticos en materia de compensación 38

Muestra de una encuesta http://www.shdemexico.com/sh-balance/web/ 39

Pasos para hacer un análisis de competitividad 1. Homologar puestos y niveles de valuación de la empresa con la encuesta 2. Ajustar los distintos niveles de ingreso de la encuesta con los de la empresa 3. Hacer la comparación de la empresa contra la encuesta en los diferentes niveles de ingreso. Encuesta igual al 100% 4. Hacer análisis de las variaciones o diferencias por nivel de ingreso y valuación de puesto 40

Unificar tipos de cambio México Pesos mexicanos Ecuador Dólares US Guatemala Quetzales Perú Soles Canadá Dólares canadienses Niveles o grados salariales Valuación empresa Valuación encuesta Unificar valuación de puestos 41

Costeo de prestaciones Paquete de prestaciones Aguinaldo 30 días Prima de vacaciones 50% a no ejecutivos, para ejecutivos (niveles 10, 11 y 12) 100% Días de vacaciones 10 días, ejecutivos 15 días Fondo de ahorro 13% con tope legal Vales de despensa $500.00 al mes Bono promedio anual Nivel 10; quince días Nivel 11; un mes Nivel 12; dos meses Reparto de utilidades, no hubo Las prestaciones se valúan por el beneficio para el colaborador Lo que recibe o Lo que deja de gastar Esto se verá con mayor detalle en el módulo 4. Las prestaciones y beneficios 42

Cálculo de compensación total Nivel Sueldo base Aguinaldo Prima vacacional Fondo de ahorro Vales de despensa Bono Total Factor de compensación* 1 2 3 4 5 6 7 * Factor de compensación = (Total / 8 Sueldo base) *100 9 10 11 12 13 43

Sueldo base Aguinaldo Prima Fondo de vacacional ahorro Vales de despensa Bono Total Factor de compensación A 15,000 1,042 300 750 350 0 17,442 1.16 B 11,000 1,375 110 1,430 700 3,667 18,282 1.66 C 14,300 1,192 99 1,859 450 2,383 20,283 1.41 D 16,700 1,392 278 1,670 675 1,392 22,107 1.32 25,000 20,000 Bono 15,000 10,000 5,000 0 Factor de Compensación 1.16 1.66 1.41 1.32 A B C D Vales de despensa Fondo de ahorro Prima vacacional Aguinaldo Sueldo base Factor de compensación es igual a las veces que del sueldo mensual se recibe en prestaciones 44

Datos de la nómina de la empresa Nombre Puesto Nivel Sueldo base Evaluación Mónica Garza Recepcionista 2 4,124 D Jaime Suárez Mensajero 2 3,894 C Promedio 4,009 Camilo García Auxiliar contable 3 6,300 E Juan Bermúdez Auxiliar contable 3 3,645 A Manuel Sánchez Cobrador 3 7,737 B Paula Martínez Cobrador 3 4,896 C Bernardo López Aux. caja 3 4,284 D Promedio 5,372 Antonio Pérez Dibujante 4 8,049 D Perla Mena Ing. de calidad 4 8,706 B Víctor Gómez Anal. Laboratorio 4 6,559 B Javier Salas Ing. de procesos 4 7,716 C Promedio 7,758 Diego Durán Supsvr. Línea 5 9,579 C González Peña Ing. Industrial 5 8,986 C Promedio 9,283 Enrique Sandoval Programador 6 10,650 A Juan Luna Analista tesorería 6 11,925 D Lourdes Canales Coordinador R y S 6 10,623 C Promedio 11,066 45

46 Datos de la nómina de la empresa Nombre Puesto Nivel Sueldo base Evaluación Pedro Iturralde Jefe de Mantenimiento 7 14571 A Armando Padrón Contador de costos 7 16230 B Maria Luna Coordinador capacitación 7 14241 B Promedio 15015 Norma Rivera Auditor interno 8 16689 D Jaime Moreno Jefe de distribución 8 18390 E Promedio 17541 Clara Duarte Jefe Personal 9 19239 A Manuel Rodríguez Abogado 9 21840 B Promedio 20541 Carlos Merodio Gte. Sistemas 10 24390 C Arturo Santillana Gte. Tesorería 10 27195 C Eva Medrano Gte. Calidad 10 27117 A Promedio 26235 Jorge Mena Gte Producción 11 29870 Pablo Hernández Gte. de Ventas regional 11 32658 B Promedio 31264 Nicolás Téllez Contralor 12 38925 C Ricardo Bonilla Gte de RH 12 37140 C Ramón Cacho Gte. Mercadotecnia 12 34818 B Promedio 36960

Reporte de la encuesta Mercado Grado Empresa Sueldo base promedio Compensación total 2 4,432 5,892 3 4,946 6,654 4 11,043 12,031 5 12,527 13,747 6 15,090 16,725 7 20,391 22,125 8 23,969 26,128 9 28,055 30,966 10 31,664 39,391 11 36,641 43,216 12 58,426 54,484 47

Comparación sueldo base contra mercado Nivel Empresa Mercado 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Posición comparativa * * Posición comparativa = Empresa / Mercado * 100 48 *Empresa /Mercado x 100

Nivel 1 2 3 4 5 6 7 Número de ocupantes Empresa Mercado Posición comparativa * 8 * Posición comparativa = Empresa / Mercado * 100 9 10 11 12 13 Total Comparación Compensación total contra mercado 49 *Empresa /Mercado x 100

Conclusiones de las comparaciones y su análisis En sueldo base En compensación total Paquete de prestaciones 50

Tema 3. Aprendizaje significativo Los estudios de mercado sirven para conocer lo que se paga en otras empresas, con qué prestaciones y beneficios, cuáles son las políticas de compensación, las tendencias y pronósticos. La comparación de la empresa contra los resultados del estudio de compensación se hace en los diferentes niveles de acumulación del pago. 51

Temas a tratar Qué tomar en cuenta al construir un tabulador Determinación del punto medio del tabulador Normalización del sueldo base Cálculo del tabulador Cálculo del costo del tabulador 53

Conceptos básicos Qué se entiende por una política Qué es una política de pago Qué es importante tomar en cuenta al definir una política de pago 54

La política de pago se construye con base en: 1. Situación comparativa, en materia de compensación, en el mercado laboral. 2. Situación competitiva de los costos y precios en relación con los principales competidores. 3. Disponibilidad de personal clave y para puestos genéricos. 4. Situación económica de la zona. 5. Vigencia del tabulador, para cuánto tiempo debe ser válido. 6. Salarios mínimos generales y profesionales 7. Capacidad de pago de la empresa. 8. Estrategia de crecimiento de la empresa. Necesidad de atracción de personal o no. Otros más Cómo es en tu empresa? 55

Sueldos promedio de profesionistas, Los mejor y peor pagados 1 Nuevo León 13,500.00 2 Baja California Sur 12,810.00 3 Distrito Federal 12,322.00 4 Sonora 12,256.00 28 Durango 8,349.00 29 Morelos 8,320.00 31 Tlaxcala 7,544.00 32 Guerrero 7,148.00 Observatorio laboral, STPS, 2015 56

Carreras mejor pagadas Sueldo promedio 1 Fianzas, banca y seguros 22,186 2 Minería y extracción 21,511 3 Servicios de transporte 19,382 4 Estadística 16,459 5 Medicina 13,750 6 Historia y arqueología 13,157 7 Química 13,140 8 Ingeniería de vehículos de motor, barcos y aeronaves 12,990 9 Física 12.870 10 Construcción e ingeniería civil 12,738 http://www.observatoriolaboral.gob.mx/swb/es/ola/top_10_de_carreras 57

Salario mínimo México vs USA y Alemania* USA Alemania Salario por hora 7.25 Dlls. 8.5 Euros Salario por día 58.00 68.00 Tipo de cambio 18.20 20.33 Sueldo por día en pesos Veces salario mínimo de México 1,055.60 1,382.44 14.45 18.93 Salario industria automotriz en dólares México vs USA ** México USA Por hora 3.95 34.0 Veces 8.61 * OCDE, 2015 **Excélsior 2015 abr 09 58

Ejemplo de consideraciones para la construcción de una política de compensación Sueldos base. Para puestos en la ciudad de México promedio del mercado Para la planta en Jilotepec, mercado D. F. menos 10% El personal de ventas 30% fijo y el resto variable, con posibilidad de ganar hasta dos veces el promedio del tabulador Personal de mercadotecnia sueldos de mercado con bonos por crecimiento en ventas y rentabilidad de la marca a su cargo Las personas que ocupan puestos clave se administran entre 90 y 130 Para puestos operativos en la planta el mínimo de contratación es 2 veces el salario mínimo y a los 60-90 días se le da la planta con 2.5 veces el salario mínimo Para puestos en zonas turísticas y frontera 35% más que promedio de la zona metropolitana del DF En paquete de compensación no se modifica 59

El tabulador de sueldos Qué es? Para qué sirve? Cuáles son los elementos del tabulador? 60

El tabulador de sueldos La construcción se basa en la siguientes decisiones Política de pago Vigencia del tabulador El paquete de prestaciones con sus posibles ajustes 61

Pasos para construir un tabulador 1. Establecer las bases de la política de pago que se aplicarán como ajustes a los datos de la encuesta. Ej. Sueldo mínimo de contratación dos veces el salario mínimo. Para demás puestos encuesta más inflación estimada 2. Obtener encuesta del mercado conforme a las posibilidades y costumbres de la empresa 3. Asignar valuación de puestos por puntos o grados a puestos de la encuesta con mismo sistema de valuación de puestos de la empresa 5. Aplicar las bases de política de pago a información de la encuesta 6. Ajustar tendencia, en caso necesario 4. Construir la línea base con sueldos del mercado y con valuaciones de la empresa 7. Construir tabulador, calcular mínimos y máximos 62

Empresa: Sueldo base + Prestaciones = Compensación total Diseño del tabulador Mercado: Sueldo base + Prestaciones = Compensación total Política de pago Sueldo base, fijo Variable Prestaciones Posición competitiva Tabulador con: Máximo Punto medio Mínimo 63

Compensación total Estructura de los sueldos, diseño Prestaciones Variable Prestaciones Sueldo base Sueldo base La decisión depende de la política de pago, las intenciones de la empresa y de su capacidad de pago Mercado Actual empresa Nuevo empresa 64

General Diseño segmentado Ejecutivos Áreas o puestos clave Incentivos Prestaciones Sueldo base Bonos Prestaciones Sueldo base Incentivos Prestaciones Sueldo base 65

Tabulador Competitividad deseada % de crecimiento de medio de un grado sobre el anterior Ej. 2/3, 3/4, etc. Nivel Mínimo Medio Máximo Amplitud Progresión 1 30 2 40 3 40 4 50 5 50 % que el máximo es más que el mínimo Mínimo = Y Máximo = Y + 30% (Y x 1.3) 66

Las aperturas del tabulador % del máximo sobre el mínimo Promedio en USA 50 a 70% Máximo 40 a 50% Punto medio = 100% 30 a 40% 20 a 30% Mínimo Auxiliares Especialistas Gerentes Directores 67

1 Compensación total mercado al día de 2 Compensación mercado proyectada al día de 3 Factor de compensación total empresa 4 Sueldo base objetivo 5 Progresión Encuesta compensación total + Inflación proyectada = Mercado proyectado en la vigencia del tabulador + Factor de competitividad / Factor de compensación de la empresa = Sueldo base objetivo. Es la compensación anual mensualizada usando el factor de compensación de la empresa 68

Determinación del punto medio del tabulador Tabulador vigente de a Nivel 1 Compensación total mercado al día de 2 Compensación mercado proyectada al día de 3 Factor de compensación total empresa 4 Sueldo base objetivo 5 Progresión Cifra Mercado en la versión de Compensación total. Total Columna 1 por el Factor de Proyección, inflación estimada Factor Compensación Total Empresa Dato en columna 2 entre dato en columna 3 Porcentaje de crecimiento entre niveles Nivel 3/2; 4/3; 5/4 1 2 3 4 5 69

Determinación del punto medio del tabulador Tabulador vigente de a Nivel Compensación total mercado al día de Compensación mercado proyectada al día de Factor de compensación total empresa Sueldo base objetivo Progresión 1 2 4,555 3 El sueldo base objetivo se afina 5,451 1.20 4 como punto medio del 6,523 1.20 5 tabulador, siguientes láminas, al 7,806 1.20 unificar el porcentaje de 6 9,341 1.20 progresión por segmentos de 7 grados 2 a 7 y 8 a 12 11,178 1.20 8 14,823 1.33 9 19,658 1.33 10 26,069 1.33 11 34,572 1.33 12 45,847 1.33 70

Tabulador Nivel Mínimo Q1 Medio Q3 Máximo Amplitud Progresión 1 30 Apertura Mínimo Medio Máximo 2 30 50% 100 125 150 3 30 80 100 120 4 30 30% 100 115 130 5 87 100 113 40 70% 100 125 170 6 40 80 100 136 7 40 8 40 Regla de 3 para medio 9 Apertura 50% 50 100 125 150 10 50 100 125 11 70 x 100 12 70 71

Tabulador Competitividad deseada (Máximo + medio) / 2 Nivel Mínimo Q1 Medio Q3 Máximo Amplitud Progresión 1 30 2 30 3 30 4 30 5 40 (Mínimo + medio) / 2 % de crecimiento de medio de un grado sobre el anterior Ej. 2/3, 3/4, etc. 72

Sueldo Base objetivo = Medio del tabulador Regla de tres para mínimo = Mínimo + Amplitud Construcción del tabulador Máximo Mínimo Máximo + Medio tabulador / 2 = Q 1 + Medio tabulador / 2 = Q 3 = Progresión % de crecimiento del medio de un nivel sobre el medio del nivel anterior Ej. 4/3, 5/6 73

Tabulador Nivel Mínimo Q1 Medio Q3 Máximo Amplitud Progresión 1 30 2 30 3 30 4 30 5 40 6 40 7 40 8 40 9 50 10 50 11 70 12 70 74

Pasos para construir un tabulador 1. Construir la línea base en compensación total con sueldos del mercado y con valuaciones de la empresa 4. Aplicar el factor de compensación y obtener el sueldo base objetivo que será el punto medio del tabulador 2. Actualizar la información, proyectarla al periodo de vigencia del tabulador 3. Aplicar las bases de política de pago a la información de la encuesta 6. Ajustar tendencia, en caso necesario 7. Construir tabulador, calcular mínimos y máximos y Q1 y Q3, si procede 75

Tema 4. Aprendizaje significativo La construcción del tabulador se hace con base en: La política de pago, la vigencia que va a tener, y el paquete de prestación existente. También se toma en cuenta la situación de la empresa, el mercado de trabajo, la capacidad de pago de la empresa y su estrategia de crecimiento. La apertura del tabulador depende de la dinámica de la estructura. 76

Temas Comentarios generales Guía de aumentos Objetivos de pago 79

Manejo de la amplitud o rango de sueldos Cuál consideras debe ser la posición dentro del tabulador conforme a la evaluación del desempeño? Arriba del máximo Entre Q3 y el máximo Entre punto medio y Q3 Entre Q1 y el punto medio Entre mínimo y Q1 Abajo del mínimo BAJA Evaluación del desempeño ALTA E D C B A 80

Máximo Medio Mínimo Rango de Sueldos Posición en el tabulador 120 112 104 96 88 80 Desempeño Individual Consistentemente observado A Extraordinario B Sobresaliente C Adecuado D Insuficiente E Provisional 81

Guía de aumentos individuales Posición en el tabulador 112 o más 104 a 112 Provisional Insatisfactorio Nivel de desempeño Adecuado Sobresaliente Extraordinario 96 a 104 % objetivo 88 a 96 80 a 88 82

Guía de aumentos individuales Posición en el tabulador 112 o más 104 a 112 Provisional Nivel de desempeño Insatis factorio- Adecuado Sobresaliente 96 a 104 5% 12 meses8% 12 meses 88 a 96 8% 12 meses 10% 6 meses 80 a 88 Cero Cero 5% 12 meses 5% 12 meses 5% 12 meses 10% 6 meses 5% 12 meses 10% 6 meses Extra ordinario 5% 12 meses 8% 12 meses 10% 6 meses 83

Requisitos Determinación del costo de la guía de aumentos 1. Saber qué personas que se encuentran en cada nivel de la evaluación del desempeño 2. Cantidad de personas que se encuentran en cada posición del tabulador 3. Se aplica el % de aumento a los sueldos actuales conforme a la guía de aumentos para tener el sueldo nuevo 4. Se suman los sueldos nuevos 5. Se calcula el importe y el % de incremento 84

Determinación del costo de la guía de incrementos Persona Puesto Nivel Sueldo actual Posición en el tabulador Evaluación del desempeño % de incremento en la guía Sueldo nuevo Monto del incremento Suma a * b/a*100 b ** 85 * % de la suma de sueldos nuevos en relación con la suma de los sueldos anteriores ** Importe de los incrementos sueldos nuevos menos sueldos anteriores

Validación de la Guía de aumentos individuales Cuál es el importe de los nuevos sueldos más la carga social contra presupuesto y contra año anterior Financiera Qué tanto mejoró la equidad después de los incrementos Ev. de desempeño Equidad interna Cuáles son las evaluaciones más frecuentes y su tendencia Competitividad Cuál es la posición competitiva contra encuesta después de los aumentos 86

Efectos de la Compensación Atraer la cantidad de personas que se requieren de manera más rápida y con las características y competencias necesarias. Retener al personal. Diferenciar el trato a las personas de mejores desempeño para que permanezcan en la empresa. Motivar al personal. Responder a las necesidades y expectativas del personal en la medida de lo posible. Dar más liquidez. De manera especial a los jefes de familia con ingresos menores a $15,000.00. Cada elemento de la compensación tiene un objetivo determinado. Impacto en la rentabilidad. Ya sea en el renglón de costo de venta o en gastos de venta, fabricación o administración. 87

Indicadores Financieros de la Compensación Actual y tendencias de los últimos 5 años Masa Salarial (sueldos, prestaciones, beneficios y carga social total incluyendo Outsourcing sueldos y gastos) / ventas netas Masa salarial / utilidad de operación % de la masa salarial de cada área sobre el total % de la masa salarial nivel entre total % de la composición por áreas y niveles 88

Tema 5. Aprendizaje significativo Los tabuladores tienen rangos en los que se ubica al personal conforme a su desempeño. La asignación de los incrementos de sueldo se hace con base en una guía de aumentos de sueldo que considera la posición de la persona en el tabulador y los niveles de desempeño para determinar el incremento individual y el plazo de la siguiente revisión. Antes de comunicar la guía de aumentos es necesario estimar el costo y en caso necesario, hacer los ajustes correspondientes para cumplir con el presupuesto. 89

Bibliografía Berger, Lance y Berger, Dorothy R. The Compensation Handbook. McGraw Hill Co. Chiavenato, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. McGrawHill Co. Dessler, Gary y Varela Juárez, Ricardo Alfredo. Administración de Recursos Humanos, Enfoque Latinoamericano. Pearson. Fay, Charles H. Executive Handbook on Compensation. Harvard Business Review, Abril, Mayo 1998. Los seis mitos de la compensación. Mertocchio, Joseph J. Strategic Compensation. Pearson. Milkovich, George T. y Newman, Jerry M. Compensations. McGrawHill. Juárez Hernández, Othón. Administración de la compensación: sueldos, incentivos, y prestaciones, Universidad Ibero Americana 90

Gracias por: Su atención y participación Alejandro Fernández del Castillo Flores alejandro.fernandez@conlogica.com.mx Cel 55 1534 1634 Carlos Barba Sánchez Castellanos Carlos.banba@enlace-consultores.com.mx 55 5344 0407 91