Contenidos del Sistemas de Planeación Dra. Ma. del Socorro Marcos Ing. José Celso Rivas El Proyecto en la Empresa (Etapa 3) Estrategias nivel negocio (capítulo 5) Estrategias funcionales (capítulo 4) Estrategias corporativas (capítulos 9 y 10) Estrategias globales (capítulo 8) 1 2 3 Formulación de la Estrategia El Proyecto en la Empresa Etapa 3 1. El Proyecto en la Empresa Enero 17 Febrero 18 E T P 1 E T P 2 Marzo 25 E T P 3 bril 16 E T P 4 bril 18 Integración de etapas 4 Etapa 1 1. El Proyecto en la Empresa Etapa 1: Misión Visión Metas Estratégicas Etapa 2: nálisis Externo (macro y micro) Oportunidades versus menazas FOD Etapa 2: nálisis Interno Fuerzas versus Debilidades Etapa 3: Tipos de Estrategias Entrega Final Implementación Estratégica Indicadores de Desempeño 5 El Proyecto en la Empresa Descripción de Requerimientos Etapa 3 Clasificación, análisis y evaluación de las estrategias existentes en la empresa: De negocios, funcionales, corporativas o globales? 6 1
El Proyecto en la Empresa Descripción de Requerimientos Etapa 3 El propósito es evaluar: Las estrategias actuales con el fin de sugerir posibles cambios que apoyen a la empresa a mejorar su desempeño, para lo cual deben utilizar los resultados del análisis llevado a cabo en el segundo avance. Considerar que un aspecto crítico para el éxito de la empresa es alinear las oportunidades que presenta el medio ambiente con los recursos y competencias con los que cuenta la empresa, es decir sus fortalezas. El Proyecto en la Empresa Descripción de Requerimientos Etapa 3 Contenido del Documento para subir a la Plataforma: Portada (igual a las anteriores). Reporte de evaluación, análisis y clasificación de las estrategias existentes en la empresa: De negocios, Funcionales, Corporativas, Globales? Como resultado de la evaluación deben de identificar y recomendar los cambios necesarios a llevar a cabo con el fin de mejorar el desempeño de la empresa bajo análisis. 7 8 Evaluación Etapa 3 (5% de la Calificación Final) Portada 2 puntos Corrección Etapa 2 20 puntos Introducción 3 puntos Estrategias seleccionada 30 puntos Justificación de selección de la estrategia 30 puntos Conclusiones y beneficios de la estrategia 20 puntos Bibliografía 2 puntos TOTL 100 puntos Formulación de la Estrategia Estrategia de Negocios (capítulo 5) 9 10 Estrategia de Negocios Se refiere al plan de acciones que la alta administración adopta para utilizar los recursos y competencias distintivas de la empresa con el fin de crear valor a los clientes y así tener una ventaja competitiva sobre sus competidores en una determinada industria, con el fin de obtener un desempeño superior (arriba del promedio de la industria). Desarrollo de estrategias a nivel negocio Considerar la definición del negocio (bell) Qué? Necesidades del cliente y diferenciación del producto Quién? Grupos de clientes y segmentación de mercados Cómo? Competencias distintivas 11 12 2
Estrategias Genéricas Decisiones: Producto/Mercado/Competencias lcance competitivo mplio Estrecho Ventaja competitiva Costo Diferenciado Liderazgo en Costos Liderazgo en costos enfocado Costos y diferenciación integrados Diferenciación Diferenciación enfocada Estrategias producto Segmentación mercado Competencia distintiva Costos Baja (precio) Baja (mercado masivo) PN, Manejo de materiales Def. Negocio Diferenciación Diferenciación lta (algo único) lta (muchos segmentos) I&D, VTS, MKT Enfoque Baja a lta Baja (uno o pocos segmentos) Cualquier tipo de ventaja 13 14 Dinámica de la estrategia a nivel negocio Estructura competitiva de la industria Fijación de Precios Diferenciación Estructura de costos Estrategias funcionales Demanda de Mercado Estrategias Genéricas de Porter: Liderazgo en costos Provee productos o servicios (estandarizados) con características aceptables para los clientes al mejor precio competitivo. Ventajas: bajos costos, grandes volúmenes, economías de escala, posibilidad de sobrevivir a guerra de precios. Desventajas: imitación/copia a través de nueva tecnología, MO barata en países en vías de desarrollo, perder de vista lo que quiere el cliente. 15 16 Estrategias Genéricas de Porter: Diferenciación Provee productos o servicios que los clientes perciben como únicos en formas que son importantes para ellos y que por esto están dispuestos a pagar un sobre precio. Ventajas: lealtad hacia el producto o servicio, calidad superior, mejor servicio, prestigio, innovaciones. Desventajas: imitación/copia, difícil mantener esa percepción de producto único a través del tiempo. Estrategias Genéricas de Porter: Enfoque Enfoque (nicho de mercado: geográfico, tipo de cliente, segmento de línea de productos) basado en costos basado en diferenciación 17 18 3
Estrategias Genéricas de Porter: Enfoque Ventajas: estar cerca del cliente permite monitorear sus cambios de gustos y preferencias, lealtad hacia el producto. Desventajas: poco volumen lo que puede incrementar costos, difícil moverse a otros nichos de mercado, imitación/copia. Estrategias Genéricas: Integrar costos y diferenciación Nuevo reto: eficiencia en costos y al mismo tiempo diferenciar el producto. Se logra mediante el uso de tecnología. Ventajas: al ser eficiente se tienen costos reducidos, al tener un precio diferenciado se puede cobrar un precio adicional, por lo que el rendimiento es mayor. Desventajas: estrategia más difícil de lograr, requiere tecnología, imitación/copia, estar cerca del cliente (monitoreando sus necesidades). 19 20 Para tener éxito con estas estrategias se requiere: segurarse de que las decisiones que se tomen en cuanto a producto / mercado / competencias se orienten hacia una sola estrategia. Monitorear el medio ambiente de tal forma que las fuentes de ventaja competitiva se mantengan alineadas con las oportunidades y amenazas que vayan surgiendo. Posición competitiva de las empresas (herramientas) Grupos estratégicos nálisis de inversión Teoría de juegos 21 22 Grupos Estratégicos Grupos de empresas que tienen estrategias de negocio similares. Implicaciones para las estrategias a nivel negocio, la empresa puede: Mapear a sus competidores en función de las estrategias que tengan. Grupos Estratégicos continua Identificar a sus competidores más cercanos, en función de aquellos que tengan estrategias similares a la suya. Reconocer que diferentes grupos tienen diferente análisis de las fuerzas de Porter. 23 24 4
Estrategias de Inversión poyan a la estrategia competitiva (negocios). Determinan la cantidad de recursos (humanos, financieros, etc.) que se requieren invertir para mantener la ventaja competitiva. Estrategias de Inversión continua Considerar: La posición competitiva de la empresa relativa a sus competidores en la industria (se puede utilizar: participación de mercado y competencias distintivas), Etapa del ciclo de vida de la industria en la cual la empresa está compitiendo, la cual afecta la atractividad de la inversión. 25 26 Madurez Declinación Estrategias de Inversión Etapas del ciclo Posición de vida de la Dominante industria Embriónica Desarrollo de participación de mercado Crecimiento Crecimiento Reorganización Incremento de participación Retener y mantener o maximizar retornos Concentración de mercado o cosechar (reducción activos) Posición Débil Desarrollo de participación de mercado Concentración de mercado Concentración de mercado o cosechar/liquidar Cosechar/liquidar o desinvertir Redireccionar, liquidar o desinvertir 27 Teoría de Juegos Ofrece la posibilidad de entender los movimientos y tácticas estratégicas que las empresas pueden adoptar con el fin de incrementar su desempeño. Principios: Ver hacia delante (anticipar respuesta competidores) y razonar hacia atrás (evaluar respuesta). Conocer al rival. Encontrar la estrategia dominante más rentable. Recordar que la estrategia puede alterar la estructura de ganancias del juego. 28 Formulación de la Estrategia Estrategias Funcionales (capítulo 4) Fuentes de Ventaja Competitiva Recursos Capacidades Estrategias Funcionales: Mayor eficiencia Mejor calidad Innovación Respuesta rápida al cliente Competencias Diferenciación Costos Creación de Valor Desempeño Superior 29 30 5
Ventaja Competitiva Creación de valor a través de: - Mayor eficiencia (< costos) - Mejor calidad (< costos, > precios) - Innovación (< costos, > precios) - Respuesta rápida al cliente (> precios) Creación de valor a través de las funciones de la organización Infraestructura (liderazgo) Sistemas de información Recursos humanos Manejo de materiales Investigación y desarrollo Producción Mercadotecnia / ventas Servicio 31 32 Cadena de Valor (Porter) Infraestructura (liderazgo) Insumos Infraestructura 33 ctividades Primarias Mkt I & D P n y Vtas Servicio Sistemas de Información Manejo de Materiales ctividades de Soporte Recursos Humanos P / S 34 Eficiencia Desarrollar compromiso de la empresa hacia la eficiencia Facilitar cooperación entre funciones Infraestructura (liderazgo) Infraestructura (liderazgo) Calidad Proveer liderazgo y compromiso hacia la calidad Encontrar formas de medir la calidad Establecer metas y crear incentivos Solicitar retroalimentación de empleados Fomentar cooperación entre funciones Respuesta cliente Innovación través de un liderazgo por ejemplo, desarrollar compromiso de la empresa orientado a satisfacer las necesidades de los clientes dministración del proyecto Facilitar cooperación entre funciones 35 36 6
Sistemas de Información Sistemas de Información Eficiencia Calidad Utilizar SI para automatizar procesos Utilizar SI para reducir costos de coordinación Utilizar SI para monitorear estadísticas de defectos Respuesta cliente Innovación Utilizar SI basados en el Internet para incrementar la respuesta a los clientes Utilizar SI para coordinar equipos de desarrollo de productos multi-funcionales en la empresa 37 38 Recursos Humanos Recursos Humanos Eficiencia Instituir programas de entrenamiento (habilidades) Implementar equipos auto dirigidos Implementar sistema de pago en función al desempeño Calidad Instituir programas de entrenamiento de Control Total de Calidad Organizar a los empleados en equipos de calidad 39 40 Recursos Humanos Manejo de Materiales Respuesta cliente Innovación Desarrollar programas de entrenamiento que ayuden a los empleados a pensar como clientes Contratar ingenieros y científicos talentosos Eficiencia Calidad Implementar sistemas de Justo a Tiempo (JIT) Racionalizar proveedores (adecuada selección) yudar a los proveedores a implementar sistemas de calidad Identificar defectos de los proveedores 41 42 7
Manejo de Materiales Investigación y Desarrollo Respuesta cliente Innovación Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder rápidamente a demandas no anticipadas N.. Eficiencia Calidad Diseñar productos que faciliten su producción Buscar innovación de procesos Diseñar productos que faciliten su producción 43 44 Investigación y Desarrollo Producción Respuesta cliente Innovación Incorporar a los clientes en el proceso de desarrollo de productos Desarrollar nuevos productos y procesos Colaborar con otras funciones, principalmente mercadotecnia y producción en el proceso de desarrollo Eficiencia Calidad Buscar economías de escala y aprendizaje Implementar sistemas flexibles de manufactura (SFM) cortar corridas de producción Detectar causas de defectos 45 46 Producción Mercadotecnia Respuesta cliente Innovación Lograr customización, implementando SMF Lograr rápida respuesta a través de SMF Colaborar con I&D en el diseño de productos que sean fáciles de fabricar Trabajar con I&D para innovar procesos Eficiencia Calidad Desarrollar lealtad hacia la marca provechar curva de aprendizaje Enfoque hacia el cliente Proveer la retroalimentación de los clientes con respecto a la calidad de los productos / servicios 47 48 8
Respuesta cliente Innovación Mercadotecnia Conocer al cliente Comunicar retroalimentación del cliente a las funciones pertinentes Proveer información de mercado a I&D Trabajar con I&D para desarrollar nuevos productos Formulación de la Estrategia Estrategias Corporativas (capítulos 9 y 10) 49 50 Estrategias Corporativas Propósito es identificar negocios en los que la empresa desea participar, las actividades de creación de valor que debe llevar a cabo en dichos negocios y el mejor medio para llevarlo a cabo (ej. adquisición). Estrategias Corporativas Integración Horizontal Integración Vertical Hacia atrás Hacia delante Outsourcing Estratégico Diversificación Relacionada No relacionada Reestructuración 51 52 Integración Horizontal El proceso de fusionarse o adquirir una empresa competidora en la industria con el fin de lograr ventajas competitivas que provengan de lograr economías de escala y alcance. Integración Horizontal Beneficios (valor) Reducir costos Crear valor a través de ofrecer productos diferenciados Manejar rivalidad Incrementar poder de negociación sobre proveedores y clientes Desventajas Inversión alta Riesgo de fracaso de la fusión o adquisición Leyes antimonopólicas 53 54 9
Integración Vertical Cuando una empresa expande sus operaciones ya sea integrándose hacia atrás con los proveedores de insumos utilizados por la empresa o integrándose hacia adelante con los miembros del canal de distribución de sus productos. Integración Vertical Beneficios (valor) Crear barreras de entrada Facilitar inversión en activos especializados para incrementar eficiencia Mejorar calidad del producto Mejorar tiempos de entrega (JIT) Desventajas En costos Cuando cambia rápidamente la tecnología Cuando la demanda es impredecible lternativa: Relaciones de colaboración 55 56 Outsourcing Estratégico Involucra separar algunas de las actividades de creación de valor de la empresa permitiendo que las lleven a cabo una identidad independiente o separando de la empresa el departamento que lleve a cabo dicha actividad (spin off). Outsourcing Estratégico Beneficios (valor) Disminuir estructura de costos yudar a diferenciar los productos Liberar tiempo para dedicarle a actividades que representan competencias distintivas para la empresa Desventajas Riesgo de depender excesivamente en el que presta el servicio Pérdida de control en la programación de actividades Pérdida de información 57 58 Diversificación Proceso de agregar nuevos negocios a la empresa, los cuales son diferentes a la operación actual de la empresa. Diversificación Beneficios (valor) Transferir competencias entre negocios existentes palancar competencias existentes Compartir recursos (economías de alcance) Manejar rivalidad Explotar competencias organizacionales generales que mejoran el desempeño de los negocios de la empresa diversificada Desventajas Costos burocráticos por ineficiencias debido al número de negocios y a la dificultad para coordinarlos. lto riesgo Diversificar por las razones equivocadas lternativa: lianza Estratégica 59 60 10
Diversificación/ Reestructuración Opciones de entrada (diversificación): operación propia, adquisición y co-inversión. Opciones de salida (reestructuración): cerrar, vender, cosechar.. Formulación de la Estrategia Estrategias Globales (Capítulo 8) 61 62 Estrategias en mbientes Globales Expansión Global Tipos de Estrategias Evaluar recursos y capacidades Opciones de Entrada Utilizar competencias distintivas Oportunidades Internacionales Competitividad Permite a las empresas incrementar sus retornos: basteciendo a un mercado más grande Transfiriendo sus competencias Distribuyendo sus actividades (cadena de valor) en donde más convenga (mayor eficiencia) 63 64 Expansión Global Recorriendo la curva de aprendizaje más rápidamente que los competidores, abasteciendo al mercado global. Lo que se busca es ventaja en costos y/o diferenciación. Presiones Costos vs Customización LTS Presiones para reducir costos (global efficency) Estrategia Global Estrategia Internacional Estrategia Transnacional Estrategia Multidoméstica BJS BJS LTS Presiones para customizar (local responsiveness) 65 66 11
Internacional: crea valor al transferir habilidades y productos a mercados extranjeros (en donde los competidores no pueden proporcionarlos). Transferencia de competencias distintivas a mercados internacionales Falta de orientación a mercado local Inhabilidad para aprovechar economías de ubicación No aprovechamiento de efectos de la curva de experiencia 67 68 Global: ofrece productos estandarizados, aprovecha las reducciones en costos creadas por la curva de aprendizaje y las economías de escala (mejor ubicación). Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia Habilidad para explotar las economías de ubicación Falta de orientación a mercado local 69 70 Multidoméstica: ofrece productos de acuerdo a las necesidades específicas del país en el que participa, establece unidades descentralizadas (autónomas). Habilidad para customizar los productos/servicios y mercadearlos en función de las necesidades locales Inhabilidad para aprovechar economías de ubicación No aprovechamiento de los efectos de la curva de experiencia Fracaso para transferir competencias distintivas a mercados internacionales 71 72 12
Transnacional: ambiente muy competitivo, trata de aprovechar economías de escala, curva de aprendizaje, transferencia de competencias y al mismo tiempo trata de customizar los productos. Habilidad de aprovechar los efectos de la curva de experiencia Habilidad para aprovechar las economías de ubicación Habilidad para customizar los productos/servicios y mercadearlos en función de las necesidades locales provechar beneficios de aprendizaje global 73 74 Dificultad en la implementación debido a problemas organizacionales Exportación Licencias (industrial) Franquicias (servicios) Co-inversiones Establecimiento de subsidiarias 75 76 Exportación: Producir localmente y enviar a otros países Habilidad para aprovechar ubicación y curva de experiencia ltos costos de transporte Barreras comerciales (arancelaria) Problemas con agencias locales de mercadotecnia 77 78 13
Licencias (industrial): cuerdo en donde se compran los derechos para fabricar un producto pagando a cambio una comisión. Bajos costos de desarrollo y bajo riesgo Inhabilidad de aprovechar las economías de ubicación y curva de aprendizaje Inhabilidad de lograr una coordinación estratégica global Falta de control sobre la tecnología 79 80 Franquicias (servicios): Forma especializada de licencia, de largo plazo, no sólo vende la propiedad intangible sino acuerda seguir reglas estrictas de cómo manejar el negocio adquirido. Bajos costos de desarrollo y bajo riesgo Inhabilidad de lograr una coordinación estratégica global Falta de control sobre calidad 81 82 Co-inversiones: Creación de una empresa en donde ambas empresas participan con un % de acciones y comparten el control operativo entre un equipo de alta dirección formado por miembros de ambas empresas. cceso al conocimiento del socio local Comparten con socio costos de desarrollo y riesgos poyo del Gobierno Inhabilidad de lograr una coordinación estratégica global Inhabilidad de lograr economías de ubicación y curva de aprendizaje Falta de control sobre tecnología 83 84 14
Establecimiento de subsidiarias: Establecimiento de una empresa en otro país, cuya empresa matriz es 100% dueña de la misma. Protección de tecnología Habilidad de lograr una coordinación estratégica global Habilidad de lograr economías de ubicación y curva de aprendizaje ltos costos y alto riesgo 85 86 lianzas Estratégicas cuerdos de cooperación establecidos entre competidores actuales o potenciales. Facilitan la entrada a mercados foráneos Comparten costos fijos con socios Comparten riesgos asociados con desarrollo de nuevos productos y procesos Facilitan la transferencia de habilidades complementarias entre empresas yudan a las empresas a establecer estándares técnicos lianzas Estratégicas La empresa corre el riesgo de compartir sus conocimientos, tecnología y acceso a mercados ganando a cambio de nada. 87 88 Estrategias en mbientes Globales Tipos de Estrategias Evaluar recursos y capacidades Opciones de Entrada Utilizar competencias distintivas Oportunidades Internacionales Competitividad Derechos Reservados MMVII Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin expresa autorización del Tecnológico de Monterrey. 89 90 15