CONTROL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Transcripción

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2 VIII CIAEC 002 CONTROL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS Jorge Alejandro Sánchez Henríquez Universidad de Talca (Chile)

3 CONTROL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS RESUMEN Esta comunicación es fruto de una línea de investigación en auditoría de recursos humanos que comenzó en el año 2000, que ha sido muy fructífera y que a la fecha ha producido diez artículos y un libro, la última presentación se realizó en la Conferencia Latinoamericana de Escuelas de Administración (CLADEA), realizada a finales del año 2011 en San Juan en Puerto Rico, esta comunicación resume todo ese trabajo. Se construyeron instrumentos para auditar y controlar la gestión del desempeño de los trabajadores. Como metodología se hizo una mezcla del enfoque clásico de la auditoría financiera, con técnicas de aceptación generales de flujogramación y los conceptos técnicos fundamentales de evaluación del desempeño, además se trabajó el diseño de una batería de indicadores de gestión. A nivel de resultados se construyó un proceso sistémico de evaluación para los trabajadores, se diseñó un programa detallado de auditoría que cubre cinco etapas, previo a ello, se identificaron los atributos por etapa, que tiene la evaluación de los trabajadores, como así también sus riesgos asociados para su auditoría y se construyó un conjunto de indicadores de gestión. Como producto final de la investigación se escribió en el año 2011 el libro Control de Gestión del Desempeño de los Recursos Humanos, que fue editado en Chile por Thomson Reuters. Palabras clave: Auditoria, auditoría de recursos humanos y evaluación del desempeño.

4 INTRODUCCIÓN Hoy en día es absolutamente necesario saber cómo están desempeñando sus labores los trabajadores, ello debido a la complejidad en la cual están inmersas las organizaciones, además del mercado altamente globalizado, las empresas a través de sus trabajadores buscan cumplir de mejor forma con su responsabilidad social empresarial. En este sentido, si bien siempre se evalúa el desempeño, a medida que las organizaciones se desarrollan necesitan implementar sistemas que les entreguen datos más confiables y válidos respecto al desempeño de sus trabajadores, ya que existen diversas decisiones que deben tomar relacionadas precisamente con sus trabajadores. No obstante, uno de los motivos más importantes por el que las organizaciones deben implementar un sistema de evaluación y control de gestión de sus recursos humanos, es para saber con certeza si sus trabajadores están efectivamente contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales. ASPECTOS TEÓRICOS Evaluación del desempeño Con el paso del tiempo las organizaciones han internalizado que el factor clave que determina su éxito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, es por esto, que con el paso del tiempo también se han dado cuenta que más que empleados, son recursos para la organización, de ahí que surge el término recursos humanos. Para el caso del concepto de desempeño se presenta a continuación la figura 1, que ilustra los componentes técnicos fundamentales insertos en el concepto.

5 Figura 1: Marco teórico de un sistema de evaluación del desempeño. Fuente: Sánchez, J. Control de gestión del desempeño de los recursos humanos, pág. 61. Thomson Reuters De esta forma nace la necesidad de saber cómo se están aprovechando estos recursos y si los mismos están aportando a la organización y para esto es necesario evaluar su desempeño. Sin embargo, como menciona Lavanda (2005) la evaluación históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de su empleado pero a medida que ha evolucionado la gestión de recursos humanos, se han establecido generaciones de modelos de evaluación hasta el punto que hoy en día se pueden encontrar modelos de evaluación de cuarta generación. La evaluación del desempeño, cuenta con diferentes visiones como las planteadas por diversos autores absolutamente contemporáneos respecto al tema, como son Gomez Mejia, Balkin y Cardy (2001), Pereda y Berrocal (2001), Sastre y Aguilar (2003), Ariza, Morales y Morales (2004), Dessler y Varela (2004) y Mondy y Noe (2005).

6 Usos de la evaluación del desempeño La información obtenida a través de la evaluación del desempeño puede tener diversas aplicaciones dentro de la administración de recursos humanos, de esta forma los resultados que se obtengan pueden servir para retroalimentar otras actividades de recursos humanos y de la organización, algunas de las aplicaciones que se le puede dar son las siguientes: Reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, definir las condiciones laborales del empleado, planeación de carrera, política de compensación, planeación de recursos humanos y definir el ciclo de vida del rendimiento del empleado. La evaluación del desempeño y su recopilación, permite a la organización saber en qué etapa del ciclo se encuentran los empleados. Esta información es útil para saber que estrategias puede implementar la empresa en cada etapa del rendimiento (Valle, 1995). Ventajas de la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño entrega muchas ventajas tanto para la organización, como para el empleado, y también para el supervisor. Estas ventajas se pueden aprovechar cuando los participantes entienden el proceso y se interesan por obtener beneficios del mismo, en definitiva existen beneficios para el individuo, beneficios para la jefatura y beneficios para la empresa. Todo aquello justifica la utilización de la evaluación, por lo que fortalecer el proceso es una tarea constante que deben realizar las organizaciones, de modo de evitar que en su propia empresa la valoración del rendimiento sea considerada como una práctica inútil y llena de errores, como muchos administrativos la consideran. Qué evaluar? Durante mucho tiempo se han generado controversias debido a que, como las empresas necesitan evaluar otras cosas además de los resultados, en ciertas ocasiones se ha caído en el error de evaluar a la persona, como sujeto, lo cual le quita valor al proceso pues lo que es la persona y como es, no debiera estar en cuestión y menos ser objeto de valoración, sino solamente lo que tiene relación con el desempeño de sus labores en la organización en virtud de los intereses de la

7 misma, por lo tanto, como plantea Socorro (2007) no ha de centrarse la valoración en la persona sino en el fruto de su trabajo. Para Meza, Naranjo y Pérez (2007), cuando la empresa no identifica de forma acertada los criterios en los que centrará la valoración, de forma que estos no permitan calificar con exactitud la contribución del individuo, se pueden provocar algunas distorsiones en el rendimiento, tales como disminución del esfuerzo, aumentar el ausentismo, búsqueda de otras oportunidades laborales. Cómo conseguir un sistema de evaluación eficaz? Existen aspectos importantes dentro del proceso que es necesario considerar. Fernández, Cubiero y Dalziel (1996) mencionan que los pasos son los siguientes: a) determinar con claridad la razón por la que se desea implementar el proceso. La organización tiene que decidir cuáles son los resultados críticos que necesita obtener por medio del proceso. b) diseñar un proceso adaptado a esas finalidades: Es muy probable que dentro de una misma organización el proceso tenga que variar a fin de reflejar las distintas funciones y puestos de trabajo. c) proporcionar una adecuada formación a todo el personal que interviene el proceso y d) examinar continuamente el impacto del proceso. La gestión del desempeño es un proceso de aprendizaje continuo, puede que no sea absolutamente perfecto el primer o segundo año, pero con una cuidadosa supervisión y las apropiadas revisiones irá mejorando cada vez más. Por lo tanto si se ha implementado ya un proceso de evaluación del desempeño que no está resultando eficaz se debe averiguar que puede ser lo que está afectando el proceso de modo que poco a poco este se perfeccione. Indicadores de gestión del desempeño Una herramienta muy eficiente de apoyo para materializar el control de gestión en una entidad lo constituye el manejo y aplicación permanente de indicadores de gestión. En efecto, es reconocido que una poderosa forma de controlar la gestión de los recursos humanos en general y de la evaluación del desempeño de los trabajadores en particular, es la utilización de indicadores de gestión, es así, que existen muchos directivos que los utilizan en forma constante para desarrollar de mejor manera su funciones directivas y de control.

8 Indicadores de recursos humanos Un indicador según la Real Academia de la Lengua es aquel que indica o sirve para indicar y viene del latín indicare que significa mostrar o significar algo, con indicios y señales. Para realizar funciones ejecutivas como por ejemplo administrar, dirigir y controlar, se necesita contar con indicadores específicos, ya que no se puede realizar eficientemente dichas funciones sin contar previamente con información confiable. Entre la gente vinculada al control siempre se dice que, si no se mide, no se puede controlar y si no hay control, menos existirá gestión sobre lo que se deseaba controlar, a esto se le puede agregar el concepto de mejora continua y así se puede decir que si no se puede gestionar, menos se podrá mejorar y si no se puede mejorar nunca se podrá optimizar. En recursos humanos, siempre se debe estar optimizando la manera de administrar y dirigir al personal. Ahora bien, un indicador de recurso humano es aquel diseñado específicamente para entregar información cuantitativa o cualitativa, sobre una actividad específica relacionada con la administración del personal, que la organización ha definido como prioritaria y como tal ha decidido monitorear en forma permanente y ha objetivizado una metodología de medición a través del indicador. Un indicador, por tanto, tiene dos funciones, una función de tipo descriptiva, que consiste en la aportación de información sobre el estado real de una actividad o acción y otra función de tipo valorativa que consiste en añadir a dicha información un juicio de valor lo más objetivo posible, sobre si el desempeño en dicha actividad está siendo o no el adecuado, es decir, un indicador presenta una función dual. Una visión complementaria es aquella que mira al indicador como una unidad de medida que entrega información que permite realizar seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización (productos, objetivos estratégicos) y además permite compararlo en el tiempo con los correspondientes referentes internos (metas), u otros externos a la organización (estándares a través de benchmarking, comparación con las mejores prácticas).

9 Características de un buen indicador Un indicador no sólo debe estar muy bien definido y funcionar de manera sistémica dentro del control gerencial, sino que además es fundamental que cumpla con ciertas características básicas, que garantice la calidad y la idoneidad del mismo. En este sentido, es que debe contar, entre otras características, con las siguientes: Significancia, Vinculación, Viabilidad, Sensibilidad, Administrable y Eficiencia. Clasificación de los indicadores Existe una gran cantidad de clasificaciones que se pueden asignar a un grupo de indicadores, cada una de ellas es válida y lo relevante es que sigan la estructura propia que le dé la organización a todo su sistema de control de gestión estratégico, es importante la consecuencia organizacional a este respecto. A continuación se presentan estructuras alternativas de clasificación de indicadores. a) Según el concepto técnico involucrado: Costos, Ingresos, Gastos, Rentabilidad, Seguridad, Rotación, Antigüedad, Tiempo. b) Según la actividad o proceso de recursos humanos a evaluar: Planeación, Reclutamiento, Selección, Evaluación del desempeño, Capacitación, Ausentismo, Remuneraciones, Compensaciones. c) Según las competencias personales a evaluar: Creatividad, Objetividad, Iniciativa, Responsabilidad, Calidad. También se debe consignar que existen indicadores de varios tipos, por ejemplo del tipo directo que son aquellos que expresan de manera lineal y absoluta lo que se quiere medir, existen también los del tipo indirecto, que son aquellos que se deben conjugar y relacionar con otros datos o indicadores, para lograr la información que se desea obtener, ambos tipos, es decir, los directos o indirectos, pueden tomar el formato de razón o comparación.

10 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN Fundamentación del problema Los recursos humanos son el activo más importante de las organizaciones por lo tanto es importante incrementar y rentabilizar dicho capital humano, en ese sentido es que resulta absolutamente pertinente que se conozca y evalúe el desempeño de los trabajadores, para lograr aquello es necesario y fundamental contar con un eficiente mecanismo de evaluación del desempeño del talento del personal. Este trabajo detalla el proceso completo de evaluación del desempeño, se presenta una metodología basada en el proceso clásico de auditoría y también se presentan indicadores que facilitan y orientan el proceso de control de gestión. Objetivos del trabajo de investigación A continuación se presentan los objetivos planteados para el desarrollo de la investigación. Objetivo general Desarrollar una propuesta técnica completa para auditar y controlar la gestión del desempeño de los trabajadores en la organización. Objetivos específicos a) Compilar los conceptos técnicos fundamentales relacionados con el desempeño y su evaluación. b) Determinar y flujogramar el proceso general de evaluación del desempeño. c) Definir atributos, riesgos y procedimientos de auditoría. d) Definir un grupo de indicadores de gestión para controlar el desempeño de los trabajadores.

11 Justificación de la investigación Realizar una propuesta de auditoria para determinar cómo las organizaciones están realizando este proceso, es relevante por las razones expuestas en los apartados anteriores, y además porque en la literatura clásica, no existe una propuesta que permita realizar auditoria a este proceso organizacional y de esta forma obtener evidencia respecto a la eficacia del mismo. Es precisamente esta la razón que justifica este trabajo, pues si bien las organizaciones necesitan saber como es el desempeño de sus trabajadores, más aun necesitan conocer si la herramienta que están utilizando es efectiva o no, lo cual se pretende conocer a través de los diversos procedimientos de auditoria propuestos en este trabajo de investigación. Se realizó una propuesta que tiene relación, principalmente, con la identificación de atributos y procedimientos de auditoria que permitan obtener evidencia respecto al eficaz funcionamiento de este proceso. La razón para utilizar este enfoque es que en la auditoria financiera realiza los procedimientos sustantivos a los saldos contables, a fin de que se pueda obtener evidencia de que las afirmaciones (atributos u objetivos de auditoria) que la administración hace respecto a sus saldos contables, son razonables. Al igual que en la auditoria de estados financieros, en la auditoria del proceso de evaluación del desempeño el auditor podrá, mediante la aplicación de procedimientos dirigidos a obtener evidencia de la veracidad de los atributos diseñados en el proceso de evaluación, formarse una opinión sobre la efectividad del sistema utilizado por la organización y su adecuada aplicación y funcionamiento. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN Para cumplir los objetivos propuestos, fue necesario primero que todo, realizar una investigación exploratoria a fin de conocer el proceso de evaluación del desempeño del talento, y también el origen del enfoque clásico de auditoria. Una vez que se conoció el proceso de evaluación del desempeño en función de la teoría clásica existente, se realizó la identificación de sus principales componentes los cuales se configuraron de acuerdo a una lógica de proceso identificando de esta forma cinco etapas básicas del proceso compuestas cada una por diversas actividades. Una vez

12 que se logró organizar el proceso en un orden lógico de etapas y actividades, se realizó un flujograma que permitió visualizar el proceso. Luego de esto, y una vez definido un proceso estándar de evaluación con sus principales componentes, fue posible realizar la segunda parte del trabajo relacionado con la auditoria del proceso. Para realizar la propuesta de auditoria se utilizó como base la metodología utilizada en el enfoque clásico de auditoria financiera. Consistió en que así como en la auditoria financiera se identifican afirmaciones asociadas a los saldos contables, en esta investigación se identificaron los atributos de auditoria relacionados con el proceso de evaluación. Luego se definieron los principales riesgos que se podrían correr al realizar una auditoria al proceso de evaluación del desempeño y que, por lo tanto, podrían poner en riesgo la eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a modo de pregunta, etapa por etapa según en las que se dividió el proceso, los cuales estaban asociados a cada atributo definido anteriormente. Posteriormente se diseñaron procedimientos específicos que permitieran obtener evidencia respecto a la veracidad de los atributos definidos, los que en su totalidad permitirían obtener evidencia sobre la eficacia del proceso de evaluación del desempeño del talento en las organizaciones. Por último, en base al conocimiento adquirido en la definición del proceso, se procedió a diseñar un grupo de indicadores de gestión para controlar permanentemente el desempeño de los trabajadores en la organización.

13 RESULTADOS Definición gráfica del proceso completo de evaluación A continuación se presenta todo el detallado trabajo analítico realizado a través de una ruta crítica en un flujo de proceso. Figura 2: Proceso general del proceso de evaluación del desempeño del Personal Objetivos de de la la empresa Contribuyen los los empleados a su su cumplimiento? Surge la la necesidad de de evaluación Empresa decide satisfacer necesidad Obtención de de información Elección del del método Elaboración del del instrumento Diseño Planificación Define objetivos del del sistema (aplicaciones) Especificació Programación n del del alcance de de actividades Asignación de de recursos Marco general: Población. Qué evaluar y cómo. Evaluadores. Identificación Establecer dimensiones, escalas de de valoración resultado de de las las (análisis de de evaluaciones puestos) Establecer período y frecuencia de de evaluación Aplicaciones de de estrategias de de mejora Informar a los los empleados Capacitación de de evaluadores Toma de de decisiones Entrevista y retroalimentación Comparación estándares v/s v/s desempeño real real y asignación de de calificación Traslado Reestructuración Neutralizar Despido Aplicación de de Recopilación de de resultados de de información y la la evaluación obtención de de resultados primarios Modelo Sánchez 2010 Retroalimentación del sistema de evaluación Retroalimentación del empleado Implementación Fuente: Sánchez, J. Control de gestión del desempeño de los recursos humanos, pág Thomson Reuters Definición de los atributos del proceso de evaluación Luego de haber identificado los principales componentes del sistema de evaluación, es posible comenzar con la segunda parte de este trabajo que tiene relación con la auditoria de este proceso. A continuación se presenta la clasificación de los atributos identificados del proceso, ellos se han definido etapa por etapa debido a que cada una de ellas responde a un propósito distinto. Estos atributos tienen relación con aspectos que se debieran cumplir en el proceso de evaluación del desempeño y, por lo tanto, serán los objetivos sobre los cuales el auditor deberá obtener evidencia, el resultado se muestra en la figura3.

14 Figura 3: Atributos a evaluar Fuente: Elaboración propia. Definición de los procedimientos de auditoria Una vez identificados los atributos y los riesgos de auditoria, se diseñaron los procedimientos que deberá realizar el auditor para obtener evidencia de que los atributos definidos se cumplen en el proceso de evaluación y de esta forma satisfacerse respecto a la eficacia del proceso en la organización, a continuación, en la figura 4, se muestra la cantidad de procedimientos creados, separados por atributos. Figura 4: Procedimientos por etapa Fuente: Elaboración propia.

15 Batería de indicadores Diseñar un sistema de indicadores no es algo que esté libre de problemas y dificultades, es más, existen una serie de dificultades genéricas que se pueden presentar independientes del tipo de organización de que se esté hablando. Uno de los problemas más difíciles de solucionar es determinar una estructura lógica de los indicadores, ello se refiere a la problemática real de definir una lógica tanto para el diseño y la construcción de los indicadores, que sea coherente y eficiente con los objetivos organizacionales y a las directrices estratégicas. En esta comunicación se presenta a continuación una propuesta técnica bastante elaborada, para enfrentar este problema, detrás de ella, por lo tanto, hay un proceso analítico bastante profundo y trabajado, que ha sido en el tiempo, contrastado con numerosas personas interesadas en el tema, tal vez una de las cosas más complicadas, en un inicio, fue resolver la interrogante sobre cuál sería la estructura sobre la que descansaría todo el proceso de diseño y construcción de los indicadores de gestión de la evaluación del desempeño. En ningún caso se crea que este proceso de generación de estructura y de indicadores está concluido, por el contrario, se presenta como una propuesta inicial de trabajo, la cual debe ser completada, al realizar la aplicación práctica en cada organización. Había que tomar una decisión en cuanto a la estructura que se seguiría para la determinación de los indicadores, resultó tremendamente complicado resolver este problema y se decidió, finalmente no seguir una sola lógica de estructura, sino que por el contrario se utilizaron tres lógicas diferentes. En efecto se presentarán a continuación un conjunto de indicadores, basados en tres lógicas distintas, la primera siguiendo una ruta crítica en el proceso de evaluación del desempeño, la segunda basado en una lógica general de control y por último una tercera basada en la lógica de competencias profesionales, a continuación en este capítulo se mostrarán en detalle la composición de cada una de las tres lógicas comentadas. Indicadores de proceso Se desarrolló una batería de indicadores de gestión estructurados en su diseño y construcción, siguiendo la lógica del proceso sistémico del sistema de evaluación del desempeño, en efecto, se determinaron indicadores para cada una de las etapas, es decir:

16 Indicadores para la etapa de planificación. Indicadores para la etapa de diseño. Indicadores para la etapa de implementación. Indicadores para la etapa de retroalimentación del empleado. Indicadores para la etapa de retroalimentación del proceso. Para facilitar la presentación de los indicadores ellos se diseñaron en tres columnas, la primera de ellas corresponde a un atributo, que sólo en algunos casos (según conveniencia) coincide con el determinado en el proceso de auditoría al desempeño, la segunda columna corresponde a la variable que satisface el atributo, para concluir con una tercera y última columna en donde se presenta el indicador. Indicadores globales para controlar la gestión del desempeño de los trabajadores Es necesario diferenciar lo que es controlar la gestión del proceso de evaluación del desempeño, de lo que es controlar el desempeño de los trabajadores a través de indicadores. En efecto, se construyó una batería de indicadores que se han llamado globales, que tienen como objetivo apoyar el control de la gestión del desempeño de los trabajadores en la organización, es decir, satisfacen el esquema clásico de administración. Para facilitar la comprensión, se diseñó una ficha que da cuenta en forma detallada, de cada indicador, de conceptos claves, como lo son el significado del indicador, su fórmula de cálculo y una breve explicación de la misma, las fuentes de información para su construcción, además se construyó un pequeño ejemplo ilustrativo para ayudar a internalizar el uso del indicador. Indicadores para controlar la gestión del desempeño basados en competencias blandas Es relevante consignar como en la actualidad el mercado laboral está solicitando, cada vez más, competencias que algunos llaman blandas, ello se puede constatar, en los avisos de reclutamiento que circulan tanto en internet como en los principales medios escritos dedicados al tema. Para este investigador dichas competencias están mal llamadas blandas, ya que por el contrario son competencias muy duras, es

17 decir, son blandas de declarar pero muy duras de lograr y aún más duras de evaluar y de gestionar, ello es así, ya que son las que pueden marcar la diferencia entre un buen y un mal desempeño del trabajador, sin embargo, para no entrar en una discusión técnico-filosófica, se les han llamado indicadores basados en competencias blandas. El indicador genérico que se propone es la comparación directa entre la competencia demostrada por el trabajador en comparación del rendimiento promedio de todos los trabajadores en dicha competencia. Es necesario precisar con absoluta claridad que debe ser la propia organización la que debe definir la competencia blanda que desea incluir en el indicador, de más esta señalar que cada organización en relación a su propia estrategia cuenta con un perfil deseado de competencias blandas para sus trabajadores, por lo tanto a diferencia de las dos baterías de indicadores anteriores, en este caso, no se presentarán diversos indicadores sino que se entregó la lógica genérica para que sea la propia organización la que defina las competencias blandas que desea controlar. Se debe advertir al lector que la experiencia indica que muchas personas sienten la tentación de que una vez que cuentan con una batería de indicadores de competencias blandas, continúan con la misma lógica construyendo más y más indicadores, ahora con las competencias duras, no se recomienda esta metodología ya que dichas competencias deben estar incluidas en el cargo y por tanto el sistema las debe tener bien evaluadas y estarían consideradas en los enfoques anteriormente presentados. Ningún indicador de gestión es bueno por sí mismo, por el contrario puede ser muy contraproducente calcularlo e inclusive socializarlo en la organización, en efecto, un indicador que funcione adecuadamente en una organización no es garantía suficiente para asegurar que tendrá el mismo valor de uso en otra organización.

18 CONCLUSIONES En primer lugar se logró diseñar un completo flujo de proceso sistémico para la evaluación del desempeño basado en una lógica de la flujogramación de auditoría, siguiendo una ruta crítica que contemplo cinco etapas en su desarrollo. A nivel de detalle se logró determinar un total de sesenta y cuatro atributos que se cubrieron con el diseño de ciento ochenta y un procedimientos de auditoría específicos, que se orientaron a evaluar el proceso completo de evaluación del desempeño de los trabajadores. A nivel de indicadores se construyeron baterías de indicadores basados en tres lógicas, una correspondió al seguimiento de la ruta crítica del proceso, la segunda basada en una lógica general de control y por último la tercera basada en la lógica de competencias profesionales. Figura 5 Como se muestra en la figura 5, uno de los aspectos más relevantes de esta investigación es que como producto final, se escribió el libro Control de Gestión del Desempeño de los Recursos Humanos, editado por Thomson Reuters aparecido el año 2011, en donde se constata que a través de sus trabajadores la organización puede cumplir de mejor manera con su responsabilidad, a través del buen desempeño de sus trabajadores. Finalmente se pudo concluir que la metodología utilizada resultó ser exportable a otros sistemas de administración de recursos humanos, en efecto, ella se aplicó posteriormente con total éxito en la auditoría de procesos de capacitación y en la actualidad se está aplicando en auditorías a procesos de compensación al personal.

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