INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO

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1 INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO Propuesta del diseño e implementación de una estrategia de comercialización para el Departamento de Negocios de La Financiera G&T Continental. Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo Jorge Isaac Sandí Solano San José, Costa Rica Mayo, 2012

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3 Agradecimientos En primer lugar agradecer a Dios, por ayudarme a terminar este proyecto, por darme la fuerza y el coraje para hacer realidad este sueño. A mi esposa, Carolina Jiménez Rivera, gracias por apoyarme y creer en mí, por sacrificar tiempo para alcanzar nuevas metas, tanto profesionales como personales. A mi adorado hijo, Isaac Sandí Jiménez, que me ilumina cada mañana con su sonrisa, por darme su amor incondicional para poder terminar este proyecto. A mis padres, Lidiette Solano Salas y Jorge Luis Sandí Sandí, quienes me enseñaron desde pequeño a luchar para alcanzar mis metas. Porque de no ser por ellos, no sería el profesional que soy. A mis hermanos Luis Diego Sandí Solano y Esteban Sandí Solano, por el apoyo que me brindaron durante todo el tiempo de estudio. Al Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP), por brindarme la oportunidad de crecer intelectual y por el apoyo del equipo docente y administrativo, en especial al M.Sc. Alfredo Acosta Fonseca, Director de la presente tesis. iii

4 Dedicatoria Dedico este trabajo a mi esposa Carolina y a mi hijo Isaac, siendo ellos la principal fuente de apoyo y el mayor motivo de superación en mi vida. iv

5 RESUMEN EJECUTIVO La presente investigación está enfocada al diseño e implementación de una estrategia de comercialización para la Financiera G&T Continental en Costa Rica, la cual forma parte del Grupo Financiero G&T Continental de Guatemala, en adelante denominado G&T Continental La entidad financiera G&T Continental tiene una estrategia general, que es compartida junto con las oficinas centrales en Guatemala, sin embargo en Costa Rica no se ha logrado obtener los resultados esperados por lo cual ha tomado un nivel de significación importante el hacer un replanteamiento de la estrategia, donde se realice una identificación de clientes potenciales. Con esta investigación se busca proponer una estrategia que permita lograr una mejora en procesos internos, reducción de tiempos de respuesta, segmentación de mercado meta, estandarización conocimientos del personal, estrategia a seguir, además de incrementar la rentabilidad de la financiera; lo cual se propone llevar a cabo con la implementación del modelo de Cuadro de Mando Integral. Durante el desarrollo de este proyecto se aplicaron diferentes instrumentos de investigación tales como entrevistas y observación, además de la experiencia laboral del sustentante en esta entidad; lo cual permito tener panorama real de la situación de la entidad. Se realiza un estudio conceptual de los productos y servicios que ofrece la financiera a sus clientes, lo cual permite tener una visión general de como ha estado trabajando esta entidad hasta la actualidad. De igual manera se estudian factores claves como Misión, Visión y Valores bajo los cuales se fundamenta la razón de ser de la financiera con el fin de identificar hacia donde van. v

6 La propuesta parte de la necesidad de plantear una estrategia que logre incrementar los rendimientos de la financiera, de tal manera se realiza un análisis financiero de la situación actual de la entidad, según los resultados obtenidos desde el año 2008 a marzo 2012 periodo en cual se logra identificar variables importantes como crecimiento de clientes, tipo de clientes, sectores económicos, entre otros. Se revisa la teoría de proyectos, poniendo énfasis en la fase de diseño final, inversión y ejecución, de tal manera se propone un manual de ejecución el cual se presentará a la gerencia para la toma de decisiones. El propósito fundamental consiste en hacer una evaluación de los métodos de trabajo que se realizan en el Departamento de Negocios, ya que es el área donde se inician todos los procesos. Además de hacer una revisión a la estrategia utilizada hasta el momento, se busca replantear todos aquellos puntos que no han dado los resultados deseados, estableciendo o proponiendo un nuevo esquema estratégico, lo que dará como resultado una manera eficiente y eficaz de trabajar, que a su vez aumente la rentabilidad de la financiera. Finalmente se exponen una serie de conclusiones y recomendaciones derivadas del proceso de investigación que se aborda con este trabajo. Las conclusiones derivadas de la investigación son: i) En la actualidad la Financiera G&T no tiene una cultura de brindar seguimiento a los clientes. ii) No se posee una segmentación eficiente y eficaz del mercado potencial. vi

7 iii) iv) Los procesos internos que actualmente se realizan no son eficientes. Los ejecutivos de negocios poseen debilidades en el manejo de productos y servicios. vii

8 TABLA DE CONTENIDOS TABLA DE CUADROS... XIV TABLA DE GRÁFICOS... XIV INTRODUCCIÓN... 1 CAPÍTULO I... 3 MARCO METODOLÓGICO... 3 MARCO METODOLÓGICO Justificación del tema Problema de estudio Planteamiento general del problema El problema en síntesis Objeto de estudio Delimitación del objeto de estudio Temporal Espacial Delimitación sectorial Institucional Objetivos Objetivo general Objetivos específicos Operacionalización de los objetivos específicos Tipo de investigación Instrumentos de investigación La observación La entrevista Estrategia de la investigación Caracterización de la investigación viii

9 1.12 Fuentes de información Fuentes Primarias Fuentes Secundarias Investigación bibliográfica Investigación de campo Limitantes de la investigación CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Estrategia Estrategia empresarial Formular la estrategia Implementación de la estrategia empresarial Tipos de Estrategias Estrategia empresarial Estrategia de mercadeo Estrategia evolutiva Estrategia de productos o servicios Análisis FODA Modelo de las cinco fuerzas de Porter Eficiencia Eficacia Análisis de conceptos Diferencias entre Eficiencia y Eficacia Errores de la Eficacia en las organizaciones Eficiencia y Eficacia dentro de una organización Proceso Gestión de Procesos ix

10 2.16 Conceptos básicos sobre Gestión de Procesos Proceso Proceso clave Subprocesos Sistema Procedimiento Actividad Teoría de proyectos Proyecto Ciclo de Vida de un Proyecto GRAFICO # Primera etapa Preinversión Segunda etapa Promoción, negociación y financiamiento Tercera etapa Inversión o ejecución Cuarta etapa Operación o funcionamiento Cuadro de Mando Integral Origen Definición El Cuadro de Mando Integral como sistema de medición Perspectivas del Cuadro de Mando Integral GRAFICO # El Cuadro de Mando Integral como un sistema de administración estratégica Beneficios del Cuadro de Mando Integral CAPÍTULO III MARCO REFERENCIAL Introducción Antecedentes del Sistema Financiero de Costa Rica Marco Macroeconómico del Estudio Banco G&T Continental GTC Bank Tarjetas de crédito Financieras Casa de Bolsa x

11 3.4 Marco Microeconómico del Estudio Financiera G & T Continental Costa Rica Visión Misión Valores Organización Organigrama según cada área CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Introducción Determinar las funciones que deben realizar los Asesores de Negocios Identificar cuáles son los procedimientos adecuados para consolidar a los clientes Establecer un plan de capacitaciones al área de negocios Determinar los clientes que son rentables para la financiera Sistemas de Información Análisis de la situación actual de la Financiera G&T Continental Antecedentes generales Productos y servicios Competencia Sectores económicos Crecimiento en cantidad de clientes Clientes de Crédito Clientes de Inversiones Captación Diagnóstico de clientes Segmentación de clientes Capacidad de colocación de productos Clientes de crédito Clientes de inversiones xi

12 7.4.9 Proyecciones Crecimiento en clientes de crédito Incremento en clientes de inversiones Mejora en procesos Formularios internos para expediente del cliente División de departamento de crédito Departamento de Calidad Desarrollar un plan de acción CAPÍTULO V PROPUESTA Propuesta Evaluar qué está haciendo la financiera para obtener nuevos clientes y mantener los actuales Estrategia Realizar una mejora en procesos internos Estrategia Identificar las debilidades que poseen los Ejecutivos de Negocios, en relación a los productos que ofrecen Estrategia Identificar el mercado meta al cual se debe enfocar la financiera Estrategia Mejorar el sistema operativo Estrategia Implementación del Cuadro de Mando Integral Estrategia Pasos para implementar el Cuadro de Mando Integral Misión, Visión y Valores Formulación de objetivos estratégicos Mapa Estratégico Establecimiento del Cuadro de Mando Integral Manual de ejecución Resumen del proyecto Análisis de viabilidad Análisis FODA xii

13 6.9.3 Planificación y programación Planificación organizativa y estilos de dirección CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO xiii

14 Tabla de Cuadros Cuadro No.1, Indicadores de Medición:..11 Cuadro No.2, Diferencias entre eficiencia y eficacia.29 Cuadro No.3, Tasas de interés bancos públicos, privados y financieras...68 Cuadro No.4, Colocaciones de créditos por sector económico Setiembre Cuadro No.5, Colocaciones de crédito por sector económico Marzo Cuadro No.6, Clasificación de empresas por tamaño...80 Cuadro No.7, Propuesta de Cuadro de Mando Integral 107 Cuadro No.8, Planificación y programación de actividades Tabla de Gráficos Tabla No.1, Análisis FODA 22 Tabla No.2, Ciclo de vida del proyecto 35 Tabla No.3, Perspectivas Cuadro de Mando Integral 41 Tabla No.4, Colocaciones de crédito por sector económico...71 Tabla No.5, Cantidad de clientes con créditos.72 Tabla No.6, Colocaciones por tipo de producto...73 Tabla No.7, Cantidad de clientes con inversiones.74 Tabla No.8, Proyección de crecimiento clientes de crédito..86 Tabla No.9, Mapa estratégico creación de valor..105 Tabla No.10, Propuesta mapa estratégico creación de valor G&T Continental xiv

15 1 INTRODUCCIÓN El análisis y la elección de estrategias para las empresas ha significado un punto fundamental para alcanzar los objetivos a los cuales se desea llegar. A fin de proporcionar a la Financiera G&T Continental una herramienta para identificar la estrategia que se debe implementar, con el fin de lograr mayores niveles de eficiencia y eficacia organizacional, se propone mediante la presente investigación, diseñar e implementar una estrategia que le permita a la institución obtener mejores resultados y el alcance de los objetivos planteados. Esta investigación está compuesta por seis capítulos que se distribuyen de la siguiente manera: El CAPITULO I presenta los aspectos generales que conforman el desarrollo de este trabajo de investigación, incluyendo la justificación del tema elegido, el problema de estudio, los objetivos general y específicos, la operacionalización de estos objetivos y finalmente, las estrategias y técnicas de investigación utilizadas. Seguidamente el CAPITULO II analiza las bases teóricas y aspectos sobre los cuales será abordado el objeto de estudio, haciendo mención a elementos que serán considerados para la propuesta como resultado de estudio. En el CAPITULO III establece las características generales de la Financiera G&T Continental, ofreciendo una visión situacional y referencial de la organización en la cual se planteará la propuesta.

16 2 En el CAPÍTULO IV se muestra el análisis de la información recopilada por los instrumentos aplicados. Este es el insumo principal para mostrar el diagnóstico y dar sustento a la propuesta planteada. En el CAPÍTULO V corresponde a la propuesta e implementación de las estrategias encontradas en la investigación. En el CAPÍTULO VI se presentan las conclusiones a las que se llegó después de realizada la investigación, además se plantean un conjunto de recomendaciones que se deben realizar para el fortalecimientos de la organización, ante una deficiencia de un modelo estratégico adecuado.

17 CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

18 4 CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1.1 Justificación del tema En la actualidad el Departamento de Negocios de la Financiera G&T Continental, cuenta con una estrategia que no está logrando los resultados esperados por la gerencia, que tiene como objetivo el crecimiento de la cartera de clientes, los procesos operativos de esta área y las otras con las cuales se tiene relación directa no son los más adecuados ya que en muchas ocasiones dificultan y aplazan los tiempos de respuesta con los clientes, los Ejecutivos de Negocios trabajan de diferentes formas según el producto solicitado por el cliente ocasionando diferencias de criterios entre el equipo que conforma el Departamento. La investigación nace de la necesidad de identificar la mejor manera de estandarizar los procesos internos, aumentar el posicionamiento de la financiera en el mercado, lograr una segmentación de clientes para enfocar esfuerzos en clientes meta, maximizar los tiempos de respuesta, logrando mayor eficiencia en la operativa, además de una mayor rentabilidad para la financiera. 1.2 Problema de estudio El Departamento de Negocios en estudio está considerado como el más importante para la Financiera G&T Continental, siendo el área que mantiene la cartera actual de clientes, además de buscar y atraer nuevos prospectos, lo que contribuye al alcance de los objetivos departamentales y organizacionales. El problema se observa en la forma de trabajo que tiene la financiera, ya que no se posee una estructura o manual de procesos a seguir, las actividades que realizan los ejecutivos se dan por el conocimiento adquirido

19 5 de cada uno de éstos en otras instituciones financieras, donde se toma por un hecho que se conocen los productos y las formas de cómo manejarlos. Al existir distintas formas de trabajo y tener diferentes criterios en los productos ofrecidos se producen problemas tales como, dificultad para prospectar clientes, manejo inadecuado de objeciones sobre productos, dudas sobre los formularios y requisitos, entre otros. Esto afecta directamente la eficiencia y eficacia del Departamento para obtener clientes, colocar productos y alcanzar metas; esto se aprecia desde el momento que se prospecta un cliente y cuando se realiza el primer contacto con éste. La falta de una estrategia bien definida congruente con los objetivos, ocasiona problemas para identificar los clientes meta, siendo éstos los más importantes y rentables para la financiera. En la actualidad la cartera de clientes no está segmentada, ni administrada correctamente, ya que existen casos donde algunos de esos clientes han perdurado con el pasar de los años pero no generan ingresos significativos, otros no se encuentran activos y en el peor de los casos ya generan pérdidas por un tema de mantenimiento de cartera. Además del punto anterior, se suma la falta de sistemas informáticos confiables y versátiles que faciliten la administración de información, ya que no se le ha dado la importancia que requiere, siendo así que se utilizan expedientes físicos con la información del los clientes los cuales son manipulados por diferentes departamentos, convirtiéndose en un riesgo operativo para la financiera, partiendo del principio del secreto bancario la información que se manipula adquiere mucha importancia, lo que implica administrar con más prudencia los expedientes, ya que puede llegar a causar pérdidas económicas a la financiera. Los puntos mencionados anteriormente ocasionan que se den atrasos en los procesos de prospectar clientes, colocaciones de productos a clientes existentes, operación de procesos internos, además de existir gran cantidad

20 6 de formularios y requisitos para consolidar las relaciones entre ambas partes. 1.3 Planteamiento general del problema El problema en síntesis La importancia que tiene el Departamento de Negocios es muy significativa para la financiera, ya que debe velar por el adecuado crecimiento de clientes, tanto a nivel de clientes actuales como los nuevos, en esta área nace la operativa del negocio y se va distribuyendo hacia las otras áreas, por lo cual su éxito es indispensable. El problema que se observa dentro de la financiera y específicamente en este Departamento, es la falta de procesos bien definidos que vayan de la mano con los objetivos organizacionales, es indispensable concentrar los esfuerzos en identificar la mejor forma de trabajo para estandarizar las funciones de los ejecutivos, dando como resultado mejoras en las gestiones que se realizan. Como no se cuenta con una definición adecuada de los clientes meta, se torna muy complicado obtener buenos resultados, por lo que es imprescindible duplicar esfuerzos para identificar aquellos clientes que ayudaran al logro de los objetivos. Los problemas relacionados con procesos internos requieren una adecuada reestructuración con el propósito de agilizarlos y mejorarlos, obteniendo un ahorro en tiempos de respuesta y una disminución en relación con requisitos. 1.4 Objeto de estudio Diseño de una estrategia, con la finalidad de ser implementada en el Departamento de Negocios de la Financiera G&T Continental, que logre

21 7 determinar el mercado o clientes meta en el que se deben enfocar, para cumplir con los objetivos organizacionales contribuyendo en la mejora de los niveles de rentabilidad. Además de reestructurar el área operativa obteniendo adecuados tiempos de respuesta y una disminución en procesos, lo cual genera un mayor crecimiento y aceptación como empresa dentro del mercado financiero. 1.5 Delimitación del objeto de estudio Temporal En cuando a la delimitación temporal, la metodología será empleada en la formulación de una estrategia, para el área de negocios de La Financiera, considerando los resultados del período Espacial Mediante la aplicación de este criterio, la investigación se procuró delimitar al ámbito de acción o participación de la Financiera G&T Continental, en este caso se trata de las oficinas ubicadas en al costado Noroeste de La Sabana, en la ciudad de San José Delimitación sectorial Uno de los sectores en que se mueve cualquier economía, es el sector financiero, de gran importancia para el desarrollo y crecimiento del país, el cual tiene como ente rector a la Superintendencia General del Entidades Financieras, SUGEF. En este sentido el proyecto del diseño e implementación de una estrategia de comercialización para el Departamento de Negocios de la Financiera G&T Continental, corresponde a este sector.

22 Institucional Esta investigación se enmarca institucionalmente en la Financiera G&T Continental de Costa Rica, específicamente en el Departamento de Negocios, conformado por cinco Asesores de Negocios, una Asistente y una Jefatura. Esta financiera pertenece al Grupo Financiero G&T Continental de Guatemala, con presencia en Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Panamá y Estados Unidos. Las otras oficinas que no tienen presencia en Costa Rica no van a ser relevantes para el estudio. 1.6 Objetivos Objetivo general Mejorar los procesos de negocio de la Financiera G&T Continental mediante el diseño e implementación de una estrategia de comercialización, que permita el incremento en la efectividad y eficiencia operativa y financiera, así como una adecuada segmentación de clientes meta Objetivos específicos 1. Determinar los clientes que son rentables para la financiera. 2. Identificar cuáles son los procedimientos adecuados para consolidar a los clientes. 3. Analizar las funciones que deben realizar los Asesores de Negocios. 4. Establecer un plan de capacitaciones al área de negocios. 5. Mejorar los procesos internos que actualmente se utilizan.

23 9 1.7 Operacionalización de los objetivos específicos Para visualizar la operacionalización e instrumentalización de los objetivos específicos, se utilizará la siguiente tabla: TABLA # 1 OPERACIONALIZACIÓN DE OBJETIVOS Objetivos específicos Analizar las funciones que deben realizar los Asesores de Negocios. Variable Indicadores Instrumentos Productos bancarios que se ofrecen Cantidad de servicios Entrevista y observación Identificar cuáles son los procedimientos adecuados para Procesos internos Cantidad de procesos Investigación documental consolidar a los clientes. Establecer un plan de capacitaciones al área de negocios. Capacitaciones para el personal. Recursos del Departamento Cantidad de capacitaciones anuales Entrevistas Determinar los clientes que son Cantidad de nuevos negocios Cantidad de visitas nuevas Análisis de información rentables para la financiera. Seguimiento de cartera de clientes Cantidad de visitas de seguimiento Observación Mejorar los procesos internos que Procesos internos Cantidad de procesos Análisis de información actualmente se utilizan. Fuente: Elaborado por el sustentante.

24 Tipo de investigación Para esta investigación se determinó un enfoque cualitativo y cuantitativo, ya que lo que pretende es la medición de los procesos internos del Departamento de Negocios de la Financiera G&T Continental, lo que se convertirá en términos numéricos para la evaluación de tiempos de respuesta. Lo que se busca es esta información es dar respuestas para la toma de decisiones a problemas concretos de la entidad. 1.9 Instrumentos de investigación En este tipo de investigación, se determinó utilizar los instrumentos de observación y entrevistas a profundidad, con el propósito de lograr obtener la mayor cantidad de información La observación Esta etapa incluye la observación y análisis de la siguiente información: Prospectación de clientes. Contactación de clientes nuevos. Seguimiento a clientes nuevos y actuales. Procedimientos internos. La observación es considerada una técnica importante para aplicar en la investigación, es de tipo individual y participativa, con el fin de obtener la mayor cantidad de información.

25 La entrevista Para efectos de la investigación de aplicó la entrevista a profundidad a los cuatro Ejecutivos de Negocios que componen el Departamento, mediante reuniones programadas e individuales, estas se realizaron el los meses de enero y febrero del 2012, con la finalidad de comprender con mayor certeza la opinión que tienen sobre el proyecto en cuestión Estrategia de la investigación La estrategia que se implementará consiste en tres etapas: La primera es estudiar detalladamente las funciones del Departamento de Negocios, para identificar los alcances que se pueden obtener. La segunda, consiste en la aplicación de los instrumentos de investigación, para recopilar toda la información requerida. La tercera, es la tabulación e interpretación de la información obtenida, para lograr dar un resultado final, que ayude a cumplir con el objetivo de la investigación Caracterización de la investigación La orientación que tendrá la investigación será cualitativa y cuantitativa, ya que se definirán los procesos adecuados a seguir; adicionalmente tendrá un enfoque cuantitativo, debido a que cierta información se convertirá en valores numéricos para dar a conocer datos relacionados con tiempos de respuesta.

26 Fuentes de información Para la elaboración del estudio de investigación, es necesario contar con fuentes confiables que permitan validar la información recabada, entre estas fuentes se encuentran las primarias y las secundarias Fuentes Primarias La información que se obtendrá es de fuentes primarias, ya que la investigación se aplicará a las personas que conforman el Departamento de Negocios. Adicionalmente se tomará información de expedientes existentes, para evaluar los procedimientos que se han utilizado con anterioridad Fuentes Secundarias Las fuentes secundarias que se tomaron en cuenta para la recopilación de la información fueron: Libros relacionados con el tema. Tesis y estudios relacionados con el tema. Uso de la Internet e Intranet de la Financiera G&T Continental 1.13 Investigación bibliográfica La investigación bibliográfica tiene como principal objetivo, el fundamentar y sustentar la investigación de un tema, de tal manera. se convierte en una herramienta importante para los lectores, ya que es una ayuda para que se puedan guiar y/o referirse a otras fuentes de información relacionados con el tema de interés. Siendo así, resulta de interés el estudio de revistas, libros, tesis, informes, entre otros; donde existe bastante material bibliográfico actualizado, con las nuevas tendencias sobre la temática en estudio.

27 Investigación de campo Para la elaboración de la investigación de campo se realizó una visita a la oficina de la Financiera G&T Continental, precisamente en el Departamento de Negocios en el mes de enero Limitantes de la investigación Esta investigación se enfoca específicamente en el Departamento de Negocios de la Financiera G&T Continental conformado por cinco Asesores, una Asistente y una Jefatura. La oficina se encuentra ubicada en San José, Costa Rica. El hecho que la financiera pertenece al Grupo Financiero G&T Continental de Guatemala, genera un grado de dependencia en forma directa al momento de tomar decisiones sobre clientes nuevos, ya que la Junta Directiva interviene en los comités de crédito, siendo aquí donde se aprueban las solicitudes de crédito para los clientes. El desconocimiento del mercado costarricense por parte de los miembros extranjeros juega un papel muy importante para las decisiones tomadas en cada sesión de trabajo, ya que no se toman en cuenta factores culturales y económicos del país. La investigación está enfocada en el período , ya que la mayoría del personal se encuentra por debajo de los cuatro meses de laborar en la institución, lo cual ocasionaría un fuerte vacío al evaluar un período mayor. La alta rotación de personal del Departamento de Negocios afecta en la búsqueda de información mayor a seis meses, ya que los integrantes del Departamento en su mayoría tienen en promedio tres meses de haber iniciado labores.

28 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

29 15 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Estrategia Una estrategia es el conjunto de acciones y rutas planificadas sistemáticamente en el tiempo que orientarán el proceso administrativo en una empresa para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Las estrategias muestran cómo una institución pretende llegar a sus objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos según el horizonte temporal que se manejen las políticas de la empresa. Henry Mintzberg comenta que el desarrollo de una estrategia es un proceso sumamente complejo, el cual envuelve los más sofisticados elementos del pensamiento humano (Nieven, 2003) Definir el término estrategia es una tarea difícil, ya que contiene significados que pueden resultar diferentes para cada persona, sin embargo existen algunos principios básicos para su definición: Diferentes actividades Una estrategia consiste en escoger diferentes conjuntos de actividades, cuya búsqueda da como resultado una posición única en el entorno. (Porter, 1994) Costos de oportunidad La estrategia consiste principalmente en la elección de qué no hacer, y no tanto en qué hacer (Porter, 1994). La organización en su totalidad debe de alinearse tomando como base lo que se elige hacer y debe crear valor desde su posición estratégica.

30 16 Ajustes Las actividades escogidas deben de encajar a la perfección unas con otras para alcanzar el éxito sostenido. (Porter, 1994) Continuidad Generalmente las estrategias no deben de ser renovadas constantemente. (Hammonds, 2001) Después de conocer los principios anteriormente expuestos, es posible profundizar en la definición de estrategia. Las estrategias representan las más amplias prioridades adoptadas por una organización como reconocimiento de su entorno operacional y como esfuerzo de alcanzar su misión. (Nieven, 2003) Las estrategias proporcionan dirección y contexto para el desarrollo de objetivos y medidas en todas las organizaciones. 2.2 Estrategia empresarial Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la información y recursos disponibles y en función de los objetivos a alcanzar. Las estrategias empresariales implican asignación de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre la empresa. Se trata de decisiones bien estructuradas y planeadas que requieren una alta complejidad e incluyen un porcentaje de incertidumbre en los resultados finales. Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los recursos y al potencial que tiene la empresa.

31 17 Existen múltiples definiciones de estrategia, según Fred Nichols, es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares. Las estrategias son los métodos y acciones a desarrollar para lograr algún determinado objetivo. (Johnson & Acholes, 1999) Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. La estrategia competitiva trata sobre Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distintas a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor. (Porter, 1996) 2.3 Formular la estrategia Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes. Esto implica tres grandes pasos: Determinar dónde estamos Analizar la situación, tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz FODA. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Determinar a dónde queremos llegar Esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

32 18 Determinar cómo llegar Es decir, el plan estratégico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: Qué productos y servicios ofrecer. Qué demandas del mercado satisfacer. A qué segmento de clientes atender. Qué tecnología utilizar (o desarrollar). Qué método de ventas utilizar. Qué forma de distribución utilizar. Qué área geográfica atacar. 2.4 Implementación de la estrategia empresarial La implementación de la estrategia conlleva una serie de pasos: Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc. Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, entre otros. Instaurar responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo. Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios. 2.5 Tipos de Estrategias Estrategia empresarial Es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre

33 19 crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables Estrategia de mercadeo Está dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la competencia, con la finalidad de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una marca. Es una parte del mercadeo que contribuye a planear, determinar y coordinar las actividades operativas Estrategia evolutiva Métodos computacionales que trabajan con una población de individuos que pertenecen al dominio de los números reales Estrategia de productos o servicios La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. En realidad las utilidades son sencillamente una medida del grado de servicios que una compañía presta a sus clientes. 2.6 Análisis FODA El análisis FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

34 20 GRÁFICO # 1 ANÁLISIS FODA Fuente: Elaborado por el sustentante La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. El FODA es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.[] Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cómo se puede explotar cada fortaleza? Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? Cómo se puede detener cada debilidad? Cómo se puede defender de cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa

35 21 bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis está compuesto de cuatro pasos: Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter"). Análisis Interno. Confección de la matriz FODA. Determinación de la estrategia a emplear. 2.7 Modelo de las cinco fuerzas de Porter Uno de los enfoques más utilizado para la planificación de la estrategia corporativa, ha sido el propuesto en 1980 por Michael Porter, en su libro Competencia Estratégica: Técnicas para Analizar Industrias y Competidores. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

36 22 2. Rivalidad entre los competidores Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están

37 23 más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que esta ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva. 1. Economías de Escala Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con precios bajos. 2. Diferenciación del Producto Si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan esta barrera. 3. Inversiones de Capital Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

38 24 En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes anti monopólicas, tratando por lo menos en teoría, de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. 4. Desventaja en Costos Independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar esta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, entre otros, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

39 25 6. Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregulación, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino porque tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregulación está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a

40 26 reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. 2.8 Eficiencia Consiste en la medición de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Los resultados más eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas. 2.9 Eficacia Eficacia mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visión que se ha definido. Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia. La efectividad se encuentra en el equilibrio entre la producción de los resultados deseados y la capacidad de producción Análisis de conceptos La eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o cualquier área en general, pues

41 27 en condiciones ordinarias se propende a la optimización; lo que implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión aún a costa de los medios, sin llegar a convertirse en victorias pírricas; es importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los lineamientos de la planificación, pero es conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen variables influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que de no poderse actuar en ellos podrían producir el fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se impone. Por otra parte, la efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no importa si ésta se logra en forma eficiente o efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la solución idónea al problema o necesidad existente Diferencias entre Eficiencia y Eficacia EFICIENCIA Énfasis en los medios Hacer las cosas correctamente Resolver problemas Ahorrar gastos Cumplir tareas y obligaciones Capacitar a los subordinados Asistir al templo (iglesia) Enfoque reactivo (Del pasado al presente) Pregunta principal Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos? EFICACIA Énfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Lograr objetivos Aumentar creación de valores Obtener resultados Proporcionar eficacia a subordinados Practicar los valores religiosos Enfoque proactivo (Del futuro al presente) Qué es lo que deberíamos estar haciendo?

42 Errores de la Eficacia en las organizaciones Un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva, muchos directivos fracasan por no concentrarse en la eficacia. (Peter Drucker ) Existen errores básicos que destruyen o impiden la eficacia en las organizaciones. Algunos de ellos son: No ser uno mismo pretendiendo seguir el modelo de otra persona. En las empresas, especialmente las de familia, elegir el sucesor porque es igual a uno. La controversia entre popularidad y eficacia directiva Eficiencia y Eficacia dentro de una organización A partir de las definiciones de eficacia y eficiencia se pueden graficar las distintas situaciones que pueden presentarse y cómo afectan a la organización dependiendo del sector del cuadrante en que se encuentre. Puede hacerse un análisis particular de cada sector, partiendo de la premisa que para que una organización funcione debe tener, al menos, un mínimo nivel de eficacia y eficiencia en sus procedimientos. Lo peor que le puede ocurrir en una organización es tener bajos niveles de eficiencia y eficacia. Esto genera una actitud vegetativa. Su partida de defunción está en marcha. No tiene posibilidades de competir. Tampoco es lógico pensar que se puede desenvolver normalmente la organización donde la preponderancia de uno de los factores sobre el otro sea abrumadora. Uno no puede imaginarse lo que puede suceder en un ente con un alto grado de eficacia y muy baja eficiencia (alcanzar los objetivos a cualquier precio).

43 29 Cuando se haya puesto como objetivo alcanzar un grado de eficiencia por sobre todas las cosas, seguramente no pasará nada extraordinario o fuera de lo normal, pero esto también puede conducir a la desaparición, aunque sin demasiado ruido, de la organización. Se puede inmovilizar al ente y causar perjuicios muy altos e irreversibles, teniendo en cuenta la velocidad del cambio que debe producirse en las organizaciones para poder perdurar en este mundo altamente globalizado va a desaparecer prolijamente. Sin duda una situación donde el administrador de la organización se desenvuelva en un alto grado de eficacia que alcance los objetivos planteados al menor costo posible (mayor eficiencia) forma parte del ideal de todo emprendedor ó de su máximo responsable. La búsqueda de un alto grado de eficacia, lograda en forma eficiente debe formar parte de la visión de la organización y de la misión de sus líderes. Un líder se considerará satisfecho de haber cumplido su función y deberá ser reconocido su éxito, cuando alcance el justo equilibrio entre eficacia y eficiencia en su gestión. No solo a nivel personal, sino trasmitiéndola a todos los componentes de su grupo de trabajo. La composición de un equipo de trabajo debe procurar que sus integrantes estén conformados por una adecuada dosificación de eficacia y eficiencia a través de sus actitudes y aptitudes Proceso Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.

44 Gestión de Procesos La gestión por procesos dice que es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Esto se entiende como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente u Organización (Fernández, 2009) Conceptos básicos sobre Gestión de Procesos Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes: Proceso Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos Proceso clave Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio Subprocesos Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.