BANCARIAS. Estrategias. y CRM

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1 Estrategias BANCARIAS y CRM En este artículo se expone cómo el CRM puede ayudar en la implantación y desarrollo de cada una de las tres tipologías de estrategias que las entidades bancarias establecen en función de los segmentos de clientes a los que se dirigen. AUTORES: MASDEU TOFFOLI, Álex; BENAVIDES FERNÁNDEZ, Jeroni TÍTULO: Estrategias bancarias y CRM FUENTE: MK Marketing+Ventas, Nº 191, Mayo de Pág. 34 DESCRIPTORES: Banca CRM Producto Servicio RESUMEN: A partir de la exposición de los cambios que han llevado al sector bancario español a tener que redefinir su orientación estratégica, los autores de este artículo abordan cómo la gestión de la relación con los clientes (Customer Relationship Management o CRM) ayuda en la implantación y desarrollo en sus tres estrategias tipo: la de producto, servicio y cliente. Àlex Masdeu Toffoli y Jeroni Benavides Fernández, Director de CRM y Director de Planificación Corporativa de Banco Sabadell, respectivamente

2 Al asignar el cliente a la Unidad de Negocio idónea, se asegura una mayor adecuación del nivel de servicio y productos ofrecidos, se aumenta su fidelidad y minimiza su riesgo de fuga Durante décadas, el sector bancario español basó su rentabilidad en el amplio diferencial que podía obtener gracias a los elevados tipos de interés existentes en su mercado. Además, las barreras de entrada (legales y de otra índole) vigentes hasta hace relativamente poco tiempo para la incorporación de competidores extranjeros, conformaban un panorama de proteccionismo que alejaba al sector bancario español de la auténtica competencia. Esta situación se veía, además, reforzada por la existencia de un cierto acuerdo más o menos tácito entre las entidades financieras para mantener un determinado statu quo que durante años les permitió a ellas y no a sus clientes, dominar el mercado. Diferentes hechos y circunstancias provocaron un vuelco a esta situación: La entrada de España en la CEE (1986) obligó a armonizar la legislación vigente con las exigencias de libre competencia que Europa imponía, permitiendo la entrada de competidores extranjeros cuya presencia se haría, a partir de entonces, más efectiva (al margen de que hacía años que operaban en nuestro país). Indirectamente, esta situación provoca el inicio de un proceso de compras y fusiones entre entidades en el mercado español que todavía hoy no se da por terminado. El progresivo descenso de los tipos de interés (en buena parte motivado por la entrada de España en la CEE) fue mermando los grandes márgenes con los que el mercado bancario español había estado trabajando hasta entonces. Baste recordar que los tipos de interés oficiales de hoy son, en muchos casos, menores que los diferenciales existentes con anterioridad a la entrada de España a la CEE. A partir de las actuaciones unilaterales de alguna entidad (Banco Santander y las Supercuentas), se produce una clara ruptura de la pax bancaria que reinó durante años en nuestro mercado. El CRM asigna los clientes a aquellos gestores de cuenta que puedan dar mejor respuesta a sus necesidades. Ha tenido lugar una gran revolución tecnológica de los sistemas de información de gran impacto sobre todos y cada uno de los eslabones de la cadena de valor del negocio bancario (desde la drástica reducción del tiempo administrativo necesario hasta la aparición de nuevos canales). Todos estos cambios, y en especial el incremento de la competencia que de ellos se desprende, ha llevado al sector bancario español a la necesidad de redefinir su orientación estratégica hasta el punto que, hoy por hoy, las entidades bancarias definen mayoritariamente sus estrategias en función de los segmentos de clientes a los que se dirigen o quieren hacerlo. Genéricamente y para nuestro propósito aquí, podríamos clasificar las estrategias de las entidades bancarias en tres tipologías: la Nº 191 Mayo de

3 El papel del CRM EN CADA ESTRATEGIA TIPO DE LA BANCA Veamos a continuación cómo CRM puede ayudar en cada una de las estrategias de: producto, servicio y cliente. ESTRATEGIA DE PRODUCTO Las Unidades de Negocio que siguen esta estrategia se suelen caracterizar por la gran base de clientes a gestionar; se trata de muchos clientes, cada uno de los cuales aporta un pequeño margen (en algunos casos, incluso, negativo). Generalmente, disponen de un catálogo de productos estandarizado y se aplican condiciones estándares sobre ellos; el nivel de servicio es también estándar sin que se ofrezca ningún tipo de asesoramiento personalizado. Para compensar ese estrecho margen que aporta cada uno de los clientes, se realizan políticas de estricto control de costes e incremento de los ingresos. Los sistemas CRM pueden ayudar a la implementación de la estrategia de producto de diferentes formas: Identificando aquellos clientes cuya aportación al margen es negativa, al objeto de proponer las acciones correctoras pertinentes y proceder a su seguimiento. Sistematizando los procesos comerciales y de control de riesgos más habituales, gracias a sistemas de control de flujos que se alimenten a partir de la detección de eventos y que ayuden a trabajar de la manera más eficiente posible a los diferentes canales que la entidad tenga habilitados. Proporcionando capacidades para dirigirse a un gran número de clientes a través de diferentes canales de manera coordinada, gracias a herramientas de Gestión de Campañas. Dichas herramientas deben permitir optimizar el coste, controlar el número de impactos y aprovechar el conocimiento que se dispone de los clientes para evitar realizar determinadas acciones sobre ellos sin probabilidades de éxito. Facilitando herramientas a la red comercial para apoyar la atención reactiva a clientes e incrementar la eficiencia de los contactos comerciales (información de producto, venta cruzada,...). Facilitando el seguimiento de las actuaciones comerciales y de las reacciones de los clientes a las mismas. La información que se desprenda servirá para ganar en conocimiento sobre los clientes y emprender las medidas correctoras que en cada caso se determinen, lo que permitirá mejorar la eficiencia de futuras actuaciones. ESTRATEGIA DE SERVICIO Consiste, básicamente, en ofrecer un nivel de servicio personalizado y la comercialización de productos estandarizados. Es el caso de las Unidades de Banca Personal que adecuan el nivel de servicio a cada uno de sus clientes y les ofrecen aquellos productos de su catálogo que mejor responden a sus necesidades. Los gestores de cuenta conocen a sus clientes y les ofrecen asesoramiento personalizado y, en la medida de lo posible, proactivo. A continuación detallamos cómo los sistemas CRM pueden brindar apoyo a la estrategia de servicio: Analizando la información que se tiene de los clientes para incrementar el conocimiento sobre los mismos. De esta forma, se podrá determinar el valor de cada uno de ellos y su potencial para ofrecerles un nivel de servicio acorde con sus características, detectar sus necesidades y anticiparse a la competencia con los productos que mejor se adapten a ellas. Para ello, se pueden utilizar modelos de valor, scorings de propensión de compra, patrones de comportamiento, etc. Asignando a los clientes a aquellos gestores de cuenta que puedan dar mejor respuesta a sus necesidades y establecer los criterios necesarios para mantener la asignación realizada. La continuidad en dicha relación entre uno y otro se debe potenciar para aprovechar al máximo el conocimiento que el gestor de cuenta tiene del cliente. Informando al gestor de cuenta del cliente de aquellos eventos que requieren de su atención de cara a posibles actuaciones comerciales. Para ello, se pueden detectar de forma automatizada aquellos hechos relevantes que exigen una gestión personalizada predefinida por parte del gestor asignado. Gracias a estos sistemas, éste podrá centrarse en la gestión comercial sin necesidad de realizar revisiones mecánicas periódicas. Seleccionando el público objetivo de las campañas de acuerdo a sus características, de forma que no reciba ofertas que no se adecuen a ellas. Habilitando un control de flujos comerciales entre los diferentes canales que permitan la gestión continua de campañas a realizar sobre aquellos clientes en los que se den determinadas condiciones. Personalizando las comunicaciones y teniendo en cuenta las preferencias de cada uno de los clientes, tanto en cuanto al canal utilizado como a los contenidos de las mismas. Suministrando a los diferentes canales de atención la información del cliente de manera totalmente integrada, al objeto de que éste reciba el nivel de servicio que merece con independencia de la persona o canal que le atienda. Proporcionando herramientas de apoyo a la venta que faciliten el asesoramiento personalizado y aporten valor al cliente (simulaciones fiscales, planificación financiera, optimización de carteras de inversión,...), al tiempo que permiten la formalización y el seguimiento de las ofertas realizadas al mismo. Facilitando los mecanismos necesarios para poder registrar los contactos realizados con el cliente y los temas tratados en cada uno de ellos. Dicho registro debe 36 Nº 191 Mayo de 2004

4 permitir a los canales de atención al cliente disponer de la información necesaria para darle servicio de manera coordinada, al tiempo que posibilita la retroalimentación del sistema para reanudar el ciclo CRM ya descrito. La integración de toda la información reduce la dependencia que las entidades tienen de sus gestores de cuenta y permite intervenir a otros actores en la gestión de los clientes gracias a que el conocimiento sobre éstos es compartido. ESTRATEGIA DE CLIENTE Es aquella en la que existe un mayor nivel de personalización, tanto en el servicio ofrecido como en el producto, hasta el punto que éste se llega a realizar a medida en los casos en que es necesario. Los clientes objetivo de las Unidades de Negocio que siguen esta estrategia (Banca Privada o Corporativa, generalmente) aportan volúmenes y márgenes que justifican una gestión personalizada al máximo nivel. La relación es muy continua en el tiempo, lo que aporta a los gestores de cuenta un conocimiento profundo de sus clientes y una pieza clave en la gestión de la relación con ellos. Veamos cómo los sistemas CRM pueden apoyar la implantación de este tipo de estrategia: Analizando los datos del cliente para que se puedan generar alertas a los gestores de cuenta en función de determinados eventos, para decidir qué acciones comerciales emprender según el conocimiento que tienen de sus clientes. Estableciendo sistemas que permitan recoger la información de las principales características del cliente, limitando el acceso a quien se determine y garantizando a éste la confidencialidad requerida; al tiempo, se posibilita que el conocimiento del cliente no resida únicamente en la persona que lo gestiona y se minimiza (en la medida de lo posible) la dependencia que se tiene del mismo: el cliente es de la entidad y no de un gestor de cuenta determinado. Asignando el gestor adecuado a cada cliente y manteniéndolo de forma que se garantice una rápida reacción en caso de fugas de gestores (evitar el vacío de atención y el temido efecto mochila que se provoca cuando uno de ellos se marcha de una entidad llevándose consigo buena parte de los clientes de su cartera). Obligando a establecer sistemas que permitan la gestión de comunicaciones personalizadas que proporcionen a cada cliente aquella información que requiera a través de los canales de comunicación que prefiera. Poniendo a disposición de los clientes canales a distancia, al objeto de permitir el acceso rápido y 24 horas al día de aquella información que sea de su interés y de la operativa relacionada. Apoyando al gestor de cuenta en su tarea de asesoramiento al cliente dotándole de las herramientas más adecuadas en cada caso (simuladores, optimizadores, acceso on-line a información de mercados,...). de producto, servicio y clientes. Aunque la gran mayoría de ellas se mueve en modelos de Banca Universal, dispone también de divisiones de negocio especializadas para abordar determinados segmentos (Banca Personal, Banca Privada, Banca Corporativa,...). De ahí, que aquellas estrategias a que nos referimos en realidad se mantengan en paralelo como fórmula de atención a dichos segmentos. Si bien en principio esta reducción a tres tipologías pueda parecer simplista, está bastante cercana a la realidad y, además, nos permitirá centrarnos en el objeto de este artículo: cómo la gestión de la relación con los clientes (Customer Relationship Management o CRM) puede ayudar en la implantación y desarrollo de cada una de ellas. Analicemos más detenidamente estas opciones estratégicas: Estrategia de Producto: es el modelo seguido fundamentalmente por la banca universal o retail, con volúmenes de clientes muy importantes donde se aplican políticas de costes en la producción y el servicio ofrecido, gracias a una estandarización de ambos. Estrategia de Servicio: aplicada preferentemente a segmentos de mercado con un volumen de clientes menos numeroso que en el caso anterior (particulares de renta media-alta y pequeñas y medianas empresas), a los cuales se les ofrece un producto estandarizado y un servicio personalizado. Nº 191 Mayo de

5 Gracias al CRM es posible suministrar a los diferentes canales de atención la información del cliente de manera totalmente integrada Gráfico 1 Gráfico 2 INTELIGENCIA DE NEGOCIO Transformación de los datos disponibles en los sistemas corporativos en información válida para la toma de decisiones en los negocios Soporte a los procesos de venta y de atención al Cliente o potencial, ayudando a mejorar el nivel de servicio y a incrementar la eficiencia comenrcial INTERACCIÓN CON EL CLIENTE Fuente: elaboración propia Retroalimentación 1 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Conocimiento del cliente Fuente: elaboración propia CRM Definición, diseño e implantación de sistemas y procesos que faciliten a los negocios la gestión de las Relaciones con los clientes CRM 2 TOMA DE DECISIONES DE NEGOCIO AUTOMATIZACIÓN MARKETING Gestión de los procesos de marketing para transformar la información en actuaciones comerciales concretas Soporte a la planificación de la actividad comercial de nuestra fuerza de ventas AUTOMATIZACIÓN FUERZA DE VENTAS 3 GESTIÓN DEL CLIENTE Planificación Comercial Estrategia de Cliente: centrada absolutamente en el cliente, al que se ofrecen productos y servicio a medida. Se aplica básicamente a Banca Privada y Corporativa. Fundamentalmente, estas estrategias hacen referencia a las diferentes formas que tienen las entidades financieras de entender y gestionar la relación con los clientes actuales o potenciales. En función de las características, necesidades y preferencias de éstos, cada una de ellas deberá determinar el tipo de relación que quiere establecer y mantener. Y precisamente, lo que se ha dado en llamar CRM consiste en el conjunto de procesos y sistemas que proveen de las capacidades necesarias para gestionar dichas relaciones de acuerdo a las características de cada cliente y a la estrategia que en cada caso se defina. CRM se basa en el conocimiento que se tiene (o se puede tener) de los clientes y en cómo traducirle en información relevante para la toma de decisiones de negocio que ayuden a rentabilizar la relación a largo plazo que se pretende establecer o mantener con ellos. Para ello, CRM utiliza un conjunto de sistemas y procesos que facilitan la traducción de dichas decisiones en actuaciones comerciales concretas sobre clientes y apoyan su ejecución. Asimismo, se debe permitir la retroalimentación de los sistemas CRM con los resultados obtenidos en dichas actuaciones comerciales, de tal forma que sea posible su posterior seguimiento (ver Gráfico 1). La información obtenida facilitará, además, a las entidades un aprendizaje continuo que les ayude a emprender acciones correctoras de cara a mejorar la rentabilidad obtenida en la relación con cada uno de los clientes. Se forma, así, el llamado ciclo CRM (ver Gráfico 2), que debe proporcionar una mejora continua del conocimiento que la entidad tiene de sus clientes gracias al cual podrá obtener el máximo partido de su relación con ellos. La primera de las decisiones a tomar por la entidad a partir del análisis de la informa- 38 Nº 191 Mayo de 2004

6 La entidad debe determinar el tipo de relación que desea mantener con sus clientes según las características, necesidades y preferencias de éstos Gráfico 3 CLIENTE (BANCA PRIVADA Y CORPORATIVA) SERVICIO (BANCA PERSONAL Y PYMES) Fuente: elaboración propia PRODUCTO (BANCA RETAIL) POTENCIAL DE CLIENTE VALOR DE CLIENTE ción de sus clientes actuales o potenciales, consiste en determinar cuál es la Unidad de Negocio o División que mejor puede dar respuesta a sus necesidades (Banca: Privada, Personal, Corporativa,...). Se trata de una decisión crítica que define el tipo de relación que queremos mantener con cada uno de ellos y que resulta clave para conseguir su fidelización. Y es que asignando el cliente a la Unidad de Negocio o División idónea, se asegura una mayor adecuación del nivel de servicio y productos ofrecidos, se incrementa no sólo dicha fidelización -gracias al mayor número de necesidades cubiertas- sino que también se minimiza el riesgo de fuga a alguna entidad de la competencia que las satisfaga. Así pues, una correcta asignación permite maximizar la rentabilidad de la relación que se mantiene con el cliente. En cualquier caso, y dado que tanto el cliente como sus necesidades cambian, los sistemas CRM deberán validar continuamente que la asignación del mismo a una u otra Unidad de Negocio o División es adecuada a su valor, potencial o necesidades (ver Gráfico 3), o reasignarlo correctamente. Tras esta asignación, los sistemas CRM deben ayudar a la gestión de la relación con el cliente poniendo mayor o menor énfasis en distintos aspectos de la misma en función de cuál sea la estrategia de la Unidad de Negocio o División elegida. Las distintas formas en las que los sistemas CRM pueden ayudar en la definición, implantación y seguimiento de cada una de las estrategias mencionadas no son adecuadas tan sólo en los casos en los que hemos mencionado. Sin embargo, cada una de ellas aporta mayor valor o es más adecuada para un tipo u otro de estrategia. Todas y cada una de las funcionalidades descritas en este artículo se pueden considerar funcionalidades a las que los sistemas CRM dan respuesta de forma integrada. Eso nos lleva a afirmar que CRM no es tanto una estrategia en sí, sino un conjunto de sistemas y procesos que deben dar apoyo a la entidad siempre y cuando ésta haya definido dicha estrategia de cliente de antemano. En nuestra opinión, aquellos que buscan en CRM precisamente una estrategia a la que aferrarse para garantizar una orientación al cliente, se equivocan. Los sistemas CRM pueden apoyar, como hemos visto, a diferentes orientaciones estratégicas, desde las más enfocadas a producto hasta a las más puras de cliente. Evidentemente, en todos los casos, hablamos de gestionar relaciones con los clientes y lo que es auténticamente relevante es tener claro cómo queremos hacerlo; y eso, más allá de darnos argumentos para decidirnos por una u otra forma, es algo que CRM no hará por nosotros Nº 191 Mayo de 2004