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1 ITIL, COBIT, CMMI, PMBOK Como integrar y adoptar los Estándares para un buen Gobierno de TI (Fecha de publicación: ) Introducción La importancia que las TI han alcanzado hoy en día es enorme. Ha dejado de ser una herramienta de soporte y/o un área accesoria para convertirse en algún totalmente necesario para cualquier empresa. Hoy en día es impensable concebir una empresa que no use las tecnologías de la información para la gestión del día a día; desde las formas más básicas como el uso de una hoja Excel o del correo electrónico hasta implantaciones de inteligencia de negocios y minería de datos. Pero de cualquier modo, son muchos los problemas que se presentan al gestionar estas Tecnologías de la Información, principalmente en el sentido de cómo lograr que las TI conlleven a una ventaja para la organización, como hacer que las TI sean una inversión con retorno y no solamente un gasto necesario. Es por ello que se han creado en la industria diversos marcos de trabajo y mejores prácticas que buscan eliminar estas problemáticas. Estas mejores prácticas se han convertido en estándares de la industria, tales es así que su implantación se ha convertido en los últimos años en una necesidad para aquellas empresas que deseen gestionar las TI adecuadamente y lograr ventajas de negocio de las mismas. Los problemas Como se mencionó anteriormente, los problemas al gestionar las TI son diversos y en distintas materias. De ellos, se rescatan los principales a continuación: Mala gestión de proyectos TI Toda iniciativa de TI que se desee implementar se debe gestionar como un proyecto, es decir: bajo un cronograma, presupuesto y recursos determinados. Sin embargo, no siempre estos proyectos acaban según lo esperado o planificado. Para tener una idea de la problemática a la que nos enfrentamos en la gestión de proyectos, se tienen los siguientes datos (Fuente: Chaos): Más de 16 millones de personas están involucradas en proyectos en el mundo Solamente el 16.2% de los proyectos son exitosos El 31% de los proyectos son cancelados antes de su terminación, costando millones de dólares Lo que nos muestra estos datos es la falta de cultura de gestión de proyectos; es decir: a pesar de las grandes inversiones que se ponen sobre la mesa para la ejecución de proyectos, no se ha tomado total conciencia aun de la importancia de una adecuada gestión de proyectos.

2 Para poder resolver esta problemática hay que primero identificar el porqué del fracaso de estos proyectos: Falta de compromiso y apoyo de la alta dirección Si la Alta Dirección no brinda el soporte necesario para la consecución de un proyecto estratégico para la compañía, este estará destinado al fracaso. Tal vez pueda terminarse dentro de costos y tiempo especificados y logrando los entregables con el nivel de calidad requerido, pero sin la involucración de la Alta Gerencia se corre el riesgo de que el producto final de dicho proyecto se conviertan en un elefante blanco, es decir, que nunca nadie los use o que no se ajusten a las necesidades reales de la organización. Esto se da justamente por la falta de involucramiento de la Alta Gerencia. Es recomendable que al menos un miembro de la Alta Gerencia esté involucrado ya sea como sponsor o como un stakeholder principal dentro del proyecto. Esto garantizaría que el proyecto se adecue a los lineamientos y necesidades de la compañía. Toma de requerimientos y definición de alcance equivocado o incompleto Un paso que muchas veces se obvia o que no se le brinda la debida importancia es la toma de requerimientos, lo cual es la actividad central para la posterior definición del alcance del proyecto. Según un estudio realizado por Clive Finkelstein (el padre de la Ingeniería de la Información), más del 65% de los problemas que se presentan los proyectos de desarrollo de software, se deben a la mala recopilación de los requerimientos. Más aún, una vez implantado y terminado el desarrollo de un nuevo sistema, más del 80% de los recursos de mantenimiento se destinan también a corregir problemas ocasionados por la mala gestión de requerimientos

3 La falta de un adecuado proceso para recopilar los requerimientos y delimitar el alcance (en base a dichos requerimientos), hace que esto suceda. L Otro motivo son las malas interpretaciones de los informes, mensajes o conversaciones entre cliente, usuario, analista, jefe de proyectos, sponsor y programador. Esto es algo común también, debido a que estas comunicaciones se realizan de manera informal y empírica, sin un modelo adecuado. Carencia de un sistema de control de cambios Durante la ejecución de todo proyecto, se solicitarán cambio en el alcance. Es responsabilidad del Jefe de proyectos valorar dichas peticiones de cambios desde el punto de vista de la triple restricción (costo, tiempo y alcance) y determinar si el cambio se implantará. Cada cambio se debe analizar al detalle para determinar el impacto que tendrá en el proyecto. Sin embargo muy pocas veces los cambios son registrados, mucho menos analizados debidamente. Y lógicamente esto conlleva posteriormente a inconsistencias en los requerimientos, requerimientos contradictorios, etc. Jefes de proyecto improvisados (skills inadecuados) No todo buen programador es un buen Jefe de proyectos. Cada uno requiere de habilidades distintas. A pesar de ello, algo muy común que suele pasar en las compañías es ascender a Jefe de proyectos al programador estrella de la compañía. Esta acción no es descabellada siempre y cuando dicho programador haya tenido previamente la experiencia necesario gestionando proyectos y se le haya capacitado adecuadamente al respeto. Pero lo que suele ocurrir normalmente es colocar como Jefe de proyectos a excelentes programadores pero con poca o ninguna experiencia en gestión de proyectos. Esto muestra claramente un indicador de la falta de cultura y compromiso respecto a la dirección de los proyectos de TI. No se le da la importancia debida al Jefe de proyectos respecto al papel que juega en el éxito o fracaso de un proyecto. Esta demás extenderse en las consecuencias que estos problemas en la gestión de proyectos acarrea: pérdidas económicas para la compañía, sobre-costos, productos que no se ajustan a las necesidades requeridas, personal involucrado con baja moral, entre otros. Gestión de servicios inadecuada

4 La infraestructura de TI (hardware y aplicaciones de software) de toda empresa tiene una sola finalidad: dar el soporte necesario para poder obtener beneficios tangibles, basados en la información. Por ello los servicios que dicha infraestructura ofrezca ya sea a los empleados de la organización o a los clientes externos de la misma, deben brindarse de la manera más óptima posible, en términos de velocidad, calidad y disponibilidad. Por ejemplo: las aplicaciones empresariales usadas por las distintas áreas de la compañía deben estar disponibles cuando estas se necesiten. De no ser así, el problema debe resolverse lo más rápido posible para minimizar las consecuencias de dicho problema. Lo que vemos en muchas compañías es que esta gestión de los servicios de TI se hace de manera desorganizada, sin un esquema de trabajo y sin ningún tipo de métricas ni metas específicas por cumplir. La falta de conocimiento de las modelos de gestión de servicio es una causa importante en la manera como estos servicios se vienen gestionando de manera improvisada. Esto, junto con la carencia de una visión proactiva y a futuro de la continuidad de los servicios de TI puede convertir a la Gestión de servicios de TI en un elemento de discordia dentro de la compañía. Recuerde que cada error o caída de alguno de los servicios de TI que no es atendida debidamente genera incomodidades en los empleados o usuarios externos, erosionando así la confiabilidad y satisfacción no sólo externa sino también la confiabilidad y satisfacción interna de la compañía. Otras consecuencias del mal manejo de los servicios TI son: Imposibilidad de obtener métricas adecuadas de los servicios Servicios TI cada vez con más problemas e incidencias repetitivas Saturación de los servicios TI sin previo aviso Falta de procesos de control y monitorización La única manera de conocer si la infraestructura de TI está siendo bien gestionada es midiendo su rendimiento en relación a metas previamente definidas. No medición de cumplimiento de metas técnicas de TI sino también valorando como estas medición colaboran para el cumplimiento de los objetivos de negocio de la compañía. Si no se conoce el estado de los servicios, infraestructura e inversiones en TI, será imposible tomar las medidas catalizadoras o correctivas pertinentes, lo cual conlleva indefectiblemente a una carencia de eficiencia y eficacia en todos los procesos de la organización Establecer un marco de trabajo sobre el cual se definan objetivos, metas y métricas específicas es el elemento que ayudará a eliminar este problema. Métodos de desarrollo de software inadecuados Como se mencionó anteriormente, la mala gestión de los requerimientos de un proyecto de software representan alrededor del 65% de los problemas en gestión de proyectos. Pero no solo hay que gestionar correctamente el proyecto para lograr un resultado positivo para la empresa, sino que también hay que aplicar las técnicas adecuadas para el desarrollo de software.

5 Un problema común es el de tratar de seguir al pie de la letra una metodología de software determinada. La idea de que una sola metodología debe ser usada para todos los proyectos de una compañía no es del todo acertada. Cada proyecto de software es diferente, cada uno tiene alcances, presupuestos y tiempos distintos. Por ende, usar una sola metodología para todos no es lo más óptimo. Además, la falta de compromiso del equipo con la metodología elegida hace la tarea más difícil y genera mayores dificultades, ya que los involucrados no harán lo que se supone deben hacer. Muchas veces esto se da por una falta de entrenamiento adecuado o por una resistencia al cambio de las personas. De cualquier manera, estos problemas se deben resolver teniendo un modelo de gestión del software adecuado que sea aplicado por todos y que sea lo suficientemente flexible para soportar proyectos de distinta envergadura. Falta de alineamiento estratégico para las iniciativas TI Otro clásico problema en cuanto al gobierno de las TI en general, es la falta de visión de negocio. Es decir, la existencia de un divorcio entre los objetivos a los que la organización apunta y los objetivos a los que TI apunta. Con un divorcio como este, las TI más que colaborar con los objetivos de negocio de la compañía, estarán dificultando la consecución de dichos objetivos. Una investigación realizada el 2003 por PricewaterhouseCoopers muestra los 10 principales problemas que las compañías enfrentaban en ese entonces respecto al gobierno de las TI: Como se puede apreciar en el gráfico anterior, es el alineamiento estratégico de las TI con el negocio es de lejos el mayor problema por resolver. Esto se confirma con un estudio del 2004 realizado por Lighthouse Global, el cual identifica la necesidad de alinear las TI a las estrategias de negocio y la necesidad de asegurar la correcta priorización de las inversiones en TI como los factores más importantes para lograr un buen gobierno de TI y del negocio.

6 Por ello, las consecuencias de esta falta de alineamiento son diversas: Pérdida de credibilidad en las TI y reducción de presupuesto: Si las iniciativas de TI no logran beneficios para el negocio, pues las nuevas iniciativas de proyectos de TI no serán tomadas en cuenta más adelante por la Alta Dirección, con lo que los presupuestos para las mismas se reducirán. Pérdida de eficiencia en los procesos de la compañía Por otro lado, sin nuevas iniciativas TI en consideración, se corre el riesgo de perder competitividad y eficiencia en los procesos productivos de la compañía. Inversiones en TI que no generan beneficios tangibles Un aspecto complementario al alineamiento que debe existir entre negocio y TI, y respecto al control y monitorización del gobierno de las TI, es el aspecto financiero. Toda iniciativa o proyecto se ejecuta con la finalidad de obtener algún tipo de beneficio que se debe cuantificar en términos de dinero. Dicho esto, a continuación se presentan algunos datos obtenidos de diversos estudios realizados respecto a las inversiones realizadas en TI: El 20% de todos los gastos en TI son desperdiciados, lo que representa a nivel global un valor de $600 billones de destrucción de valor al año (Estudio de Garner, 2002) Según un estudio del 2004 de IBM realizado a las compañías Fortune 1000, los CIOs reportaron que 40% de los gastos en TI no generaron ningún valor a la compañía Estos datos son realmente alarmantes en términos del valor que se pierde con las inversiones hechas en TI. Y esto nos conlleva justamente a la raíz del problema: las inversiones en TI han sido un tabú, nunca se ha medido dichas inversiones en términos financieros y no hay cultura por hacerlo. Es por ellos que uno de los cuatro problemas principales a los que se enfrenta las organizaciones, es la percepción de una baja rentabilidad de las inversiones en TI de alto coste. Más aun, más del 30% de los CIOs de las compañías Fortune 1000 indican un rendimiento negativo de las inversiones en TI destinadas a aumentar eficiencia. No tratar a las inversiones en TI dentro de un portafolio de inversiones y al contrario, tratarlas como un componente aislado dentro de la compañía es el factor principal para este problema. Por ello, se hace necesario de un marco de trabajo adecuado que gestione dichas inversiones en TI de manera profesional. De esta manera las inversiones en TI entregaran verdadero valor, volverán a ser creíbles y se generarán utilidades financieras para la compañía. Encontrando la solución

7 Conocidos entonces los problemas, se debe determinar ahora como estos problemas pueden ser resueltos con los diversos modelos y estándares que existen hoy en día. Cabe recalcar que para cada uno de los problemas expuestos, hay más de un modelo aplicable para gestionar dichas problemáticas. Es decisión de cada compañía determina el que mejor se adapte a sus necesidades y políticas empresariales. A continuación se describen los principales estándares de la industria, los más comúnmente aceptados y usados para la resolución de estos problemas: Gestión de proyectos con PMBOK La gestión de proyecto basado en el marco de trabajo PMBOK, creado por el Project Management Institute PMI) es el modelo más difundido y aceptado para la gestión de proyectos en general (no solo proyectos de TI). Dicho modelo se basa en un conjunto de buenas prácticas divididas en 9 áreas de conocimiento, cada una de las cuales se sub-divide en actividades (siendo 44 en total). Lo importante de este modelo es que nos brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de un proyecto: desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones. Es importante mencionar también que cada organización debe determinar que partes del marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compañía. Esto dependerá de la envergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de cada proyecto. Por ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los cuales la organización se puede alimentar para establecer una metodología de trabajo propia. ITIL ITIL (Information Technology and Infraestructure Library) es el estándar más ampliamente conocido para la gestión de los servicios TI. Como se explicó anteriormente, una correcta gestión de servicios permite un alto nivel de disponibilidad de dichos servicios y un alto nivel de satisfacción de clientes y empleados de la compañía. Los procesos ITIL están alineados con el estándar de calidad ISO 9000 y se encuentran vinculados con el Modelo de Excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management), el cual es utilizado por más de empresas en todo el mundo. ITIL se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la máximo satisfacción del cliente a un costo manejable. Para ello, parte de un enfoque estratégico basado en el triángulo procesos-personastecnología. En otras palabras: determina la forma de ejecutar procesos estándar ayudados de la tecnología para lograr la satisfacción de las personas, usuarios de los servicios de TI. Por otro lado, la gestión de servicios con ITIL tiene su columna vertebral en la función de Service Desk, la cual es el punto único de contacto entre la organización y el usuario o cliente del servicio. PROCESOS TECNOLOGIA PERSONAS

8 A continuación graficamos en forma resumida su funcionamiento y relación con los demás procesos de ITIL: Tener un sistema de gestión de servicios basado en ITIL permitirá a la compañía lograr: 1. Mayor alineamiento de TI con el negocio / enfoque a clientes: Los procesos ITIL están dirigidos a maximizar la disponibilidad de los servicios TI con el propósito de lograr la satisfacción de los clientes y cumplir con los acuerdos de nivel de servicio acordados 2. Resolución de incidencias y problemas más rápida y eficiente: Al tener una posición proactiva hacia la resolución rápida y eficaz de incidentes y a la vez hacia la prevención de los mismos, se logra también la satisfacción de los clientes 3. Reducción del número de llamadas al Service Desk: Las mejores prácticas de ITIL establecen los procesos necesarios no solo para resolver incidentes, sino para aprender de ellos y lograr tener una base de conocimientos (llamada por ITIL: Known Error Database) con la que la organización logra una mejora continua minimizando cada vez el número de incidentes y la carga de trabajo del Service Desk. 4. Aumento del ratio de resolución de incidencias en primera instancia: Organizando adecuadamente los niveles de escalamiento de incidentes en el Service Desk, se logra maximizar el tiempo de respuesta y resolución desde que se comunica el incidente en el servicio TI hasta su resolución 5. Implantación de cambios más rápida / mejor control de cambios: De igual manera, gracias al proceso de gestión de cambios de ITIL, se pueden administrar los cambios requeridos en la infraestructura TI que se generan a raíz de algún incidente determinado. El correcto manejo de los cambios garantiza la calidad y estabilidad de los servicios TI 6. Reducción del número de cambios que necesiten ser revocados: Igualmente, con una correcta gestión de cambios, que cuente con revisiones de la Junta de cambios y el cliente, se minimizarán los posibles problemas que puedan surgir a raíz de los mismos y los malos entendidos respecto a dichos cambios entre la organización y el cliente. CMMI

9 El modelo CMMI (Capacity Madurity Model Integrated) es una fusión de modelos de mejora de procesos e ingeniería del software. Constituye una forma de medir el grado de madurez de las organizaciones respecto a la aplicación de las mejores prácticas de desarrollo y gestión del software El objetivo de CMMI es establecer una guía que permita a las organizaciones mejorar sus procesos y su habilidad para organizar, desarrollar, adquirir y mantener productos y servicios informáticos Son cinco los niveles de madurez que establece CMMI: Nivel 0: Incompleto o El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos Nivel 1: Inicial o ejecutado: o Este es el nivel en donde están todas las empresas que no tienen procesos: es donde el proceso se ejecuta y se logra su objetivo, así sea fuera de presupuesto y de cronograma. o En este nivel de madurez, el desarrollo del proyecto es totalmente opaco, no se sabe lo que pasa en él Nivel 2: Repetible: o Se da cuando el éxito de los resultados obtenidos se pueden repetir o La principal diferencia entre este nivel y el anterior es que el proyecto es gestionado y controlado durante el desarrollo del mismo, se decir: además de ejecutarse, el proceso se planifica, se revisa y se evalúa para comprobar que cumple los requisitos. o El desarrollo no es opaco y se puede saber el estado del proyecto en todo momento. Nivel 3: Definido: o Significa que la forma de desarrollar proyectos está definida, establecida, documentada y que existen métricas (obtención de datos objetivos) para la consecución de objetivos concretos Nivel 4: Administrado o Los proyectos usan objetivos medibles y cuantificables para alcanzar cubrir las necesidades de los clientes y la organización. Es decir, se usan métricas para gestionar la organización. Nivel 5: Optimizado o Los procesos de los proyectos y de la organización están orientados a la mejora de las actividades, que mediante métricas son identificadas, evaluadas y puestas en práctica.

10 La mayoría de las empresas que llegan solo hasta el nivel 3, ya que es un nivel con el cual muchas empresas no ven la necesidad de ir más allá. Por otro lado, normalmente las empresas que intentan alcanzar los niveles 4 y 5, lo realizan simultáneamente ya que están muy relacionados. Cabe acotar nuevamente que el objetivo principal de estos niveles de madurez es lograr un nivel de estandarización adecuado para cada compañía respecto a sus procesos de desarrollo de software, con la finalidad de gestionar los proyectos de software adecuadamente y así lograr cumplir con los objetivos planificados para dicho proyecto. Es importante recordar también que lo primordial no es lograr la certificación de los procesos de la organización sino lograr una institucionalización de dichos procesos estandarizados que conlleven a la realización de los objetivos definidos. COBIT COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es el estándar generalmente aceptado que brinda buenas prácticas para gestión y control de las TI. El marco de trabajo de COBIT tiene un triple enfoque: Enfocado al management: Puesto que provee a la Administración de una base de mejores prácticas con las cuales se pueden tomar decisiones de TI e inversión. Enfocado a los usuarios de IT: Debido a la seguridad que les brinda para el control de objetivos y procesos Enfocado a auditores: Debido a que permite identificar problemas de control de TI dentro de la infraestructura de TI de la compañía. COBIT está conformado por cuatro dominios, cada uno de los cuales están organizados en procesos (34 en total) que su vez se sub-dividen en actividades y objetivos de control Planificación y organización: Que está compuesta por todas las actividades que definen las estrategias y táctica de TI basado en los objetivos de negocio de la empresa. Se define además la infraestructura de TI adecuada y necesario Adquisición e implementación: Donde se encuentran las actividades para la ejecución del plan de TI previamente definido. Entrega y soporte: Dominio que comprende la entrega de los servicios requeridos y el establecimiento de procesos de soporte. Monitoreo y evaluación: Donde se realizan las actividades de inspección y monitoreo de los procesos de TI.

11 Los procesos de estos dominios de COBIT se implantan dentro de las políticas y especificaciones de requerimientos de negocio, determinados por los criterios de la información, los cuales establecen los niveles de rendimiento en cada uno de los siguientes aspectos: Eficiencia Eficacia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Disponibilidad Conformidad Estos criterios deben ser tomados en cuanto al momento de ejecutar los procesos COBIT y al momento de monitorear los diversos recursos de TI con los que cuenta la compañía (aplicaciones, información, infraestructura y personas). Estos nos dan un marco completo de trabajo para gestionar y controlar las TI y poder maximizar los beneficios de las TI para con la organización. Val IT La iniciativa de Val IT (producida con el IT Governance Institute) fue pensada para responder a la necesidad de las organizaciones de optimizar la realización de valor de sus inversiones en TI. Val IT permite a la organización obtener valor de negocio de sus inversiones de TI, mediante un marco de trabajo para el gobierno de inversiones en TI que consiste en un conjunto de mejores prácticas y un conjunto de procesos y actividades. Una manera sencilla de definir Val IT sería la definición del propio ITGI: Es un framework que ayuda a la Alta Gerencia asegurar que la organización obtenga un óptimo valor de sus inversiones de negocio relacionadas a TI, a un costo manejable y bajo un nivel de riesgo aceptable. De esta manera Val IT permite: Aumentar la probabilidad de seleccionar inversiones que tengan el potencial de generar la mayor rentabilidad Aumentar la probabilidad de éxito al ejecutar las inversiones elegidas de modo que logren o sobrepasen su rentabilidad potencial Reducir el riesgo de fracaso, especialmente el fracaso de alto impacto Reducir sorpresas en relación con el coste y entrega de TI, y de esa forma aumentar el valor del negocio, reducir costes innecesarios y aumentar el nivel global de confianza en TI Val IT está compuesto por tres procesos que se muestran en el siguiente gráfico:

12 Value Governance: Este proceso establece el marco de trabajo general, la dirección estratégica necesaria, las características deseadas del portafolio del inversiones así como las restricciones sobre las cuales basarse al momento de decidir las inversiones Investment management: En este proceso de Val IT, basados en los requerimientos de negocio, se definen los programas de inversión y se realiza una valoración de los mismos para determinar si son enviados al proceso de gestión de portafolios para su evaluación correspondiente desde el punto de vista del alineamiento a la objetivos estratégicos, nivel de riesgos permitidos y generación de valor para el negocio. Portfolio management: Este proceso evalúa y prioriza los programas basado en las restricciones de recursos y costos, y transfiere los proyectos seleccionados al portafolio activo de la compañía para su ejecución Integrando los estándares El dilema de la solución y los retos de la integración Existen un sin número de estándares y marcos de trabajo para el gobierno de las TI. La idea no es usar todos ellos en todo momento. Se debe saber analizar y seleccionar aquellos que mejor se adapten a cada organización. Recuerde que estos estándares no siempre encajan el uno con el otro. Cada uno de ellos fue creado por personas diferentes, en tiempos distintos, en lugares distintos y con propósitos distintos. Por ello, a pesar de que puedan haber varios estándares que den solución a determina problemática, cada uno de ellos fue creado bajo fue creado para resolver un matiz específico de dicha problemática, con un enfoque específico y con un nivel de granularidad distinto. El reto se encuentra en saber que partes de cada estándar o modelo puede ser para cada compañía. En definitiva, el de primordial importancia el saber elegir las mejores prácticas, procesos y estrategias entre todos estos modelos y poder generar a partir de estas partes seleccionadas un modelo personalizado y adaptado totalmente para una organización en particular. Esta enorme cantidad de estándares y la necesidad de analizarlos y elegir lo mejor entre ellos para el uso dentro de la compañía, nos plantea distintos retos que deben saber afrontarse: Integrar dichos estándares es muchas veces un rompecabezas Como se mencionó anteriormente, uno de los retos es el saber elegir las partes que mas convengan a la empresa, de cada uno de estos estándares

13 Sobrecarga de mejores prácticas y procedimientos Al elegir y construir un propio marco de trabajo basado en diversos estándares, se debe evitar el riesgo de querer incluir más de la cuenta dentro de dicho marco de trabajo. Lograr y mantener un marco de trabajo simple y eficaz es a lo que se debe apuntar. Costos de adopción Se debe evaluar también el costo de implantar determinado estándar y determina combinación de ellos. Si no se establece un presupuesto claro, se corre el riesgo de fracasar en la puesta en marcha de este proyecto. Adopción incompleta De la misma manera que la falta de un presupuesto claro, puede hacer fracasar a una iniciativa de implantación de gobierno de las TI, la falta de compromiso y apoyo de la alta gerencia puede conllevar al mismo resultado negativo. Sin una fuerza de soporte de la Alta Gerencia, el proyecto no tomará el vuelo que requiere y quedará a medio camino. Se debe lograr el compromiso de al menos miembro de la Junta General que brinde un apoyo permanente a estas iniciativas de implantación Tiempo requerido Definir un cronograma es crucial. Se debe realizar una implantación de estándares de gobierno de las TI de tal manera que permita una adopción veloz; y a la vez permita una adecuada institucionalización de los procesos relacionados a dichos estándares. La implantación por fases podría ser una buena alternativa en caso los tiempo para una implantación total sean muy largos para las expectativas de la compañía. Capacitación / educación requerida y Resistencia cultural Muchas veces se obvia la correcta capacitación y entrenamiento del personas que estará a cargo de los procesos implantados. Esto conlleva a una resistencia al cambio y a una falta de institucionalización de las prácticas implantadas. Para eliminar este problema, la concientización y entrenamiento a los empleados y demás involucrados es necesaria. Liderazgo y momentum!! Finalmente, un reto relevante es encontrar el momento ideal para proponer e implantar determinado estándar. Muchas veces estas iniciativas son rechazadas por la Alta Gerencia debido al mal momento en que fueron propuestas. Se debe saber escoger el momento ideal en la que dicha propuesta tendrá la mayor acogida posible. Lógicamente esto se debe sopesar con las necesidades y prioridades de la organización.

14 Ordenando las ideas El siguiente gráfico nos muestra cada uno de estos estándares en contexto y como ellos se interrelacionados entre sí para crear un marco global para el gobierno de las TI: Cada uno de estos estándares se utiliza para determinadas tareas dentro de este marco global. A continuación se detalla las principales elementos en común y diferencias entre cada uno de estos estándares. ITIL Vs CMMI El modelo ITIL se aplica al ciclo de vida completa de TI, pero se enfoca en los procesos operacionales (post-implementación de un determinado servicio o infraestructura TI). De allí proviene el gran problema de ITIL: que no cubre adecuadamente las fases de desarrollo de software ni la gestión de proyectos asociada a esa fase de construcción de activos software. Por otro lado, CMMI generalmente se aplica al desarrollo del servicio o infraestructura en TI (durante la implantación). Sin embargo ambos tienen un punto común de intersección: La gestión de la entrega. Ambos modelos poseen actividades recomendadas para la gestión de la entrega de nuevos elementos de software e infraestructura.

15 Analizando ambos modelos, podemos observar que CMMI se centra en garantizar la calidad en el desarrollo de software mientras que ITIL garantiza la explotación del producto software. Por ello, muchas empresas consideran que ambas metodologías no son excluyentes, sino complementarias, embarcándose en proyectos de análisis y definición de procesos que permitan encajar ambas filosofías de trabajo (En conjunto abarcan desde el desarrollo del software hasta la gestión del mantenimiento y servicios del mismo). ITL Vs PMBOK Los entregables de un proyecto gestionado con el modelo PMBOK pueden ser producidos y gestionados también usando el modelo ITIL para gestión de servicios. La gestión de servicios brinda un conjunto de procesos para garantizar el correcto funcionamiento de la infraestructura TI de la organización. Esto gestión de servicios involucra indefectiblemente manejar adecuadamente los fallos que puedan suceder (gestión de incidentes) que conllevan a realizar ajustes en dichos servicios e infraestructura. Dichos ajustes no solo ni más ni menos que proyectos de actualización de los servicios TI, que pueden ser manejados siguiendo los procesos estándar de PMBOK o con aquellos que el mismo modelo ITIL propone. Por ello, el principal puntos de intersección entre ITIL y PMBOK se encuentran en el proceso de gestión del cambio. Los términos y nomenclaturas usando por cada uno de estos estándares para esta gestión del cambio varían en cada modelo. Por ejemplo: el término CCB (Change Control Board) de PMBOK es equivalente al término Change Advisory Board (CAB) de ITIL. Pero finalmente, ambos poseen actividades similares para realizar dicha gestión del cambio. El enfoque de ITIL para el manejo del cambio es orientado a garantizar la disponibilidad y operatividad del servicio dentro del contexto de un determinado Acuerdo de Nivel de Servicio firmado con el cliente del servicio. Por otro lado, el enfoque de PMBOK respecto a esta gestión de cambios es garantizar la calidad dentro del marco la triple restricción que todo proyecto debe considerar: costo, tiempo, calidad y riesgos). Podemos decir entonces que estos dos estándares son complementarios y superpuestos a la vez, dependiendo del enfoque que quiera dar la organización en los procesos de intersección. Se pueden usar ambos modelos en conjunto: para gestionar servicios basado en ITIL y gestionar los cambios en dichos servicios usando PMBOK ITIL vs COBIT Quizás sea COBiT la que más puntos de confluencia presente con ITIL, aunque se presenten como complementarias. Incluso COBiT puede que tenga mayor alcance que ITIL ya que abarca todo el espectro de actividades de IT, mientras que ITIL está centrado solo en "Service Management" (gestión del servicio). Ambos modelos son también complementarios y se pueden usar juntos: ITIL para lograr efectividad y eficiencia en los servicios TI y COBIT para verificar la conformidad en cuanto a disponibilidad, rendimiento, eficiencia y riesgos asociados de dichos servicios con los objetivos y estrategias de la compañía, usando para ello métricas claves y cuadros de mando que reporten dicha información.

16 VAL IT Vs. COBIT Val IT está muy fuertemente integrado con COBIT. En realidad Val IT extiende y complementa a COBIT, el cual provee un marco de trabajo completo para el gobierno y control de las TI. Particularmente, Val IT se enfoca en la decisiones de inversión (responde a la pregunta: Estamos haciendo las cosas correctas? ) y la obtención de beneficios (responde a la pregunta: Estamos consiguiendo los beneficios esperados? ), mientras que COBIT se enfoca en la calidad y la ejecución (responde a las preguntas: Estamos haciendo estas cosas de la manera correcta? y Las estamos haciendo bien? ). Por ello, ambos estándares son complementarios: Use COBIT para controlar y medir los servicios e infraestructura de TI y Val IT para complementar dichas mediciones desde el punto de vista financiero. Resumiendo La única razón para usar estos estándares y realizar una integración entre ellos, es para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos de negocio. Hay muchos estándares, y la lista seguirá creciendo; no todas pueden usarse en conjunto; esto crea retos de integración por resolver. Pero se pueden adaptar piezas de cada estándar y usarlo de manera personalizada en cada organización. Por otro lado, no hay una manera única de hacerlo; no hay recetas mágicas para decidir que usar y como usarlo pero si hay guía y mucha documentación de ayuda y soporte. Cada compañía deberá elegir su propia mix de buenas prácticas según sus políticas, experiencia y capacidad. Gobierno de TI Donde se ubica el Buen Gobierno de TI respecto a estos estándares Tal como se mostró en el gráfico anterior, se puede ver que cada uno de los estándares se entrelaza entre sí dentro del contexto de la gestión del bueno gobierno corporativo y buen gobierno del negocio, que como un todo se denomina Gobierno Empresarial El Buen Gobierno Corporativo está enfocado en buscar la conformidad entre las necesidades del negocio, las estrategias de negocio y los objetivos de TI de la compañía; mientras que el Buen Gobierno de Negocio se enfoca en determinar cómo dichos objetivos son cumplidos mediante iniciativas de proyectos (de TI o no), realizando controles y mediciones.

17 El Buen Gobierno de TI abarca tareas de ambos, desde la definición de los objetivos de negocio hasta el control del rendimiento y cumplimiento de dichos objetivos. Qué es el Buen Gobierno de TI La capacidad de TI de una compañía han tomado tal relevancia para el éxito de una compañía que ya no puede ser una caja negra en donde solo los técnicos y especialistas puedan observan que está ocurriendo. El clásico involucramiento que han tenido los ejecutivos de la Alta Gerencia respecto a los temas de TI ha sido siempre la de dejar las decisiones de TI a los técnicos y profesionales de TI de la organización. Pero esto puede generar un divorcio entre las decisiones de dichos profesionales y los objetivos de la compañía. Por ello, un buen Gobierno de TI permite tener un sistema en el cual todos los involucrados, incluyendo a los miembros de la Alta Gerencia, empleados y responsables de los demás departamentos de la compañía tengan el input necesario en el proceso de toma de decisiones. Esto previene el divorcio entre objetivos de TI y objetivos de negocio. Además previene que usuarios críticos de los servicios TI protesten por no tener un sistema que rinda según sus expectativas. Entonces, para definir lo que es Gobierno de TI, se pueden ensayar con varios conceptos propuestos por distintas instituciones: Para ITGI: Es el proceso de administración que asegura la obtención de los beneficios esperados de la tecnología de información (TI) de manera controlada para acrecentar el éxito sostenido de una empresa a largo plazo Para ISACA: Es el uso eficiente de los recursos de TI para apoyar el cumplimiento de los objetivos del negocio Para el Australian Standard for Corporate Governance : Sistema por el cual el uso presente y futuro de las TI es controlado. Involucra evaluar y dirigir planes del uso de las TI que soporten a la organización, así como monitorear el uso de estos planes. Incluye además políticas y estrategias de uso de TI en la organización. De estos conceptos podemos rescatar los siguientes puntos que determinan un bueno gobierno de TI: Es un proceso Asegura la obtención de los beneficios esperados de las TI

18 Mediante el uso de los recursos de TI Que involucren planes que soporten a la organización Para acrecentar el éxito sostenido de la misma Se recalca entonces al bueno Gobierno de TI como un proceso para obtener beneficios que incrementen el éxito de la compañía, usando la infraestructura de TI adecuada con los planes y proyectos adecuados. Con un buen gobierno de TI, la organización puede dar respuesta a las siguientes interrogantes: Como puede la Alta Gerencia lograr que su organización TI devuelva valor de negocio a la compañía? Como puede la Alta Gerencia lograr que su organización TI no invierta en proyectos equivocados? Como puede la Alta Gerencia controlar su organización TI? Dominios de un Buen Gobierno de TI Entendido ya el concepto de Buen Gobierno de TI, se debe acotar ahora sobre las dimensiones sobre las cuales gira un Buen Gobierno de TI: Estas dimensiones son cinco, las cuales dan un enfoque holístico a la práctica de un buen Gobierno de TI: Entrega de valor: Todos los esfuerzos para lograr un buen Gobierno de TI dentro de la empresa se realizan para generar valor a sus accionistas, que les permita ser una compañía exitosa y perdurable en el tiempo Manejo del riesgo: De igual manera, dichos esfuerzos de TI se deben realizar con el mínimo riesgo posible que la organización determine. Así, se logra minimizar las posibilidades de que algo salga mal en la implantación de soluciones proyectos TI Alineamiento estratégico: Pero el manejo del riesgo y la entrega de valor solo es posible si es que desde un inicio se tiene claro cuáles son las necesidades de la compañía y cuáles son los objetivos que persigue. Sólo con esta información se puede generar un plan de TI (alineado a dichos objetivos) que genere el valor requerido para la empresa.

19 Gestión de recursos De la misma manera, manejar adecuadamente los recursos con los que se cuenta es un elemento importante para poder minimizar los riesgos y entregar valor de las iniciativas de TI a la compañía. Medición de rendimiento Finalmente, el manejo de todos estos elementos deben de ser monitoreados y medibles, basado en métrica de rendimiento establecidas por la compañía, y sobre las cuales se realizarán las evaluaciones y valoraciones de recursos, proyectos e inversiones. Gobierno de TI Vs. Gestión y control de TI El problema con el Gobierno de las TI es que usualmente se confunde con marcos de trabajo de buenas prácticas de administración y control de TI. La ISO ha ayudado a clarificar esta confusión describiendo el buen Gobierno de TI como el sistema de gestión usado por la Alta Dirección. En otras palabras, el buen Gobierno de TI trata acerca de la administración de los recursos de TI para satisfacer a los involucrados, quienes esperan un retorno de su inversión. Los responsables de esta administración mirarán a la Alta Gerencia para implementar los sistemas y controles de TI necesarios para lograr dicho retorno de inversión. Por otro lado, los marcos de trabajo de gestión y control de TI brindan modelos para la gestión de riesgos y control de objetivos, que si bien es cierto, son componentes esenciales de un buen Gobierno de TI, es mucho más importante para dicho Gobierno de TI enfocarse en la entrega de valor. Beneficios de un buen Gobierno de TI Los beneficios que un Buen Gobierno de TI proporciona están íntimamente relacionados a las dimensiones que éste abarca: Mayor alineamiento estratégico Menores riesgos Mejor calidad de los servicios TI Menores costes Menores tiempos de entrega y respuesta

20 Una lección fundamental a aprender es que la inversión en TI ya no se trata de implementar soluciones de TI, sino que se trata de implementar el cambio impulsado por TI. El valor de negocio lo genera lo que hacen las organizaciones con TI y no la tecnología en sí. Esto implica mayor complejidad y mayor riesgo que en el pasado. Adicionalmente, cabe mencionar que el uso de de TI será el principal conductor de riqueza económica en el siglo XXI. Mientras que la TI ya es fundamental para el éxito de una empresa, lo será aun más en el futuro al servir como una ventaja competitiva y ofrecer una manera de aumentar la productividad. Invertir con éxito en la TI para transformar la empresa y crear productos y servicios con valor agregado se ha convertido en una habilidad universal en el mundo de los negocios. Actividades de un buen Gobierno de TI Las actividades y tareas involucradas para lograr un buen Gobierno de TI son muchas y estas deben ser realizadas por diversas personas o comités. Las actividades propias de TI, cuyo responsable principal es el CIO y CTO de la compañía, se puede resumir en los siguientes puntos: Orientar TI a dar valor a los interesados Adoptar un marco de trabajo para el buen Gobierno de TI Enfocarse en El alineamiento de TI con el negocio Entregar valor Administrar riesgos Medir los resultados Las actividades propias de la Alta Gerencia deben estar a cargo de uno de sus miembros, y se pueden resumir en los siguientes puntos: Alinear la estrategia de TI con los objetivos de negocio Aterrizar en la organización las estrategias y objetivos Definir estructuras organizacionales que faciliten la implementación de la estrategia Adoptar un marco de trabajo para el manejo de riesgo, control y gobierno Brindar la infraestructura TI que ayude a crear y compartir información del negocio Asignar responsables de la gestión de riesgos en la organización Enfocarse en los procesos importantes de TI y en su apoyo a las competencias del negocio Medir el desempeño (Balance Scorecard)

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