Gestión de Calidad y Desempeño en hoteles de Oaxaca

Transcripción

1 Gestión de Calidad y Desempeño en hoteles de Oaxaca Sergio Enrique González Venegas 1,*, Patricia Soledad Sánchez Medina 1, 1 Instituto Politécnico Nacional, CIIDIR Unidad Oaxaca. Hornos No. 1003, Col. Noche Buena, Municipio de Santa Cruz Xoxocotlán C.P Oaxaca. * enrique.gve@hotmail.com Resumen En la actualidad las empresas están comprometidas a responder continuamente a las exigencias de un entorno que cada vez es más dinámico, turbulento e imprevisible. Esto hace necesario la adopción de un sistema con orientación a la calidad que favorezca a los logros, objetivos establecidos y haga más competitivas a las empresas. Los hoteles, saben que para tener una buena participación y garantizar la permanencia en el mercado, se debe tener presente que la mejora de la calidad del servicio es muy importante en todos los procesos de funcionamiento. El objetivo de este estudio es analizar la relación entre la Gestión de la Calidad (GC) y el desempeño de los hoteles en el estado de Oaxaca. La teoría de la GC menciona que ésta se puede adaptar a cualquier tipo de organización ya sea de productos o servicios. La GC, integrada por el Control de Calidad y el Aseguramiento de la Calidad, generalmente se basa en 3 principios: 1. Enfocado hacia los clientes y las partes interesadas, donde el cliente es el juez principal de la calidad, 2. Todo el personal debe participar en mejorar la calidad mediante el trabajo en equipo, 3. La calidad debe ser vista como un proceso más que un estado constante y debe ser apoyado por la mejora continua y el aprendizaje. En esta investigación, la GC fue conceptualizada y operacionalizada a través de 7 dimensiones: Liderazgo, Capacitación, Gestión de empleados, Información y análisis, Gestión de procesos, Enfoque al cliente y Mejora continua; por su parte el desempeño se midió en 3 dimensiones: financiero, no financiero y ambiental, siendo éstas las que reflejan los resultados de la empresa en función de su estrategia. Ambas variables se midieron a través de escalas tipo Likert de 5 puntos, por medio de cuestionarios estructurados aplicados a 70 hoteles de 5, 4 y 3 estrellas, seleccionados 1

2 aleatoriamente, 30 de los cuales están ubicados en la ciudad de Oaxaca, 20 en Huatulco y 20 en Puerto Escondido. A través de un análisis de correlación bivariada, se encontró que existe una relación positiva entre la GC y el desempeño no financiero, y entre la GC y el desempeño ambiental de los hoteles, contrariamente se encontró que existe una relación negativa entre la GC y el desempeño financiero. Estos resultados reafirman la teoría y respaldan también los resultados de otras investigaciones, argumentando que la GC está enfocada a las funciones y prácticas internas dentro de una organización; contextualmente los resultados financieros de los hoteles dependen de otros factores externos, como son el ambiente social, la temporada vacacional, el clima y la situación financiera social. La GC en cada una de las dimensiones de desempeño propuestas en esta investigación contribuye a mejorar la calidad en el servicio de los hoteles, así mismo favorece de manera positiva y significativa la competitividad de los mismos. Palabras clave: Gestión de calidad, desempeño financiero, desempeño no financiero, desempeño ambiental. 1. Introducción La Gestión de Calidad (GC) La calidad ha sido un tema de gran interés para los teóricos clásicos como Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Frank y Lillian Gilbreth, Henry Gantt, por nombrar algunos, quienes centraban su atención hacia la mejora y eficiencia en la producción. La normalización para la fabricación de productos y/o servicios de calidad, fue desarrollada entre 1960 y 1980, cuando los productores esperaban vender a los clientes no sólo productos, sino la prueba de que el producto se había realizado correctamente (Aboulnaga, 1998). Basada en un conjunto de ideas y principios que pueden aplicarse a cualquier institución para lograr el mejor rendimiento posible, la GC es considerada como un 2

3 enfoque de gestión moderna, que logra obtener el mejor rendimiento posible de la empresa, mejorar la productividad, aumentar las ganancias y mejorar la reputación de la organización en el mercado interno y el mercado externo (Salameh et al, 2011). Manghani en 2011, argumenta que el Control de Calidad (CC) y el Aseguramiento de la Calidad (AC), en conjunto constituyen la clave de los sistemas de calidad. El Control de Calidad se centra en el cumplimiento de los requisitos de calidad, mientras que el aseguramiento de calidad se centra en garantizar que los requisitos de calidad se cumplan. La GC genera la eficiencia desde el inicio de producción de un bien o un servicio, disminuir la cantidad de residuos, así como su enfoque hacía la mejora continua (Shrivastava, 1995). Estos mismos principios con respecto a asuntos ambientales, dan lugar al término de Gestión de Calidad Ambiental (Willig, 1994; Shrivastava 1995; Welford, 1992, en Pil et al. 2003). De esta forma los gestores de calidad enfrentan nuevos retos al adoptar la "totalidad", con los principios de Gestión de Calidad, que pueden mejorar y gestionar este nuevo desafío tanto a funciones internas y externas y las operaciones de la organización, es decir, la participación de "todos" y por lo tanto, llevar a cabo una transición de la Gestión de la Calidad a la Gestión de Calidad Total (Talib, Rahman & Qureshi, 2010). Desempeño. La medición del desempeño es un concepto de la historia de la administración moderna de negocios. Las organizaciones en el mercado tienen que identificarse con conceptos tales como el "dinamismo", "recursos escasos" y la "complejidad" y tiene que demostrar un alto rendimiento para sobrevivir por lo que necesitan para medir y evaluar sus resultados con precisión. Esto significa para las empresas que la medición del desempeño es más que una acción sistemática, pero hoy en día, la medición del desempeño y el sistema de evaluación es la herramienta de gestión más importante para las organizaciones (Eker et al., 2008). El desempeño no se limita necesariamente al desempeño financiero a corto plazo, sino que en realidad puede tener varias dimensiones, tales como la satisfacción del cliente, 3

4 la calidad, los costos, las condiciones de entrega, la diversidad o disponibilidad de los productos o servicios, la innovación, todos ellos elementos sobre los cuales se construye la competitividad de una empresa en función de su estrategia (Lebas, 1995). Actualmente las investigaciones realizadas han divido el desempeño en diferentes dimensiones de acuerdo a su contexto de investigación, en esta investigación de acuerdo a la unidad de análisis, se ha realizado la división del desempeño en: Desempeño financiero, Desempeño no financiero y Desempeño ambiental. El desempeño financiero, se refleja en las ganancias que obtiene la empresa en términos monetarios, y que se reflejan en su rentabilidad y sus ingresos. En el desempeño no financiero influyen la satisfacción del cliente, satisfacción del empleado, funcionamiento (Yusuf, 2007), el logro de los objetivos presupuestarios, calidad de la producción, desarrollo de nuevos productos y la reducción de costos (Joiner, 2007). Dilber (2005) define desempeño no financiero como la imagen ante los clientes, capacidad para desarrollar un perfil único competitivo, el desarrollo de nuevos productos / servicios y el desarrollo del mercado. El desempeño ambiental se refleja a través de la mejora de procesos, el aprovechamiento de recursos, la reducción de residuos y de su impacto ambiental. Así como el movimiento hacia una postura activa y preventiva, la incorporación de las cuestiones ambientales en el diseño del producto, la tecnología empleada, el proceso de fabricación y el servicio al cliente. Uno de los objetivos de la gestión de calidad es cero defectos que sigue de cerca al cero desperdicios, objetivo de la gestión ambiental. Debido a que los dos sistemas comparten un enfoque similar, tiene sentido utilizar muchas de las herramientas, métodos y prácticas de la GC en la aplicación de un sistema de gestión ambiental (Claver-Cortés, 2003). 4

5 2. Enfoque teórico De acuerdo con la teoría de la gestión de la calidad, la calidad se define como una filosofía de gestión integral que se centra en el mantenimiento y la mejora continua de todas las funciones dentro de una organización, con el objetivo de que cumpla o supere los requisitos del cliente (Flynn et al. 1994;. Kaynak, 2003). Evans & Lindsay (2008), argumentan que la GC, en general, se basa en tres principios fundamentales. En primer lugar, tiene un fuerte enfoque en los clientes y partes interesadas, el cliente es el juez principal de la calidad. En segundo lugar, todos en la organización deben participar en "calidad de la producción" y trabajar en equipo. Por último, la calidad debe ser vista como un proceso más que un estado constante y que debe ser apoyado por la mejora continua y el aprendizaje. La Gestión de calidad es una filosofía de gestión y un conjunto de métodos y herramientas de gestión cuyo objetivo es proporcionar un valor superior a los clientes a través de la identificación de sus necesidades expresadas o latentes, proporcionar respuesta a los cambios del mercado, así como la mejora de la eficiencia de los procesos de producción. Se ha aplicado por las organizaciones orientadas a la calidad con el fin de alcanzar los objetivos como la satisfacción del cliente, una mejor calidad de bienes y servicios, la productividad y las ganancias, reducción de residuos y de costos, entre otros beneficios (Choi y Eboch, 1998, en Wali, 2010). Un importante fundamento de la teoría de la GC, es la aportación de Deming (1986) en sus 14 puntos (Tabla 1) afirma que la gestión de calidad es un conjunto de principios (de transformación) para seguir siendo competitivos en el suministro de productos y servicios. Con base a estos 14 puntos se pueden explicar los factores más significativos de la GC y su relación con el desempeño de la empresa (Capon & Col. 1995; Powell, 1995; Hendricks y Singhal, 2000; Kaynak, 2003; York & Miree, 2004; Joiner, 2007; Molina & Col. 2009). 5

6 Tabla 1. Aportes de los gurús de la calidad: Deming (1986). 14 puntos de Deming. 1. Constancia en el propósito. 2. Adoptar la filosofía. 3. No depender de la inspección. 4. No basarse en el precio. 5. Mejora continua. 6. Formación en el trabajo. 7. Liderazgo. 8. Eliminar el miedo. 9. Quitar las barreras. 10. Eliminar eslogan y exhortaciones. 11. Eliminar estándares de trabajo. 12. Orgullosos de su trabajo. 13. Educación y retroalimentación. 14. Plan de acción. Anderson et al. (1994) mediante una revisión de estos principios, desarrollaron un marco conceptual para la calidad total a través de siete conceptos, que incluyen un liderazgo visionario, cooperación interna y cooperación externa, aprendizaje, gestión de procesos, mejora continua, la satisfacción de los empleados y la satisfacción del cliente. La eficacia del método de gestión Deming surge de los esfuerzos de liderazgo para la creación simultánea de una organización cooperativa y de aprendizaje para facilitar la implementación de prácticas de gestión de procesos, que, cuando se apliquen, el apoyo a la satisfacción del cliente y la supervivencia de la organización, funcionen a través del cumplimiento sostenido de los empleados y la mejora continua de procesos, productos y servicios. Como sugiere la teoría, existe la posibilidad de conseguir determinados objetivos por caminos diferentes, no obstante, corresponde a cada empresa explorar sus propias necesidades para adaptarse a su propia marca en particular de GC. La estrategia es generar una ventaja competitiva sostenible y por consecuencia un mejor desempeño de la empresa (Reed, Lemak & Mero 2000). 6

7 Modelo de investigación. Para esta investigación se incorporan prácticas de GC (Fig. 1), puesto que son las que se adaptan más al contexto de los hoteles. Gestión de Calidad Liderazgo Capacitación Gestión de empleados Información y análisis. Gestión de procesos Enfoque al cliente Mejora continua H1 Variables resultado H1a Desempeño Financiero H1b Desempeño No Financiero H1c Desempeño Ambiental Fig. 1. Modelo de investigación. Fuente: elaboración propia. Hipótesis de investigación H1. Existe una relación entre GC y el desempeño en hoteles en el estado de Oaxaca. H1a. Existe una relación entre la GC y el desempeño financiero en Hoteles. H1c. Existe una relación entre la GC y el desempeño no financiero en Hoteles. H1b. Existe una relación entre la GC y el desempeño ambiental en Hoteles. 3. Diseño de la investigación, muestra y técnica de análisis. La investigación se llevó a cabo desde enero del 2011 hasta diciembre del 2012, en en el Centro Interdisciplinario de Investigación para el Desarrollo Integral Regional (CIIDIR), en el estado de Oaxaca. Para la obtención de datos se aplicaron cuestionarios estructurados con escala tipo Likert de 5 puntos teniendo como punto mínimo 1 y máximo 5. El cuestionario fue aplicado a una muestra representativa (70 unidades) en el estado de Oaxaca, que de acuerdo a la Secretaria de Turismo y Desarrollo Económico, la población total de hoteles en el estado de Oaxaca es de 1192, 7

8 distribuidos en 9 destinos más importantes del estado, dentro de los cuales se encuentran la ciudad de Oaxaca, Bahías de Huatulco y Puerto Escondido, estos últimos fueron los 3 destinos donde se aplicaron los cuestionarios puesto que son las zonas de mayor presencia de hoteles; la unidad de respuesta fueron los encargados, dueños y/o gerentes. Los datos obtenidos, fueron analizados con el paquete estadístico Statistical Package of the Social Science (SPSS) versión 17, se hizo un análisis factorial para validar las escalas y determinar su confiabilidad; para la prueba de hipótesis se realizó un análisis de correlación bivariada de Pearson y un análisis de regresión lineal para medir el grado de influencia entre las variables. 4. Resultados Análisis de correlación Para la prueba de hipótesis se realizó una correlación Bivariada de Pearson para identificar las relaciones entre las variables estudiadas, que se muestran en el cuadro 1. Cuadro 1. Correlación Bivariada de Pearson entre la GC y el Desempeño de la empresa. Desempeño financiero Gestión de Calidad -.236* Desempeño no.525** financiero Desempeño.301* Ambiental *. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). De acuerdo a los resultados, con respecto a la hipótesis 1: existe una relación entre la GC y el desempeño financiero en los hoteles, si existe una relación entre estas variables, pero es negativa (r=-.236, p.05). La cual nos dice que el desempeño 8

9 Gestión de Calidad Enfoque al cliente Gestión de empleados Gestión de procesos Información Mejora continua Capacitación Liderazgo XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS financiero se explica a través de la gestión de calidad negativamente, en el contexto de los hoteles esto nos puede decir que a las empresas hoteleras les genera un costo elevado llevar a cabo las practicas de gestión de calidad, se argumenta que el desempeño financiero se define por otros factores, como puede ser por la temporada vacacional, la imagen de la ciudad y la mercadotecnia. Con respecto a la hipótesis 2, existe una relación entre la GC y el desempeño no financiero en los hoteles, se encontró que existe una relación positiva (r=.525, p 0.01). La cual nos dice que la aplicación de prácticas de calidad dentro de la empresa, genera resultados positivos en las operaciones internas de la empresa y en el ambiente laboral. Con respecto a la hipótesis 3, existe una relación entre la GC y el desempeño ambiental en los hoteles, se observa que existe relación positiva (r=.301, p 0.05). Lo cual nos dice que la aplicación de prácticas de calidad a términos ambientales, genera resultados positivos en el rendimiento ambiental. Así mismo en el cuadro 2, se muestra el resultado de las relaciones entre las dimensiones de GC y rentabilidad del dinero invertido y los ingresos de la empresa. Cuadro 2. Correlación bivariada de Pearson entre la GC y el Desempeño financiero de la empresa. Correlaciones Desempeño financiero -.236* * Rentabilidad del dinero * Ingresos de la empresa -.305* * *. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). La relación entre las dimensiones de gestión de calidad y el desempeño financiero, muestra una relación negativa entre la gestión de empleados y los ingresos de la 9

10 Gestión de calidad Enfoque al cliente Gestión de empleados Gestión de procesos Información y análisis Mejora continua Capacitación Liderazgo XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS empresa (r=-.292, p.05), esto se puede deber a que los ingresos de la empresa no son los suficientes o no están destinados a la capacitación de los empleados, así mismo se muestra una relación negativa entre la mejora continua y la rentabilidad del dinero invertido (r=-.245, p.05). Al igual que la relación entre el desempeño financiero y la gestión de empleados resulta negativa (r=-.247, p.05). En el cuadro 3 se muestran los resultados de las relaciones entre las dimensiones de la GC y las dimensiones del desempeño no financiero de la empresa. Cuadro 3. Correlación bivariada de Pearson entre la Gestión de calidad y el Desempeño no financiero de la empresa. Correlaciones Desempeño.525** **.301*.300* no financiero 1 Ambiente laboral **.506**.309** Cuota de.311**.302* *.066 mercado 3 Mejora de servicios 4 Mejora de procesos *. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Existe una relación positiva entre el ambiente laboral y la gestión de empleados (r=.495, p 0.01), con la gestión de procesos (r=.607, p 0.01) y con Información y análisis (r=.309, p 0.01), mostrando así que la aplicación de estas 3 practicas de gestión de calidad, generan un ambiente laboral adecuado para el desempeño interno de la empresa. Así mismo la cuota de mercado muestra una relación positiva con el enfoque al cliente (r=.311, p 0.01) y la gestión de empleados (r=.302, p 0.05) y la capacitación (r=.256, p 0.05). Esto nos quiere decir que el enfoque al cliente genera una mayor confianza por parte de los mismos, por lo cual la capacitación a los empleados en atención al cliente debe ser una prioridad. 10

11 Gestión de calidad Enfoque al cliente Gestión de empleados Gestión de procesos Información y análisis Mejora continua Capacitación Liderazgo XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS El desempeño no financiero tiene una relación positiva con la gestión de empleados (r=.493, p 0.01), la gestión de procesos (r=.301, p 0.01) e información y análisis (r=.300, p 0.05), siendo estas dimensiones de GC las más importantes a considerar dentro de la empresa hotelera, pues una buena gestión de empleados hará que estos estén satisfechos con sus empleos, así como la mejora de los procesos del servicio harán que los clientes se sientan satisfechos con la rapidez y confianza del servicio ofrecido. Todo esto con una mejor comunicación a través de la información de las necesidades del cliente. En el cuadro 4. Se muestran los resultados de las relaciones entre las dimensiones de GC y las dimensiones del Desempeño ambiental: Normativa, Consumo, Reciclaje, Costos y Procesos. Cuadro 4. Correlación bivariada de Pearson entre la GC y el Desempeño ambiental de la empresa. Correlaciones Desempeño Ambiental.301* ** Normativa Consumo Reciclaje.302* Costos Energía *. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Existe una relación positiva entre el desempeño ambiental y la GC (r=.301, p 0.05), una relación positiva con la gestión de procesos (r=.412, p 0.01), siendo que la mejora y control sobre los procesos son de gran importancia para llegar a un mejor desempeño ambiental, pues de acuerdo al contexto de los hoteles, la capacitación a los empleados sobre los procesos del servicio, ayuda a reducir el consumo de recursos naturales y a la 11

12 reutilización de materiales. Así mismo la gestión de calidad y el reciclaje tienen una relación positiva (r=.302, p 0.05), siendo que las prácticas de GC, apoyan a los empleados a colaborar y sugerir mejoras a los procesos del servicio dentro del hotel, así como reutilizar materiales y reciclando. Análisis de Regresión Se realizó un análisis de regresión para predecir el grado de influencia entre la GC y el desempeño. Cuadro 5. Análisis de regresión entre GC y Desempeño Desempeño Financiero Desempeño no financiero Desempeño ambiental Variable independiente Constante GC * 0.525** 0.301* R R Error Valor F Significancia De acuerdo al análisis de regresión lineal (cuadro 5), se obtuvieron 3 modelos predictores Y = a + b*x 1. Desempeño financiero = (-0.236) (GC) 2. Desempeño no financiero = (GC) 3. Desempeño ambiental = (GC) La variable GC influye en el desempeño financiero (β=-.236, p 0.05), al igual que en el desempeño no financiero (β=.525, p 0.01) y en el desempeño ambiental (β=0.301, p 0.05) 12

13 Así mismo se realizó un análisis de regresión entre las dimensiones de GC y el desempeño. Cuadro 6. Análisis de regresión entre las dimensiones de GC y el desempeño. Variable dependiente Variable independiente Desempeño Financiero Desempeño no financiero Desempeño ambiental Constante Gestión empleados 0.493** Gestión de procesos.412** R R Error Valor F Significancia *. Significante al nivel 0,05 **. Significativa al nivel 0,01 De acuerdo al análisis de regresión lineal entre las dimensiones de GC y el desempeño (Cuadro 6), se obtienen 2 modelos predictores: 1. Desempeño no financiero = (Gestión de empleados) 2. Desempeño ambiental = (Gestión de procesos) Para desempeño no financiero la variable gestión de empleados es significativa (β=493, p 0.01) y para desempeño ambiental es significativa la dimensión gestión de procesos (β=412, p 0.01). 5. Discusión Con respecto a la hipótesis 1, se encontró que existe una relación negativa, entre la GC y el desempeño financiero, esto indica que hay un efecto directo negativo en la medida en que las empresas implementan prácticas del GC sobre los resultados del desempeño financiero. Este resultado corrobora en general los estudios de Terziovski et al. (1997) y Yeung y Chan (1998). Esto se debe a que el desempeño financiero depende otros factores como son la temporada vacacional y la mercadotecnia, los 13

14 gerentes argumentan que el tener el hotel en un correcto funcionamiento no es garantía de que la afluencia de clientes crezca y por ende aumenten sus ingresos y la rentabilidad de lo invertido, en este caso lo invertido en la implementación de practicas de calidad. Así mismo mencionan que los diversos problemas sociales que se enfrentan en la ciudad de Oaxaca, son factor determinante para el desempeño financiero, pues cuando estos problemas están en activo, la afluencia de clientes es mínima, por lo que sus operaciones financieras se ven afectadas independientemente de las prácticas de gestión de calidad que se estén llevando a cabo dentro del hotel. Respecto a la hipótesis 2, se encontró que existe una relación entre la GC y desempeño no financiero, coincidiendo así con el resultado de Powell (1995), quién encontró que la GC si produce valor a través de una variedad de beneficios operativos: mejor comprensión de las necesidades del cliente, satisfacción del cliente, comunicación interna mejorada, una mejor resolución de problemas, mayor compromiso y mayor motivación de los empleados. Es así como en el contexto de los hoteles encontramos que el desempeño no financiero es un factor importante para la satisfacción del cliente, ya que los gerentes argumentan que una buena atención al cliente, garantiza su regreso; esto nos dice que la gestión de empleados y la capacitación de los mismos es un factor importante para un rendimiento operativo de calidad. A su vez la gestión de procesos, es un factor importante también, ya que una mayor atención y mejora de los procesos genera una desempeño no financiero de mayor calidad dentro de los hoteles, se genera rapidez y confianza de los servicios ofrecidos, esto con el fin de tener mas satisfecho al cliente, este resultado corrobora a lo que encontraron Ross y Perry (1999) y Liang (2010), quienes mencionan que el objetivo de la gestión de calidad es la satisfacción del cliente. 14

15 Así también se obtiene un ambiente laboral de confianza, concordando con las investigaciones de Anderson et al. (1995), Kaynak (2003) y Sadicoglu & Zehir (2010), quienes encontraron que esta relación hace que mejoren con éxito los esfuerzos del empleado, la motivación y la satisfacción del mismo, siendo así que el trato al trabajador se convierte en activos valiosos en un entorno de calidad. Con respecto a la hipótesis 3, los resultados muestran que existe una relación positiva entre la GC y el desempeño ambiental, llegando a la conclusión de que las prácticas de gestión de calidad aplicadas a términos ambientales generan resultados positivos con respecto a los estándares ambientales requeridos por los órganos regulatorios y los requeridos para generar una imagen de empresa responsable con el ambiente. Dentro de estos resultados de acuerdo a Clelland y col. (2004) se genera la gestión de calidad ambiental, la cual se define como la aplicación de las prácticas de gestión de la calidad a los esfuerzos medioambientales de la organización. Es así como las prácticas de GC aplicada al contexto de practicas ambientales de los hoteles en el estado de Oaxaca son importantes, pues de acuerdo a los resultados, la gestión de empleados y la gestión de procesos son importantes puesto que implican la reducción en el consumo de recursos y la reducción en material desechado, paralelamente se debe estimular a los empleados a reutilizar materiales y fomentar el uso medido de energía eléctrica, es así como la capacitación juega un papel importante al momento de implantar un sistema de gestión de calidad. De acuerdo con los recursos basados en el conocimiento y la capacitación dentro de la gestión de empleados es un factor muy importante para así concientizar a los empleados sobre la reducción en el consumo de energía y en los materiales de limpieza, así como la reutilización de algunos materiales para disminuir los residuos. Así también la reducción en el consumo de recursos naturales como lo es el agua y el gas natural. 15

16 Otro punto no menos importante, mencionan los gerentes que la obtención de certificaciones ambientales por parte de organizaciones regulatorias y de sofisticación independientes muchas veces no se llevan a cabo, porque son de costos elevados. Sin embargo con las organizaciones gubernamentales, la prevención de fallos de calidad ambiental tienden a disminuir más el costo de la calidad general, pues evitan multas por parte del gobierno y mejora su imagen de empresa responsable con el medio ambiente. Así nos damos cuenta de que el enfoque de la calidad ambiental en un hotel depende por lo tanto en muchos aspectos, como la naturaleza del negocio, la región geográfica, estructura física, así como el entorno político local y sociocultural. La literatura revisada nos menciona que el liderazgo es un factor importante en el momento que se decide implementar un sistema de calidad, pues muchos gerentes esperan resultados rápidos y consistentes al momento de aplicar el sistema, pero como la teoría lo menciona, la gestión de la calidad es un sistema que funciona gradualmente y tiene tiempo de respuesta de acuerdo al compromiso que el liderazgo de las empresas apoyen. 6. Conclusiones En respuesta a la pregunta de investigación, concluimos que la Gestión de la Calidad tiene una relación con las 3 dimensiones del desempeño; con respecto a la hipótesis 1, existe una relación negativa entre la GC y el desempeño financiero, que de acuerdo a la teoría, la GC es un sistema de practicas dentro de la empresa que tiene como finalidad el mejoramiento del proceso de trabajo, el ambiente laboral y la satisfacción de los empleados. De esta manera en el contexto de los hoteles, el desempeño financiero depende de otros factores como son la temporada vacacional, la afluencia de los turistas de acuerdo a la imagen de la ciudad, la seguridad, los servicios turísticos ofrecidos, el ambiente socio-cultural, que de acuerdo a los gerentes ha sido factor fundamental puesto que los conflictos sociales en el estado han marginado la afluencia turística. Concluyendo de esta manera que la aplicación de prácticas de gestión de 16

17 calidad total en los hoteles, no garantizan un mejor desempeño financiero para la empresa. Confirmando la hipótesis 2, en el contexto de los hoteles del estado de Oaxaca, la aplicación de un sistema de GC, tiene una relación positiva con el desempeño no financiero de la empresa, teniendo como resultado un mejor ambiente laboral, satisfacción del empleado y confianza dentro de la misma empresa. Garantizando un servicio de primera calidad y a su vez satisfacción del cliente. De la misma forma siendo un sistema de gestión que se centra en el mantenimiento y la mejora continua de todas las funciones dentro de una organización, se puede alcanzar el objetivo de obtener certificaciones de calidad de acuerdo a organismos independientes como ISO 9000 y organismos gubernamentales, y así generar una imagen de servicio de calidad. En la tercera hipótesis se confirma la relación positiva entre la GC y el desempeño ambiental, llegando a la conclusión de que las prácticas de la GC primordialmente el liderazgo, la gestión de empleados, la gestión de procesos y la capacitación son factores determinantes al llevarse a cabo actividades que mejoran el desempeño ambiental. Siendo positivo para los hoteles ya que generan imagen de empresas responsables con el medio ambiente, y se evitan multas por parte de organismos del gobierno regulatorios en los aspectos ambientales. En los destinos de playa como Huatulco que siendo un destino certificado ambientalmente, monitoreado por el Equipo Verde Huatulco A. C. y por el Gobierno Municipal y el Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR), se tienen estándares e indicadores que deben mantener para continuar certificados ambientalmente. Hasta enero del 2012 este es el único destino que cuenta con 2 hoteles certificados ambientalmente por PROFEPA. Es así como se genera un estándar de gestión de calidad, particularmente para los hoteles del estado de Oaxaca, que consta de dimensiones tales como: Enfoque al cliente, Gestión de empleados, Gestión de procesos, Información y análisis, Capacitación y Liderazgo, que de acuerdo a los resultados de la investigación, son las dimensiones en las cuales hay que poner mas importancia pues son las que generan 17

18 resultados positivos en el mantenimiento y la mejora continua de todas las funciones dentro de los hoteles. Asimismo se genera una contribución a la teoría de la GC expresando que es una filosofía basada en los esfuerzos de liderazgo, creando una organización que trabaje en conjunto equipo al implementar prácticas de gestión de procesos, que garanticen la satisfacción del cliente y la estabilidad de la organización, a través del compromiso de los empleados y la mejora continua de procesos y servicios. Como sugiere la teoría, los tres principios de GC son la orientación al cliente, mejora continua y trabajo en equipo, es así como existe la posibilidad de conseguir determinados objetivos de desempeño, no obstante, corresponde a cada empresa explorar sus propias necesidades para adaptarse a su propio sistema de Gestión de Calidad. 7. Referencias Aboulnaga, A. I. (1998). Integrating quality and environmental management as competitive business strategy for 21st century. Environmental Management and Health, 9 (2), Anderson, J. C., Rungtusanatham, M., & Schroeder, R. G. (1994). A theory of quality management underlying the deming management method. The Academy of Management Review, 19(3), Claver-Cortés, E., Molina-Azorín, J. F., Pereira Moliner, J., & Tarí, J. J. (2003). Quality management, environmental management and firm performance in the spanish hotel industry. Business Management Department, University of Alicante, Clelland, I. J., Douglas, T. J., & Henderson, D. A. (2004). Disaggregating the performance outcomes of total quality environmental management (TQEM): An empirical exploration testing a resource-based model. Proceedings of the Academy of Strategic Management, 3(1), Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology. Dilber, M., Bayyurt, N., Zaim, S., & Tarim, M. (2005). Critical factors of total quality management and its effect on performance in health care industry: A turkish experience. Problems and Perspectives in Management, (4),

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