El hospital que queremos. Plan Estratégico

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1 El hospital que queremos Plan Estratégico

2 Índice PRÓLOGO 4 INTRODUCCION 6 El hospital, su gente, el entorno 1 Uno de los grandes hospitales públicos de Andalucía 10 2 Los protagonistas 26 a. Los usuarios 26 b. La sociedad 34 c. Los profesionales 38 3 La misión y los valores del HUVN 44 4 Un entorno más exigente 50 Análisis y objetivos 5 Retos y oportunidades 54 6 El hospital del futuro 60 a. Resultados esperados: Resultados clave 60 b. Resultados esperados: Los usuarios 66 c. Resultados esperados: La sociedad 70 d. Resultados esperados: Los profesionales 74 Plan de Acción 7 Iniciativas y acciones para el hospital del futuro 78 2 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

3 Con más de pacientes al año y una plantilla superior a los profesionales, el Hospital Universitario Virgen de las Nieves está entre los grandes hospitales del Sistema Sanitario Público de Andalucía Índice 3

4 EL HOSPITAL QUE QUEREMOS Prólogo El sistema sanitario público juega un papel central en nuestra comunidad. Su transformación e innovación contribuyen decididamente al proceso de modernización en que está inmersa Andalucía en la actualidad. Nuestros servicios crean riqueza directamente y también a través de toda la industria auxiliar que se mueve en torno a la salud, entre la que los medicamentos y la tecnología ocupan un lugar destacado. Esto se suma al papel del sector salud en el crecimiento de la economía andaluza, al ser el mayor proveedor de empleo directo de toda la comunidad. El profundo proceso de modernización en el que está inmerso el sistema sanitario público va en línea con los cambios que se están produciendo en la sociedad andaluza. El desarrollo y el bienestar han contribuido a que la ciudadanía andaluza viva mejor y más tiempo -la expectativa de vida está entre las más altas del mundo-. Por otro lado, los beneficios de las nuevas tecnologías están cada vez más extendidos. La veloz difusión de Internet y la telefonía móvil, entre otros avances, está cambiando nuestras formas de trabajo, de ocio y de relacionarnos con los demás. Además, convivimos en una sociedad cada vez más rica y variada, gracias a la llegada de un importante número de inmigrantes, de dentro y de fuera de la Unión Europea. Las instituciones públicas, y muy especialmente los centros sanitarios, están en primera línea ante este nuevo escenario y deben prepararse para el futuro. Los hospitales deben acompañar este proceso de cambio, apostando por la modernización. Deben abrirse más a la sociedad y deben ser capaces de responder a las nuevas preferencias de las usuarias y los usuarios, al tiempo que siguen avanzando en su desarrollo profesional y técnico. Este Plan Estratégico del Hospital Universitario Virgen de las Nieves es, sin duda, una buena iniciativa para dar respuesta a los nuevos desafíos. Nuevos retos que tienen a las personas, a los y las pacientes, como eje central. Apuestas como la aplicación de las Tecnologías de El desarrollo y el bienestar han contribuido a que la ciudadanía andaluza viva mejor y más tiempo 4 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

5 la Información y de la Comunicación son fundamentales para lograr una mayor cercanía con la ciudadanía y para favorecer el desarrollo de la Sociedad de la Información. Este tipo de acciones forma parte de las estrategias globales de nuestra comunidad, como el proceso de la Segunda Modernización de Andalucía, que busca generar mayores niveles de desarrollo y bienestar a través de una apuesta decidida por la Sociedad de la Información. Andalucía está consolidando un cambio profundo. Un avance hacia la innovación y las nuevas tecnologías de la información, así como un cambio en la cultura profesional y organizativa -con la calidad total como herramienta de transformación-, con los ciudadanos y ciudadanas como protagonistas centrales de este proceso de modernización. En este contexto se enmarca la importante tarea de los hospitales públicos andaluces como agentes modernizadores y de desarrollo de nuestra comunidad. Confiamos en que iniciativas como el Plan Estratégico del Hospital Universitario Virgen de las Nieves contribuyan a situar a los hospitales del sistema sanitario público andaluz entre los centros sanitarios del futuro. Mª Jesús Montero Cuadrado Consejera de Salud, Junta de Andalucía Este Plan Estratégico del Hospital Universitario Virgen de las Nieves es, sin duda, una buena iniciativa para dar respuesta a los nuevos desafíos Prólogo 5

6 EL HOSPITAL QUE QUEREMOS Introducción El Plan Estratégico es una forma de enfrentarnos al futuro, a los cambios que ya se están dando en la sociedad y que, sin duda, afectarán al conjunto de los servicios de la sanidad pública. Se trata de un diseño a medio y largo plazo de las principales líneas de desarrollo de nuestro hospital. Para elaborarlo hemos definido las principales metas y objetivos y, tras analizar los factores internos y externos, favorables y desfavorables, hemos decidido el camino más adecuado para lograrlos. Nuestro punto de partida es un hospital que hoy es referencia en Andalucía y atiende a más de pacientes cada año, muchos de ellos de fuera de nuestra área hospitalaria. Nuestro objetivo es dar un paso más allá. Queremos poner al Hospital Universitario Virgen de las Nieves a la cabeza en el uso de las nuevas tecnologías, especialmente de las llamadas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) -informática, Internet, telefonía móvil-, instrumentos que permiten algo fundamental: una mayor cercanía con los usuarios. Buscamos que nuestro hospital sea líder en políticas medioambientales y en medidas de integración, particularmente de aquellos ciudadanos con necesidades especiales o en situaciones de fragilidad social. Asimismo, queremos avanzar hacia un programa de calidad total para los servicios que brinda el hospital. Estos son sólo algunos de los objetivos que perseguimos con este plan. El Plan Estratégico es un instrumento creado en y para nuestro hospital, y está orientado a dar respuesta a las exigencias y necesidades de los usuarios y a la creciente competencia con otros proveedores de servicios. Estos no son elementos que, hasta el momento, hayan tenido una importancia decisiva en nuestro sistema sanitario público. Pero, muy probablemente, la tendrán en el futuro. Los hospitales públicos se han venido desarrollando hasta ahora en entornos relativamente estables y seguros. Se han establecido como organizaciones cerradas, con estructuras fuertemente jerarquizadas y de carácter burocrático, muy interesadas en el profesional y técnico, y menos en responder El Plan Estratégico es una forma de enfrentarnos al futuro, a los cambios que ya se están dando en la sociedad 6 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

7 a las preferencias de los usuarios. Y, desde luego, sin ninguna inquietud por la competencia. Pero esto está cambiando rápidamente. Las políticas centradas en atender las necesidades expresadas por los ciudadanos y, a la vez -paradójicamente-, en la contención de los crecientes costes sanitarios, van calando en la cultura de la organización y de sus profesionales. Para el desarrollo del presente plan es imprescindible el compromiso de los profesionales de este hospital, que sin duda son su capital más valioso. Por ello, se establecerá una serie de líneas de gestión que permitan alcanzar resultados en desarrollo profesional, selección de personal, descentralización y participación profesional, evaluación e incentivación, así como gestión y organización. Este documento es el fruto de la reflexión compartida, del debate y de las aportaciones de un amplio grupo de profesionales conocedores del hospital e interesados por su desarrollo. Lanzado inicialmente por la Dirección Gerencia, este texto fue debatido y enriquecido tanto por los responsables de los distintos servicios, como por los órganos de participación profesional, los órganos de representación de los trabajadores, así como por las aportaciones de siete grupos interdisciplinares de trabajo. Así, se produjo una aprobación inicial por el Comité Director y, finalmente, se presentó a los distintos órganos de gobierno del Hospital, a las Juntas Facultativa y de Enfermería, y a la Junta de Personal. Gracias a este amplio proceso se han definido y consensuado los objetivos estratégicos, los objetivos operativos, los planes y las metas de un plan que, confiamos, acercará el Hospital Universitario Virgen de las Nieves al hospital del futuro. Arturo E. Domínguez Fernández Director-Gerente del Hospital Universitario Virgen de las Nieves Para el desarrollo del presente plan es imprescindible el compromiso de los profesionales de este hospital, que sin duda son su capital más valioso Introducción 7

8 José Moratalla Molina Neurocirujano, Ex alcalde de Granada Un hospital entrañable El Hospital Universitario Virgen de las Nieves es uno de los grandes referentes del Sistema Sanitario Público de Andalucía. En la actualidad, el hospital atiende a más de pacientes. Pero no sólo es una cuestión de cantidad. El papel de este complejo hospitalario como referente sanitario lo convierte en un hito del sistema andaluz y, en algunas especialidades médicas, incluso para el conjunto de España. Por ejemplo, los servicios de neurocirugía y medicina fetal son los máximos referentes andaluces y están entre los principales de España. No son los únicos, porque este centro sanitario también destaca en especialidades de gran relevancia, que son referencia a nivel regional, como cirugía cardiovascular, cirugía oral y maxilofacial, cirugía pediátrica, entre muchas otras. Todo en el contexto de un hospital de alta complejidad que ha incorporado en los últimos años las tecnologías más avanzadas. Como alcalde de Granada, puedo afirmar que el papel del Hospital Universitario Virgen de las Nieves en la sociedad granadina ha sido, y es, completamente vital. Este complejo hospitalario, además de velar por la salud, es un gran dinamizador económico y social, y sus efectos beneficiosos tienen una escala andaluza: llegan a toda la provincia de Granada y se extienden hasta Almería y Jaén. Sin embargo, lo que quizás sea más importante es que el Hospital Virgen de las Nieves es una referencia entrañable, una marca de identidad para muchos granadinos, jienenses y almerienses. Son varios millones de andaluces, y también de personas de fuera de nuestra comunidad, los que han pasado por sus salas desde que se fundara en Varias generaciones -abuelos, padres, hijos- han recibido la atención de los profesionales de este gran complejo hospitalario en estos más de cincuenta años. En Granada es una referencia indiscutible desde hace más de cinco décadas, cuando se fundó el Hospital General, en lo que fue el primer centro de la Seguridad Social de la ciudad. Desde entonces, su crecimiento ha sido imparable, combinando sabiamente tradición y modernidad. Sin duda, el hospital ha logrado adaptarse a los cambios que los andaluces hemos vivido en estos últimos 50 años. Y en todo este tiempo, el hospital ha crecido junto a Granada. 8 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

9 El Hospital, su gente, el entorno 9

10 1 EL HOSPITAL, SU GENTE, EL ENTORNO Uno de los grandes hospitales públicos de Andalucía Con más de pacientes al año y una plantilla superior a los profesionales, el Hospital Universitario Virgen de las Nieves está entre los grandes hospitales del Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA). Su área de influencia abarca a tres provincias: Granada, Jaén y Almería. El HUVN se sitúa como un hospital de tercer nivel, dotado de una Cartera de Servicios de alta complejidad. Entre ellos se encuentran los servicios de Neurocirugía y Medicina Fetal, en los que el hospital es el máximo referente en Andalucía y está entre los principales en España. También son de referencia los servicios de Cirugía Cardiovascular, Cirugía Oral y Maxilofacial, Cirugía Pediátrica, Cirugía Plástica y Reparadora, Cirugía Torácica, Medicina Nuclear y Rehabilitación. En los últimos años, el Hospital Universitario Virgen de las Nieves se ha destacado por la incorporación de tecnologías avanzadas y por el equilibrio entre los recursos disponibles y la actividad desarrollada. El hospital cuenta con equipamiento de última generación en las áreas de diagnóstico y tratamiento. La vocación de innovación ha permitido avanzar en la línea de la acreditación en materia de calidad, reflejando un impulso de mejora continua que supone una referencia en determinadas áreas para el conjunto del SSPA. El compromiso con el conjunto del sistema sanitario andaluz hace que se impulsen iniciativas orientadas a la cooperación institucional en las áreas logísticas y administrativas, con un alto potencial para añadir valor en los próximos años. El HUVN aúna tradición y modernidad, y es desde hace seis décadas el gran hospital de referencia entre los granadinos, jienenses y almerienses. Desde la fundación del Hospital General en 1953, en lo que fue el primer centro de la Seguridad Social de Granada, su crecimiento ha sido constante, respondiendo con una modernización permanente a los nuevos retos de cada momento. 10 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

11 El HUVN se sitúa como un hospital de tercer nivel, dotado de una Cartera de Servicios de alta complejidad El Hospital, su gente, el entorno 11

12 El complejo Hospitalario El Hospital Virgen de las Nieves es un gran complejo hospitalario que combina modernidad y tradición, que reúne las últimas tecnologías junto con construcciones de gran valor histórico, como la del Hospital de San Juan de Dios, un edificio del siglo XVII. Todo esto hace del HUVN un complejo hospitalario con características únicas, una referencia fuertemente enraizada en su área de influencia. El complejo está constituido por siete centros asistenciales y un edificio administrativo organizados espacialmente en cuatro grandes áreas: Recinto Caleta Hospital General, Hospital Materno Infantil, edificio de Gobierno y Centro de Consultas Externas Licinio de la Fuente. El Hospital Virgen de las Nieves es un gran complejo hospitalario que combina modernidad y tradición, que reúne las últimas tecnologías junto con construcciones de gran valor histórico Recinto Carretera de Jaén Hospital de Rehabilitación y Traumatología, Centro Periférico de Especialidades de Cartuja. Recinto San Juan de Dios Hospital de San Juan de Dios. Comunidad Terapéutica de Granada Norte. El Hospital General fue el primer centro de la Seguridad Social de Granada, y finalizó su construcción en Veinticinco años después, se realizó una gran reforma encaminada fundamentalmente a incrementar el área de hospitalización y la mejora de las instalaciones. El concepto funcional del hospital responde, por lo tanto, a la concepción de los recintos hospitalarios de los años cincuenta. Se trata de un hospital vertical, con áreas quirúrgicas por especialidades ubicadas en cada una de las plantas donde estas tienen su área de hospitalización. Las fechas de construcción y reforma de los principales edificios del Hospital de Universitario Virgen de las Nieves son: Hospital General: como hemos dicho anteriormente fue construido en 1953 y reformado en 1984 Hospital Maternal Infantil: anexo y comunicado con el Hospital General. Fue construido en 1973 Hospital de Rehabilitación y Traumatología: fue construido en Anexo a él y de la misma época se encuentra el Centro Periférico de Especialidades Cartuja Hospital San Juan de Dios: es un edificio histórico del Siglo XVII. Procedente de la Diputación de Granada fue adscrito al SAS en Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

13 Centro Periférico de especialidades Licinio de la Fuente: En él se encuentra ubicado el Centro de Salud Dr. Caballero y el Centro Regional de Transfusiones Sanguíneas. Comunidad Terapéutica de Granada Norte. Es un dispositivo de media-larga estancia para enfermos mentales. Ocupa uno de los pabellones del antiguo Hospital Psiquiátrico en la carretera de Málaga, junto al barrio de la Chana. Funciona como tal desde el año La antigüedad de los edificios unida a la permanente existencia de obras de reforma y mantenimiento del edifico hace que dispongamos de una infraestructura muy variada en la que cabe destacar Buena situación técnica de los sistemas de comunicación. Buena situación técnica de la red informática aunque resulta insuficiente en su dimensionamiento. Falta de confort e intimidad en las áreas de Hospitalización. Adecuada Area de Urgencias General y Traumatología. Deficiente en el área materno infantil. Diversidad de áreas de Consultas Externas con variada situación de confortabilidad y diseño de consultas y zonas de espera, de forma tal que algunas especialidades (tocoginecología,...) disponen de espacios adecuados mientras otras (cirugía...) disponen de espacios claramente deficientes. Adecuada Area de Atención al Usuario en todos los centros. Adecuada Area de Archivo de Historias. Las actuales áreas quirúrgicas, excepción hecha del Hospital Traumatológico y del Materno Infantil, se caracterizan por no constituir un bloque quirúrgico único y no concentrar todo el personal, material y tecnología en una misma área, lo que hace difícil optimizar la gestión de recursos humanos y el mantenimiento de la asepsia y la disciplina en estas áreas. Esta situación se agrava al no existir un adecuado escalonamiento de presiones. Funcionalmente el área quirúrgica ubicada en el Hospital General se corresponde fundamentalmente con cirugía programada, no existiendo en su entorno áreas de hospital de día ni de adaptación al medio, lo que ocasiona que en este bloque quirúrgico se desarrolle fundamentalmente cirugía programada con ingreso o cirugía de corta estancia, que suele corresponderse con cirugía ambulatorizable con ingreso. Esta situación dificulta también que la gestión del ingreso quirúrgico de cirugía programada El Hospital, su gente, el entorno 13

14 se pueda realizar el mismo día, al faltar las sinergias adecuadas que origina no disponer de estas áreas de hospitalización. Por el contrario, el Hospital San Juan de Dios funciona mayoritariamente como una unidad de cirugía sin ingreso, con la excepción de alguna cirugía programada, general, plástica, traumatológica o urológica. Esta falta de espacios para ubicar la admisión y la adaptación al medio en el Hospital General ocasiona que exista un número importante de cirugía mayor ambulatoria que se realiza mediante la modalidad con ingreso. Disponibilidad de tecnologías muy avanzadas, si bien existe déficit y necesidad de renovación de tecnologías. Obsolescencia del mobiliario clínico y de las habitaciones de pacientes. Camas instaladas El HUVN cuenta con camas en sus diferentes centros sanitarios: Hospital General: 468 Hospital Materno-Infantil 291 Hospital de Rehabilitación y Traumatología 263 Hospital San Juan de Dios 73 Comunidad terapéutica 15 Oferta de servicios El Hospital, de acuerdo a su nivel asistencial de Hospital de tercer nivel dispone de una cartera de servicios de alta complejidad: (figuran subrayados los servicios de referencia regional) Análisis Clínicos e Inmunología Anatomía Patológica. Angiología y Cirugía Vascular. Anestesia y Reanimación. Aparato Digestivo. Cirugía Cardiovascular. Cirugía General Cirugía Oral y Maxilofacial. Cirugía Pediátrica. Cirugía Plástica y Reparadora. Cirugía Torácica. Cuidados Críticos y Urgencias. Dermatología. Diagnóstico por la Imagen. Endocrinología. Farmacia Hospitalaria. Física y Protección Radiológica. Hematología y Hemoterapia. Medicina Interna. Medicina Nuclear. Medicina Preventiva y Salud Pública. Microbiología y Parasitología. Nefrología. Neumología. Neurocirugía. Neurología. Neurofisiología Clínica. Nutrición Clínica y Dietética. Obstetricia y Ginecología. Oftalmología. Oncología Médica. Oncología Radioterápica. Otorrinolaringología. Pediatría. Rehabilitación. Reumatología. Salud Mental de Agudos. Salud Mental Comunidad Terapéutica. Urología. Traumatología y Cirugía Ortopédica. Dentro de la Cartera de Servicios, como es esperable en un hospital de referencia regional se constituyen múltiples unidades funcionales que no vamos a detallar. No obstante es necesario destacar algunas que constituyen un referente en nuestra comunidad autónoma e incluso en nuestro país, como son: Unidad de Cirugía de la Epilepsia. Unidad de Trastornos del Movimiento y Tratamiento Quirúrgico del Parkinson. Unidad de Cirugía de Base de Cráneo. Unidad de Neuroimagen. Unidad de Radiocirugía Estereotáxica. Unidad de Radiofarmacia. Unidad de Enfermedades Autoinmunes Sistémicas. Unidad de Arritmias y Electrofisiología cardíaca. Unidad de Hemodinámica y Cardiología Intervencionista. Unidad de Transplante Hepático. Unidad de Cirugía de la Mano. Unidad de Reproducción Asistida. Unidad de Diagnóstico Prenatal y Cirugía Fetal Unidad de Cirugía Neonatal. Unidad de Cirugía Cardiaca Infantil. Unidad de Genética Molecular. Unidad de Virología. 14 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

15 El Hospital, de acuerdo a su nivel asistencial, cuenta con equipamiento de última generación en las áreas de diagnóstico y tratamiento Finalmente, algunos elementos de la cartera de servicios están insuficientemente resueltos, tales como: La indefinición de la cartera en relación con el servicio de Angiología y Cirugía Vascular. La inexistencia de unidad de Litotricia Extracorpórea. La inexistencia de unidad de Implantes Cocleares. La inexistencia de una unidad de Rehabilitación Cardíaca. El Hospital, de acuerdo a su nivel asistencial, cuenta con equipamiento de última generación en las áreas de diagnóstico y tratamiento. Si bien es preciso destacar que existe una gran variabilidad en la situación del mismo, conviviendo situaciones de gran innovación y/o actualización técnica del equipamiento con otras de obsolescencia, especialmente en tecnología básica. Actividad asistencial Urgencias El hospital tiene una de las mayores tasas de frecuentación de urgencias de toda la Comunidad Autónoma: 5,93 por cada habitantes (la frecuentación esperable no debería superar el 4,5). El porcentaje de urgencias que ingresan es bajo, un 8,19%. Los ingresos desde urgencias suponen un 53,93% del total de ingresos del Hospital. Consultas externas Se ha estabilizado el número de primeras visitas y ha disminuido la demora para todas las especialidades. En el año 2005 se han realizado consultas con un promedio de consultas / día y una frecuentación de consultas de consultas de asistencia especializada por cada habitantes. Hospitalización El Hospital dispone de más de camas instaladas, es decir, 2,73 camas por cada habitantes (camas esperables: 3,11 por hab.). En 2005 se han producido ingresos que ocasionaron estancias, es decir estancias por cada habitantes (estancias esperables: 878 por hab.). Desde 1994 el número de ingresos ha venido estabilizándose sobre todo a expensas de las especialidades quirúrgicas, debido al desarrollo de la cirugía ambulatoria y de una política tendiente a reducir la estancia media. La estancia media actual es de 7,22 (estancia media esperable: 7,27). El Hospital, su gente, el entorno 15

16 Actividad quirúrgica En el año 2005 se realizaron intervenciones siendo intervenciones programadas con ingreso, intervenciones urgentes, de CMA y 391 de cirugía menor ambulatoria. La tendencia observada es hacia un incremento de actividad a expensas de un importante aumento de la CMA con el correspondiente descenso en la cirugía programada con ingreso. También se produce una disminución en la cirugía menor ambulatoria que empieza a ser asumida por atención primaria. Es decir, se realizan 79,4 intervenciones por habitantes (intervenciones esperadas: 85 actos por habitantes). Actividad asistencial 2005 Área de urgencias Urgencias Ingresos de urgencias Ingresos por urgencias atendidas (%) 8,19 Urgencias por día 717 Presión de urgencias (%) 53,93 Frecuentación urgencias por 10 mil habitantes Área de consultas externas: - Primeras consultas Sucesivas consultas Consultas totales Primeras consultas (%) 30,99 Consultas por día Frecuentación de consultas por 10 mil habitantes Área de hospitalizacion: Camas instaladas Camas por mil habitantes 2,49 Media de camas utilizadas en el año Ingresos programados Ingresos urgentes Ingresos totales en hospitalización Ingresos por día 108,93 Estancias Estancias por mil habitantes 648,67 Ingresos por 10 mil habitantes 898,46 Estancia media 7,22 Área quirúrgica: - Intervenciones programadas Intervenciones urgentes Intervenciones ambulatorias Intervenciones totales Intervenciones por día 96,28 Intervenciones por 100 mil habitantes Intervenciones de Cirugía Mayor Ambulatoria Índice de Resolución de Hospital de Día 78,00 Área Obstétrica: - Partos vaginales Partos por cesárea 720 Partos totales Porcentaje de cesáreas 16,10 Población de referencia área hospitalaria: Población del Contrato Programa Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

17 Benchmark con grandes hospitales docentes El Benchmark con grandes hospitales docentes (21 grandes hospitales de referencia y Ciudades Sanitarias con camas en promedio, la mayor concentración de recursos tecnológicos, cociente de residentes de especialidades por cama superior a 0,20 y que en su cartera de servicios incluyen la mayoría de las especialidades y sub-especialidades médicas y quirúrgicas y en la mayoría de los casos programas de trasplantes complejos) arroja los siguientes resultados: La presión de urgencias es inferior a la del Benchmark: 60,02 frente a 63,02. La edad media de los pacientes hospitalizados es inferior a la del Benchmark: 44 años frente a 49 El 56% de los episodios corresponden a mujeres, mientras que en el Benchmark es del 51,5%. El Hospital presenta mayor exhaustividad en diagnósticos y procedimientos (3,63 frente a 3,46 y 2,02 frente a 1,74 respectivamente) El % de episodios asignados a GDR no válidos es menor al observado en el Benchmark. La proporción de GDR indeterminados es la misma. La estancia media del Hospital es de 7,5 días frente a los 7 días del Benchmark. La razón de funcionamiento estándar 1,1654 nos indica una menor eficiencia en la gestión de camas respecto a los hospitales que componen el Benchmark, tratando los dos la misma casuística. Los GDR con más impacto en estancias evitadas son: 209 Intervención articulaciones mayores o reimplante miembros de extremidad inferior. 818 Sustitución de cadera excepto por complicaciones. 383 Otros diagnósticos preparto con complicaciones médicas. 629 Recién nacido normal > 2,5 Kg, sin intervenciones significativas. 224 Intervenciones mayores estómago, esófago, duodeno e intestino delgado y grueso con complicaciones mayores. Los GDR con más impacto en estancias evitables son: 127 Fallo cardiaco y shock. 541 Trastornos del sistema respiratorio excepto infecciones, bronquitis, asma con complicaciones mayores. Craneotomía, edad > 18 años, excepto por traumatismo. 430 Psicosis. 371 Cesárea sin complicaciones. 124 Trastornos circulatorios, excepto IAM, con cateterismo cardíaco y diagnóstico complicado. Intervenciones sobre válvulas cardiacas, y otros procedimientos cardiotorácicos sin cateterismo. El Hospital, su gente, el entorno 17

18 En relación con las estancias evitables por servicios: Estancias evitadas Estancias evitables Impacto Camas sobre Impacto Camas sobre Evitables Cardiología Medicina Interna Neumología Aparato Digestivo Neurocirugía Cirugía Cardiovascular Psiquiatría Larga estancia Infecciosos Reumatología Cirugía Plástica Rehabilitación Neurología Oncología Médica Otorrinolaringología Hematología Oftalmología Ginecología Endocrinología Pediatría Neonatología Cirugía Maxilofacial Medicina Intensiva Pediátrica Cirugía General Traumatología Medicina Intensiva Traumatológica Medicina Intensiva Cirugía Pediátrica Oncología Radioterápica Obstetricia Urología Cirugía Torácica Nefrología Traumatología Infantil Angiología y Cirugía Vascular Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

19 El Hospital Universitario Virgen de las Nieves dispone de una dotación presupuestaria sustancialmente superior al resto de los hospitales de su grupo. Dimensionamiento El Hospital presenta una ocupación 10 puntos menor que el estándar habitualmente aceptado para el sector (85%), lo que supone alrededor de 100 camas innecesarias. El Hospital presenta un margen de mejora importante cuantificable en 171 camas con el 85% de ocupación (y 278 respecto de las instaladas), aunque el impacto es variable por servicios: Los servicios con mayor exceso de camas (Pediatría, Obstetricia, Ginecología y Traumatología) se comportan en la línea del Benchmark: les sobran camas pero gestionan bien las camas que realmente utilizan (estos servicios pueden mejorar su condición hostelera manteniendo la correcta gestión de camas y redimensionando la capacidad instalada). Los servicios con mayores defectos de camas (Cardiología, Medicina Interna y Neumología) son los que muestran un mayor potencial de mejora en términos de liberación de camas: les faltan camas pero pueden gestionar mejor las que tienen, lo cual diminuiría la necesidad. LA GESTIÓN DEL HUVN Asignación presupuestaria y recursos financieros Asignación presupuestaria ejercicio 2004 capitulo I Gastos de personal : Asignación presupuestaria ejercicio 2004 capítulo II Gasto en bienes corrientes y servicios : Asignación presupuestaria ejercicio 2004 Capitulo VI Inversiones : La senda de crecimiento en el periodo ha significado el 4,51% anual Dentro del presupuesto global del SAS nos corresponde un 3,15% del presupuesto. Falta de retroalimentación efectiva (existe y se remite información de alta calidad) de los sistemas de información de gasto y de coste relacionados con la actividad a los servicios, que ocasiona una perdida de importancia relativa del uso de presupuestos por servicio. Dentro del marco de financiación de Hospitales del Servicio Andaluz de Salud, el Hospital Universitario Virgen de las Nieves dispone de una dotación presupuestaria sustancialmente superior al resto de los hospitales de su grupo. El Hospital, su gente, el entorno 19

20 La Línea Estratégica de Financiación del Plan de Calidad y Eficiencia establece en sus objetivos la necesidad de definir los modelos financieros de distribución interna del SSPA, el modelo financiero de los centros sanitarios y el análisis de las variables correctoras de los aspectos estructurales de financiación de los centros. Constituye un objetivo estratégico del SSPA que la financiación para los proveedores sanitarios responda en el mayor grado posible a los principios de equidad, eficiencia, control de costes, garantía de calidad, estabilidad y viabilidad, minimice los costes de transacción y sea coherente con el sistema de asignación a nivel regional. Para ello el modelo financiero de distribución interna del SSPA y de los centros hospitalarios se estructura mediante el ajuste de una tarifa a ser reembolsada al proveedor sobre una base capitativa y con el objeto de promover la utilización de servicios hospitalarios costo-efectivos, mediante la fijación de un máximo de autorización de gastos a cada hospital. El modelo de financiación capitativa de los hospitales del SAS tiene por objeto financiar población con una tarifa capitativa prospectiva. Las variables fundamentales del modelo son la población a financiar a cada hospital y la tarifa básica prospectiva ajustada, y sobre ellas pivota el modelo. El cálculo de la población cubierta por cada hospital se realiza en dos pasos: El primero determina cuál es la población que cubre cada una de las ocho provincias andaluzas, obteniendo una población equivalente provincial. Posteriormente, esa población equivalente se distribuirá en cada hospital de la provincia a razón del número de distintos pacientes de hospitalización y CMA que ha tratado. Se contemplan también las líneas funcionales de Consultas Externas, Urgencias y Hospital Día Médico, utilizando el sistema de información SICPRO. Mayor número de pacientes implica una mayor accesibilidad y por tanto una mayor cobertura poblacional. La tarifa media andaluza del los hospitales del SAS (gastos periodificados a incluir por los habitantes) se ajusta con el coeficiente de complejidad de hospitalización y CMA, obteniendo así una tarifa capitativa prospectiva para cada hospital, que lleva incorporado su grado de complejidad y su cartera de servicios. La aplicación de este modelo tiene un carácter dinámico, cuyo objetivo es conseguir mejoras en la eficiencia con que se emplean los recursos públicos, de manera que cada centro se reposiciona al año siguiente si mejora su accesibilidad (aumenta sus habitantes) y si mejora su capacidad de resolución de procesos (aumenta su I.C. y por tanto su tarifa), en definitiva, resolviendo las necesidades de salud de su ámbito con sus recursos humanos y tecnológicos. Eficiencia relativa Nombre del Centro Eficiencia relativa 1920 Torrecárdenas -15, La Inmaculada de Huercal-Overa 19, Puerta del Mar -18, Universitario Puerto Real -14, Jerez de la Frontera -4, Area Campo Gibraltar -2, Reina Sofía 8, Infanta Margarita de Cabra 19, Area Sanitaria Sierra Norte 48, Virgen de las Nieves -8, Universitario San Cecilio -17, Santa Ana de Motril 6, Baza 4, Juan Ramón Jiménez -5, Infanta Elena 1, Riotinto -7, Complejo Hospitalario Ciudad de Jaén -19, San Juan de la Cruz de Úbeda 12, San Agustín de Linares 13, Carlos Haya 2, Universitario Virgen de la Victoria 16, Serranía de Ronda 13, Vélez Málaga 14, Antequera 25, Virgen del Rocío -20, Virgen Macarena 11, Universitario Ntra. Sra. De Valme 17, Osuna 31,0 Una vez obtenidas dichas variables, se adopta un criterio de asignación, resultando así la financiación de cada Centro. 20 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

21 Población según las líneas funcionales Nombre del Centro Hospitalización C.M.A. Consultas Urg. no ingresadas HDMI 1920 Torrecárdenas La Inmaculada de Huercal-Overa Hospital de Poniente Almería Puerta del Mar Universitario Puerto Real Jerez de la Frontera Area Campo Gibraltar Cádiz 1, , , , , Reina Sofía Infanta Margarita de Cabra Area Sanitaria Sierra Norte Córdoba Virgen de las Nieves Universitario San Cecilio Santa Ana de Motril Baza Granada Juan Ramón Jiménez Infanta Elena Riotinto Huelva Complejo Hospitalario Ciudad de Jaén San Juan de la Cruz de Úbeda San Agustín de Linares Hospital Alto Guadalquivir Jaén Carlos Haya Universitario Virgen de la Victoria Serranía de Ronda Vélez Málaga Antequera Hospital Costa del Sol Málaga Virgen del Rocío Virgen Macarena Universitario Ntra. Sra. De Valme Osuna Aljarafe Sevilla Total El Hospital, su gente, el entorno 21

22 Hospitales Población 1920 Torrecárdenas La Inmaculada de Huercal-Overa Hospital de Poniente Puerta del Mar Universitario Puerto Real Jerez de la Frontera Area Campo Gibraltar Reina Sofía Infanta Margarita de Cabra Area Sanitaria Sierra Norte Virgen de las Nieves Universitario San Cecilio Santa Ana de Motril Baza Juan Ramón Jiménez Infanta Elena Riotinto Complejo Hospitalario Ciudad de Jaén San Juan de la Cruz de Úbeda San Agustín de Linares Hospital Alto Guadalquivir Carlos Haya Universitario Virgen de la Victoria Serranía de Ronda Vélez Málaga Antequera Hospital Costa del Sol Virgen del Rocío Virgen Macarena Universitario Ntra. Sra. De Valme Osuna Aljarafe Total Mayor número de pacientes implica una mayor accesibilidad y por tanto una mayor cobertura poblacional 22 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

23 Logística y Aprovisionamiento El compromiso con el conjunto del sistema sanitario andaluz hace que se impulsen iniciativas orientadas a la cooperación institucional en las áreas logísticas y administrativas, con un alto potencial para añadir valor en los próximos años. Alcanzando un mejor liderazgo, adquisición de productos, almacenamiento y distribución en los Centros del SSPA en el Área de Salud de Granada. Bajo la premisa de no a los costes a nivel global y manteniendo la libertad e independencia de cada Centro y optimizando las estructuras existentes. El Hospital, su gente, el entorno 23

24 Concepción Utrabo Guirado Paciente Una segunda oportunidad Nací en Granada, hace 32 años. Aunque, en realidad, volví a nacer en el Hospital Universitario Virgen de las Nieves durante el verano de Ahora tengo una niña de tres meses, soy feliz y estoy enormemente agradecida al hospital y a los profesionales que salvaron mi vida y han hecho posible el nacimiento de una nueva, la de mi hija. Comencé a notar molestias en el hígado durante mi luna de miel en agosto de No le di importancia. Pero la cosa comenzó a complicarse cuando empecé a sufrir náuseas y a sangrar en el vómito. Entonces acudí al hospital y quedé ingresada. Allí, me realizaron las pruebas necesarias. Gracias a una ecografía me detectaron que el hígado estaba inflamado. El diagnóstico fue para mí como un balde de agua fría, algo increíblemente dramático: sufría un fallo hepático fulminante. A partir de ese momento, perdí la memoria, no recuerdo casi nada. Sé que pude vivir gracias a estar conectada a una máquina que reemplazó por unos días a mi maltrecho hígado. Hasta el día en que se produjo el hecho del que dependía mi vida: una donación y la llegada del esperado órgano que me salvó. Este milagro ha beneficiado ya a más de cien personas, desde que en el año 2002 se iniciaron los trasplantes hepáticos en el hospital. Los médicos que me trataron me animaron a llevar una vida normal, una vida completa, en todos los sentidos. Así fue como tomamos la decisión. Decidimos que todo lo que había pasado desde aquel malestar durante la luna de miel del verano de 2004 sería tan sólo un paréntesis. El nacimiento de nuestra hija Gabriela se convirtió en el primero de una mujer trasplantada en toda la provincia de Granada. Hubo riesgos. Necesité atención y cuidados especiales, ya que conforme crece el feto hay más posibilidades de rechazo al hígado y el medicamento antirrechazo puede dejar algunas secuelas. Pero pudimos superar las contingencias. Ahora, mi caso ha entrado en las estadísticas y para los médicos es un ejemplo para otras mujeres. Los profesionales de este centro sanitario ya forman parte de mi familia. Especialmente los profesionales del Hospital Médico Quirúrgico y del Materno Infantil. A ellos, y a todo el Hospital Universitario Virgen de las Nieves, mi admiración y mi agradecimiento. 24 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

25 El Hospital, su gente, el entorno 25

26 2 EL HOSPITAL, SU GENTE, EL ENTORNO Los protagonistas El Hospital es una organización viva, compuesta por una serie de grupos sociales que interaccionan y dan como resultado una comunidad de conocimientos, en la que el intercambio interno y con el entorno se produce de forma continua. La sociedad, los usuarios y los profesionales son los grandes protagonistas del Hospital Universitario Virgen de las Nieves. a: LOS USUARIOS Los usuarios están en el centro mismo de la comunidad de salud que representa el Hospital Universitario Virgen de las Nieves. De una manera creciente, el hospital está ampliando el alcance de los servicios que brinda a los usuarios, tanto desde la perspectiva médica, como de las nuevas necesidades relacionadas con una mejor calidad en la atención, una modernización en las formas de comunicación y una mejor accesibilidad. Asimismo, el hospital busca favorecer la integración de los colectivos con necesidades especiales o en situaciones de fragilidad social, y trabaja para una mejor incorporación de los nuevos usuarios, como es el caso de la población inmigrante. La orientación al ciudadano El hospital está realizando un importante esfuerzo en orientar sus servicios al ciudadano. Existen iniciativas tendentes a: Mantener y mejorar las demoras en demanda quirúrgica, de pruebas diagnósticas y de consultas externas, actualmente dentro de los plazos de garantía establecidos. Mejorar la información y el conocimiento del ciudadano tanto de los servicios y prestaciones de que dispone el Hospital y el Sistema Sanitario, como de los criterios de utilización de las prestaciones sanitarias y los aspectos básicos de su enfermedad. Mejorar el acceso a través de Diraya desde Atención Primaria y con canales de comunicación rápida con los Distritos de Atención Primaria. Proyecto de señalización para todos : mediante investigación-acción, se está diseñando un sistema de señalización integral que sea útil para los usuarios de todas las edades y capacidades. Incorporar la opinión del ciudadano a través de encuestas de satisfacción, reclamaciones, grupos focales y otros diseños de investigación. La reorganización de todos los dispositivos de atención al usuario, tendiendo hacia el modelo de ventanilla única, fomentando la polivalencia de los puntos de atención y la descentralización de todas las prestaciones y demandas para evitar desplazamientos de los usuarios y pérdidas de tiempo (respuestas a tiempo real). Si tenemos en cuenta que los atributos que describimos a continuación son los que el ciudadano describe en distintos estudios publicados como sus expectativas a cubrir, todavía existe un importante déficit de orientación de servicios, especialmente en lo referido a demoras, información suficiente y comprensible y coordinación y cooperación asistencial. 26 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

27 Los usuarios están en el centro mismo de la comunidad de salud que representa el Hospital Universitario Virgen de las Nieves El Hospital, su gente, el entorno 27

28 La opinion de los pacientes Valoración Que no sea excesivo el tiempo de espera para operarse 9,27 Que los profesionales del Hospital sepan lo que tienen que hacer 9,13 Que el Hospital disponga de suficientes medios técnicos 9,00 Que el médico disponga de la historia clínica del paciente cuando pasa consulta 8,87 Que no se atienda a más de un paciente en cada consulta 8,73 Que el paciente no tenga que desnudarse en sitios transitados por otros profesionales u otros pacientes Que el paciente pueda preguntar todo lo que no entienda de las explicaciones de su médico 8,64 Que cuando citan a un paciente al Hospital le hagan coincidir todas las pruebas en el mismo día 8,60 Que se le explique al paciente lo que le pasa de forma comprensible para él 8,53 Que exista un plan de cuidados y se le explique al paciente antes del alta 8,07 Que se respete el descanso del paciente 6,73 Que la comida este caliente y bien presentada 6,67 Que no se oiga hablar mal del Hospital a los propios profesionales 6,60 Que los pacientes estén representados en los órganos de gobierno del Hospital 6,40 Que la comida llegue a la hora adecuada 6,40 Que el hospital este bien limpio y pintado 6,33 Que el paciente advierta que los cuidados que recibe en el Hospital se siguen realizando por el médico de cabecera 8,67 5,40 La opinión de los pacientes De acuerdo con los últimos datos disponibles de la encuesta que con carácter anual realiza el Instituto de Estudios Sociales de Andalucía (IESA) perteneciente al CSIC y la opinión de las personas que utilizan las zonas de hospitalización y las consultas externas de nuestro hospital, los índices de satisfacción comparada con los distintos hospitales de Andalucía son, a modo de síntesis, los que se muestran en las siguientes tablas. Para la mejor comprensión de los datos, diremos que la columna que refleja la situación relativa del HVN frente a los demás hospitales es la que contiene estrellas. El significado de las mismas es el siguiente: el hospital está muy por debajo de la media andaluza en ese ítem; casi todos los hospitales tienen mejores valores que éste. el hospital está por debajo de la media andaluza en ese ítem; hay bastantes hospitales con mejores valores, y éste está entre los más bajos. el hospital está alrededor de la media andaluza en ese ítem; hay hospitales con mejores valores por arriba y peores valores por abajo. el hospital está por encima de la media andaluza en ese ítem; hay otros hospitales con mejor puntuación pero está entre los superiores. el hospital está muy por encima de la media andaluza en ese ítem; 28 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico

29 Indicadores de Satisfacción en Hospitalización HUVN HUVN HUVN HUVN % satis % MEDIA % MAX HUVN satis satis Andalucía Andalucía Limpieza del hospital 87,7 82,4 97 Recomendaría el Hospital 94,9 91,3 97,7 Comodidad del edificio en general 75,6 77,4 98,7 Atención sanitaria 89,7 88,1 93 Horario de visitas 85,1 86,4 95,9 Comodidad de las habitaciones 69,3 69,4 96,2 Trámites y papeles 84 83,7 93,5 Señalización del hospital 81,5 84,1 94,1 Orientación en el hospital 81,1 84,9 92,5 Calidad de la comida 79,1 75,1 89,5 Valoración de los médicos 90,5 91,1 96,5 Valoración de ATS o enfermeros/as 90 90,4 95,7 Valoración de celadores 91, ,4 Información sobre el tratamiento 86 88,5 93,2 Le permitieron opinar sobre los tratamientos 49,3 48,6 58,7 Información sobre las pruebas que le hicieron 87, ,6 Respeto con el que se le ha tratado 89,2 91,1 96,3 Intimidad 44, ,7 Disposición del personal para escucharlo 82, ,1 Valoración del personal administrativo 84,5 88,1 95,5 Confidencialidad 90,1 91,2 96,2 Tiempo desde el ingreso hasta la operación 55,3 63, Identificación del personal 76, ,3 Nota: los datos están ordenados en función del resultado relativo (estrellas) obtenido en el año 2005 El Hospital, su gente, el entorno 29

30 Indicadores de Uso y demanda en Hospitalización HUVN HUVN HUVN HUVN % SI % MEDIA % MAX HUVN SI 2005 SI 2005 Andalucía Andalucía No falta ninguna prestación importante 86,4 68,6 87,2 Realización de operación quirúrgica 54,8 47,9 64,9 Consentimiento por escrito para operación 95,3 95,1 97,5 Existencia de tratamiento médico 75,4 75,4 81,2 Recibe informe para el médico de cabecera 92,9 91,4 97,6 Nada necesita mejorar 29,5 30,5 53,2 Realización de prueba médica 84 84,5 90 Días de hospitalización (en días) 7,5 7 24,2 Nota: : los datos están ordenados en función del resultado relativo (estrellas) obtenido en el año 2005 (a excepción del último ítem, cuya interpretación es inversa: a menos estrellas mejor posición relativa). Opiniones que mencionan específicamente los usuarios sobre aspectos a mejorar en Hospitalización (2005): Reducir el número de pacientes por habitación 11,3% Las habitaciones en general (camas) 3,3% Mejorar equipamiento, mobiliario 5,8% Atención del personal del hospital 5,5% 30 Hospital Universitario Virgen de las Nieves Plan Estratégico