DOCUMENTO BASE 1 LA INVERSION SOCIAL ESTRATEGICA: MIRADA CONJUNTA DE DONANTES Y DONATARIOS

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1 DOCUMENTO BASE 1 LA INVERSION SOCIAL ESTRATEGICA: MIRADA CONJUNTA DE DONANTES Y DONATARIOS Objetivo: Promover reflexión estratégica entre donantes y donatarios que optimicen la inversión social estratégica en Argentina, entendiendo que ambos actores son protagonistas de un proceso asociativo en pos de generar impacto en la trasformación social. Tres ejes de abordaje: 1) Cuál sería el formato de OSC sustentable desde la lógica del donante. Cómo se financia a las organizaciones? Qué conceptos desde la práctica están detrás de las herramientas de gestión? Proyectos a corto plazo vs. Proyectos de largo plazo. Proyectos ricos vs. Instituciones pobres. Redes fuertes vs. Instituciones débiles. Organizaciones vs. Líderes. 2) Gestión de proyectos. Modelos de presentación, seguimiento, rendición y evaluación. Procesos vs. Resultados. Resultados de un proyecto vs. Impacto de un proceso. 3) Cómo acompañar la vanguardia de la sociedad civil. Líderes sociales en política; inversión social bajo condiciones de riesgo; procesos de incidencia en politícas públicas; proyectos con foco en monitoreo de empresas; temas o enfoques que no se están apoyando. Reflexión conjunta: diagnóstico y propuesta. LINEAS DE ACCION DIAGNOSTICOS PROPUESTAS Financiamiento a El problema en común es la proyectos y OSC dificultad para conseguir fondos que financien la estructura de la organización. Se financia desde la lógica de programas, generando programas ricos en instituciones pobres. Una OSC hoy necesita una estructura mínima: contador, abogado, desarrollador de recursos y encargado de prensa que los donantes exigen pero no financian. La primera de ellas es la de establecer, de común acuerdo, un porcentaje determinado del total otorgado por las organizaciones donantes en cada proyecto que apoyan que se destine al financiamiento de la estructura de la organización Proponemos entonces, establecer un porcentaje que sirva para ayudar a solventar la estructura de 1 Elaborado en base a los siguientes documentos: GDF: 15 encuentro de intercambio: Diálogo con los beneficiarios, Proyectos ricos-instituciones pobres. Una propuesta desde las organizaciones sociales. Gustavo Gennuso (Fundación Gente Nueva)-Ezequiel Pasman (Plataforma Patagónica de Organizaciones Sociales), Encuentro donantes-donatarios. Síntesis de los grupos en los encuentros impulsados por el Grupo de Fundaciones y Empresas, y

2 Falta una construcción colectiva para definir los cursos de acción y los programas a financiar El know how de años de experiencia de las organizaciones ningún donante lo reconoce. También hay transferencia de know how del inversor social hacia las organizaciones. Hay seguimiento por parte de los donantes que tiene un costo de inversión y tiempo alto (sobre todo al principio de la relación). Los informes muchas veces no alcanzan y hay que hacer visitas de terreno para poder evaluar si la inversión social se optimiza. Existe defasaje entre un año fiscal para el donante y un año de actividad para una ONG. La intención de realizar diagnósticos y de evaluar los programas por parte de las fundaciones donantes, implica recursos humanos, honorarios y tiempo de los OSC que no siempre están disponibles y rara vez se contempla en los presupuestos. Largo y corto plazo: Los proyectos a largo plazo implican que la fundación donante debe comprometerse por un período más largo con un solo proyecto, dejando de la lado la posibilidad de apoyar otras necesidades. La ONG se puede volver dependiente de la Fundación donante, creando cierta la organización. Discutiendo a partir de diferentes experiencias que las organizaciones participantes hayan percibido u otorgado y les haya resultado satisfactorio en relación también al retorno de la inversión. Una segunda posibilidad es la de incluir tanto en las capacitaciones como en la transmisión de conocimientos y las buenas prácticas, que son tan comunes en el sector, algo de lo invertido en estructura, investigación, compilación y sistematización, ya que esto no se paga cuando los proyectos cubren Honorarios docentes ni tampoco con el overhead o pago de estructura. Proponemos considerar que la organización que ofrece la capacitación establezca el costo total de la produccion de ese conocimiento y acordar el tiempo en el que la ONG quiere recuperar esa inversión. El monto resultante de la división entre el costo de producción y el tiempo en el que la organización puede sostener el retorno de lo invertido sera lo que cobre en cada ocasión de Transmisión de conocimiento o Costo de producción del conocimiento transmitido.

3 inercia de trabajo. Por otra parte a corto plazo no se puede medir ningún proceso, ni tener resultados significativos. Muchos proyectos se piensan a largo plazo pero se van haciendo por etapas. Cuando esto sucede no hay que tener temor a mostrar los errores y las fallas. Se considera la posibilidad de construir de forma conjunta las etapas y definir objetivos y resultados parciales. Es necesario que se aporten tangibles e intangibles. Para mejorar esta realidad hay que abordarla entre donantes y donatarios porque son problemas estructurales y estratégicos con no se corrigen con ajustes operativos. No pasa por aumentar le over-head. Gastos de estructura: muchas veces la organización no sabe calcular los verdaderos costos. Por ejemplo: pensar un proyecto nunca se calcula en el costo. La tercera propuesta esta referida directamente a que las empresas y fundaciones donantes destinen fondos exclusivamente para el desarrollo de las organizaciones. Muchas veces estas solo otorgan fondos a proyectos, y nos parece importante fomentar la posibilidad que financien directamente a las organizaciones, ya que teniendo los fondos asegurados para poder funcionar pueden desarrollar su trabajo con más libertad y tiempo. Este aporte de fondos a la estructura redundara, directa e indirectamente, en la realización y el éxito de los proyectos a los cuales los donantes deseaban inicialmente. aportar Flexibilizar los rubros de los presupuestos. Por ejemplo: hasta el 10% de rubro a rubro dar libertad de cambiar la asignación de fondos sin pedir autorización a la organización de apoyo. Presupuestos A veces los donantes reciben presupuestos inflados sin demasiadas especificaciones. Eso genera desconfianza. Las organizaciones muchas veces se ven obligadas a inflar los presupuestos porque nadie cubre costos operativos. Recursos humanos Sin una organización

4 fortalecida no hay programa sustentable y eso se logra a través de los Recursos Humanos. La inversión en RR.HH es mensurable. Es necesario demostrar que esa inversión es redituable. Una lógica de transformación no es sinónimo de profesionalización, a veces estos mismos términos se oponen. Se puede ser muy profesional en algo que no transforma nada ya que siempre se corre el riesgo de convertirnos en burócratas Información Escasez de información acerca de las Fundaciones Donantes. Hay mucho desconocimiento entre los actores. El sistema necesita más transparencia en cuanto a la información para saber quién es quién, lo que permitiría pensar de manera más estratégica. Generar información sobre las estrategias de apoyo de las organizaciones donantes y facilitar su acceso. Definir la misión y los objetivos específicos de manera clara y precisa. En las fundaciones donantes muchas veces la misión se plantea en términos difusos. Ello posee ventajas y desventajas: por una parte permite al donante ser más abarcativo, abierto y flexible, con margen para cambiar el área de interés. Para las ONGs esta flexibilidad implica hacer un sondeo exhaustivo cada vez que necesitan buscar fondos. Las organizaciones donatarias también necesitan especificar claramente sus área de interés. Es importante que se tenga claro cuál es el foco de trabajo. Las ONGs también deben delimitar y

5 Evaluación acotar. No deben estar siempre dispuestas a recibir lo que les ofrecen. Las ONG generan información calificada para que luego otros definan políticas públicas. Tener en cuenta que las políticas tienen que estar bajada a objetivos concretos, específicos. Y estas políticas son las que traen aparejas un estilo de relación. Si se tienen objetivos específicos se van a poder evaluar. Evaluación: comprender que de los fracasos y malos resultados también se aprende. Promover la evaluación conjunta de los proyectos y las organizaciones. Las políticas se reformulan con la evaluación. Construir indicadores sobre el impacto de la inversión (algunos inversores lo hacen, sobre todo aquellos que operan en la zona de influencia de la empresa). Espacios Colectivos Consejos de administración Comisiones directivas Aspectos operativos El empuje de la construcción de redes es muy bueno porque obliga a articular pero, por otro lado, construye una estructura, que implica una amplia envergadura territorial, en lugar de fortalecer el nivel local. Por lo tanto, que es mejor, Una política centralizada o descentralizada? Cuando los consejos de administración de las organizaciones no son fuertes, se presentan situaciones de fuerte precariedad institucional que requieren de un esfuerzo del donante para cambiar esa realidad a largo plazo. Dificultad en la presentación de informes y formularios. Estos son a veces de un formato tan burocrático que obturan la posibilidad de llegada. Trabajar en forma conjunta para que el informe no se considere una rendición de cuentas, un examen. Rendición: incluir

6 Los informes de rendición muchas veces son engorrosos. Sería interesante poder establecer al inicio las necesidades del inversos sobre el detalle de información que ha de requerir (por ejemplo muchas veces hay servicios que no dan comprobantes). Muchas veces se acompaña a las organizaciones para regularizar situaciones. Gran parte del tiempo que debería dedicarse a mejorar los programas se dedica a buscar fondos, sobre todo para cubrir gastos de estructura que por lo general los donantes cubren sólo parcialmente. capacitación sobre los procesos y rendición y apoyo. Habría que trabajar más en simplificar las rendiciones más que hacerlas más sofisticadas. Democratizar el acceso a las herramientas y presentaciones para acceder a donaciones. Que la aplicación guarde relación con la complejidad de la convocatoria y el tiempo de duración del apoyo. Ver el tema de los plazos de las convocatorias para aplicar a los fondos. donante- Relación donatario Informe de resultados y luego pasa que el resultado es el informe Es necesario promover un tipo de vínculo más asociativo entre las organizaciones de base y los donantes, socios sociales y no descartar el concepto de sociedad. Se plantea el tema de la confianza que se debe generar para poder trabajar en forma conjunta. El involucramiento siempre debe partir del respeto hacia el proyecto y la experiencia de la ONG. No siempre la ONG quiere que el donante se involucre en su propio programa: una cosa es una sugerencia y otra cosas es que se opine demasiado sobre lo que tiene que hacer la ONG. Donantes y donatarios y tercer sector y sector Este tipo de relación más compartida tendría ciertas ventajas y ciertos inconvenientes. Por una parte la relación se plantea como asimétrica en el momento en que aparece el contador. Una relación más asociativa "podría llevar a achicar el campo de las personasorganizaciones que podrían acceder a los beneficios de las fundaciones donantes (ya que crear una relación asociativa implica tiempo y trabajo conjunto, que se estaría quitando a futuros posibles beneficiarios). Hay que fortalecer los vínculos entre donantes y donatarios, profundizar

7 empresario manejan diagnósticos de la realidad muy distintas (prioridades geográficas, problemáticas algunas son menos conocidas pero más transversales-). intereses comunes en los proyectos, impulsar un replanteo de la relación en función de los objetivos perseguidos y el tiempo en generar resultados Agenda estratégica del sector social Muchas organizaciones donatarias no reconocen a los donantes en una medida justa- y eso crea malestar en el donante que se podría evitar con un poquito de cuidado. Hay organizaciones que sí cuidan este aspecto y también lo hacen hacia afuera. Analizar si el proyecto es siempre la unidad de vínculo. El proyecto permite construir confianza pero no se puede pensar en proyectos si se aspira a construir alianzas estratégicas. La complejidad de la sociedad obliga a que la agenda estratégica de la sociedad civil sea definida conjuntamente entre donantes y donatarios. Donantes y donatarios no comparten un análisis de situación previa por lo que resulta complicado luego tener una visión compartida. No depende de un tema de voluntad sino de maduración. Debe considerarse una alianza en donde ambas partes se consideren parte del mismo todo: alguien tiene el capital y alguien tiene el know how. Pensar modelos que articulen diversos donantes privados y estatales que además sumen apoyo para que la organización genere su propio emprendimiento sustentable. La relación donante-donatario es un proceso de aprendizaje continuo y decisiones que pueden parecer unilaterales por parte de los donantes, muchas veces son imposiciones de terceros. A las empresas que son las

8 Identidad que sostienen a muchas fundaciones donantes, también se las controla en gastos de estructura y en la aplicación del presupuesto. Lo que le pasa al donatario con el donante es lo mismo que le pasa al donante con las empresas que los nutre de fondos. La relación entre donantes y donatarios está en un período de alianza táctica a diferencia de un plano estratégico. No se comparten los diagnósticos ni los objetivos a largo plazo, con un cierto nivel de no sinceramiento del vínculo, lo que complica alcanzar una relación ganar-ganar. Se cuestiona el uso de los términos beneficiario, donatario, donante. Emplear términos como organizaciones de causa y entidades de apoyo. Cómo seguimos: - Falta la dimensión de sentido de visión: cómo proyectar la asociatividad. Relación entre lo social y lo económico. Falta profundizar el concepto de gobernancia, la que se define sin o más allá del gobierno y del Estado. - Cruzar este espacio con los existentes (Marco Legal y Fiscal o Raci con Cooperación Internacional).. - Buscar armar grupos específicos de acuerdo a intereses. Armar grupos por agendas especializadas. Elegir responsables. - Lo estratégico tiene que ver con concentración. - Cuál es la unidad en la diversidad. Hoy es la y de donantes y donatarios. Falta el para para definir la unidad estratégica. - Dejar el diagnóstico. - A quién hay que sumar: los gerentes de RSE de las empresas. Agentes del Estado. Actores de otras provincias. - Esquema de trabajo que sea inclusivo a las organizaciones del interior. Federalizar la dinámica del trabajo. - Plenario y red. Trabajo entre plenario y plenario. Armar comisiones específicas: (simplificación de procesos, construcción de escenarios, agenda de temas a financiar).

9 - Cómo este espacio sinérgico se traduce al terreno. Que se armen consorcios de valor común: mapa de agendas cruzadas: cómo donantes, organizaciones de apoyo y de base pueden mejorar sus recursos. - Que la red no reemplace a la organización. La red no es una carga ni una estructura pesada. - Sí puede ser que los donantes en red limiten a organizaciones a llegar a los recursos. La red ofrece al donante una mirada sobre un universo común y se puede optimizar la inversión. - Hay donatarios intermediarios y están los destinatarios que es la gente. Donantes y donatarios son muy heterogéneos con agendas diversas. - Crear un espacio para que donantes que no están reflexionando ciertos temas puedan incorporar temas a su reflexión. CONTEXTO Contexto 2009: crisis mundial y nacional. Cooperación Internacional e individuos del extranjero disminuyen la capacidad de donar. - La crisis obliga a ser más riguroso y más creativo. Los donantes podrían apoyar estructura en lugar de programas en el marco de la crisis. - Salimos de una crisis en el Se supone que sabemos cómo movernos y cómo salir de las crisis. - Después de cada crisis surgen nuevas organizaciones y no surgen donantes nuevos. - Al existir una crisis mundial, no hay posibilidades de un salvataje del exterior, debido a la crisis internacional. Hay agendas que si se restringe la ayuda exterior quedan sin financiamiento por ejemplo la agenda de la corrupción-. - Una crisis también puede arrastra a la desaparición de las organizaciones más frágiles. - Articular para trabajar desde lo que tiene y puede cada uno. - Sumar al Estado para ver cómo poder trabajar en forma estratégica. - Aprendizajes de la crisis 2001: una medida interna nos reubicó en el contexto internacional; no hubo interacción entre actores pre-crisis y movimientos surgidos de la crisis; visibilización de emprendimientos productivos con sentido social; manipulación de organizaciones de base por los actores políticos;; como cuidar a los vulnerables; no hubo diálogo, hubo monólogos paralelos; desbordados frente a la escala de la crisis; funcionó cierta articulación entre pares pero no entre diversos. - Una cosa es financiar infraestructura y otra cosa es apoyo en crisis. - Que las organizaciones puedan triplicar la capacidad de servicio seguramente con menos recursos. Cómo aprovechar la estructura ociosa. - La crisis nos puede acercar al concepto de visión. - Armar una reunión para ver qué se está haciendo en relación a la crisis: cómo nos preparamos. Ya hay una crisis instalada. - Buscar colaboraciones entre donantes y donatarios más allá de la donación, desde lo estructural. - La crisis de sujeto: están los datos objetivos y lo que cada uno vive frente a la crisis situación subjetiva-. - Capacidad destructiva y capacidad preventiva. Preparar alternativas de respuesta frente a diversos escenarios.

10 - Lo internacional no sólo es proveer recursos. Es un área posible de trabajo. Cooperación Sur-Sur. - Inversión pública estatal en época de crisis. Poder entender donde estarán las prioridades.