Í N D I C E. RESUMEN... i INTRODUCCIÓN... iii CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO... 6

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS MODELO INTEGRAL DE MANTENIMIENTO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN EL SERVICIO AL STC T E S I N A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N : I E M I T S U A L A N Í S C U E V A S A L E J A N D R O C E R Ó N S O T E L O B E L É N M E N D O Z A L A R D I Z À B A L Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A : G A B R I E L A R V I Z U V Á Z Q U E Z Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A P R E S E N T A : C A T A L I N A L O Z A N O L Ó P E Z MÉXICO. DF 2010

2 Í N D I C E RESUMEN... i INTRODUCCIÓN... iii CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO Proceso administrativo Administración por proyectos Modelo de negocios Modelo de negocios por procesos Balance Scorecard Diagnóstico empresarial Estructura del diagnóstico empresarial Cédulas de diagnóstico Mantenimiento industrial Definición e importancia Tipos de mantenimiento Organización del mantenimiento Sistemas computarizados para la administración del mantenimiento (SCAM) Calidad y productividad Sistema de calidad Herramientas de la calidad Productividad Enterprise Resource Planning (ERP) CAPÍTULO 2. GENERALIDADES DEL STC Antecedentes históricos Datos generales Modelo actual de mantenimiento en el STC Organigrama de la empresa Objetivos y funciones de puestos Tecnología CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Diagnóstico financiero

3 3.2 Datos duros del STC Aplicación del método de porcientos integrales Aplicación del método de porcientos integrales al balance general en forma horizontal a los años 2008 y Aplicación del método de razones o índices financieros en forma horizontal Áreas de oportunidad y puntos débiles Análisis de problemas de los procesos prioritarios Diagnóstico operativo Cadenas de relaciones Entradas y salidas PEPSU Escenarios de solución Diagnóstico general Control y semaforización CAPÍTULO 4. MODELO INTEGRAL DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN EL SERVICIO AL STC Conceptualización del modelo Desarrollo del modelo Tecnología ERP CAPÍTULO 5. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN Presentación a directivos Sensibilización del personal Capacitación Evaluación y control CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

4 RESUMEN Históricamente el sistema de transporte colectivo Metro desde la inauguración de su primera línea en septiembre de 1969 a la fecha, ha demostrado ser el medio más eficaz y económico para el traslado de más 1,352,408,424 millones de personas anuales en el Distrito Federal. En la actualidad cuenta con 11 líneas (10 neumáticas y 1 férrea) y una en construcción, 175 estaciones, 355 trenes (322 neumáticos y 33 férreos), que anualmente recorren 201,388 km. Para que toda esta gran infraestructura funcione correctamente, bajo las normas de seguridad establecidas, se requiere un mantenimiento adecuado de todas sus instalaciones, así como de su parque vehicular. De acuerdo al análisis del mantenimiento preventivo que se realiza a los 71 trenes de las líneas 3 y 5 del metro en el Taller de Ticoman, pudimos observar que el cumplimiento con respecto a los programado es del 75%, lo que ha provocado que en los últimos años se evacuaran más de 20 trenes, superando el límite establecido de 15 trenes al mes, afectando directamente la calidad del servicio, para ofrecer una solución a dicha problemática, la presente tesina tiene como objetivo general, el diseño de un modelo integral por procesos, cuya implantación permitirá al Sistema de Transporte Colectivo (metro) eficientar y mejorar la calidad del servicio de mantenimiento que brinda a su parque vehicular, elemento clave para garantizar el servicio. Los objetivos específicos para el desarrollo del proyecto, consideran documentar como se realiza actualmente el mantenimiento preventivo en el taller mencionado, para realizar un diagnóstico general, que permita estructurar un modelo integral de servicio, basado en una planeación estratégica adecuada. El modelo mencionado es el resultado de la aplicación de un análisis general al Sistema de Transporte Colectivo, conformado por dos diagnósticos; uno financiero y otro operativo, con los cuales se identificaron los procesos prioritarios y con necesidades de mejora, que resultaron ser almacén y mantenimiento. Para un estudio detallado de los mismos se considero el taller de Ticomán que realiza el mantenimiento a 71 trenes de las líneas 3 y 5 del metro, sin embargo por la funcionalidad de dicho modelo, puede ser implantado a todos los talleres de mantenimiento de la red del organismo. Lo anterior nos permitió plantear la siguiente hipótesis: Al mejorar el proceso de almacén, como consecuencia el proceso de mantenimiento cumplirá sus metas aprovechando al máximo su capacidad instalada. i

5 El Modelo Integral de Mantenimiento para Incrementar La Productividad y Calidad en el Servicio al STC, muestra la interrelación de los procesos que intervienen para efectuar el mantenimiento en sus tres modalidades; preventivo sistemático, preventivo cíclico y correctivo. Para la alineación de la planeación estratégica de acuerdo a los planes maestros, se considera la aplicación del Balance Scorecard con su tablero de control que permitirá monitorear el cumplimiento o desviaciones de las metas establecidas. Uno de los elementos del modelo, que permite la interconexión entre los procesos de compras, almacén y mantenimiento, es el ERP (Sistema Informático de Gestión de Recursos), que por medio de una plataforma y un sistema de red, permitirá ver integrados todos los procesos para agilizar la toma de decisiones que garanticen la disponibilidad de recursos materiales necesarios en el proceso de mantenimiento. Considerando los resultados del BSC y el ERP, se desarrollará un programa anual de mantenimiento basado en los requerimientos reales, con el objetivo de que este sea primordialmente preventivo y del la mejor calidad, lo que significara una disminución de los costos así como la optimización de los recursos asignados. Para la implementación de este modelo se diseñaron estrategias, las cuales consideran como punto de partida el conocimiento y autorización por parte de los directivos, permitiendo sensibilizar y capacitar al personal en base al programa de trabajo diseñado en Microsoft Project, llevando a cabo la evaluación y control del modelo por medio del Balanced Scorecard, para la búsqueda de acciones de mejora continua que garanticen su funcionalidad y permanencia. ii

6 INTRODUCCIÓN A últimas fechas, México como el resto del mundo a sido fuertemente impactado por una recesión globalizada, en donde se asegura que todas las empresas han sido afectadas de forma directa en sus costos de operación, muchas de ellas en su mayoría empresas familiares, micro y pequeñas empresas no han logrado subsistir y conlleva al despido masivo de trabajadores que se ven en la necesidad de emigrar a otras ciudades en busca de alguna oportunidad de trabajo, debido a este fenómeno, la población del valle de México crece de manera exponencial y exige los servicios básicos como son alimento, salud, vivienda y entre ellos el transporte. Se calcula que si toda la red del STC dejara de operar por un día, la perdida seria millonaria para la mayoría de las empresas, originando caos en las vialidades y en el traslado de la gente. Es por esta razón que el Sistema de Transporte Colectivo (metro) siendo la columna vertebral del transporte en el D.F. tiene la necesidad de modernizar y dar mantenimiento a sus instalaciones y trenes, para asegurar la disponibilidad del servicio con calidad y seguridad. Lo anterior demanda la reestructuración del STC para operar con un enfoque de procesos integrales, en donde cada uno de los subprocesos involucrados se mantengan interconectados y dirigidos a la permanencia de la empresa en las mejores condiciones de operatividad y eficiencia, que le permitan optimizar los recursos asignados. Son muchos los procesos que intervienen en el funcionamiento del STC, sin embargo la aplicación del diagnóstico financiero y operativo, permite de manera sencilla identificar cuales tienen un mayor impacto y representan las áreas de oportunidad para diseñar acciones de mejora. La presente tesina muestra, el Modelo Integral de Mantenimiento para Incrementar la Productividad y Calidad en el Servicio al STC, en el cual se garantiza la optima relación entre los procesos determinados como prioritarios para brindar un servicio en condiciones de seguridad y calidad, así mismo se presenta la tecnología con la cual es posible la visualización integral de dichos procesos (ERP) al igual que el control y monitoreo de los mismos (BSC). El desarrollo de esta tesina se logro mediante las siguientes fases: Capitulo 1 Se presenta el sustento teórico para la actualización conceptual y de herramientas tecnológicas que permiten el enfoque por procesos integrales, con que deberá operar el mantenimiento en el STC, tales como: el proceso administrativo, modelo de negocios por procesos, balance scorecard, diagnóstico empresarial, mantenimiento industrial y sistema informático de gestión de recursos. iii

7 Capitulo 2 Se documenta la forma en que opera actualmente el STC, así como su modelo actual de mantenimiento, mismo que describe sus procesos, organigrama, tecnología y planeación estratégica, considerando su misión, visión, objetivos, presupuestos, interrelación de actividades y funciones de los puestos. Capitulo 3 Se describe la aplicación del diagnóstico financiero y operativo, para obtener una panorámica de la situación actual del STC. En el análisis financiero se interpretan los resultados del balance general y del estado de resultados por medio del método de porcientos integrales para identificar los principales problemas y procesos que representan las áreas de oportunidad para mejorar la eficiencia del servicio del mantenimiento en la empresa. Una vez detectados dichos procesos se emplearon diversas herramientas para el análisis de los problemas que se presentan, identificando en cuales se debe aplicar el diagnóstico operativo, en el que se hace un análisis específico de los mismos y con los que interactúa, así como la forma en que se desarrolla cada uno e identifica las acciones de mejora para diseñar los escenarios de solución, estableciendo el uso de un sistema informático para la gestión de los recursos (ERP) y sus procesos a efecto de monitorear y dar seguimiento al resultado del modelo mediante un tablero de control, indicadores que permiten la oportuna toma de decisiones y readecuación de las estrategias. Capitulo 4 Con el desarrollo de las anteriores faces se determino que el mantenimiento y sus procesos inherentes son fundamentales para garantizar el óptimo funcionamiento del servicio otorgado por el STC. Por ello en este apartado se desarrolla la conceptualización del Modelo Integral de Mantenimiento para Incrementar la Productividad y Calidad en el Servicio al STC para el taller Ticomán, así como la interconexión de los procesos involucrados por medio del ERP, su monitoreo a través del tablero de control y el BSC que permitirá mantener alineada la planeación estratégica con los planes maestros y los recursos asignados. Al aplicar el modelo diseñado se obtienen importantes beneficios tales como: disminución de costos, obtención de información en tiempo real, optimización del punto de reorden, manejo adecuado de refacciones, incrementar estándares de calidad, cumplimiento del mantenimiento, disponibilidad de refacciones y mejora en la programación de adquisiciones. iv

8 Capitulo 5 En este apartado se describen las estrategias de implementación del modelo partiendo de una presentación a directivos con el objetivo de obtener la aprobación y el apoyo en las siguientes etapas; sensibilización y capacitación del personal, que se llevaran a cabo siguiendo un programa de trabajo en el cual se contemplan talleres. Para mantener vigente y actualizado el nuevo modelo implementado, es necesario llevar un control y evaluaciones periódicas, que proporcionen información sobre el comportamiento del mismo, para así rediseñar el modelo y/o las estrategias que permitan alcanzar los objetivos y metas. v

9 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO.

10 1.1 Proceso administrativo. Concepto: Conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral Generalidades Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. La mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social. Según Fayol, los elementos de la administración, que constituyen el proceso administrativo, son: planeación, organización, dirección y control, los cuales están presentes en cualquier nivel o área de actividad de la empresa, considerando que están en constante interrelación. Misión Visión Valores Objetivos Metas Estrategias Reglas del negocio Programas Presupuestos Procedimientos De actividades interdependientes Identificación de estándares Determinación de indicadores Medición Comparación Detección de desviaciones Corrección Retroalimentación Etapas del proceso administrativo Planeación. 1 García, Munch. Fundamentos de administración 1

11 Proceso sistemático y consiente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que perseguirán en el futuro un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o toda la organización. 2 Elementos de la Planeación. Misión: Describe la actividad o función básica de producción o servicio que desarrolla la empresa, que es la razón de su existencia, expone el propósito, los clientes, mercados, valores y la tecnología básica de la empresa. Visión: Expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresa, es la proyección a futuro de las mismas. Valores: Conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la organización, constituye la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Metas: Propósitos o fines específicos que la organización desea alcanzar, siendo cuantificables y relacionados con un marco de tiempo. Estrategias: Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Reglas de Negocio o Políticas: Lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. Programas: Esquema en donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, así como el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Presupuestos: Declaración de los programas de la empresa en términos económicos, con objetivos de planificación y control, por lo tanto un presupuesto es la previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso, permite a las empresas establecer prioridades y evaluar la consecución de los objetivos. Procedimientos: Modo de ejecutar técnicas o fases secuenciales que describen detalladamente cómo se va a llevar a cabo una actividad determinada. Organización. Función administrativa necesaria para integrar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros que se necesitan para alcanzar las metas. 3 2 Spell Bateman, Thomas. Administración un nuevo panorama competitivo, McGraw Hil. 3 Thomas S. Bateman. Administración un nuevo panorama competitivo, Mc Graw Hill. 2

12 Elementos de la Organización. Coordinación: Consiste en integrar las actividades de procesos interdependientes a efecto de perseguir con eficiencia las metas de organización. 4 División del trabajo: Asignación de tareas distintas a personas o grupos diferentes. 5 Jerarquización: La disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. Departamentalización: Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Descripción de funciones: Referente a enumerar y detallar las tareas, deberes y responsabilidades del puesto, para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. Con la finalidad de establecer parámetros de desempeño, que incluye la recopilación de todos los hechos que guardan alguna relación con el trabajo a desempeñar y así satisfacer las características del perfil laboral. Análisis de puestos: Indica los aspectos relativos al puesto, las tareas esenciales, los deberes y las responsabilidades involucradas en el desempeño del trabajo (descripción del puesto). El análisis del puesto describe las habilidades, los conocimientos, las capacidades y otras características que se necesitan para desempeñar el trabajo (especificaciones del puesto), permite aumentar el valor agregado por los empleados a la organización por que aclara lo que realmente se necesita para tener un desempeño efectivo. Dirección Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo, de manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización. 6 Elementos de la Dirección Thomas S. Bateman. Administración un nuevo panorama competitivo, Mc Graw Hill

13 Toma de decisiones: Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Integración: Es el capital humano para administrar las experiencias de las diferentes capacidades del individuo. Motivación: En su acepción más sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. Comunicación: Es el proceso a través del cual se trasmite y recibe información en un grupo social. Supervisión: La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. 7 Control Es la función administrativa que consiste en medir (de acuerdo a los indicadores establecidos) y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. La medición del desempeño contra las metas y los planes muestra donde existen desviaciones respecto a los estándares definidos y ayuda a corregirlas. 8 Elementos del Control Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control. Determinación de indicadores: Establecer los parámetros óptimos para mantener bajo medición el proceso. Medición de resultados: La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida. Comparación: Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos. 9 7 Munch, Galindo, Lourdes, Fundamentos de Administración, Trillas

14 Detección de desviaciones: Es el resultado de la comparación de la determinación de las desviaciones entre el desempeño real y el estándar, mismas que deberán reponerse inmediatamente. 10 Corrección: La utilidad correcta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar la acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas, da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control Administración por proyectos La administración por proyectos es la manera de aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para la realización de un proyecto, considerando el tiempo, capital, materiales, recursos humanos y tecnológicos, para llegar al objetivo del proyecto en tiempo y forma, dando énfasis y atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de lograr el conjunto de metas planteadas por la organización. La administración por proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organización, que responde a los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado y las cambiantes exigencias de los consumidores Generalidades La administración por proyectos procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilización eficiente. Las principales funciones de la administración se engloban en planeación, organización, dirección y control

15 Algunos de los objetivos principales de la administración por proyectos son: terminar en tiempo y dentro del presupuesto, cumplir con requerimientos establecidos, no exceder expectativas. Los beneficios que brinda son: una calendarización eficiente que permite llevar el control adecuado de las actividades en el proyecto, determina las actividades de una forma específica y personalizada para obtener mejores resultados. La administración por proyectos se divide en las siguientes cuatro etapas: 1. Definir el proyecto (inicio). 2. Crear el plan (planeación). 3. Perseguir y mantener el plan (ejecución y control). 4. Proyecto terminado (cierre). 1. Definir el proyecto (inicio). En la definición del proyecto se establece el alcance respetando los criterios proyectados, planteando las metas que se desean alcanzar, de manera que sean específicas y realistas, deberán de tener un componente de tiempo, siendo mesurables, contar con acuerdos de participantes clave. Definir cuáles son las principales tareas, y que expectativas generales están involucrados en el proyecto. 2. El plan del proyecto muestra. 6

16 a) Se definen cuantas y que tareas necesitan realizarse, es decir segmentar el trabajo a desempeñar. b) Quien hará cada tarea, es decir, identificar para cada una de las tareas y las habilidades técnicas, experiencias específicas o aptitudes interpersonales que se requieren para terminarlas con efectividad. c) El costo estimado de cada una de las tareas y del proyecto completo (presupuesto). Son estimaciones necesarias específicas del tiempo que se requiere para la terminación de las tareas, así como para todos los materiales y equipos. Los costos están ligados a las metas del proyecto y unidos a marcos de tiempo y calendarios. d) La secuencia de las tareas, significa considerar la dependencia que existe entre ellas. e) La duración estimada de cada tarea y del proyecto global (calendario). Estimar el esfuerzo y duración de las tareas (tiempo para completar cada una) con base en los recursos disponibles, determinando las fechas de calendario para cada tarea, ruta crítica y tiempos de holgura. 3. Perseguir y mantener el plan (ejecución y control). Registrar el avance del proyecto, comparando los datos actuales con los estimados originalmente revisar los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear prioridades. 4. Proyecto terminado (cierre). Una vez que las metas del proyecto han sido alcanzadas y reunidos los criterios que firmen el fin del proyecto, es tiempo de cerrarlo formalmente. Esta etapa posibilita la aplicación de las experiencias a proyectos futuros. Las actividades de esta fase pueden incluir: Comparar el plan original al curso actual de los eventos del proyecto. Realizar la evaluación final del proyecto (logros obtenidos vs. metas planteadas). Analizar problemas e identificar áreas para mejoras futuras. Otorgar reconocimientos por logros y resultados. Cerrar operaciones, liberar recursos y dispersar el equipo. Redactar un informe final. 7

17 1.2.2 Técnicas y herramientas aplicables Programación de actividades. Una de las tareas más comunes en la administración es la de programar y hacer seguimiento a una serie de acontecimientos; la complejidad de esta tarea puede variar considerablemente, dependiendo de las necesidades de la organización. Algunos desafíos comunes incluyen: Acontecimientos que dependen el uno del otro de diversas maneras. Recursos humanos disponibles para trabajar en las diversas tareas. Incertidumbres en las estimaciones de la duración de cada actividad. Ordenación de las funciones para satisfacer los plazos. Interferencia entre múltiples proyectos, para satisfacer distintos requerimientos simultáneos. Cálculo de la ruta crítica (PERT). En muchos proyectos complejos, habrá una trayectoria crítica o serie de acontecimientos correlacionados dependientes entre sí y sus duraciones determinan directamente el tiempo del proyecto en su totalidad. El uso de software (por ejemplo, soluciones de la matriz de la estructura de dependencia) pueden destacar estas tareas, que son las que concentrarán el esfuerzo de seguimiento y optimización. Microsoft Project. Un software comúnmente utilizado para asistir a los administradores de proyectos, es Microsoft Project, que se centra en los métodos de clasificación del trabajo realizado. Utiliza un método tradicional de una red de tareas de diagramas, que se conoce como "Actividad en la flecha" o "Método de diagrama de dirección". El método de administración por proyectos presenta una estimación de tiempo y costo de esa actividad, se utiliza para calcular la duración del proyecto y la ruta crítica, como un conjunto de tareas que si se retrasan o anticipan afectará la culminación del proyecto. 8

18 Este software requiere abastecerse de información a partir de: Listas de tareas para la gente, y la programación de la asignación de los recursos. Información descriptiva acerca de cuánto tiempo tomarán las tareas para terminarse. Detección temprana de riesgos del proyecto. Información sobre carga de trabajo, por la planeación de días inactivos. Información histórica sobre cómo han progresado los proyectos, y en particular, cómo se relaciona el desempeño planeado con el actual. Sistema integrado. Combina la administración de proyectos o el planeamiento del proyecto, con muchos otros aspectos de la vida de la compañía. Por ejemplo, los proyectos tienen seguimiento de errores asignando resultados a cada proyecto, la lista de los clientes del proyecto se convierte en un módulo de la administración de la relación del cliente, y cada persona en el plan del proyecto hace sus propias listas de tareas, calendarios, y funcionalidad de la mensajería asociados a sus proyectos. Herramientas no especializadas. 9

19 Mientras que el software especializado puede ser común, y promovido rigurosamente por cada proveedor, hay una gama extensa de otras herramientas del software usadas para planear y para programar proyectos. 1.3 Modelo de negocios. Es una representación simplificada de la lógica de negocio, es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con él se analizan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la factibilidad técnica ( puede hacerse?), económica ( dará los resultados esperados?) y financiera ( existen los recursos necesarios?), describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega y se relaciona con ellos, en fin, como genera ganancias la empresa. El modelo de negocios es una herramienta útil para: Empresas establecidas, permitiéndoles ordenar una idea nueva para su negocio, innovar sus productos o servicios, con la seguridad de invertir adecuadamente. Empresas nuevas, les posibilita mediar el riesgo en su inversión considerando todos los elementos, factores internos y externos a la empresa. Estructura de un modelo de negocios. Resumen ejecutivo. Descripción del producto y valor distintivo. Mercado potencial. Competencia. Modelo de negocio y plan financiero. Equipo directivo y organización. Estado de desarrollo y plan de implantación. Alianzas estratégicas. Estrategia de marketing y ventas. Principales riesgos y estrategias de salida. 10

20 1. Resumen ejecutivo. Tiene como objetivo captar el interés de los inversores potenciales, por ello debe contener un breve resumen de los aspectos más importantes del Modelo de Negocio. La idea del negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios existentes. Público objetivo: principales características y su encaje con el perfil de usuarios. Valor del producto/servicio para ese público objetivo. Tamaño de mercado y crecimiento esperado. Entorno competitivo. Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de desarrollo adicionales a realizar. Inversión necesaria. Objetivos a medio/largo plazo. 2. Descripción del producto y valor. Este capítulo debe contener una explicación detallada del concepto básico y de las características del producto o servicio a ofrecer. Descripción general del producto: Funcionalidades básicas. Soporte tecnológico. Origen de la idea de negocio. Valor distintivo para el consumidor: Público objetivo al que va dirigido y necesidades que satisface. Especificación del valor único y distintivo del nuevo producto o servicio a lanzar desde la óptica del cliente, explicando la diferenciación con la oferta actual de productos del resto de competidores del mercado. 3. Mercado potencial. Mercado: 11

21 Descripción del mercado. Tamaño de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.) Grado de consolidación del sector. Factores clave de éxito de este mercado. Barreras de entrada y salida. Evolución y crecimiento. Ritmo de crecimiento histórico y futuro. Tendencias. Público objetivo: Segmentación de clientes en base a criterios objetivos. Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores. Principales factores de crecimiento en cada segmento. Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del mercado. Volumen de ventas por segmento. Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado. Segmento de mercado más atractivo. Factores clave de compra para los consumidores. 4. Competencia. Barreras de entrada: Competidores existentes. Comparación de estos en base a los siguientes parámetros: volumen de ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, líneas de producto, segmentación de clientes, canales de distribución, servicio de clientes. Estrategias de los competidores: público objetivo, estrategias de marketing. Descripción de sus fortalezas y debilidades. Ventaja competitiva respecto a los competidores. Potencial reacción de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio. 12

22 5. Modelo de negocio y plan financiero. No sólo es necesario que el valor distintivo del producto sea capaz de generar una base suficiente de clientes, sino que deberá explicarse cómo se les extraerá valor, para lo cual es necesario detallar todas las líneas de ingresos. En su caso especificar cuáles han sido ya probadas. Plan financiero: Los requisitos fundamentales de una planificación financiera son: Cuenta de resultados: especificando las partidas de ingresos y costes con sus hipótesis implícitas (es muy importante justificar las hipótesis de crecimiento de ingresos y gastos realizadas) un buen indicador es la comparación y justificación de esos mismos parámetros conforme al crecimiento del mercado. Proyecciones de cash flow (caja que hace una empresa después de pagar gastos y cobrar ventas), especificando cuando se alcanzará el punto de equilibrio (después de la generación de cash flow positivo). Balance. Previsiones de 3 a 5 años; al menos un año posterior al punto de equilibrio. Valoración de la compañía. Necesidades de financiación. El Plan financiero debe estar detallado para los primeros dos años (mensual o trimestral), y posteriormente anual, todas las cifras deben estar basadas en hipótesis razonables. 6. Equipo directivo y organización. Equipo directivo: Esta sección es la segunda en la que se suelen fijar los inversores, después del resumen ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es capaz de llevar a cabo el negocio: Un equipo directivo potente ha de tener una visión común y capacidades complementarias. Este capítulo debe contener: Miembros del equipo directivo con su perfil (educación, experiencia profesional, éxitos en el mundo laboral). 13

23 Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el proyecto (qué capacidades/experiencias tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio). Capacidades que faltan, detallando cómo se piensa cubrir y por quién. Misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio, cuál es su verdadera motivación. Qué buscan los inversores: Ha trabajado el equipo directivo juntos con anterioridad? Tienen experiencia laboral significativa previa?, Son los fundadores conscientes de sus debilidades y van a ser capaces de hacerlas frente? Tienen los fundadores claro sus futuros roles? Están claros los porcentajes de capital? Estarán a tiempo completo en el futuro proyecto? Tienen todos los miembros un objetivo común, o existen discrepancias? Organigrama: Descripción de las funciones principales, personas, responsabilidades. Es necesario asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro del equipo y cuál es el sistema de delegación que se establece. El diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organización, adaptable a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados. 7. Estado de desarrollo y plan de implantación. Estado de desarrollo del producto/servicio. Todo inversor querrá minimizar su riesgo, por tanto hay que darle una explicación detallada del estado de avance de la idea de negocio. Desarrollo tecnológico: fase en la que se encuentra (total o parcialmente). Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si se ha podido probar el producto ante algún consumidor piloto, se deben presentar los resultados. Plan de implantación. 14

24 Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para poner en marcha la empresa, así como para identificar las necesidades reales de financiación. Calendario de implantación: principales actividades y responsables. Principales objetivos, momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto de actividades. Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing, operaciones). 8. Alianzas estratégicas. Cuántas, con quién, grado de desarrollo de las mismas, condiciones, etc. 9. Estrategia de marketing y ventas. Este apartado debe contener básicamente: el posicionamiento/diferenciación del producto y la estrategia de marketing a seguir para alcanzar los objetivos de tráfico y de facturación fijados. Posicionamiento. Tipo de posicionamiento: descripción de las características distintivas del producto respecto a la competencia (percepción distintiva o única del cliente). Diferenciación: como se espera mantener en el tiempo dicho posicionamiento. Estrategia de marketing. En este apartado se debe especificar la estrategia a seguir para captar el volumen de usuarios deseados y su costo de adquisición. En la estrategia de marketing se debe detallar: Principales medios utilizados para la comunicación. Interlocutores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar como empresas de publicidad, empresas de venta. Coste de adquisición por usuario. Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cómo se pretende realizar la campaña de lanzamiento, detallando los medios que se van a utilizar. Una vez explicada ésta, es necesario 15

25 describir los programas definidos para continuar con la adquisición de clientes e idealización de los ya existentes que permitan continuar con el crecimiento esperado. Proyección de objetivos. En este apartado se debe dar un resumen de las ambiciones del negocio en cuanto a las principales magnitudes operativas y volúmenes de facturación en un futuro. Objetivos de tráfico a corto y medio plazo. 10. Principales riesgos y estrategias de salida. Riesgos. Podríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del proyecto en sí. Riesgos básicos que afectan al mercado: Crecimiento menor del esperado. Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar a discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo. Costos mayores a los previstos. Riesgos del negocio en sí. Entrada inesperada de un competidor. Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público objetivo. En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si se modifican algunos de los parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios, etc. Estrategias de contingencia. En todo Modelo de Negocio es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos previstos. Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser: 16

26 Venta o explotación de la tecnología y su patente. Venta de la base de clientes Modelo de negocios por procesos. El modelo de negocios por procesos está comprendido por cuatro cuadrantes: Procesos Para lograr la conceptualización del modelo se debe tener en consideración los procesos necesarios para la obtención de los bienes o servicios que se ofrece, lo que le da la característica de ser adaptable a las necesidades específicas de cada negocio o empresa. Entendiendo como proceso: el conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin. 13 El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios. Es necesario que el proceso de producción quede determinado claramente, a manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios. Los criterios fundamentales que se deben considerar para establecer el proceso de producción son:

27 Desglosar el proceso en actividades específicas. Hacer un listado de todo el equipo / maquinaria requerido para cada actividad. Elaborar un listado de las herramientas que se necesitan en cada actividad. Determinar los insumos requeridos en el proceso. Establecer el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad. Determinar cualquier otro requerimiento especial de instalaciones que viabilicen el desarrollo de cada actividad sin olvidar las especificaciones técnicas del proceso productivo. A pesar de las peculiaridades de cada empresa, hay procesos adecuada operatividad de la misma, tal es el caso de: que resultan básicos para la VENTAS: El proceso de venta es una secuencia lógica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir alguna reacción deseada en el cliente (usualmente la compra. 14 ALMACÉN: Es un espacio utilizado para la recepción y entrega de cualquier material, artículo, ya sea materia prima, insumos, equipo necesarias en los procesos establecidos por la empresa. COMPRAS: Su función principal radica en el establecimiento de las especificaciones de aquellos artículos que requiere la empresa. RECURSOS FINANCIEROS: Se encarga del óptimo control y manejo de cualquier recurso monetario propio o ajeno, que se utiliza para el funcionamiento de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos y metas previamente establecidos. RECURSOS HUMANOS: Su objetivo, es conseguir un grupo humano de trabajo, los cuales deben tener características necesarias para ocupar el puesto a desempeñar. PRODUCCIÓN Y/O SERVICIO: Formula y desarrolla métodos más adecuados y transforma la materia prima en productos terminados o en servicios, por medio del recurso humano económico y material (herramientas, maquinaria e instalaciones) necesarios para su elaboración. Estructura organizacional. Una vez que la organización selecciona la estrategia a implantar, procede diseñar la estructura organizativa que mejor se adecúa al logro de dichos fines. Esta labor consiste en dividir el trabajo 14 Fundamentos de Marketing, de Stanton, Etzel y Walker. 18

28 global que ha de soportar el centro de producción, tanto en su dimensión vertical como horizontal, y a la vez integradas por diversos mecanismos de coordinación. Una de las principales aportaciones del enfoque por procesos, es definir la estructura organizacional que se requiere, por medio del análisis de los procesos, con lo cual se rompe el esquema de tener que adaptar las funciones de cada puesto, el resultado es una estructura horizontal que funciona por procesos integrales y permite una mejor comunicación. Para lograr la máxima eficiencia en el funcionamiento de la empresa, es necesario que una vez definida la estructura se realice un análisis de puestos, el cual puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales. En el desarrollo de este proceso se identifican una serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas: Primera etapa: además de asignar la responsabilidad del proceso, se determinará el ámbito o extensión del análisis, especificando sus propósitos y los puestos que serán seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa. Segunda etapa: se decidirá qué método se utilizará, qué tipo de datos se necesitarán, qué fuentes de información están disponibles y qué procedimiento deberá ser utilizado para obtener la información. Tercera etapa: se centra en el análisis de los datos, para lo cual se utilizan las técnicas apropiadas asegurándose de la validez de la información obtenida. Cuarta etapa: se realiza una valoración de la información obtenida de los puestos analizados y del método utilizado. Proceso de análisis de puestos: Planificación del proyecto Captación de la información 1 2 Análisis de la información Valoración del proyecto

29 Los usos a que se presta la información obtenida del análisis de puestos de trabajo son los siguientes: Reclutamiento Selección y orientación Formación Promociones y transferencias Evaluación del personal Valoración de puestos de trabajo Seguridad e higiene Gestión de carreras (secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral) En una estructura organizacional correctamente diseñada, todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la empresa, por consiguiente ha de esperarse una aportación en apego a las políticas de productividad y calidad, para lograr esto, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización. Factores a considerar en la estructura organizacional: Recursos de entrada: humanos, materiales y ambientales Actividades desarrolladas en el puesto. Productos o servicios ofrecidos Mediante la planificación de los recursos humanos, las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Esta disposición proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia. 20

30 Objetivos de la planificación de recursos humanos: Rentabilidad. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y su entorno, así como los movimientos internos. Se evitan así situaciones de plantillas excedidas o deficientes. Competitividad. El costo laboral no sólo repercute en la cuenta de resultados, también es determinante en el precio de venta y por tanto, de la situación competitiva de una empresa. Coordinación interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con las metas del resto de los procesos. Eficacia. Es adecuado desempeño de los puestos de trabajo, nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes. Comportamiento de la organización. La planificación de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organización. Para que la planificación de los recursos humanos pueda realizarse, es necesario: 1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificación estratégica), y que éstos se traduzcan en planes de acción concretos a corto, medio y largo plazo. 2. Que la función de personal esté realmente integrada en el conjunto de la empresa, que no sea considerada una actividad secundaria. 21

31 Tecnología requerida. Es necesario determinar la tecnología necesaria para realizar el producto o generar el servicio, que permita el óptimo funcionamiento de la empresa, esto permite: Determinar que el nivel de tecnología que se está utilizando, es el adecuado, de acuerdo al tipo de proyecto y a la región donde se desarrollará. Determinar el costo para obtener dicha tecnología. Cualquier tipo de estipulaciones especiales para hacer uso de la tecnología, tales como convenios, acuerdos, etc. Posibilidad de copiado (búsqueda de protección en cuanto a Propiedad Intelectual si la tecnología es original). La planeación estratégica. Proceso a través del cual se declara la visión y misión de la empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. 15 La planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Así mismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Características de las actividades estratégicas: Sus objetivos están orientados a largo plazo. Afectan al carácter y dirección del negocio. Requieren una visión/análisis de las influencias exteriores. Requieren de creatividad, además de previsiones. Realizan una estimación de los recursos necesarios para ejecutarlas, así como del retorno que esta inversión producirá. Implican procesos de toma de decisiones para hacer frente a la incertidumbre del entorno. Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de eliminarlas progresivamente. Están basadas en análisis detallados, no en ilusiones o intuiciones. Requieren de la experiencia del cuadro directivo

32 La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades. Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tanto los planes tácticos como los operativos. Pasos necesarios para realizar una planeación estratégica: 1. Declaración de la visión. Indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o aquello en lo que pretende convertirse, la visión responde a la pregunta: qué queremos ser?. 2. Declaración de la misión y establecimiento de valores. La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa, la misión responde a la pregunta: cuál es nuestra razón de ser?. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización. 3. Análisis externo de la empresa. Consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias). 4. Análisis interno de la empresa. Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, detectar sus 23

33 fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. 5. Establecimiento de los objetivos generales. Se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, capitalizar las oportunidades externas, fortalezas internas, superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno. 6. Diseño, evaluación y selección de estrategias. Una vez establecidos los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera posible dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), el enunciado de la misión y los valores, los objetivos, y las estrategias utilizadas anteriormente.. Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior. Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. Se seleccionan las estrategias a utilizar y se clasifican por orden de su atractivo. 7. Diseño de planes estratégicos. Consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. 24

34 En el plan estratégico se debe señalar: Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos. Qué recursos se van a utilizar y cómo es que se van a distribuir. Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias. Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados. Inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias. Considerando los cuatro aspectos mencionados: procesos, estructura organizacional, tecnología y planeación estratégica, es posible conceptualizar el modelo de negocio por procesos integrales, para lo cual se requiere también el diseño de un tablero de control, que mediante indicadores acordes a las políticas establecidas de calidad y productividad, ofrezcan un seguimiento de los procesos y actividades inherentes a ellos, con el fin de proporcionar información relevante para la toma de decisiones y servir de retroalimentación Balance Scorecard. Definición. El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es la herramienta de Gestión que traduce la estrategia de una empresa en forma pro-activa, en un conjunto coherente de indicadores. La visión y la estrategia de negocios indican hacia donde deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. Antecedentes. Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas después de su creación en Analog Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron Scorecard. Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard así como el Consultor David Norton, notaron como en todas las organizaciones se daba un mayor énfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa está en función de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero. 25

35 De esta manera se creó el término Balanced Scorecard (BSC), el primer BSC se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientras que a partir del año 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa. 16 El Cuadro de Mando es considerado un antecedente del Balanced Scorecard debido a que a través de su aplicación pueden ser determinados los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño. El Cuadro de Mando Integral (CMI) como su nombre lo indica es la versión complementaria de este primero, pues además de retomar el concepto inicial, tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. El CMI es un concepto estratégico de control derivado a partir de la estrategia: Complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación, con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión estrategia de la organización. Traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización, dirección estratégica y evaluación del desempeño. Estructura Sistemática del CMI Las cuatro perspectivas del CMI

36 El Cuadro de Mando Integral (CMI) debe traducir la misión y la estrategia explícita de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación para la creación de valor, organizadas de forma coherente bajo cuatro perspectivas diferentes, puede haber alguna perspectiva más, si se estima conveniente. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Las cuatro perspectivas básicas 17 son: Perspectiva financiera. Los objetivos financieros son el resultado de las acciones desarrolladas en la empresa con anterioridad, de esta manera con el CMI se plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y el desarrollo de una serie de acciones a realizar en los clientes, procesos y aprendizaje. Los objetivos financieros que se quieran lograr, servirán de enfoque y posteriormente de control de muchas de las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas. La perspectiva financiera pasa a formar parte de un sistema integrado, donde es uno entre otros elementos de importancia, pero no es el único criterio de medida empresarial. La situación financiera además de valorar los activos tangibles e intangibles empresariales será un importante criterio de medida de las acciones que se realizan para la consecución de la estrategia. Perspectiva de satisfacción del cliente

37 Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre el negocio, se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Perspectiva proceso interno. Tomando en cuenta las expectativas del mercado al que se enfoca la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos clave y de apoyo de la organización (orientados a cumplir la misión), en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes. Como plantea Lorino (1993), El producto es un proceso: cristaliza en el saber detectado por la empresa en un encadenamiento concepción-realización. La satisfacción de los clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general, que se evidencia en la calidad de los procesos que la empresa desarrolle. Perspectiva de innovación y aprendizaje. Refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización contribuyan a las perspectivas anteriores. Las competencias (habilidades y destrezas) del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones, y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcancen los resultados en las tres perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para mantener la preferencia 28

38 de los clientes y por tanto generar un aumento en las ventas, favoreciendo la situación financiera empresarial 18. Fundamentos del CMI 19. Algunos de los conceptos clave del CMI son: Equilibra medidas financieras y no financieras. Equilibra medidas a corto y largo plazo. Únicamente debe tener los datos suficientes para dar una visión completa del proceso. Refleja una estrategia única frente a múltiples objetivos independientes. Vinculación con los procesos clave de la organización. Elaboración y contenido del CMI 20. Los responsables de cada uno de los CMI de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración, entre dichos aspectos cabe destacar los siguientes: El CMI presenta sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla, sinóptica y resumida. El carácter de estructura piramidal entre el CMI, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: agregar los indicadores hasta llegar a los más resumidos y que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc. ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas. Lo que se incorpore en esta herramienta, será con lo que podremos medir la gestión realizada, estableciendo en cada caso, qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. El cuadro de mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

39 Se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos. En alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario. Contenido del CMI. Las variables a tener en cuenta son la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que se llevaran a cabo las mediciones de la gestión. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando Integral, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. Con respecto a los indicadores (financieros y no financieros), éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros. La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no 30

40 debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la gestión globalizada. 1.4 Diagnóstico empresarial. Generalidades del método. Proceso de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través de indicadores que permiten medir los signos vitales, y conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad. Ventajas del método de diagnóstico. Se aplica en un corto tiempo en forma general o especifica de acuerdo con las necesidades de cada empresa o negocio. Permite conocer la situación financiera de la empresa y priorizar sus riesgos para su análisis. Se elabora por el propio personal de la empresa, lo que evita la dependencia de asesoría externa. Su valor agregado del cambio se desarrolla desde la perspectiva de los que dirigen y operan la empresa. Permite conocer los procesos operativos de la empresa por donde hay que empezar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata. Permite capacitar al empresario o negociante respecto a una nueva cultura empresarial de conocimiento de sus fuerzas y debilidades para ubicarse en la economía abierta. Beneficios del método de diagnóstico. La seguridad para tomar decisiones. Las suposiciones llevan a la quiebra a la empresa o negocio; el conocimiento a través del diagnóstico la evita. El diagnóstico de tu empresa o negocio te da el poder de negociación. Conocer los signos vitales de la empresa. Señala los peligros y oportunidades del negocio o empresa. La información generada por el diagnóstico te da el poder y dominio sobre tu empresa. 31

41 Generar beneficios a sus trabajadores, inversionistas y a la sociedad en general. Toma de decisiones para cuidar los empleos, generar bienestar social y ayuda al país. Incrementa la productividad de su empresa o negocio, administrando mejor los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros. Permite siempre estar al liderazgo de su empresa y le indica los procesos que requieren una modificación inmediata. Aplicaciones. Se aplica en forma modular de acuerdo con las necesidades de cada empresa o negocio. 1. Módulo de diagnóstico general: En este módulo se determinan en forma macro los puntos débiles financieros y los procesos operativos que requieren una atención inmediata. 2. Módulo de diagnóstico especifico: En este módulo se realiza un análisis pormenorizadamente de la problemática financiera y operativa prioritaria que necesita atención inmediata. 3. Módulo de diagnóstico estratégico: En este módulo se fijan las soluciones integrales definitivas para establecer el plan estratégico y operativo con alta productividad Estructura del diagnóstico empresarial. Está constituido por tres elementos que son: financiero, operativo y general, apoyado en distintas herramientas de análisis de problemas como se muestra a continuación en lo que es la conceptualización de este método. 32

42 21 Diagnóstico financiero. Es la detección de puntos débiles en una empresa que impiden el alcance de los objetivos que ésta se ha fijado; a través del diagnóstico financiero aplicado al balance general y al estado de resultados, el cual genera áreas de oportunidad o procesos críticos, que a su vez permiten determinar hipótesis. Balance general. Documento contable que presenta la situación financiera de un negocio en una fecha determinada y consta de tres apartados. 1. Activo: bienes y derechos propiedad de la empresa. Activo Circulante.- Son todos los bienes y derechos que están en constante movimiento. Activo Fijo.- Son todos los bienes y derechos propiedad de la empresa. 21 Diagnostico en la empresa, Salvador Valdez Rivera. 33

43 Activo Diferido.- Son todos los gastos pagados por anticipado por los que se van a recibir un servicio. 2. Pasivo: deudas y obligaciones de la empresa. Pasivo Circulante.- Son las deudas y obligaciones a corto plazo que estén en constante movimiento. Pasivo Fijo.- Son las deudas y obligaciones con vencimiento mayor a un año. Pasivo Diferido.- Son cantidades cobradas por anticipado de las cuales se tiene que proporcionar un servicio. 3. Capital: patrimonio de la empresa. Capital Social.- Integrado por el valor nominal de las acciones del capital aportado por los propietarios. Utilidades retenidas.- Representan las ganancias obtenidas que han sido reinvertidas en la empresa, pero si la diferencia es negativa es un déficit Resultado del ejercicio.- Refleja la utilidad o pérdida obtenida en el ejercicio. Estado de resultados. Documento contable complementario del balance general que muestra detalladamente y ordenadamente la forma en que se obtiene la utilidad o pérdida de la empresa en un periodo determinado. Los principales resultados obtenidos que se pueden conocer a través del estado de resultados son: 1.- Ventas netas: Es el valor total de las mercancías entregadas a los clientes, vendidas al contado o a crédito, menos las devoluciones y rebajas concedidas a éstos. 2.- Compras netas: Representan el valor de las compras totales, menos las devoluciones y rebajas concedidas por los proveedores al adquirirlas. 3.- Costo de ventas: Es el valor de las mercancías en existencia al dar principio al ejercicio, menos el valor de las mercancías existentes al terminar el ejercicio. 4.- Utilidad o pérdida bruta: Se determina restando las ventas netas menos el costo de lo vendido. 34

44 5.- Gastos de operación: Es la suma de los gastos de venta relacionados en forma directa con la promoción, realización y desarrollo del volumen de las ventas. 6.- Utilidad o pérdida de operación: Se obtiene restando la utilidad o pérdida bruta los gastos de operación. 7.- Costo integral de financiamiento: Se obtiene de las diferencias entre los gastos financieros y los productos financieros. 8.- Utilidad o pérdida antes de impuestos: Se obtiene restando a la utilidad o pérdida de operación el costo integral de financiamiento. 9.- Impuestos: Se refiere a los impuestos que está obligada a pagar cualquier empresa o negocio Utilidad o pérdida del ejercicio: Se obtiene restando a la utilidad o pérdida, antes de impuestos, el total de los impuestos. Método de porcientos integrales. Consiste en expresar en porcentajes de participación las cifras que conforman las cuentas de los estados financieros. Para su estudio se puede aplicar en forma horizontal o vertical: VERTICAL. Su análisis solo se cuenta con los estados financieros de un solo periodo o ejercicio fiscal. HORIZONTAL. Para su análisis se cuenta con 2 o más estados financieros de diferentes periodos o ejercicio fiscal, para observar la evaluación de las distintas cuentas. Aplicación del método de porcientos integrales al balance general. Para poder determinar los porcentajes se utilizan las siguientes fórmulas. Para cuentas del activo: Para cuentas del pasivo y del capital contable: 35

45 Eficiencia y operación. Endeudamiento Liquidez. Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad. Aplicación del método de porcientos integrales al estado de resultados. Para determinar los porcentajes en el Estado de Resultados se utiliza la siguiente formula. Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad. Método de índices o razones financieras. Las Razones Financieras son indicadores con estándares para valorar resultados de las operaciones y la situación financiera del negocio, tal como se muestra en la siguiente tabla: Razón financiera. Concepto. Formula. Liquidez. Solvencia. Capital de trabajo. Apalancamient o con recursos ajenos. Apalancamient o con recursos propios. Rotación del activo total. Rotación de inventarios. Rotación de cuentas por cobrar. Permite conocer con cuanto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto plazo. Elimina de los activos de pronta recuperación los inventarios. Mide la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo. Indica en qué forma se encuentran financiados los activos de la empresa con recursos de terceros. Describe la porción en que están financiados los activos de la empresa con recursos propios. Refleja la eficiencia con la que se están utilizando los activos de la empresa para generar ventas. Indica las ventas que genera cada peso invertido en el activo fijo. Muestra el número de días que en promedio, el inventario permanece en la empresa. Señala el número de días que, en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por venta a crédito. Activo circulante - Pasivo circulante Parámetros. Aceptable. No aceptable. 2:1 o más. 1:1 o menos. 1:1 o más. Menos de 1:1 Relación directa con el volumen de operaciones. 40% o menos. 60% o más. Más de 40% Menos de 60% 1:1 o más. Menos de 1:1 30 días o menos. Más de 30 días. Relación directa con las políticas de crédito. 36

46 Rentabilidad Rotación de proveedores. Ciclo financiero. Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra material e insumos. Comprende el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra, producción, venta y recuperación). Relación directa con los plazos de pago. 30 días o menos. Más de 30 días. Rentabilidad sobre la venta. Utilidad de operación a ventas. Rentabilidad sobre el activo. Rentabilidad sobre el capital. Mide la relación entre las utilidades netas e ingresos por venta. La utilidad neta es el resultado de restar a la utilidad antes de impuestos el ISR y PTU correspondientes. Es una forma alterna de medir la rentabilidad, ya que se ve impactada por la utilización de recursos de terceros. Permite conocer las ganancias que se obtienen en relación con la inversión en activos. Indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada peso que se tiene invertido en la empresa. Relación directa con las políticas establecidas. Herramientas básicas de análisis de problemas o áreas de oportunidad del diagnóstico financiero. Estas herramientas se consideran fundamentales en la determinación del diagnóstico operativo y se dividen en los siguientes grupos: Herramientas de análisis de problemas. 1. Lluvia de ideas. 2. Estratificación. 3. Gráfica de Pareto. 4. Diagrama de causa efecto. Herramientas de análisis de procesos. 1. Identificación del proceso. 2. Cadena de relaciones. 3. Entrada y salida. 4. PEPSU. 5. Mapeo de procesos. 6. Escenarios de solución. Diagnóstico operativo. Debido a la gran cantidad de actividades realizadas que no están orientadas a los procesos con resultados, es recomendable realizar diagnósticos operativos en la búsqueda de un mejor diseño 37

47 de procesos, situación que es básica para obtener los mejores resultados de una organización o empresa. El Diagnóstico operativo es la detección de situaciones que impiden el desarrollo y la productividad de la organización a través de herramientas de análisis congruentes a las necesidades para ponderar los problemas en los procesos y así atender las causas y mejorar la eficiencia Cédulas de diagnóstico. Como complemento del diagnóstico financiero y operativo de la empresa o negocio, es necesario ubicar en donde se encuentran ésta con respecto al cumplimiento de obligaciones, políticas procesos, etc. Para esto se presenta una serie de cédulas que nos permiten conocer que tanto le falta a la empresa para poder desarrollarse en forma optima, y así obtener calidad y productividad en la operación. Cédulas de operación. Las cédulas de operación se refieren a las funciones comunes establecidas de acuerdo con el giro de la empresa o negocio. Producción Compras Cédula de operación Inventarios Inventarios. Ubicar a la empresa o negocio en relación con la función de inventarios. Compras. Ubicar a la empresa o negocio en relación con la función de compras. Producción. 38

48 Determinar dónde se ubica la empresa o negocio con relación a la función de producción. Cédulas de evaluación y control. Este tipo de cédulas contemplan aquellas actividades que son básicas para vigilar el buen funcionamiento de la empresa o negocio. Auditoría Interna Cédulas de evaluación y control Auditoría de sistemas Auditoría interna. Identificar y evaluar riesgos dentro de la empresa o negocio, con el propósito de encontrar un equilibrio entre el deber ser y la realidad para ir reduciendo las desviaciones detectadas. Auditoría de sistemas. Analizar las actividades realizadas en el centro de cómputo de la empresa o negocio, a fin de identificar las deficiencias que impiden la óptima productividad de su funcionamiento e incluso, que pudieran provocar algún peligro en su adecuada operación. 1.5 Mantenimiento industrial. Se define como el conjunto de normas, procedimientos y políticas establecidas para la conservación de la maquinaria e instalaciones en una organización, para que estas proporcionen un rendimiento optimo durante el mayor tiempo posible. El mantenimiento industrial busca aumentar la fiabilidad y confianza en la producción a través del mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo, el mantenimiento rutinario y la gestión de mantenimiento asistido por computadora. Conceptos básicos en el mantenimiento: a. Mantener. Conjunto de acciones para que las instalaciones y máquinas de una industria funcionen adecuadamente. 39

49 b. Producción. Es un proceso mediante el cual se genera utilidades a la industria. c. Falla o avería. Daño que impide el buen funcionamiento de la maquinaria o equipo. d. Defecto. Suceso que ocurre en una máquina que impide su funcionamiento. e. Confiabilidad. Buena funcionalidad de la maquinaria y equipo dentro de una industria en definitiva el grado de confianza que proporcione una planta f. Disponibilidad. Porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de una maquina o equipo por ente de toda la industria es decir producción optima. g. Entrenamiento. Preparar o adiestrar al personal del equipo de mantenimiento, para que sea capaz de actuar eficientemente en las actividades de mantenimiento. h. Seguridad. Asegurar el equipo y personal para el buen funcionamiento de la planta, para prevenir condiciones que afecten a la persona o la industria. i. Prevención. Preparación o disposición que se hace con anticipación ante un riesgo de falla o avería de una máquina o equipo. j. Diagnóstico. Dar a conocer las causas de un evento ocurrido en el equipo o máquina o evaluar su situación y su desempeño. k. Reparación. Solución de una falla o avería para que la maquinaria o equipo este en estado operativo. l. Mejorar. Pasar de un estado a otro que de mayor desempeño de la máquina o equipo. m. Planificar. Trazar un plan o proyecto de las actividades que se van a realizar en un periodo de tiempo Definición e importancia. Ahora mencionaremos diversas definiciones para compararlas y obtener un mayor entendimiento de lo que es el mantenimiento. Wireman (2001, p. 03) utiliza el término ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO, como la administración de todos los activos que posee una compañía, basada en la maximización del rendimiento sobre inversión en activos. 40

50 Amendola (2002, p. 21) establece que el mantenimiento es asegurar que todo elemento físico continué desempeñando las funciones deseadas. Lourival (2005, p. 21) son todas las acciones necesarias para que un ítem sea conservado o restaurado de modo que permanezca de acuerdo con una condición especificada. Tomando en cuenta las definiciones anteriores formulamos la siguiente: El mantenimiento es la administración de los recursos, así como la planificación de las acciones necesarias para maximizar el rendimiento y desempeño de los elementos físicos de una organización Estos son solo algunos de los objetivos del mantenimiento dentro de la industria: 1. Garantizar la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos e instalaciones. 2. Satisfacer los requisitos del sistema de calidad de la empresa. 3. Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente. 4. Maximizar la productividad y eficiencia. Estos estarían garantizando la disponibilidad de equipo y las instalaciones con una alta confiabilidad de la misma y con el menor costo posible. Su importancia radica en la conservación de los elementos físicos de las organizaciones para tenerlos en condiciones óptimas de operación, minimizando costos por fallas imprevistas, paros en la línea de producción, y evitando condiciones inseguras. Todo equipo está sujeto a normas de mantenimiento, dando así alta confiabilidad a la industria; el mantenimiento es un proceso en el que interactúan maquina y hombre para generar ganancias, las inspecciones periódicas ayudan a tomar decisiones basadas en parámetros técnicos. Los resultados de la empresa estará en función de la calidad de mantenimiento que se provea a cada uno de los elementos, es de suma importancia tener una visión a futuro, planificar y programar el mantenimiento para cubrir toda el área en el tiempo, sea a mediano o largo plazo y además reducir costos de repuestos y materiales, para un mejor desempeño; Toda actividad de mantenimiento deberá estar enfocada a la mejora continua y prevención de fallas, mediante la documentación de los procedimientos, misma que ayuda al trabajo en equipo, y preparación constante para actuar sin dejar de lado la producción. 41

51 El jefe de mantenimiento debe ser un especialista en organización gerencial y estar familiarizado con las actividades operativas de su departamento, para asegurar que todas las tareas de mantenimiento se hagan correcta y eficientemente Tipos de mantenimiento. Existen varios tipos de mantenimiento los cuales están en función del momento en que se realizan, objetivo particular para el cual son puestos en marcha, y en función a los recursos utilizados. Mantenimiento correctivo. Es la actividad humana desarrollada en los elementos físicos de una empresa, cuando a consecuencia de una falla han dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada. Este tipo de mantenimiento se divide en dos: Correctivo contingente. Correctivo programable. Correctivo contingente. El mantenimiento correctivo contingente se refiere a las actividades que se realizan en forma inmediata, debido a que algún equipo que proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo, por cualquier causa, y tenemos que actuar en forma emergente y, en el mejor de los casos, bajo un plan contingente. Las labores que en este caso tienen que realizarse, tiene por objeto la recuperación inmediata de la calidad de servicios, es decir, que ésta se coloque dentro de los límites esperados por medio de arreglos provisionales, así, el personal de mantenimiento debe efectuar trabajos indispensables, evitando arreglar otros elementos de la máquina hacer otros trabajos adicionales, que aumenten en el tiempo para volverla a poner en funcionamiento con adecuada fiabilidad que permiten la atención complementaria cuando el mencionado servicio ya no se requiera o la importancia de este sea menor y, por lo tanto, al ejecutar estos trabajos se reduzcan las pérdidas. Correctivo programable. 42

52 El mantenimiento correctivo programable se refiere a las actividades que se desarrollan en los equipos o máquinas que están proporcionando un servicio trivial y este, aunque necesario, no es indispensable para dar una buena calidad de servicio, por lo que es mejor programar su atención por cuestiones económicas; de esta forma, pueden compaginarse estos trabajos con los programas de mantenimiento o preservación. Mantenimiento preventivo. Se puede definir como la actividad humana desarrollada en los elementos físicos de una empresa, con el fin de garantizar que la calidad del servicio que estos proporcionan, continué dentro de los límites establecidos. Este tipo de mantenimiento siempre es programable y existen en el mundo muchos procedimientos para llevarlo a cabo, pero un análisis de estos nos proporciona cinco tipos bien definidos, los cuales siguen un orden de acuerdo con su grado de fiabilidad, la cual se relaciona en razón directa con su costo: Predictivo Periódico Mantenimiento preventivo Analítico Progresivo Técnico Tipos representativos del mantenimiento preventivo. Mantenimiento predictivo. Este se define como un sistema permanente de diagnóstico que permite detectar con anticipación la posible pérdida de calidad de servicio que este empleando un equipo. Esto nos da la oportunidad de hacer con el tiempo cualquier clase de mantenimiento preventivo y, sí lo atendemos adecuadamente, nunca se pierde la calidad del servicio esperado. En este tipo de mantenimiento requiere, para su aplicación, de un estudio profundo del recurso que se va a mantener para conocer sus partes vitales, su tiempo de vida útil y la calidad del servicio que se espera de cada una de ellas, así como de su conjunto, con objeto de realizar inspecciones ajustadas a la normatividad, para que todas las variaciones que se registren y se pueda obtener lo siguiente: 43

53 a) Información sobre el proceso de plana. b) Estadísticas. c) Diagnóstico predictivo de funcionamiento. d) Cambio automático de elementos redundantes para salvaguardar la calidad del servicio. De esta forma sí se registra un mal funcionamiento en el recurso, se realiza un diagnóstico de fiabilidad y predice la posibilidad de una falla catastrófica, es decir, que el servicio se salga de la calidad esperada. La implantación de este tipo de mantenimiento en la fábrica es costosa pero su operación es económica y se obtiene el más alto grado de fiabilidad, por lo que su uso es ideal para partes, máquinas y sistemas vitales Organización del mantenimiento. Estructura. Es de gran importancia tener programas establecidos en la empresa y en el departamento de mantenimiento no solo para apreciar con claridad las funciones de la organización, sino también para analizarla, desarrollar mejoras en las comunicaciones y vinculaciones entre procesos. Los organigramas además de fijar el lugar del departamento de mantenimiento en la empresa especialmente con respecto a los procesos de toma de decisión, también realizan descripciones no orales que determinan las líneas de autoridad. Lugar que ocupa el mantenimiento en la industria. 22 El tamaño de la empresa determina el número y lugar de los centros de toma de decisiones en la organización. DIRECTOR GENERAL GERENTE DE MANTENIMIENTO GERENTE DE PRODUCCIÓN Organigrama de la pequeña empresa. 22 Mantenimiento industrial- Academia de Ciencias Básicas de la Ingeniería-UPIICSA. 44

54 En este caso, hay tres centros de toma de decisiones, gerente de mantenimiento, gerente de producción, y director general. El gerente de mantenimiento se encuentra en el mismo nivel de la organización que el de producción. El director de la planta se encuentra en el primer nivel. Cada centro tiene sus responsabilidades ya que adoptará innumerables determinaciones de acuerdo con los procedimientos y políticas establecidos. A continuación se muestra organización de una empresa de tamaño mediano, en la cual, cuando surge una situación difícil para el jefe de mantenimiento puede recurrir a especialistas propios. Y luego de consultar con el ingeniero de manufactura y el de mantenimiento, es probable que necesiten sólo la aprobación del director de producción, cuando se trate de decisiones importantes que influyen en otros departamentos. Los ingenieros de mantenimiento y producción, junto con el jefe de mantenimiento, constituyen un centro eficaz de toma de decisiones. Esta concentración de interés en el departamento de mantenimiento hace que resulte la posición del operador del mismo. VICEPRESIDENTE DE PRODUCCIÓN INGENIERO DE MANUFACTURA DIRECTOR DE PRODUCCIÓN INGENIERO DE MANTENIMIENTO JEFE DE MANTENIMIENTO GERENTE DE PRODUCCIÓN Organigrama de una empresa de tamaño mediano. Finalmente que se tiene una empresa grande que consta de varias unidades, como determinantes de los centros decisorios que tienen influencia con el departamento de mantenimiento. El gerente de producción tiene que ser muy capaz y administrador profesional. Como alto ejecutivo, su papel y lugar en el centro de toma de decisiones no pueden ser subestimados. DIRECCIÓN VICEDIRECCIÓN UNIDADES ESPECIALES GERENCIA DEPARTAMENTOS LABORATORIOS CONTROL DE PROCESOS ADMINISTRACIÓN ESTRUCTURA ELECTRÓNICA INVESTIGACIÓN TALLER CÁTALISIS INFORMÁTICA MANTENIMIENTO BIOCÁTALISIS ALMACÉN Organigrama de una empresa grande. 45

55 Responsabilidades. Es obligación de la función de mantenimiento que el trabajar por la obtención de los objetivos de la empresa de las cuales parte. Para conseguirlo las metas de esta función deben figurar dentro del cuadro de los propósitos generales de la compañía. Las susodichas metas particulares se colocan de una manera modificada en las diferentes subdivisiones de la función, llegando a ser, parte integrante de los deberes laborales del trabajador calificado como, que realiza la tarea básica. Por consiguiente, todo trabajador que forme parte de la actividad de mantenimiento tiene la responsabilidad de contribuir a la consecución de los fines generales de la empresa. Funciones. Las distintas actividades y funciones de los procesos del mantenimiento deberán ser delineadas con toda precisión y consignadas por escrito, a fin de que puedan alcanzar sus objetivos. A continuación se mencionan algunos ejemplos de obligaciones básicos de mantenimiento: Seleccionar y adiestrar a personal calificado para que lleve a cabo los distintos deberes y responsabilidades de la función, proporcionando reemplazos de los trabajadores calificados. Planear y programar en forma conveniente la labor de mantenimiento. Preservar, preparar y revisar maquinaria y equipo de producción, herramientas eléctricas portátiles y equipo para el manejo de materiales, manteniendo todas las unidades respectivas dentro de su calidad de servicio. Mantener y reparar locales, instalaciones, mobiliario, equipos de oficina, etc. Instalar, redistribuir o retirar maquinaria y equipo, con miras a facilitar la producción. Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva maquinaria, equipos y procesos, con objeto de asegurar su mantenibilidad. Capacitación y adiestramiento para el mantenimiento. Tradicionalmente las actividades de capacitación y desarrollo personal era responsabilidad del departamento de personal y del jefe inmediato. Pero en ocasiones, los supervisores inmediatos dan a la capacitación poca importancia, sin embargo, el obtener y capacitar personal debe ser de gran importancia para todo jefe inmediato. Objetivos de la capacitación. Objetivo General 46

56 Lograr la adaptación del personal para el ejercicio de determinada función o ejecución de una tarea específica en la organización. Objetivos particulares: Incrementar la productividad. Promover la eficiencia del trabajador. Proporcionar al trabajador una preparación, que le permita desempeñar puestos de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Contribuir a reducir las quejas de los usuarios del mantenimiento. Facilitar la supervisión del personal. Contribuir a la reducción de rotación del personal. Contribuir a la reducción de los costos de mantenimiento. Formación y adiestramiento del personal de mantenimiento. El adiestramiento del personal de mantenimiento es fundamental no sólo para mejorar la eficacia de los servicios de mantenimiento, sino para que éste pueda desarrollar y adoptar técnicas avanzadas que le permitan resolver los arduos y cambiantes problemas de gestión. El adiestramiento del personal se efectúa actualmente a los siguientes niveles: Adiestramiento continuo: éste es practicado diariamente a través de las indicaciones que los superiores efectúan a sus colaboradores, haciéndole sugerencias y dándoles consejo sobre la ejecución práctica del trabajo. Adiestramiento primario: lo realiza el operario de experto sobre su ayudante y, a través del ejemplo práctico que representa el propio trabajo. Adiestramiento empresarial: es la forma de adiestramiento más completa y provechosa y se llevará a cabo a través de cursos periódicos promovidos por iniciativa de la empresa o recurriendo a escuelas profesionales. Sistema de información en el mantenimiento. El mantenimiento industrial es una actividad indispensable en toda compañía, ya que las máquinas son el elemento necesario para convertir la materia prima en el producto terminado. Mantener el equipo en buen estado asegura la continuidad de la producción, y un buen mantenimiento influyen 47

57 directamente en el volumen y la calidad de un producto; es por ello imprescindible que el área de mantenimiento debe preocuparse por actualizarse y aprovechar los beneficios que le ofrece la informática. El área de mantenimiento se ocupa de actividades operativas (reparación y servicio), administrativas (planeación y predicción) y de control (inventario de refacciones y herramientas, evaluación y órdenes de trabajo), para las cuales debe acumular y analizar los datos de esas áreas. Un sistema de mantenimiento automático deberá ser una interfaz que comprenda las características del equipo al que se le va a brindar mantenimiento, el almacén de refacciones/herramientas y el área de compras son manufactura, contabilidad y control de proyectos, para hacer más efectiva su labor. Cada día son más las compañías que obtienen los beneficios de la automatización en estas áreas, ya que ésta no sólo permite disponer información suficiente para administrar la función de mantenimiento, sino que ofrece otras ventajas, tales como: Se reduce la frecuencia en fallas al recibirse oportunamente el mantenimiento preventivo necesario. Se pueden anticipar las fallas inesperadas al tenerse un historial de cada equipo. Los paros de equipo se programan y planean con anticipación en la mano de obra y herramientas necesarias para la operación. Es posible, con base en el estadístico, conocer mejor el equipo y aumentar su vida productiva al brindarle el servicio adecuado en el tiempo justo. CONTROL DE ARCHIVOS MAESTROS HISTÓRICO DE EQUIPO. MANTENIMIENTO PREVENTIVO SISTEMA DE INFORMACION DEL MANTENIMIENTO COSTOS DE MANTENIMIENTO. MANTENIMIENTO CORRECTIVO COMPRAS E INVENTARIOS Elementos que integran el sistema de mantenimiento. 48

58 Sistemas de información en el mantenimiento. Son un conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan en conjunto. Un sistema significa que los variados componentes buscan un objetivo común para apoyar las actividades de la organización. Estos sistemas tienen los siguientes propósitos: Atender las necesidades de recolección y procesamiento de datos generados en los distintos procesos de la empresa. Proporcionar información para apoyar las actividades de planeación, control y toma de decisiones. Proporcionar de manera ágil informes de acuerdo a especificaciones y requerimientos de cada proceso. Básicamente, los tipos de información en el mantenimiento industrial son tres: la técnica, la normativa y la de apoyo administrativo. La técnica: contiene características funcionales del equipo y herramientas; dentro de esta se pueden encontrar manuales de instalación, operación y mantenimiento, catálogos del equipo y herramientas, revistas especializadas, libros técnicos, manuales de componentes, etc. La normativa: esta define los espacios de actuación tanto del personal como del equipo; aquí encontramos los siguientes documentos: políticas, manuales de organización, procedimientos, leyes y normas laborales, normas de higiene y seguridad, etc. La administrativa: contener los procedimientos mediante los cuales se instrumenta las normas. Entre estas se encuentran los documentos como inventarios de conservación, inventario de refacciones, cancelación de herramientas, programas de trabajo, presupuestos, órdenes de trabajo, requisiciones, etc. Componentes del sistema de información. Este sistema puede esquematizarse como compuesto por varios subsistemas, cada uno de ellos formado por funciones o procedimientos. 1. Subsistema de captación de datos: el cual contempla la recolección de toda la información necesaria para alimentar los archivos maestros. Las funciones de este sistema son de los tipos: 49

59 a. El primero se refieren a informaciones con frecuencia de movimiento bajo y que implican un notable esfuerzo manual y automático inicial, tal es el caso de fichas, de máquinas, fechas de componentes, sistema de codificación, entre otras. b. El segundo tipo lo constituyen informaciones de gran frecuencia de presentación; como lo son: datos del ejercicio, movimientos del almacén, etc. 2. Subsistema de control y gestión de stocks de refacciones: en el cual se realizan funciones típicas de actualización del catálogo, control de niveles, cálculo periódico de los parámetros de gestión característicos del modelo, señalización de los niveles de alarma alcanzados, lanzamiento de solicitudes de aprovisionamiento, así como el control de los procedimientos de aprovisionamiento. 3. Subsistema de control de gestión del servicio de mantenimiento: el cual prevé es la emisión de documentos, el análisis de los cargos de mantenimiento, análisis de los costos de mantenimiento, cálculo de índices de gestión, entre otros. 4. Subsistema de planificación a medio y corto plazo, y de control de las intervenciones de mantenimiento, considerando las intervenciones preventivas y correctivas, así como los recursos disponibles. 5. Subsistema de aplicaciones de teleproceso Sistemas computarizados para la administración del mantenimiento (SCAM). Un sistema computarizado para la administración del mantenimiento es básicamente un sistema de información adaptado para dar servicio al mantenimiento. Esta ayuda en el proceso de recopilación de datos, registro, almacenamiento, actualización, procesamiento, comunicación y pronósticos. Actualmente es esencial para la planeación, programación y control de las actividades de mantenimiento mediante informes eficaces proporcionados a los gerentes y a los ingenieros de mantenimiento con información necesaria para una toma de decisiones acertada. El éxito de un SCAM puede medirse por su capacidad para apoyar el proceso de mantenimiento, para una SCAM eficaz son esenciales dos elementos importantes: 1. Su capacidad para apoyar las principales actividades en el proceso de mantenimiento. 2. La capacidad de configuración del software y hardware en términos de su confiabilidad, facilidad de uso, calidad de la información y procesamiento oportuno. Así facilita la preparación de informes para la gerencia, los cuales ayudan a la gerencia a tomar acciones para mejorar el estado de avance del mantenimiento, los indicadores estadísticos y el análisis de tendencias deberán ser una parte integral de tales informes. 50

60 1.6 Calidad y productividad. Calidad. En la actualidad muchos aspectos de nuestras vidas dependen de productos industriales (sean bienes o servicios) los cuales deben de ser aptos para el uso al que están destinados, ya que de no ser así es probable que se presente un riesgo para el consumidor y perdidas para los proveedores, para evitar esto las organizaciones han implementado la calidad a cada uno de sus productos, a continuación se mencionan algunos conceptos de calidad: Norma ISO Calidad es el grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los consumidores. Cumpliendo las necesidades y expectativas de los mismos, se consigue satisfacción en el consumidor, que esta transmite a su entorno, generando más satisfacción. De acuerdo con normas internacionales la calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implícitas preestablecidas. Dr. J. Juran - calidad es "La adecuación para la satisfacción de las necesidades del cliente". Kaoru Ishikawa - calidad es "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor". Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejora continua, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y/o servicios que cumplan con especificaciones y características de diseño, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, logrando con ello mayor productividad". Siendo una mayor productividad una de las razones de ser de la calidad, pero para poder llegar a ella se debe tomar en cuenta que se compone de elementos denominados parámetros de calidad los cuales dependen por supuesto del tipo de producto/servicio, en seguida se presentan algunos: Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su diseño, por ejemplo, en su color, forma terminados y acabados, todos estos decisivos para despertar el interés de los compradores. 51

61 Calidad de conformidad: es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio respecto a su diseño, en ocasiones el diseño no es adecuado para el proceso de fabricación y es cuando se realizan adaptaciones en los procedimientos. Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, así como de fácil mantenimiento. Hoy en día el cliente es una parte activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar solamente por parámetros puramente objetivos, sino incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio, esto debido a que el producto es sometido a distintos medios o entornos de trabajos reales, que se simulan o manipulan en los laboratorios de investigación dando resultados ideales sobre el producto. Aún teniendo opiniones de los clientes es necesario establecer controles de calidad internos para aumentar los estándares adecuados dentro del organismo y evitar producir bienes defectuosos que lleguen a las manos de los clientes. Para estos existen diversas herramientas de calidad como lo son las graficas de control, muestreo por aceptación, diagrama de Pareto (80-20), el diagrama causa-efecto de Ishikawa, e inspecciones que pueden ser de recepción, de procesos y finales o de producto terminado Sistema de calidad. Se define un sistema como un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan entre sí ; siendo un sistema de calidad un conjunto de prácticas establecidas dentro de una organización, con la finalidad de conducir a los elementos que forman la cadena de valor de dicha organización a la gestión de sus insumos, recursos y actividades, de una manera continua y sistemática, para lograr eficazmente sus objetivos y poder satisfacer continuamente las necesidades, requisitos y expectativas de sus Clientes. Los sistemas de la calidad resultan de la evolución de los elementos de la calidad, lo que ha ocurrido en el mundo industrial en etapas desde la auto inspección, el control de calidad, la aplicación de las estadísticas para prevenir los defectos, el control de procesos, el control estadístico de procesos, hasta llegar al aseguramiento de la calidad al finalizar el Siglo XX. Todas las empresas, grandes y pequeñas, ya tienen una forma establecida o un sistema de hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más probable es que el sistema sea muy efectivo, pero informal y probablemente no documentado. Las normas del sistema de calidad identifican estos 52

62 rasgos que pueden ayudar a que la empresa satisfaga consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de imponer algo totalmente nuevo. El sistema de calidad abarca todas las actividades y las relaciones que existen entre ellas, que afectan la calidad, comprendiendo una red de procedimientos que es preciso seguir en el trabajo en pro de la calidad. Toda organización que pretenda tener calidad en su producto o servicio deberá tener políticas de calidad ya que son indispensables para desarrollar los sistemas de calidad, es decir, saber el porqué hay que implementar sistemas de calidad, conocer el alcance del mismo y definir las actividades necesarias para llevarla a cabo. Los sistemas de calidad pueden dividirse a su vez en distintas partes o subsistemas dependiendo de la situación particular de cada organización, un ejemplo de este tipo de división es el siguiente: Actividades previas a la producción Especificaciones de la calidad Relaciones con el proveedor Fabricación Inspección Relaciones con el cliente Auditoria de calidad Metrología Realimentación de datos sobre la calidad Personal Seguridad y responsabilidad legal del producto. Algunos clientes, tanto en el sector privado como en el público, buscan la confianza que puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad, si bien satisfacer estas expectativas es una razón para tener un sistema de calidad, puede haber otras, como: Mejorar el desempeño coordinación y productividad. Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes. Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades implícitas y explícitas de sus clientes. Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo. Evidencia a los clientes y clientes potenciales de acuerdo a las capacidades de la organización. Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o mantener la participación en él. Certificación / registro. Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más grandes. Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, es sólo un medio y no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la empresa. El sistema de calidad debe ser revisado y actualizado regularmente para estar seguro de que se están logrando mejoras valiosas y económicamente viables. 53

63 Como conclusión, un sistema de calidad no significa la solución a todos los problemas, pero en estos tiempos de alta competitividad e internacionalización es vital contar con sistemas eficientes Herramientas de la calidad. Como sabemos para tener el control y mejorar algún proceso, es necesario medirle mediante la recolección de datos suficientes, precisos y concretos que indiquen que el proceso está bajo control, esto significa que necesitamos definir parámetros para comparar con los datos o resultados obtenidos. Para mejorar continuamente se requieren herramientas de calidad para conocer en donde nos encontramos, nuestras áreas de oportunidad e indica la importancia de circunstancias y del cómo afectan a los procesos. Existen herramientas básicas de calidad, algunas son: Hoja de control (Hoja de recolección de datos). Histograma. Diagrama de Pareto. Diagrama de causa efecto. Diagrama de Dispersión. Gráfica de control. Hoja de control. La hoja de Control también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones por categorías determinadas, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. De modo general las hojas de control tienen las siguientes funciones: De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.). De clasificación de artículos defectuosos. De localización de defectos en las piezas. 54

64 De causas de los defectos. De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento. Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja, es la siguiente: 1. Identificar el elemento de seguimiento. 2. Definir el alcance de los datos a recoger. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar. 4. Diseñar el formato de la hoja de recolección de datos, de acuerdo con la cantidad de información a reunir, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que reúne la información, fuente, etc. Histograma. Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobación de teorías y pruebas de validez. El error más común consiste en no utilizar la herramienta porque se supone que los miembros del equipo conocen ya todo lo que necesitan o se piensa que un simple índice numérico puede proporcionar un resumen adecuado de los datos. 23 Cómo interpretar los histogramas: Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta variación sigue cierta pauta. El propósito del análisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta. La explicación debe basarse en los conocimientos del equipo y en la observación de las situaciones específicas y debe ser confirmada mediante un análisis adicional. Las pautas habituales de variación más comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo. Cómo elaborar un histograma: 1. Recolección de datos. 2. Determinar el valor máximo, el mínimo y el rango. 3. Establecer el número de intervalos. 4. Calcular la amplitud aproximada de los intervalos

65 5. Redondear la amplitud de los intervalos a un número conveniente. 6. Construir los intervalos anotando sus límites. 7. Totalizar los datos que caen en cada intervalo. 8. Dibujar y rotular el eje horizontal. 9. Dibujar y rotular el eje vertical. 10. Dibujar las barras para representar el número de datos en cada intervalo. 11. Poner título al gráfico; indicar el número de datos totales. 12. Identificar y clasificar la pauta de variación. 13. Desarrollar una explicación para esa pauta. Diagrama de Pareto. El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones o factores relativos a un problema por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. Esta comparación nos ayudara a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnóstico de causas y en la solución de las mismas. 24 Wilfredo Pareto aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. La cual establece que si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% de los problemas y el 80% de las causas solo resuelven el 20% de los problemas. Por lo tanto, el análisis de Pareto es una técnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá para una mejora general que reducir los problemas pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas. En relación con los estilos gerenciales de resolución de problemas y toma de decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador), vemos como la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas solo apaga incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales

66 Ejemplo de un diagrama de Pareto. Diagrama causa-efecto. El diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año Se trata de un diagrama que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Materias primas Reacción Cristalización Exceso de peso del paquete Escasez de peso Método de descarga Solución A concentración Calidad Solución A velocidad RPM del agitador Recipiente Cantidad Solución B temperatura ph Hora Hora Concentración Vertido Temperatura Temperatura Presión del Vapor Peso Cristal matríz Tamaño Tipo de balanza Operario Precisión de La balanza RPM de la secadora Mantenimiento de la balanza Método de pasar Rendimiento químico de polvo fino Tipos Cubierta Carretera Flujo del vapor Velocidad de carga Del polvo húmedo Catalizador Transporte Transporte Diagrama de Ishikawa (J.M. Juran, Quality Control Handbook) El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas que 57

67 representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. 25 Se usa para: Visualizar en equipo las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones. Analizar procesos en búsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y económicas. Educa sobre la comprensión de un problema. Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso. Diagrama de dispersión. 26 Un diagrama de dispersión es un tipo de diagrama matemático que utiliza un gráfico para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical. Un diagrama de dispersión se emplea cuando existe una variable que está bajo el control del experimentador. Si existe un parámetro que se incrementa o disminuye de forma sistemática por el experimentador, se le denomina parámetro de control o variable independiente y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal. La variable medida o dependiente, usualmente se Jessica M. Seeing Through Statistics 3rd Edition, Thomson Brooks/Cole 58

68 representa a lo largo del eje vertical. Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersión mostrará el grado de correlación entre las dos variables. Un diagrama de dispersión puede sugerir varios tipos de correlaciones entre las variables con un intervalo de confianza determinado. La correlación puede ser positiva (aumento), negativa (descenso), o nula (las variables no están correlacionadas). Se puede dibujar una línea de ajuste (llamada también "línea de tendencia") con el fin de estudiar la correlación entre las variables. Una ecuación para la correlación entre las variables puede ser determinada por procedimientos de ajuste. Para una correlación lineal, el procedimiento de ajuste es conocido como regresión lineal y garantiza una solución correcta en un tiempo finito. Ejemplo de un diagrama de dispersión. Uno de los aspectos más poderosos de un gráfico de dispersión, sin embargo, es su capacidad para mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Además, si los datos son representados por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas relaciones son visualmente evidentes como patrones superpuestos. Gráfica de control. 27 La finalidad de controlar un proceso de fabricación es que este proporcione un producto de acuerdo con los requisitos de calidad. Es preciso detectar y eliminar rápidamente las causas asignables de variación. Un instrumento excelente para ello es una gráfica de control, por medio de 27 Control Total de Calidad, Sandholm, Lennart. 59

69 la cual se puede seguir el proceso y describir gráficamente las variaciones que experimenta con el tiempo. En una gráfica de control hay una línea central con un límite de control a cada lado. La línea central representa el valor en torno al cual se distribuirán las mediciones aleatoriamente. Los límites de control son los valores entre los cuales debe distribuirse. Si aparece una causa asignable de variación, se sobrepasará uno de los límites de control. De esta manera, la gráfica de control da la señal de alarma cuando se producen cambios dentro del proceso. Ejemplo de una gráfica de control. Cuando se usa una gráfica de control, se toman muestras del proceso de fabricación. A partir de las mediciones se calculan ciertos parámetros estadísticos, los cuales se representan cronológicamente en la gráfica. En las configuraciones se distribuyen aleatoriamente dentro de los límites de control, se dice que el proceso está bajo control. Hay dos tipos de gráficas de control: las gráficas para variables y las gráficas para atributos. Las primeras se usan para mediciones. Las gráficas para atributos no requieren mediciones; en este caso se emplea información sobre el número de unidades defectuosas. Al comparar estas gráficas se tiene lo siguiente: Las gráficas para variables son más sensibles que las de atributos. El tamaño de muestra es menor en las gráficas para variables que en las de atributos. Las gráficas para variables muestran el grado de defectos, lo cual no lo hacen las de atributos. El trabajo de reunir y calcular los datos es mucho mayor en las graficas para variables. 60

70 Es mucho más fácil entender una gráfica para variables, además, puede indicar la causa de origen del desorden concerniente y la diferencia entre los límites de control y los de tolerancia. La gráfica para variables puede considerar sólo una característica, mientras que la de atributos puede tener varias Productividad. Productividad es una medida de eficiencia y puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y/o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados, así mismo va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad para prevenir los defectos del producto e incrementar los estándares de calidad de la empresa. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En las empresas se denomina Productividad (P) al índice financiero que relaciona la producción obtenida con los recursos empleados en un determinado periodo de tiempo para obtener dicha producción, se puede expresar como: P = producción/recursos De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados. La definición de productividad siempre debe reflejar la comparación entre producción e insumos. No hay una definición perfecta que se ajuste a cada situación. La que desee utilizar una empresa debe reflejar en forma directa la razón por la que se lleva a cabo la medición. En muchos casos esta razón es identificar niveles de mejoramiento para utilizarlos como puntos de referencia. De ser así, la definición deberá de reflejar las unidades de medida del éxito de la empresa. Generalidades 61

71 Los beneficios verdaderos en materia de productividad son más importantes que la simple medición del éxito en el logro de objetivos. Las mejoras en la productividad tienen gran impacto en la vida de las personas, ya sea que el cambio se produzca en el plano nacional, dentro de una industria, en una empresa en particular o incluso a escala personal. En muchos casos lo que sufre el impacto es el nivel de vida de que disfrutan las personas. A medida que una nación se vuelve más productiva en el uso de los recursos disponibles, experimenta crecimiento. Éste genera mejores productos y servicios, un aumento en el consumo y más tiempo libre para los habitantes. Los cambios en la productividad dentro de una industria o una empresa se vinculan en gran medida con el éxito y la supervivencia. Los márgenes de rentabilidad obtenidos se relacionan en forma directa con su capacidad para sacar provecho de la productividad y, así, aventajar a sus competidores. Los sectores de la industria en los que la competencia ayuda a impulsar el mejoramiento suelen experimentar un mayor crecimiento. Las empresas que no puedan seguir ese ritmo fracasaran. En cualquier caso, esta advertencia alcanza directamente a todas las personas que representen una parte de interés. Factores que influyen en la productividad. Como sabemos en todo sistema existen factores internos y externos, los cuales en determinados casos pueden afectar o influir en el funcionamiento del mismo, como en una empresa las políticas económicas del país donde se encuentra instalada repercuten en su productividad, reconociendo como factor externo no controlable por la empresa a las políticas económicas, en seguida se mencionan los factores internos y externos que afectan a la productividad: Factores internos: Son susceptibles de modificarse por la organización, como por ejemplo: el producto, la tecnología, el equipo, etc. Personal: es posible aumentar la productividad si se tiene al personal capacitado o si se le motiva adecuadamente, ya que esto formara un vínculo empresa-trabajador haciendo que este último se comprometa en sus actividades, puesto que se siente parte integral de la organización. Tecnologías: actualmente muchos procesos pueden ser automatizados (producción, comunicación, inventarios, supervisión, etc.) siendo el uso de nuevas tecnologías una fuente importante de aumento de la productividad, ya que es posible obtener un mayor volumen de bienes y servicios con los mismos materiales y/o en un menor tiempo. Producto: se refiere al diseño, la calidad y el grado en el que el producto satisface las exigencias del cliente; así como las especificaciones. 62

72 Energía y Materiales: si en las organizaciones se adopta la filosofía de Industria Limpia, es seguro que las mismas aprovecharán sus materiales al máximo y reducirán sus consumos de energía, pero es necesario comprometerse ya que en ocasiones es necesario realizar una inversión mínima comparada con los ahorros generados. Equipo: en una determinada etapa de la vida de una organización es necesario que los equipos o maquinaria sean renovados para mantener la productividad, ya sea por antigüedad, incremento de la demanda del producto, costos de mantenimiento, etc. Organización y sistemas: actualmente todo sistema debe poseer cierta flexibilidad para amortizar cambios inesperados ya sea en el mercado o económicos, y responder a ellos en forma acertada minimizando sus efectos dañinos, por esto es vital mantenerse actualizados en materia de tecnologías, procedimientos, procesos, etc. Métodos de trabajo: periódicamente deben realizarse análisis sistemáticos de los métodos de trabajo vigentes, para favorecer la eliminación del trabajo innecesario y fomentar la realización del trabajo con más eficacia. Factores Externos: Son aquellos a los cuales debe adecuarse la organización. Ajustes estructurales: estos cambios en la sociedad influyen a menudo en la productividad nacional y de la empresa independientemente de la dirección adoptada por las compañías. Cambios económicos: es el grado de desarrollo de la región, cambiando de sistemas tradicionales de producción a sistemas automatizados, el crecimiento del PIB y PIP, las inversiones en materia de educación, investigaciones, infraestructura, etc. Recursos naturales: podemos considerar la mano de obra y su capacidad técnica, nivel de educación y formación profesional, su salud, sus actitudes, motivaciones y su perfeccionamiento profesional, así como su cultura y costumbres. La tierra y el grado de erosión que tiene, la contaminación del suelo y del ambiente, disponibilidad de tierras, la energía, todos los servicios, nivel de vida, las materias primas y sus precios. Administración pública e infraestructura: en este rubro se consideran las leyes, políticas, reglamentos o prácticas institucionales que se tienen establecidas y llegan a afectar el funcionamiento de la empresa afectando su productividad. 63

73 1.7 Enterprise Resource Planning (ERP). La Planificación de Recursos Empresariales, o simplemente ERP (Enterprise Resource Planning), es un conjunto de sistemas de información gerencial que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver con la producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad. Técnicamente es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre todas las actividades de una empresa, como producción, logística, finanzas y recursos humanos. Normalmente, está compuesto por una base de datos única, operando en una plataforma común que interacciona con un conjunto de aplicaciones. Los sistemas ERP son adaptables para que sean independientes de la plataforma, con interfaz GUI (interfaz gráfica de usuario) y arquitectura cliente/servidor (esta arquitectura consiste básicamente en un cliente que realiza peticiones a otro programa (el servidor) que le da respuesta. Aunque esta idea se puede aplicar a programas que se ejecutan sobre una sola computadora es más ventajosa en un sistema operativo multiusuario distribuido a través de una red de computadoras). Así, en vez de estar los programas trabajando de manera independiente uno del otro y sin tener una conexión entre sí, trabajan de una forma integrada que permite la interconexión entre todos ellos. Tampoco hay que considerar que un ERP es un sistema que integre sólo un sector de la compañía (por ejemplo la contabilidad), sino que tienen que estar ligado con todas las partes que permiten los procesos de negocios de la empresa. La integración de toda la información en una base de datos centralizada permite la optimización de los procesos y la obtención de reportes de manera rápida y precisa, además de que todos los usuarios pueden compartir los datos y acceder a estos en forma constante. 64

74 Los sistemas ERP son proyectados para que sean independientes de la plataforma, con interfaz GUI y Arquitectura cliente/servidor. El ERP emplea tecnología cliente/servidor. Esto significa que el usuario del sistema (cliente) corre una aplicación (rutina de un módulo del sistema) que accede a la información de una base de datos única (servidor). El banco de datos interacciona con todos los aplicativos del sistema. De esta forma, se elimina la redundancia de información y redigitación de datos, lo que asegura la integridad de la información obtenida. Es montado sobre una base de datos central interaccionando con los distintos módulos de una arquitectura ERP, dentro de una visión logística de administración de recursos, estando en un extremo los clientes y en el otro los proveedores. Los componentes típicos de un ERP son: Finanzas. Contabilidad. Planificación y Control de la Producción. Recursos Humanos. Costos. Ventas. Marketing. Entre los principales proveedores del mercado de los ERP se encuentran: SAP. Baan. PeopleSoft. JD Edwards. Oracle. Progress Software. QAD. Ventajas. 65

75 Los sistemas de ERP se presentan como tecnología adaptativa, aunque es muy cierto que se requiere de tecnología y personal capacitado, también es cierto que la inversión en ellos es de suma importancia, pues ayuda a la documentación y estandarización de procesos y, a su vez, permite sacar el mayor provecho. Los ERP ofrecen dos alternativas, por una parte la diversificación de recursos internos, y por otra, optimiza la evolución orientada al siguiente paso en la Gestión de los Sistemas de la Información que se basa en que el usuario gestione su propia información. Desventajas. No puede guardar correctamente la historia ante cambios operativos, como puede ser el estado civil de sus empleados, territorios, departamentos, cambios de dirección, clasificaciones etcétera. El problema es que cuando se efectúa este registro se puede distorsionar la historia almacenada dentro de la empresa. Puede llegar a ser poco práctico el navegar a través de los módulos del sistema. Para obtener cierta información del negocio se tiene que acceder algunas veces a más de dos diferentes módulos del sistema. Además de que los empleados solo tienen acceso al modulo que necesitan y a los módulos generales, mas no tienen acceso a toda la información de la empresa. Es difícil el proceso de integrar la información contenida en sistemas externos al ERP o en aplicaciones distribuidas geográficamente. Es muy común que las empresas cuenten con sistemas independientes como por ejemplo información de proveedores o bien que cuenten con sucursales en diferentes partes de la republica o del mundo, utilizar esta información en conjunto puede resultar difícil y lento. Después de analizar las ventajas y desventajas que un ERP le proporciona a una empresa depende de los directivos la implementación del mismo y si es en realidad necesario para el buen funcionamiento de la empresa, se han presentado casos en los que la inversión no reditúa las ganancias esperadas por las diferentes corporaciones, no solo por el gasto monetario sino también por el tiempo que se le puede llegar a invertir. Las empresas tienen que ser conscientes que no solo es la instalación de dicho software si no también la adecuada preparación de sus empleados y el fomentar una cultura tecnológica es importante para el buen funcionamiento de un sistema de información

76 CAPÍTULO 2. GENERALIDADES DEL STC

77 2.1 Antecedentes históricos. Las grandes ciudades se caracterizan por conflictos viales debidos a la elevada demanda de transporte e intensa actividad económica. El ingeniero Bernardo Quintana Arrioja ( ), fundador de la empresa mexicana Ingenieros Civiles y Asociados, SA de CV, hoy Empresas ICA, SAB de CV, elaboró estudios que permitieron la creación de un anteproyecto, y posteriormente un proyecto, para la construcción de un sistema de transporte masivo en la Ciudad de México. La propuesta del proyecto se presentó en 1958 a Ernesto P. Uruchurtu, Regente de la Ciudad de México de 1952 a 1966, quien la rechazó al considerarla económicamente costosa. El 29 de abril de 1967 se publica en el Diario Oficial el decreto Presidencial mediante el cual se crea un organismo público descentralizado, el Sistema de Transporte Colectivo (STC), con el propósito de construir, operar y explotar un tren rápido con recorrido subterráneo para el transporte público del Distrito Federal. Las obras del Metro de la Ciudad de México, se iniciaron el 19 de junio de 1967, dando inicio la obra civil más grande en la historia de la ciudad, tanto por su dimensión y costo, como por el beneficio que aporta a sus habitantes. Dos años más tarde, el 4 de septiembre de 1969, se hace el recorrido inaugural, entre las estaciones de Insurgentes y Zaragoza. Desde entonces su principal característica es que está en un proceso permanente de transformación y crecimiento, por la incorporación de nuevas tecnologías y la ampliación de la red. Debido a la expansión del servicio se incrementó la demanda de mantenimiento y se hizo necesario establecer las políticas y bases de coordinación necesarias para garantizar que el servicio de transporte masivo que proporciona el Sistema de Transporte Colectivo disponga de la continuidad y calidad necesarias, a través del mantenimiento y la modernización del material rodante, instalaciones fijas y demás instalaciones que conforman la infraestructura operativa del Organismo. A partir de entonces el mantenimiento representa un proceso fundamental para el buen funcionamiento del STC. Tipos de mantenimiento: 67

78 El mantenimiento al material rodante consta de manera general de cinco rutinas de trabajo conocidas como: Mantenimiento preventivo menor. Es el conjunto de actividades programadas que tienen como fin restablecer las condiciones de confiabilidad y seguridad operativa, que permitan hacer más eficiente la explotación del Material Rodante: consiste en limpieza, lubricación, cambio de piezas sujetas a un desgaste continuo y verificación integral del funcionamiento de todos los sistemas del tren. Se realiza en promedio cada mes. Este mantenimiento se clasifica en Sistemático y Cíclico. Sistemático menor; Al Mantenimiento Preventivo cuyas actividades rutinarias tienen la misma periodicidad preestablecida. Cíclico menor; Al Mantenimiento Preventivo cuyas actividades se realizan de acuerdo a períodos de tiempo preestablecido; las actividades deberán ser cuantificadas de acuerdo a las unidades de medida establecidas y consiste en proporcionar servicio de conservación a órganos y equipos de los trenes que por su naturaleza requieren intervenciones en periodicidades que van desde los 3 a los 24 meses o por kilometraje recorrido. 68

79 Mantenimiento mayor (o revisión general). Es el mantenimiento que se realiza con el propósito de restablecer las condiciones operativas de los carros, principalmente a los equipos mecánicos de arrastre y de la caja en todos sus puntos de seguridad. Este se lleva a cabo en los talleres de mantenimiento mayor que se encuentran en los complejos Zaragoza y Ticomán. Tiene dos modalidades con sub-clasificaciones: Sistemático mayor El objetivo es restituir las condiciones operativas de origen de los carros. Se efectúa en talleres de revisión general cada quinientos mil kilómetros de recorrido, teniendo como unidad de trabajo a cada carro de material rodante. Cíclico mayor Se proporciona a los órganos que por su complejidad no pueden atenderse en talleres de mantenimiento sistemático, la periodicidad fluctúa entre 3 y 24 meses o por kilometraje recorrido dependiendo del equipo que se trate. Rehabilitación. Buscando siempre la innovación tecnológica de los equipos y sistemas, una mejora en la relación costo-beneficio y sobretodo, incrementar la seguridad funcionalidad y la vida útil de los equipos. Recuperar la vida útil de los trenes por lo menos 25 años más con costos no mayores al 35% del costo de un tren nuevo, aprovechando la experiencia del personal técnico y operativo del S.T.C. 69

80 Correctivo Es toda acción que se realiza para la atención de las averías que se presentan en los trenes disponibles para la operación, las cuales consisten en intervención, reemplazo de partes, órganos ó equipos al tren. Taller de mantenimiento Ticomán. Este taller se encuentra localizado en la estación Indios Verdes, junto al paradero del mismo nombre, el cual proporciona el servicio de mantenimiento preventivo (sistemático y cíclico) y mantenimiento mayor (revisión general) a las líneas 3 y 5 del STC. Diagrama panorámico. En este se observa la distribución de las instalaciones y los distintos accesos (peatonales y para trenes) con que cuenta este complejo. 70

81 En el siguiente diagrama se muestran los 10 principales sistemas de los carros a los que es imprescindible darles el servicio de mantenimiento, son los principales ya que si alguno de estos falla el tren presentará una condición de inseguridad para los pasajeros o mal funcionamiento que posteriormente puede llegar a afectar a otros sistemas. Los trenes están conformados por carros, pero no todos son iguales, esto se debe al tipo de trabajo que va a desempeñar dentro de la formación del tren, 71

82 En el siguiente gráfico se muestran los distintos tipos de formaciones que pueden adoptar los trenes así como el número de carros que posee cada una, destacando la formación de un tren con 9 carros ya que es la que se utiliza actualmente en el STC. 2.2 Datos generales. Razón Social. Sistema de Transporte Colectivo Metro Figura Jurídica Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Distrito Federal R.F.C STC670417QY1 Fecha de Constitución Decreto del 19 de Abril de 1967, publicado en el Diario Oficial de la Federación, el día 29 de Abril de 1967, por el Lic. Gustavo Díaz Ordaz, Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos Tipo de Constitución Gubernamental 72

83 Cabeza de Sector Secretaria de Transportes y Vialidad (SETRAVI) del Distrito Federal Director General. Ing. Francisco Bojorquez Hernández Domicilio Oficial. Delicias No. 67, 5o. Piso del edificio administrativo, Col. Centro, C.P , Delegación. Cuauhtémoc Sub. Director General de Mantenimiento. Ing. Guillermo Ramírez Vivanco Objetivo. El STC es un organismo público descentralizado cuyo objeto es la construcción, operación y explotación de un tren rápido, movido por energía eléctrica, con recorrido subterráneo y superficial para el transporte colectivo de personas en el Distrito Federal. 2.3 Modelo actual de mantenimiento en el STC. OBJETIVO MISIÓN DECÁLOGO VISIÓN PRODUCCIÓN DE MANTENIMIENTO ORGANIGRAMA TABLERO DE CONTROL ALMACENES Y SUMINISTROS Dirección General del Sistema de Transporte Colectivo Dirección de Medios Gerencia del Instituto de Capacitación y Desarrollo Subdirección General de Administración y Finanzas Subdirección General De Mantenimiento Subdirección General de Operación Dirección de Administración de Personal Gerencia de Obras y Mantenimiento Dirección de Recursos Materiales y Servicios Generales Dirección de Mantenimiento de Material Rodante Dirección de Finanzas Gerencia de Instalaciones Fijas Gerencia de Organización y Sistemas SERVICIO DE MANTENIMIENTO A TRENES EN EL STC. P R O C E S O S ADQUISICIONES Y CONTRATACIÓN DE SERVICIOS PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN FINANZAS Gerencia Jurídica Gerencia de Seguridad Institucional Contraloría Interna TECNOLOGÍA RECURSOS HUMANOS HARDWARE INSTALACIONES SOFTWARE HERRAMIENTAS CAPACITACIÓN 73

84 Misión. Proveer un servicio de transporte público masivo, seguro, confiable y tecnológicamente limpio. Con una tarifa accesible, que satisfaga las expectativas de calidad, accesibilidad, frecuencia y cobertura de los usuarios y se desempeñe con transparencia, equidad y eficiencia logrando niveles competitivos a nivel mundial. Visión. Lograr un servicio de transporte de excelencia, que coadyuve al logro de los objetivos de transporte sustentable en la Zona Metropolitana del Valle de México, con un alto grado de avance tecnológico nacional, con cultura, vocación industrial y de servicio a favor del interés general y el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos. Decálogo. Por ser una empresa de servicios que siempre está en contacto con usuarios y en cumplimiento con la Misión y Visión de la misma, se asume una norma de conducta y profesional con los siguientes valores, que deben regir en todos los niveles del organismo. RESPETO: a la opinión y requerimientos de los usuarios. CORTESÍA: como distintivo de los servicios brindados. DISCIPLINA: en la aplicación de los recursos. PERTINENCIA: en el cumplimiento de la Misión. PROBIDAD: en el ejercicio de las responsabilidades. LEALTAD: con uno mismo, hacia los usuarios y a la institución. DISPONIBILIDAD: para la capacitación tecnológica continua y permanente. CREATIVIDAD: en la búsqueda de la excelencia. EQUIDAD: para impedir cualquier forma de discriminación. RESPONSABILIDAD: para la operación de los programas. Objetivo general de mantenimiento a trenes. Administrar los recursos asignados para conservar en óptimas condiciones de operación los trenes de la red del Organismo, mediante la adecuada planeación, coordinación y ejecución de los 74

85 programas de mantenimiento integral, modernización y rehabilitación del material rodante de acuerdo con el procedimiento técnico administrativo, así como la supervisión de los procesos de fabricación de trenes, rehabilitación y modernización de los mismos, de conformidad con las normas, especificaciones técnicas y de calidad establecidas, a fin de que el sistema, brinde un servicio con calidad, seguridad y fiabilidad. Objetivos generales por macro-proceso. Producción de mantenimiento. Asegurar la disponibilidad de trenes para ofrecer el servicio, en las mejores condiciones de fiabilidad, seguridad y confort, mediante la ejecución de las tareas de mantenimiento sistemático de tipo preventivo y correctivo, conforme a las normas y especificaciones técnicas establecidas. Almacenes y suministros. Proponer estrategias de administración y control de inventarios, suministros y servicios con objeto de ofrecer un nivel de servicio alto y minimizar la inversión en recursos financieros, materiales y humanos. Aplicar técnicas de administración y planeación de inventarios con objeto de mantener un nivel de servicio adecuado así como una mínima inversión financiera. Así mismo establecer lineamientos y sistemas administrativos que permitan planear, coordinar y controlar el suministro de los bienes muebles y servicios de apoyo necesarios para el cumplimiento de los programas de trabajo encomendados a las diferentes áreas del Organismo. Adquisiciones y contratación de servicios. Establecer los lineamientos y sistemas administrativos que permitan planear, coordinar y controlar la adquisición de los bienes muebles y servicios de apoyo necesarios para el cumplimiento de los programas de trabajo encomendados a las diferentes áreas del Organismo. Asegurar la adquisición de los bienes nacionales y de importación, así como el apoyo que requiere el Organismo para su funcionamiento, en las mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad, de conformidad con las normas y disposiciones legales aplicables. Programación y evaluación. 75

86 Coordinar el uso y racionalización de los recursos asignados a la Dirección de Mantenimiento de Material Rodante a través de la Gerencia de Ingeniería, mediante el desarrollo e instrumentación de sistemas de planeación, programación, control y evaluación. Finanzas. Asegurar la congruencia de los planes y programas de desarrollo del Organismo, mediante la definición de políticas y el establecimiento de las bases de coordinación necesarias, para regular las actividades del Sistema de Transporte Colectivo en materia de planeación, programación, presupuesto, financiamiento y contabilidad, de conformidad con las disposiciones legales y administrativas aplicables. Recursos humanos. Contribuir al cumplimiento de los programas y metas sustantivas del Organismo, mediante la planeación, organización, dirección y control de los servicios que requieren las distintas áreas que lo conforman, en materia de administración de recursos humanos y de salud y bienestar social. Implantar y vigilar el cumplimiento de los programas y procedimientos relacionados con la administración del personal del Organismo, considerando las disposiciones jurídicoadministrativas correspondientes. Capacitación. Establecer y ejecutar las políticas y lineamientos para la planeación, desarrollo, seguimiento y evaluación de los programas de capacitación orientados a incrementar los niveles de eficiencia y productividad de los trabajadores técnicos y administrativos del Sistema, de conformidad con lo señalado en la normatividad aplicable en la materia. Objetivos y metas. Existen distintos objetivos y metas en el STC pero aquí solo se mencionan los más relevantes o que se ven afectados por las actividades de mantenimiento a los trenes del organismo. 1. Rehabilitación de trenes. 2. Mejora de material rodante 3. Disminución de las demoras e incremento en la frecuencia de paso de trenes. 4. Mejoras en el mantenimiento de sistemas electrónicos, electromecánicos, pintura, cristales, ventiladores, voceo a usuarios y caja negra de los trenes. 76

87 Estrategias. 29 Para el logro de los objetivos anteriores el STC plantea las siguientes líneas de acción o estrategias, las cuales van encaminadas al logro de la misión y visión del organismo desde el punto de vista de mantenimiento. 1. Administrar los recursos humanos, financieros y materiales en forma eficiente y racional mediante las normas aplicables y de manera transparente. 2. Procurar condiciones de igualdad en el desarrollo laboral en el STC. 3. Mejorar la calidad del servicio mediante la disminución del tiempo de espera del usuario/a en el andén, mediante la asignación óptima de trenes con base en las necesidades y comportamiento de la demanda, así como mejorar las condiciones de las estaciones mediante su mantenimiento continuo. 4. Impulsar el desarrollo tecnológico en el Sistema de Transporte Colectivo. 5. Conservar y mantener en óptimas condiciones de operación del material rodante. 6. Realizar trabajos de mantenimiento, conservación, remodelación, adecuación y rehabilitación a talleres, estaciones, edificios y obra electromecánica. 7. Conservar y mantener la infraestructura de la obra civil, las instalaciones de vías y los equipos electrónicos y electromecánicos. 8. Modernizar y ampliar la oferta de servicio de la Línea "A" mediante la adquisición de trenes nuevos. Presupuestos Debido a que el STC es una entidad gubernamental, cada año recibe un presupuesto previamente autorizado, el cual una vez recibido debe distribuirlo entre sus distintos procesos de acuerdo a sus necesidades, a continuación se presenta el presupuesto asignado y el porcentaje de este que se destino al mantenimiento de material rodante para el año Área Presupuesto Asignado Porcentaje Mantenimiento 2,413, % DMMR * 1,043, % Taller Ticomán 208, % Presupuesto Total 14,693, % * Dirección de Mantenimiento de Material Rodante

88 Procedimientos. Se cuenta con distintos procedimientos involucrados al mantenimiento de trenes, por lo cual en la siguiente tabla solo se mencionarán los de mayor relevancia y las áreas que están relacionados directamente con el servicio. Proceso Procedimiento Sistema Área Mantenimiento preventivo a trenes. Mantenimiento correctivo a trenes. Definición de metas. Programación y evaluación del mantenimiento. Gestión de recursos materiales. Almacenes y suministros. Adquisición y contratación de servicios. Requisiciones. Finanzas. Recursos Humanos. Capacitación. Registro, control y ejecución del mantto. Preventivo al material rodante (cíclico y sistemático). Registro control y ejecución del mantenimiento correctivo. Calculo anual de metas de la Dirección de Mantenimiento de Material Rodante. Control de calidad de mantenimiento al material rodante. Abastecimiento de materiales Registro y control de salidas de bienes de los almacenes del STC. Registro y control de entradas al almacén de bienes muebles nacionales. Adquisición de bienes y servicios mediante adjudicación directa (nacionales o de importación). Licitación pública para la adquisición de bienes y servicios. Recepción, registro y trámite de requisiciones. Integración del anteproyecto de presupuesto y programa operativo anual. Reclutamiento y selección de personal en el STC. Registro y control de los RH asignados a la Dirección de Mantenimiento de Material Rodante. Capacitación del personal de la DMMR. Operación y mantenimiento. Control interno Administración de recursos materiales. Gestión financiera. Administración de personal. Control interno. Dirección de Mantenimiento de Material Rodante. Dirección de Mantenimiento de Material Rodante. Gerencia de almacenes y suministros. Gerencia de recursos materiales. Gerencia de presupuesto. Gerencia de recursos humanos. Dirección de Mantenimiento de Material Rodante. 78

89 Registro y control de salidas de bienes de los alamcenes del STC. Registro, control y ejecución del mantenimiento Proceso SPEC CMJ GI SAM CMMC PO SP AS CA MT SABIN SRC GRM DNCS DCPCE DA CAAS SDI DC SM Jefatura Matriz de interrelación. Muestra las actividades de los procesos y como se relacionan con las áreas involucradas. Actividades Elabora programa operativo anual y mensual de trenes. Verifica y distribuye Recibe los programas y turna Establece criterios de consumo Realiza ajustes o ratifica los criterios Verifica existencia de bienes Elabora programas semanales Recibe documentos y distribuye. Recibe documentos y gira instrucciones al personal operativo Desarrolla actividades y/o orden de servicio. Coloca fichas a los organos de rotación desmontados. Clasifica y analiza la información. Recibe documentos y elabora informe. Elabora informes semanales y recaba firma de autorización. Elabora informe semanal, recaba firma del titular del area y distribuye. Elabora mensualmente acta, inventario de neumaticos y resumen y distribuye. X X X X X X X X X X X X X X X X Firma en el acta como representante del STC y recaba firma del representante del proveedor. Elabora oficio de presentación y distribuye. Recibe informes y con base en estos prepara informe mensual. Elabora informe mensual de neumaticos,recaba firma del titular y distribuye. Elabora SOMA con nombre y firma, presenta en almacen correspondiente. Recibe, verifica datos con cedula de firmas de aut. y catalogo de bienes. Devuelve SOMA o verifica existencia de bienes solicitados en el SRIM. Reune los bienes solicitados y determina. Cuenta cantidad y anota en tarjetade anaquel, entrega de bienes y documentos. Entrega documetos, empaca bienes, anota cantidades en tarjeta de anaquel y en SOMA. Recibe doctos. Ubica bienes, asigna operador y vehiculo en fecha acordada. X X X X X X X X X X X Entrega bienes al operador, recaba su firma en SOMA y archiva. Operador recibe bienes y los entrega en el lugar indicado, recaba firma de recibido. Recibe Soma, cancela firma de operador, archiva para aclaraciones y turna. Recibe SOMA, captura en SRIM, archiva temporalemnte y distribuye. Elabora reporte de Movtos. De almacén especifica paquetes de SOMA y envia. X X X X X Recibe reporte de moviemientos de alamcén Revisa codificación del reporte de moviemientos y archiva. Registra de acuerdo a cada codigo, anota fecha de moviemiento y cantidad. Elabora oficio para envio de documentos, recaba firma y distribuye. X X X X 79

90 Control de calidad del mantenimiento al material rodante. Recepción, registro y tramite de requisiciones. Proceso SPEC CMJ GI SAM CMMC PO SP AS CA MT SABIN SRC GRM DNCS DCPCE DA CAAS SDI DC SM Jefatura Actividades Elabora requisición en modulo de captura y recaba firma. Elabora oficio solicitando alta de requisiones. Recibe oficio y requisciones de las areas solicitantesm clasifica y remite. Requisiciones. Recibe doctos. Asigna No.oficial registra alta en el sistema y remite. Recibe requisiciones, revisa y verifica existencia de bienes. Anota saldo de bienes existentes o imprime sello de no existencia de bienes. Elabora oficio, anexa requsiciones y remite. Recibe requisiciones, elabora programa anual de adquisicones de bienes y servicios. Obtiene Vo.Bo. De la subgerencía de adquisiciones y lo somete a consideración. Recibe programa anual de adquisiciones, revisa y autoriza. Recibe programa y de acuerdo a cant. Y monto y caracteristicas determina. Inician los procedimientos de adjudicación. Analiza la Información contenida en sus controles. Identifica y clasifica las desviacionesy verifica en centros. Si esta en garantía solicita el informe sorrespondiente de medidas correctivas realizadas. Si no esta en garantía, consulta la información tecnica para estabelecer criterios. Elabora oficio de presentación de análisis preeliminar. Recibe para su evaluación el oficio del informe preeliminar. Si requiere evaluación, indica que se elabore el plan de acción para evaluación. Si no requiere evaluación, regresa la documentación para alternativas de solución. Elabora plan indicando las actividades a realizar. Recibe para analisis y aprovación. Lo regresa para su adecuación si no es aprobado. Obtiene copias del plan de acción y distribuye. Realiza inspección en campo y elabora ficha de inspección. Identifica y clasifica las desviaciones establecidas. Recibe informe y determina alternavias de solución. Instruye a las areas para la aplicación y seguimiento. Realiza el seguimeinto y verifica el comportamiento de desviación. Envia informe de resultados obtenidos si no se corrigio. Si se corrigio elabora oficio de presentación del informe final. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 80

91 Capacitación del personal de la Dirección de Maneniemiento de Material Rodante. Proceso SPEC CMJ GI SAM CMMC PO SP AS CA MT SABIN SRC GRM DNCS DCPCE DA CAAS SDI DC SM Jefatura Actividades Detecta necesidades de capacitación. X Elabora programa anual y clasifica los cursos. Elabora presupuestos de cursos externos y de informatica. Recibe documentación, revisa y turna. X X X Recibe documentación y elabora oficio de envio. Recibe documentación, revisa y turna. X X Recibe documentación y clasifica cursos. Elabora prpouesta del personal de confianza y recaba firma. Elabora propuesta del personal base y la presenta al subcomite. Recibe propuesta, firma de Vo.Bo. Y regresa. recibe propuestas y si es el caso acuerda con el subcomite de capacitación. Recibe propuestas de cursos de capacitación. Sanciona con la representación sindical y elabora oficio si el personal no es de confianza. Elabora oficio y recaba firma del director de operación. Recibe propuesta, revisa y turna. Recibe del INCADE programa y calendario. Recibe documentación, revis y turna. X X X X X X X X X X X Simbología de matriz de interrelación SPEC CMJ GI SAM CMMC PO SP AS CA SOMA SRIM MT SABIN Subjefatura de Programación, Evaluación y control. Coordinación de Mantenimiento Jefatura. Gerencia de Ingeniería. Subjefatura de Administración de Materiales. Coordinación de Mantenimiento Menor Correspondiente. Personal operativo. Subjefatura de Producción. Área Solicitante. Coordinación de Almacenes. Solicitud de Movimiento de Almacén. Sistema Informático de Recursos Materiales. Maniobras y Transportes. Subjefatura de Almacenes de Bienes de Importación o 81

92 SRC GRM DNCS DCPCE DA CAAS SDI DC SM Nacionales. Subjefatura de Registro y Control. Gerencia de Recursos Materiales. Depto. De Normatividad y Contratación de Servicios. Depto. De Almacenes. Depto. Administrativo Comité de Adquisiciones y Arrendamiento de Servicios. Subjefatura de Depto. De Ingeniería. Depto. Correspondiente. Subgerencia de Mantenimiento. 2.4 Organigrama de la empresa. Estructura general del STC. Dirección General del Sistema de Transporte Colectivo Subdirección General de Administración y Finanzas Dirección de Medios Subdirección General De Mantenimiento Dirección de Administración de Personal Dirección de Recursos Materiales y Servicios Generales Dirección de Finanzas Gerencia de Organización y Sistemas Subdirección General de Operación Gerencia de Obras y Mantenimiento Dirección de Mantenimiento de Material Rodante Gerencia de Instalaciones Fijas Gerencia del Instituto de Capacitación y Desarrollo Gerencia Jurídica Gerencia de Seguridad Institucional Contraloría Interna 82

93 Estructura de mantenimiento Dirección de Mantenimiento de Material Rodante Gerencia de Ingeniería Subgerencia de Mantenimiento Mayor y Rehabilitación Subgerencia de Mantenimiento Sistemático I Subgerencia de Mantenimiento Sistemático II Coordinación de Mantenimiento Mayor Zaragoza Coordinación de Mantenimiento Sistemático Zaragoza Coordinación de Mantenimiento Sistemático Rosario Coordinación de Supervisión de Fabricación de Trenes Coordinación de Mantenimiento Mayor Ticomán Coordinación de Mantenimiento Sistemático Constitución de 1917 Coordinación de Mantenimiento Sistemático La Paz Coordinación de Electrónica Coordinación de Rehabilitación de Trenes Coordinación de Mantenimiento Sistemático Taxqueña Coordinación de Mantenimiento Sistemático Ticomán Coordinación de Programación y Evaluación Coordinación de Mantenimiento Sistemático Ciudad Azteca Objetivos y funciones de puestos DIRECCIÓN GENERAL Objetivo del puesto: Contribuir al mejoramiento del servicio de transporte masivo que requiere la comunidad, a través de la ejecución de las atribuciones y facultades conferidas por el Consejo de Administración para dirigir, organizar y controlar los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos, necesarios para la operación del Sistema de Transporte Colectivo. Funciones del puesto: 1. Formular los programas institucionales, el Programa Operativo Anual y los presupuestos de ingresos y egresos del Organismo y las modificaciones que se hagan a los mismos y presentarlos ante el Consejo de Administración dentro de los plazos correspondientes, así como todos aquellos asuntos que sean de la competencia del mismo. 2. Formular los programas de organización, reorganización, y/o modernización de la Entidad. 3. Establecer los procedimientos y métodos de trabajo para que las funciones se realicen de manera articulada, congruente y eficaz. 83

94 4. Establecer sistemas eficientes para la administración del personal, de los recursos financieros y de los bienes y servicios que aseguren la prestación de los servicios de la Entidad. 5. Suscribir, en su caso, el Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo, y los nombramientos de los servidores públicos subalternos. 6. Proponer al Consejo de Administración las políticas y estrategias para la operación y desarrollo del Organismo. 7. Someter a la consideración del Consejo de Administración los proyectos de reformas al Estatuto Orgánico, así como a los reglamentos inherentes a la administración y operación del Organismo. 8. Expedir los manuales de organización, de procedimientos y de servicios al público que se requieran, a efecto de que las funciones asignadas a las distintas áreas del Organismo, se realicen de manera congruente y eficaz. 9. Definir e implantar las medidas necesarias, para el mejoramiento técnico administrativo y del servicio del Sistema. 10. Ejercer las facultades que mediante acuerdos y disposiciones generales le delegue el Consejo de Administración, para la mejor conducción del Organismo. 11. Las que se señalen en otras leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y demás disposiciones administrativas aplicables. SUBDIRECCIÓN GENERAL DE MANTENIMIENTO Objetivo del puesto: Establecer las políticas y bases de coordinación necesarias para garantizar que el servicio de transporte masivo que proporciona el Sistema de Transporte Colectivo disponga de la continuidad y calidad necesarias, a través del mantenimiento y la modernización del material rodante, instalaciones fijas y demás instalaciones que conforman la infraestructura operativa del Organismo, así mismo organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de los estudios y los proyectos ejecutivos y de detalle de la construcción de las obras nuevas, de ampliación y de mantenimiento mayor de las existentes. Funciones del puesto: 1. Establecer y promover las políticas, lineamientos y directrices a los que deberán ajustarse el mantenimiento y conservación de las instalaciones fijas y el material rodante y todos aquéllos mantenimientos y construcción que se contraten a través de obra pública y servicios relacionados con la misma, aplicables en los inmuebles e instalaciones que conforman la infraestructura operativa del Organismo, a fin de garantizar la continuidad del servicio que se presta al público usuario. 84

95 2. Organizar y coordinar las acciones de modernización o rehabilitación de material rodante y las instalaciones fijas de la red actual de servicio, a fin de ofrecer a la ciudadanía la óptima seguridad, continuidad y calidad del servicio, con base en la incorporación de las innovaciones tecnológicas apropiadas, que permitan contar con las mejores condiciones de funcionamiento, mantenimiento y fiabilidad. 3. Autorizar a propuesta de la Dirección de Mantenimiento de Material Rodante y de las Gerencias de Instalaciones Fijas y de Obras y Mantenimiento, el Programa Anual de Mantenimiento de Material Rodante; el Programa de Operación de los sistemas de alimentación de energía y de mantenimiento de las instalaciones fijas, así como del Programa Anual relativo a la obra Metro. 4. Definir las políticas y lineamientos para verificar el cumplimiento de los programas de mantenimiento mayor a los equipos e instalaciones que conforman la infraestructura operativa del Organismo. Establecer las directrices y lineamientos, para el desarrollo de estudios que permitan mejorar el funcionamiento de los equipos e instalaciones electrónicas, eléctricas, mecánicas, hidráulicas y de vías, así como para optimizar los métodos de mantenimiento. 5. Establecer y difundir las políticas, normas técnicas y de calidad que deban observarse en el desarrollo de los programas de mantenimiento a los equipos e instalaciones electrónicas, eléctricas, mecánicas, hidráulicas y de vías que conforman la infraestructura operativa de la red de servicio. 6. Definir y vigilar el cumplimiento de las políticas y lineamientos para la atención oportuna de las averías técnicas que se susciten en el material rodante y en los equipos e instalaciones electrónicas, eléctricas, mecánicas, hidráulicas y de vías de la red en operación. Instruir lo conducente a las áreas adscritas a la Subdirección General de Mantenimiento para la elaboración de la parte correspondiente del Programa Operativo Anual y del Presupuesto de Egresos acorde a la normatividad vigente y a las disposiciones de la Subdirección General de Administración y Finanzas. 7. Instrumentar las políticas y estrategias para mejorar las condiciones de mantenimiento de la infraestructura operativa del Organismo. 8. Aprobar, a propuesta de las unidades administrativas adscritas a la Subdirección General de Mantenimiento, los Programas Anuales de Adquisiciones y Contratación de Servicios correspondientes, en congruencia con el Programa Operativo Anual y el Presupuesto de Egresos autorizados. 9. Aprobar los Programas Anuales de mantenimiento y rehabilitación de trenes, así como el de supervisión de fabricación del nuevo material rodante, propuestos por la Dirección de Mantenimiento de Material Rodante. 10. Aprobar de acuerdo al Programa Operativo Anual y el presupuesto autorizado, el Programa relativo a los estudios, proyectos ejecutivos y la construcción de nuevas obras, de ampliación 85

96 y el mantenimiento mayor de las existentes, así como de mantenimiento y conservación de la infraestructura operativa del Organismo. 11. Informar periódicamente a la Dirección General sobre el avance y cumplimiento de las metas y programas encomendados. 12. Las demás afines a las que anteceden, que señalen las leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y otras disposiciones administrativas aplicables DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO DE MATERIAL RODANTE Objetivo del Puesto: Administrar los recursos asignados para conservar en óptimas condiciones de operación los trenes de la red del Organismo, mediante la adecuada planeación, coordinación y ejecución de los programas de mantenimiento integral, modernización y rehabilitación del material rodante de acuerdo con el procedimiento técnico administrativo, así como la supervisión de los procesos de fabricación de trenes, rehabilitación y modernización de los mismos, de conformidad con las normas, especificaciones técnicas y de calidad establecidas, a fin de que el Sistema, brinde un servicio con calidad, seguridad y fiabilidad. Funciones del puesto: 1. Organizar, dirigir y controlar los programas de mantenimiento al material rodante e instrumentar las medidas necesarias para verificar que en su ejecución se observen las normas de calidad, métodos y procedimientos establecidos. 2. Definir, establecer y vigilar la aplicación de las políticas, sistemas y procedimientos para la ejecución de los programas de mantenimiento a los trenes del Organismo. 3. Determinar las estrategias para el desarrollo de estudios e investigaciones que permitan perfeccionar los métodos aplicados al mantenimiento del material rodante. 4. Evaluar la información relativa a las averías técnicas que se susciten en el material rodante, a efecto de desarrollar e implantar medidas preventivas apropiadas. 5. Dar seguimiento y vigilar el cumplimiento del Programa Anual de Mantenimiento de Material Rodante. 6. Someter a la consideración de la Subdirección General de Mantenimiento los Programas Anuales de mantenimiento. 7. Informar periódicamente a la Subdirección General de Mantenimiento sobre el avance y cumplimiento de las metas y programas encomendados; asimismo informar a la Dirección de Finanzas sobre los avances alcanzados con relación al Programa Operativo Anual de conformidad con los plazos señalados en la normatividad aplicable en la materia. 86

97 8. Las demás afines a las que anteceden, de acuerdo con las disposiciones legales, técnicas y administrativas aplicables. GERENCIA DE INGENIERÍA Objetivo del puesto: Coordinar y supervisar que el material rodante en operación y de reciente adquisición cumpla con los niveles de seguridad y funcionalidad apegados a las normas y especificaciones técnicas y de calidad establecidas, mediante la permanente actualización, supervisión y ejecución de los procesos y métodos de trabajo basados en el desarrollo de estudios e investigaciones de ingeniería de producto, industrial y control de calidad de mantenimiento. Funciones del puesto: 1. Determinar las especificaciones técnicas requeridas para el mantenimiento, modernización y/o rehabilitación del material rodante, promoviendo la incorporación de innovaciones tecnológicas. 2. Establecer las políticas, lineamientos y mecanismos de coordinación para garantizar los niveles de seguridad y funcionalidad de los trenes adquiridos por el Organismo. 3. Instrumentar las acciones orientadas a verificar que la tecnología, materiales y equipos utilizados en su proceso de fabricación, se apeguen a las normas y especificaciones técnicas y de calidad establecidas. 4. Dirigir y coordinar la elaboración de estudios de ingeniería necesarios para evaluar el estado del material rodante, a fin de optimizar la utilización de los diversos componentes. 5. Coordinar y verificar la ejecución de acciones orientadas a optimizar el funcionamiento del material rodante, mediante la oportuna aplicación de los programas de mantenimiento correctivo a los órganos e instrumentos electrónicos, conforme a las normas y especificaciones técnicas y de calidad establecidas. 6. Evaluar permanentemente el comportamiento del material rodante en sus diferentes modelos para analizar y proponer mejoras tecnológicas que coadyuven a elevar los niveles de la calidad del mantenimiento, fiabilidad y seguridad. 7. Integrar y mantener actualizado el acervo tecnológico de planos, catálogos, diagramas, manuales técnicos y procedimientos de trabajo de material rodante. 8. Dirigir y coordinar la elaboración de las memorias de cálculo para determinar las metas de la Dirección, a fin de establecer las directrices y lineamientos para la adecuada distribución de los materiales de consumo, refacciones, herramientas y equipos, conforme a las necesidades y programas de mantenimiento al material rodante. 87

98 9. Participar en la elaboración del Programa Operativo Anual, correspondiente a las actividades de la Dirección de Mantenimiento de Material Rodante. 10. Coordinar la elaboración del Reabastecimiento Automático Sustantivo (RAS) y de los requerimientos de área, así como dar seguimiento a la adquisición, aplicación y baja de refacciones, a fin de establecer controles que permitan optimizar su utilización. 11. Instruir lo conducente a efecto de mantener permanentemente actualizado el catálogo de refacciones y materiales para el mantenimiento del material rodante. 12. Informar a la Dirección de Mantenimiento de Material Rodante, sobre los avances y cumplimiento de los programas y metas encomendadas. 13. Las demás afines a las que anteceden, de acuerdo con las disposiciones técnicas, legales y administrativas aplicables. SUBGERENCIA DE MANTENIMIENTO SISTEMÁTICO II Objetivo del puesto: Asegurar la disponibilidad de trenes para mantener la continuidad en la prestación del servicio, a través de la coordinación, supervisión y ejecución de programas de mantenimiento sistemático que permitan asegurar su funcionamiento, en las mejores condiciones de fiabilidad, seguridad y confort. Funciones del puesto: 1. Establecer las políticas, lineamientos y mecanismos de coordinación para asegurar el cumplimiento de los programas de mantenimiento sistemático al material rodante asignado. 2. Validar los programas de trabajo desarrollados por los talleres a su cargo. 3. Vigilar que las acciones de mantenimiento preventivo, en sus diferentes niveles y modalidades, sean aplicadas con la oportunidad y calidad que para tal efecto se especifique. 4. Evaluar el comportamiento del material rodante y proponer acciones que mejoren su fiabilidad. 5. Vigilar que la actualización de la información técnica del material rodante sea comunicada al archivo técnico de la Dirección de Mantenimiento de Material Rodante. 6. Validar los programas de formación, actualización y capacitación del personal de la Subgerencia. 7. Realizar las gestiones necesarias para asegurar el oportuno suministro de refacciones, material de consumo, herramientas y equipos a los talleres de mantenimiento, requeridos para cumplir con las funciones encomendadas. 8. Realizar las gestiones necesarias ante las instancias correspondientes para el mantenimiento de las instalaciones y equipos pertenecientes a los talleres de su competencia. 9. Realizar las gestiones necesarias para contar con los recursos humanos requeridos para la realización de las acciones de mantenimiento sistemático. 88

99 10. Determinar y aplicar las acciones necesarias, para mejorar la calidad y eficiencia de los servicios que prestan los talleres de mantenimiento dependientes de la Subgerencia. 11. Informar sistemática y oportunamente a las instancias correspondientes y de acuerdo a la normatividad vigente, sobre los avances y cumplimiento de los programas y metas encomendadas. 12. Proponer las innovaciones tecnológicas y/o modificaciones a los equipos del material rodante asignado. 13. Las demás afines a las que anteceden, de acuerdo con las disposiciones legales, técnicas y administrativas aplicables. COORDINACIÓN DE MANTENIMIENTO SISTEMÁTICO TICOMÁN Objetivo del puesto: Asegurar la disponibilidad de trenes para ofrecer el servicio, en las mejores condiciones de fiabilidad, seguridad y confort, mediante la ejecución de las tareas de mantenimiento sistemático de tipo preventivo y correctivo, conforme a las normas y especificaciones técnicas establecidas. Funciones del puesto: 1. Desarrollar los programas de mantenimiento preventivo, sistemático y cíclico, a los trenes asignados al taller, conforme a los métodos y procedimientos de trabajo establecidos. 2. Desarrollar y coordinar las acciones que permitan realizar el seguimiento del comportamiento de equipos y sistemas durante la explotación. 3. Controlar y efectuar las actividades del movimiento interno y externo de órganos, así como la distribución de los mismos. 4. Supervisar que se mantengan actualizados los procesos, procedimientos y métodos de trabajo para la ejecución de las acciones de mantenimiento sistemático. 5. Realizar la evaluación del comportamiento de los órganos y sistemas que conforman el material rodante y desarrollar propuestas para elevar su fiabilidad. 6. Controlar la información técnica y administrativa que se genere durante la ejecución de los trabajos de mantenimiento sistemático. 7. Validar los programas de requerimientos de refacciones y materiales de consumo. 8. Gestionar ante las instancias correspondientes, el suministro de los recursos humanos, materiales y técnicos, necesarios para el desarrollo de las acciones de mantenimiento sistemático. 9. Coordinar la aplicación de los programas de capacitación que se requieran para el funcionamiento del taller. 10. Validar la información técnica requerida para el mantenimiento del material rodante. 89

100 11. Supervisar que las áreas operativas cuenten con el equipo, instrumental y maquinaria en condiciones de operación y actualización para la realización de las acciones de mantenimiento. 2.5 Tecnología El uso de tecnologías nuevas e innovadoras en la organización tiene como finalidad apoyar el desarrollo de los procesos en cualquiera de sus niveles directa o indirectamente, para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas de información deben relacionarse con todos los procesos para mejorar la toma de decisiones en cuanto a la administración de los recursos del organismo, y al mismo tiempo ofrece la posibilidad de controlar y/o monitorear los proyectos así como las actividades de cada proceso. En el caso de este proyecto también se consideran las herramientas e instalaciones especializadas para brindar el servicio de mantenimiento, puesto que estas apoyan y facilitan las actividades del proceso. Por lo anterior y en cumplimiento de la Misión y Visión del STC se cuentan con estas tecnologías, las cuales se detallan en la siguiente tabla: Paquetería OFFICE. SOFTWARE HARDWARE Servidores. INSTALACIONES Vía de sopleteado y sistema neumático. Pagina WEB. Computadoras. Vía y maquina de lavado de trenes. MANTENIMIENTO HERRAMIENTA Equipo móvil de pruebas no destructivas. Lote de equipos de ventilación menor. Intranet. Scanner. Vía y torno rodero. Polipastos. Internet. Impresoras. Nave de mantenimiento. Grúas bandera. Verificación de funcionamiento de sistemas en trenes. Fotocopiadores. Fibra óptica Equipo móvil, plegable y sobre piso para montaje y desmontaje. 90

101 CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

102 3.1 Diagnóstico financiero. 30 Para el análisis y desarrollo del diagnóstico financiero es necesario presentar los datos duros del Sistema de Transporte Colectivo, esto se realiza a través de su Balance General y el Estado de Resultados, con la finalidad de detectar los factores de mayor porcentaje o variación y focalizar los esfuerzos en las áreas de oportunidad y los puntos débiles del STC. Estado de resultados. Es el complemento contable del Balance General y en el cual observamos detallada y ordenadamente la situación que presentó el STC en los años 2008 y 2009, estos muestran los márgenes financieros de la empresa, así como los resultados de las operaciones. Balance general. A través de éste se observa en forma completa la situación financiera del STC durante los años 2008 y 2009, se muestran los bienes propiedad de la empresa (Activos), así como todas las obligaciones (Pasivos) y por último, el patrimonio de la empresa (Capital). A continuación se muestra dichos documentos: 30 Diagnóstico en la empresa, Salvador Valdez Rivera. 91

103 ESTADO DE RESULTADOS DEL 1º. DE ENERO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2008 (CIFRAS EN PESOS) INGRESOS POR SERVICIOS 2,895,584, MENOS: COSTO DE PROGRAMAS 8,164,176, BÁSICOS : OPERACIÓN DEL SISTEMA 4,646,119, DE APOYO : FORMULACIÓN Y CONDUCCIÓN DE LAS POLÍTICAS DE GESTIÓN 3,518,056, UTILIDAD (PÉRDIDA) DE OPERACIÓN -5,268,591, MÁS: PRODUCTOS FINANCIEROS 142,233, OTROS PRODUCTOS 537,056, ,289, UTILIDAD (PÉRDIDA) DE OPERACIÓN ANTES DE TRANSFERENCIAS -4,589,301, MÁS: APOYO PARA LA OPERACIÓN 4,354,989, EXCEDENTE (DÉFICIT) DE OPERACIÓN DESPUÉS DE TRANSFERENCIAS 234,311, MÁS/MENOS: PARTIDAS EXTRAORDINARIAS 5,774,413, PÉRDIDA (UTILIDAD) CAMBIARIA 97,462, PRIMAS DE ANTIGÜEDAD 81,743, RESERVA PARA CUENTAS INCOBRABLES 4,384, REEXPRESIÓN DE MATERIALES CONSUMIDOS 432,329, DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS (VALOR HISTORICO) 513,578, DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS (VALOR REEXPRESADO) 4,839,840, EXCEDENTE (DÉFICIT) DE INGRESOS SOBRE EGRESOS DEL PERIODO -6,008,725,

104 BALANCE GENERAL DEL 1º. DE ENERO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2008 (CIFRAS EN PESOS) ACTIVO PASIVO C I R C U L A N T E 4,710,669, A C O R T O P L A Z O 2,612,770, EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS 535,000, PROVEEDORES 344,197, INVERSIONES EN VALORES 846,714, CUENTAS POR PAGAR 267,971, FONDO DISPONIBLE EN TESORERÍA DEL G.D.F. 637,508, ACREEDORES DIVERSOS E IMPUESTOS POR PAGAR 1,586,414, EXISTENCIA DE BOLETOS (COSTO) 17,815, PROVISIÓN PARA GRATIFICACIÓN ANUAL 0 CETES PARA PAGO DE IMPUESTOS 0 PROVISIÓN PARA PAGO DE PRIMAS DE ANTIGÜEDAD 20,602, DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR (NETO) 240,809, INTERESES 393,583, ANTICIPO A PROVEEDORES Y CONTRATISTAS (NETO) 271,238, ALMACÉN (NETO) 2,161,582, A L A R G O P L A Z O 3,723,423, OBLIGACIONES DOCUMENTADAS POR PAGAR E INTERESES 2,668,379, I N V E R S I O N E S 243,748,915, PROVISIÓN PARA PAGO DE PRIMAS DE ANTIGUEDAD 1,055,044, TERRENOS 822,195, CREDITOS DIFERIDOS 1,646, OBRAS EN PROCESO 78,067, EDIFICIOS 163,079,277, RENTAS COBRADAS POR ANTICIPADO 1,646, TALLERES 6,665,165, TÚNELES Y VÍAS 204,263,889, SUMA EL PASIVO : 6,337,840, EQUIPO ELÉCTRICO DE PASAJEROS 57,443,464, MAQUINARIA Y EQUIPO 2,124,637, MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA 202,467, EQUIPO AUTOMOTRIZ 114,570, P A T R I M O N I O 242,121,851, EQUIPO DE CÓMPUTO 128,006, ANTICIPO ADQUISICIÓN ACTIVOS 1,277,245, APORTACIONES DEL GOBIERNO DEL D.F. 15,313,202, MENOS: DEPRECIACIÓN ACUMULADA -192,449,080, SUBSIDIO DE INVERSIÓN 65,276, PROVISIÓN PARA BAJA DE BIENES DE LENTO OTRAS APORTACIONES 14,234,880, Y/O NULO MOV. -990, APORTACIONES POR ASUNCIÓN DE LA DEUDA 9,094, SUPERAVIT POR REVALUACIÓN 257,303,136, C A R G O S D I F E R I D O S 107, RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES -38,795,012, DEPÓSITOS EN GARANTÍA 107, E-05 PERDIDA NETA DEL PERIODO DEL 1 DE ENERO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE ,008,725, SUMA EL ACTIVO : SUMA PASIVO Y PATRIMONIO : 248,459,692, ,459,692,

105 ESTADO DE RESULTADOS DEL 1º. DE ENERO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2009 (CIFRAS EN PESOS) INGRESOS POR SERVICIOS 2,136,234, MENOS: COSTO DE PROGRAMAS 5,361,828, BÁSICOS : OPERACIÓN DEL SISTEMA 3,048,709, DE APOYO : FORMULACIÓN Y CONDUCCIÓN DE LAS POLÍTICAS DE GESTIÓN 2,313,118, UTILIDAD (PÉRDIDA) DE OPERACIÓN -3,225,593, MÁS: PRODUCTOS FINANCIEROS 50,172, OTROS PRODUCTOS 395,005, ,177, UTILIDAD (PÉRDIDA) DE OPERACIÓN ANTES DE TRANSFERENCIAS -2,780,415, MÁS: APOYO PARA LA OPERACIÓN 3,403,103, EXCEDENTE (DÉFICIT) DE OPERACIÓN DESPUÉS DE TRANSFERENCIAS 622,687, MÁS/MENOS: PARTIDAS EXTRAORDINARIAS 4,817,538, PÉRDIDA (UTILIDAD) CAMBIARIA 58,134, PRIMAS DE ANTIGÜEDAD 56,967, RESERVA PARA CUENTAS INCOBRABLES 2,570, REEXPRESIÓN DE MATERIALES CONSUMIDOS 39,908, DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS (VALOR HISTORICO) 387,158, DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS (VALOR REEXPRESADO) 4,272,799, EXCEDENTE (DÉFICIT) DE INGRESOS SOBRE EGRESOS DEL PERIODO -4,194,850,

106 BALANCE GENERAL DEL 1º. DE ENERO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2009 (CIFRAS EN PESOS) ACTIVO PASIVO C I R C U L A N T E 3,725,956, A C O R T O P L A Z O 1,118,130, EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS 26,309, PROVEEDORES 126,335, INVERSIONES EN VALORES 1,359,525, CUENTAS POR PAGAR 76,557, FONDO DISPONIBLE EN TESORERIA DEL G.D.F. 470,454, ACREEDORES DIVERSOS E IMPUESTOS POR PAGAR 788,021, EXISTENCIA DE BOLETOS (COSTO) 24,203, PROVISION PARA GRATIFICACIÓN ANUAL 106,613, CETES PARA PAGO DE IMPUESTOS 987, PROVISION PARA PAGO DE PRIMAS DE ANTIGÜEDAD 20,602, DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR (NETO) 182,239, ANTICIPO A PROVEEDORES Y CONTRATISTAS (NETO) 185,613, ALMACEN (NETO) 1,476,622, A L A R G O P L A Z O 3,746,788, OBLIGACIONES DOCUMENTADAS POR PAGAR E INTERESES 2,668,379, I N V E R S I O N E S 244,838,219, PROVISION PARA PAGO DE PRIMAS DE ANTIGUEDAD 1,078,408, TERRENOS 936,890, CREDITOS DIFERIDOS 1,096, OBRAS EN PROCESO 61,319, EDIFICIOS 167,110,941, RENTAS COBRADAS POR ANTICIPADO 1,096, TALLERES 6,818,787, TUNELES Y VIAS 209,006,128, SUMA EL PASIVO : 4,866,015, EQUIPO ELECTRICO DE PASAJEROS 58,732,407, MAQUINARIA Y EQUIPO 2,176,358, MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA 208,358, EQUIPO AUTOMOTRIZ 116,914, P A T R I M O N I O 243,698,273, EQUIPO DE COMPUTO 132,337, ANTICIPO ADQUISICION ACTIVOS 1,000,411, APORTACIONES DEL GOBIERNO DEL D.F. 15,772,564, MENOS: DEPRECIACION ACUMULADA -201,462,411, SUBSIDIO DE INVERSION 65,276, PROVISION PARA BAJA DE BIENES DE LENTO OTRAS APORTACIONES 14,234,880, Y/O NULO MOV. -226, E-05 APORTACIONES POR ASUNCION DE LA DEUDA 9,094, SUPERAVIT POR REVALUACION 262,615,045, C A R G O S D I F E R I D O S 112, RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES -44,803,737, DEPOSITOS EN GARANTIA 112, E-05 PERDIDA NETA DEL PERIODO DEL 1 DE ENERO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE ,194,850, SUMA EL ACTIVO : SUMA PASIVO Y PATRIMONIO : 248,564,288, ,564,288,

107 3.2 Datos duros del STC Las siguientes tablas muestran datos numéricos que se consideran relevantes como: la calidad del mantenimiento en el STC, la cantidad de servicios, el presupuesto con el que se cuenta para el mantenimiento, etc. Todos estos con la finalidad de establecer parámetros de medición o estándares de trabajo y así monitorear los procesos. Trenes a los que brinda el servicio de mantenimiento el taller de Ticomán Línea 3 (47 trenes) Modelo Cantidad NM NM-83 A 20 MP-68R /93 8 Línea 5 NM-73 AR 9 (24 trenes) NM-79 5 NM-83 2 Total 71 trenes *2009 Datos del taller Ticomán Presupuesto asignado Dirección de mantenimiento de material rodante 1,043, miles de pesos *2007 Personal 202 personal de confianza y base *2010 Vagones 639 vagones *2009 Días laborables 252 días Comportamiento de "trenes y carros evacuados" por mes LINEA AÑO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL Total de averías reportadas como presentadas 2009 AÑO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL 2009 LINEA LINEA

108 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL Comportamiento de "Trenes y carros evacuados" por tipo de avería reportada LINEA 3 % TF TRACCIÓN FRENADO GE GENERACIÓN DE ENERGÍA MC MANDO Y CONTROL SP SISTEMA DE PUERTAS GA GENERACIÓN DE AIRE PA PILOTAJE AUTOMÁTICO EM EQUIPOS MECÁNICOS EC EQUIPOS COMUNICACIÓN 0 0 SR SEÑALIZACIÓN Y REGISTRO 0 0 CJ CAJAS 0 0 SUBTOTAL CA CAUSAS AJENAS NP NO PRESENTÓ TOTAL CA+NPF Averías en la operación durante el mes de diciembre de 2009 en la Línea 3. TOTALES : 275 Averías reportadas presentadas 27 Averías por causas ajenas al material rodante 88 Averías reportadas que no presentaron avería 390 Total de averías 97

109 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL LINEA 5 % TF TRACCIÓN FRENADO GE GENERACIÓN DE ENERGÍA MC MANDO Y CONTROL SP SISTEMA DE PUERTAS GA GENERACIÓN DE AIRE PA PILOTAJE AUTOMÁTICO EM EQUIPOS MECÁNICOS EC EQUIPOS COMUNICACIÓN 0 0 SR SEÑALIZACIÓN Y REGISTRO 0 0 CJ CAJAS 0 0 SUBTOTAL CA CAUSAS AJENAS NP NO PRESENTO TOTAL Averías en la operación durante el mes de diciembre de 2009 CA+NPF

110 TOTALES : 141 Averías reportadas presentadas 18 Averías por causas ajenas al material rodante 34 Averías reportadas que no presentaron avería 193 Total de averías El STC al ser un Organismo Público, fija sus metas en base al Programa Operativo Anual (POA), la cantidad de mantenimiento programado a los trenes, toma como base los datos históricos mostrados y considerando los 10 principales equipos. Con las visitas al Taller de Ticomán, obtuvimos los datos necesarios para determinar la eficiencia del mantenimiento y de los factores que impiden que éste se realice en tiempo y forma con la mejor calidad. Los siguientes datos y la aplicación de cuestionarios a los procesos que interactúan con mantenimiento, serán un apoyo para obtener el diagnóstico del proceso de mantenimiento. Mantenimiento anual programado Preventivo Sistemático 6804 carros Equivalente a 3 trenes por día Cíclico actividades 507 actividades anuales de mantenimiento cíclico por tren. De acuerdo a la cantidad programada para el mantenimiento sistemático, se debe atender 27 carros por día, pero en realidad solo se atienden 13.5 carros equivalentes a 1.5 trenes. 1. Eficiencia del mantenimiento sistemático (E.M.S.) E.M = Mantenimiento realizado = Carros por día X días laborables 99

111 E.M = E.M.S = 50 % En el caso del mantenimiento cíclico solo se realizan 336 actividades anuales por tren, para los 56 trenes en operación. Eficiencia del mantenimiento cíclico (E.M.C.) E.M.C = E.M.C. = % Considerando la importancia del servicio que ofrece la línea 3, al ser la segunda más importante en afluencia, la eficiencia que se tiene se considera muy baja, ya que el proceso de mantenimiento es vital para garantizar el servicio y la falta de este repercute directamente en la disminución de ingresos por servicio. Costo por tren detenido =(Afluencia anual /365)/18 hrs = afluencia por hora * 9 pesos ((235,355, ,335,400)/365)/18= xxx * 9 = 426, Producción hombre (P.H.) P.H = P.H = P.H = carros anuales percapita Hipótesis P.H = carros diarios percapita Al mejorar el proceso de almacén, como consecuencia el proceso de mantenimiento cumplirá sus metas aprovechando al máximo su capacidad instalada. 100

112 3.3 Aplicación del método de porcientos integrales. Este método aplicado al STC consiste en expresar porcentualmente la participación de las cuentas que conforman los estados financieros en el Estado de Resultados y Balance General permitiendo identificar los porcentajes elevados que representan las posibles áreas de oportunidad, como se muestra a en la tabla 3.1 y 3.2. Tabla 3.1 Muestra la aplicación al estado de resultados mediante el método de porcientos integrales en forma horizontal. ESTADO DE RESULTADOS DEL 1º. DE ENERO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2008 (CIFRAS EN PESOS) INGRESOS POR SERVICIOS 2,895,584, % MENOS: COSTO DE PROGRAMAS 8,164,176, % BÁSICOS : OPERACIÓN DEL SISTEMA 4,646,119, % DE APOYO : FORMULACIÓN Y CONDUCCIÓN DE LAS POLÍTICAS DE GESTIÓN 3,518,056, % UTILIDAD (PÉRDIDA) DE OPERACIÓN -5,268,591, % MÁS: PRODUCTOS FINANCIEROS 142,233, % OTROS PRODUCTOS 537,056, ,289, % UTILIDAD (PÉRDIDA) DE OPERACIÓN ANTES DE TRANSFERENCIAS -4,589,301, % MÁS: APOYO PARA LA OPERACIÓN 4,354,989, % EXCEDENTE (DÉFICIT) DE OPERACIÓN DESPUÉS DE TRANSFERENCIAS 234,311, % MÁS/MENOS: PARTIDAS EXTRAORDINARIAS 5,774,413, % PÉRDIDA (UTILIDAD) CAMBIARIA 97,462, % PRIMAS DE ANTIGÜEDAD 81,743, % RESERVA PARA CUENTAS INCOBRABLES 4,384, % REEXPRESIÓN DE MATERIALES CONSUMIDOS 432,329, % DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS (VALOR HISTORICO) 513,578, % DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS (VALOR REEXPRESADO) 4,839,840, % EXCEDENTE (DÉFICIT) DE INGRESOS SOBRE EGRESOS DEL PERIODO -6,008,725, % 101

113 Tabla 3.2 Muestra la aplicación al estado de resultados mediante el método de porcientos integrales en forma horizontal. ESTADO DE RESULTADOS DEL 1º. DE ENERO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2009 (CIFRAS EN PESOS) INGRESOS POR SERVICIOS 2,136,234, % MENOS: COSTO DE PROGRAMAS 5,361,828, % BASICOS : OPERACIÓN DEL SISTEMA 3,048,709, % DE APOYO : FORMULACION Y CONDUCCION DE LAS POLITICAS DE GESTION 2,313,118, % UTILIDAD (PÉRDIDA) DE OPERACIÓN -3,225,593, % MÁS: PRODUCTOS FINANCIEROS 50,172, % OTROS PRODUCTOS 395,005, ,177, % UTILIDAD (PERDIDA) DE OPERACIÓN ANTES DE TRANSFERENCIAS -2,780,415, % MÁS: APOYO PARA LA OPERACIÓN 3,403,103, % EXCEDENTE (DÉFICIT) DE OPERACIÓN DESPUÉS DE TRANSFERENCIAS 622,687, % MÁS/MENOS: PARTIDAS EXTRAORDINARIAS 4,817,538, % PERDIDA (UTILIDAD) CAMBIARIA 58,134, % PRIMAS DE ANTIGÜEDAD 56,967, % RESERVA PARA CUENTAS INCOBRABLES 2,570, % REEXPRESION DE MATERIALES CONSUMIDOS 39,908, % DEPRECIACION DE ACTIVOS (VALOR HISTORICO) 387,158, % DEPRECIACION DE ACTIVOS (VALOR REEXPRESADO) 4,272,799, % EXCEDENTE (DÉFICIT) DE INGRESOS SOBRE EGRESOS DEL PERIODO -4,194,850, % 102

114 Tabla 3.3 Muestra el análisis y las variaciones en los Estados de Resultados mediante el método de porcientos integrales de forma horizontal para los años 2008 y INGRESOS POR SERVICIOS % % AÑOS Incremento Disminución 2008 (%) 2009 (%) Positivo Negativo Positiva Negativa 2,895,584, ,136,234, ,350, MENOS: COSTO DE PROGRAMAS % % BÁSICOS : OPERACIÓN DEL SISTEMA % % 17.74% DE APOYO : FORMULACION Y CONDUCCIÓN DE LAS POLÍTICAS DE GESTIÓN % % UTILIDAD (PÉRDIDA) DE OPERACIÓN % % % MÁS: PRODUCTOS FINANCIEROS 4.91% 2.35% 2.56 OTROS PRODUCTOS 18.55% 18.49% 0.06 UTILIDAD (PÉRDIDA) DE OPERACIÓN ANTES DE TRANSFERENCIAS % % % MÁS: APOYO PARA LA OPERACIÓN % % % EXCEDENTE (DÉFICIT) DE OPERACIÓN DESPUÉS DE TRANSFERENCIAS 8.09% 29.15% % MÁS/MENOS: PARTIDAS EXTRAORDINARIAS % % % PÉRDIDA (UTILIDAD) CAMBIARIA 3.37% 2.72% -0.64% PRIMAS DE ANTIGÜEDAD 2.82% 2.67% 0.16 RESERVA PARA CUENTAS INCOBRABLES 0.15% 0.12% 0.03 REEXPRESIÓN DE MATERIALES CONSUMIDOS 14.93% 1.87% DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS (VALOR HISTORICO) 17.74% 18.12% % DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS (VALOR REEXPRESADO) % % % EXCEDENTE (DÉFICIT) DE INGRESOS SOBRE EGRESOS DEL PERIODO % % % 103

115 Análisis horizontal: 2008 vs Variaciones Positivas Negativas 1. Costo de programas. Disminuyo 30.96% pasando de % en 2008 a % en Operación del sistema. Disminuyo 17.74% pasando de % en 2008 a % en Formulación y conducción de las políticas de gestión. Disminuyo 13.22% pasando de % en 2008 a % en Utilidad (pérdida) de operación. Disminuyo en 30.96% pasando de (181.95%) en 2008 a (150.99%) en Utilidad (perdida) de operación antes de transferencias. Disminuyo en 28.34% pasando de (158.49%) en 2008 a (130.15) en Apoyo para la operación. Se incremento en 8.90% pasando de % en 2008 a159.30% en Excedente (déficit) de operación después de transferencias. Se incremento en 21.06% pasando de 8.09% en 2008 a 29.15% en Partidas extraordinarias. Se incremento en 26.09% pasando de % en 2008 a % en Primas de antigüedad. Prácticamente se mantiene fijo, solo hay una pequeña variación del 0.16% del año 2008 al Reservas para cuentas incobrables. 1. Ingreso por servicios. En 2009 disminuyo en 759,350, lo que equivale al 26.22% menor en relación con Productos financieros. Disminuyo 2.56% pasando de 4.91% en 2008 a 2.35% en Otros Productos. Prácticamente se mantiene fijo, solo hay una pequeña variación del 0.06% del año 2008 al Perdida (utilidad) cambiaria. Existe una pequeña disminución de -0.64% pasando de 3.37% en 2008 a 2.72% en Depreciación de activos (valor histórico). Se incremento en 0.39% pasando de 17.74% en 2008 al 18.21% en Depreciación de activos (valor reexpresado). Se incremento en 32.87% pasando de % en 2008 a % en

116 Variación nula, solo es del 0.03% pasando del 0.15% en 2008 al 0.13% en Reexpresión de materiales consumidos. Disminuyo 13.06% pasando 14.93% en 2008 a 1.8% en Excedente (déficit) de ingresos sobre egresos del periodo. Se incremento en 11.15% pasando de % en 2008 a % en Tabla 3.4 Identificación de los porcentajes que están fuera de parámetro y se consideran áreas de oportunidad para su análisis. Parámetros Resultados 2008 Resultado 2009 Aceptable No No No % Aceptable % Aceptable aceptable aceptable aceptable $ 2,895,584, $ 2,136,234, Ingreso por servicio 60 al 100 Menor a x 100 x Ventas a crédito 0 al 40 Mayor a 40 n/a n/a n/a n/a n/a n/a Costo de programas Hasta 60 Mayor a x x Gastos de operación Hasta 15 Mayor a x x Identificación de los porcentajes fuera de parámetro. En este caso, los rubros que no caen dentro de los parámetros marcados como aceptables en la Tabla 3.4 son: los Costos de programas y Gastos de operación, por lo que se consideran como áreas de oportunidad, que deben vigilarse para mantener los gastos operativos acordes con los ingresos. 105

117 3.3.1 Aplicación del método de porcientos integrales al balance general en forma horizontal a los años 2008 y Tabla 3.5 Cuentas del activo ACTIVO % % Variaciones C I R C U L A N T E 1.90% 1.50% -0.40% EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS 0.22% 0.01% -0.20% INVERSIONES EN VALORES 0.34% 0.55% 0.21% FONDO DISPONIBLE EN TESORERIA DEL G.D.F. 0.26% 0.19% -0.07% EXISTENCIA DE BOLETOS (COSTO) 0.01% 0.01% 0.00% CETES PARA PAGO DE IMPUESTOS 0.00% 0.00% 0.00% DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR (NETO) 0.10% 0.07% -0.02% ANTICIPO A PROVEEDORES Y CONTRATISTAS 0.11% 0.07% -0.03% (NETO) ALMACEN (NETO) 0.87% 0.59% -0.28% I N V E R S I O N E S 98.10% 98.50% 0.40% TERRENOS 0.33% 0.38% 0.05% OBRAS EN PROCESO 0.03% 0.02% -0.01% EDIFICIOS 65.64% 67.23% 1.59% TALLERES 2.68% 2.74% 0.06% TUNELES Y VIAS 82.21% 84.09% 1.87% EQUIPO ELECTRICO DE PASAJEROS 23.12% 23.63% 0.51% MAQUINARIA Y EQUIPO 0.86% 0.88% 0.02% MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA 0.08% 0.08% 0.00% EQUIPO AUTOMOTRIZ 0.05% 0.05% 0.00% EQUIPO DE COMPUTO 0.05% 0.05% 0.00% ANTICIPO ADQUISICION ACTIVOS 0.51% 0.40% -0.11% MENOS: DEPRECIACION ACUMULADA % % -3.59% PROVISION PARA BAJA DE BIENES DE LENTO Y/O NULO MOV. 0.00% 0.00% 0.00% C A R G O S D I F E R I D O S 0.00% 0.00% 0.00% DEPOSITOS EN GARANTIA 0.00% 0.00% 0.00% SUMA EL ACTIVO : % % % 106

118 Tabla 3.6 Cuentas del pasivo PASIVO % % Variaciones A C O R T O P L A Z O 1.05% 0.45% -0.60% PROVEEDORES 0.14% 0.05% -0.09% CUENTAS POR PAGAR 0.11% 0.03% -0.08% ACREEDORES DIVERSOS E IMPUESTOS POR PAGAR 0.64% 0.32% -0.32% PROVISION PARA GRATIFICACIÓN ANUAL 0.00% 0.04% 0.04% PROVISION PARA PAGO DE PRIMAS DE ANTIGÜEDAD 0.01% 0.01% 0.00% INTERESES 0.16% 0.00% -0.16% A L A R G O P L A Z O 1.50% 1.51% 0.01% OBLIGACIONES DOCUMENTADAS POR PAGAR E 1.07% 1.07% 0.00% INTERESES PROVISION PARA PAGO DE PRIMAS DE ANTIGUEDAD 0.42% 0.43% 0.01% CREDITOS DIFERIDOS 0.00% 0.00% 0.00% RENTAS COBRADAS POR ANTICIPADO 0.00% 0.00% 0.00% SUMA EL PASIVO : 2.55% 1.96% -0.59% P A T R I M O N I O 97.45% 98.04% 0.59% APORTACIONES DEL GOBIERNO DEL D.F. 6.16% 6.35% 0.18% SUBSIDIO DE INVERSION 0.03% 0.03% 0.00% OTRAS APORTACIONES 5.73% 5.73% 0.00% APORTACIONES POR ASUNCION DE LA DEUDA 0.00% 0.00% 0.00% SUPERAVIT POR REVALUACION % % 2.09% RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES % % -2.41% PERDIDA NETA DEL PERIODO DEL 1 DE ENERO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE % -1.69% 0.73% SUMA PASIVO Y PATRIMONIO : % % % 107

119 Análisis horizontal 2008 vs 2009 Variaciones en el activo Incrementos Positivas 1. Inversiones en valores. Aumento el recurso invertido en un 0.21%, pasando de 0.34% en 2008 a 0.55% en Disminuciones Negativas 1. Efectivo en caja y bancos. Disminuyo en un 0.20% pasando de 0.21% en 2008 a 0.01% en Almacén. Disminuyo el recurso invertido en este rubro del activo en un 0.28% pasando de 0.87% en 2008 a 0.59% en Anticipo de adquisición de activos. Disminuyo en un 0.11% respecto del 2008 al pasar de 0.51% en este año al 0.40% en Nota: No se tomaron en cuenta los rubros Edificios, Equipo eléctrico de pasajeros, Túneles y vías, y depreciación acumulada, a pesar de que son los porcentajes más altos, esto debido a que el giro de la empresa obliga a la misma a tener la mayoría de su capital invertido en estos, además de la revaluación de los mismos. Resumen Incrementos 1. Inversiones en valores. 0.21% Total 0.21% Disminuciones 1. Efectivo en caja y bancos. 0.20% 2. Almacén. 0.28% 3. Anticipo adquisición activos. 0.11% Total 0.59% Variaciones en el pasivo y capital Incrementos Positivas 1. Provisión para pago de primas de antigüedad. Aumento el recurso invertido en un 0.01%, pasando de 0.42% en 2008 a 0.43% en Aportaciones del Gob. Del D.F. Aumento en un 0.18% al pasar de 6.16% Disminuciones Negativa 1. Acreedores diversos e impuestos por pagar. Disminuyo en un 0.32% pasando de 0.64% en 2008 a 0.32% en Intereses. Disminuyo en un 0.16% pasando de 0.16% en 2008 a 0.00% 108

120 en 2008 a 6.35% en en Resumen pasivo Incrementos 1. Provisión para pago de primas de antigüedad. 0.01% Resumen capital Total 0.01% 2. Aportaciones del Gob. del D.F. 0.18% Disminuciones 1. Acreedores diversos e impuestos por pagar. 0.32% 2. Intereses. 0.16% Total 0.48% Identificación de los porcentajes más altos del Activo, Pasivo, Capital que se consideran áreas de oportunidad para su análisis. Áreas de oportunidad para los años: Activo 2008 Activo2009 Áreas de oportunidad de

121 Áreas de oportunidad de Como se puede observar en las graficas anteriores tomando los porcentajes más representativos del activo, se identifica de manera grafica las áreas de oportunidad que pueden ser objeto de un análisis detallado. Áreas de oportunidad para: Pasivo 2008 Pasivo2009 Áreas de oportunidad de

122 Áreas de oportunidad de Aplicación del método de razones o índices financieros en forma horizontal Tabla 3.7 Índices o Razones Financieras Positiva Negativa LIQUIDEZ ($) $1.80 $3.33 $ PRUEBA DEL ACIDO ($) $0.98 $2.01 $ CAPITAL DE TRABAJO ($) $2,097,898, $2,607,826, $509,927, APALANCAMIENTO CON RECURSOS AJENOS (%) 2.55% 1.96% -0.59% - APALANCAMIENTO CON RECURSOS PROPIOS (%) 97.45% 98.04% 0.59% - ROTACION DEL ACTIVO TOTAL ($) $0.01 $ ROTACION DE INVENTARIOS Evolución (días) (vueltas) ROTACION DE PROVEEDORES (días) $5.27 CICLO FINANCIERO (días) $8.26 RENTABILIDAD SOBRE LA VENTA (%) 8.09% 29.15% 21.06% - UTILIDAD DE OPERACIÓN A VENTAS (%) % % 30.96% - RENTABILIDAD SOBRE EL ACTIVO (%) 0.09% 0.25% 0.16% - RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL (%) 0.10% 0.26% 0.16% - Análisis horizontal: 2008 vs 2009 Evolución 111

123 Positiva 1. Liquidez. Se incrementó de $1.80 a $3.30 debido a que el capital de trabajo fue mayor para el año Solvencia. Se observa un incremento de $0.98 a $2.01, para cubrir cada $1.00 de las deudas contraídas a corto plazo. 3. Capital de trabajo. Aumento su nivel, al pasar de $2,097,898, en 2008 a $2,607,826, en Apalancamiento. Disminuyó su apalancamiento con recursos ajenos en -0.59% y por ende, se incrementó su apalancamiento con recursos propios, ya que como se puede observar el capital de trabajo aumento. Negativa 1. Rotación de inventarios. Se observa un aumento en los días para renovar el inventario de en 2008 a en 2009, lo que se refleja en la disminución de las vueltas, de 3.78 a 3.63 en Rotación de proveedores. Disminuyó el plazo que los proveedores conceden a la empresa para liquidar sus cuentas de días en 2008 a 6.66 días en Ciclo financiero. Se observa un incremento en los días que tarda la empresa en completar su ciclo financiero, al pasar de 63 en 2008 a en Rotación del activo total. Se mantuvo en $0.01 para ambos periodos, lo que refleja que no ha incrementado la eficiencia con que se están utilizando los activos para generar más ingresos por servicio. 6. Rentabilidad. Se obtuvo un incremento en 2009 respecto al a) La rentabilidad sobre la venta se incrementó de 8.09% a 29.15%. b) La utilidad de operación a ventas, para ambos periodos es negativa sin embargo en 2009 evoluciono positivamente de % en 2008 a % en c) La rentabilidad sobre el activo se incrementó de 0.09% a 0.25%. c) La rentabilidad sobre el capital se incrementó 112

124 RENTABILIDAD EFICIENCIA Y OPERACIÓN ENDEUDAMIENTO LIQUIDEZ de 0.10% a 0.26%. Tabla 3.8 Índices o Razones Financieras. EVALUACION DE LAS RAZONES FINANCIERAS RAZONES FINANCIERAS LIQUIDEZ PRUEBA DEL ACIDO CAPITAL DE TRABAJO PARÁMETROS RESULTADOS 2008 RESULTADOS 2009 ACEPTABLE NO ACEPTABLE ACEPTABLE NO ACEPTABLE ACEPTABLE NO ACEPTABLE 2:1 O MÁS 1:1 O MENOS $1.80 X $3.33 X 1:1 O MÁS MENOS 1:1 $0.98 X $2.01 X RELACIÓN DIRECTA CON EL VOLUMEN DE SUS OPERACIONES $2,097,898, X $2,607,826, X APALANCAMIENTO CON RECURSOS AJENOS 40% O MENOS MAS DE 40% 2.55% X 1.96% X APALANCAMIENTO CON RECURSOS PROPIOS 60 %O MAS MENOS DE 60% 97.45% X 98.04% X ROTACION DEL ACTIVO TOTAL 1:1 O MAS MENOS DE 1:1 $0.01 X $0.01 X ROTACION DE X X INVENTARIOS 30 DIAS O MENOS MAS DE 30 DIAS 3.78 X 3.63 X ROTACION DE CUENTAS EN RELACION CON SUS POLITICAS POR COBRAR DE CRÉDITO N/A - - N/A - - ROTACION DE EN RELACIÓN CON SUS POLÍTICAS PROVEEDORES DE PAGO X 6.66 X CICLO FINANCIERO 30 DIAS O MENOS MAS DE 30 DIAS 63 X X RENTABILIDAD SOBRE LA VENTA 8.09% X 29.15% X UTILIDAD DE OPERACIÓN EN RELACIÓN DIRECTA CON LAS A VENTAS POLÍTICAS ESTABLECIDAS Y LAS % X % X RENTABILIDAD SOBRE EL COMPARACIONES CON EJERCICIOS ACTIVO ANTERIORES 0.09% X 0.25% X RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL 0.10% X 0.26% X Determinación de los puntos débiles: 1. Rotación del Activo Total. Este índice no cumple con el parámetro óptimo de 1 a 1, es decir, que cada peso invertido en el activo sirva para generar como mínimo un peso de ventas. Tanto en el año 2008 como en el 2009 en el STC sólo se generó $ 0.01 de ventas por cada $ 1.00 invertido en el total de sus activos, esto es debido a que la empresa ajusta el costo de ventas por boleto al mínimo ($ 3.00) y se proporciona un subsidio por el gobierno de $ 6.00 por boleto, dando como resultado el $0.01 de ingreso generado por la empresa. 2. Rotación de inventarios. No es aceptable si se considera que el parámetro óptimo para este índice y tipo de empresa es de cada 60 días o 6 vueltas anuales como mínimo. Se puede observar que el STC renueva sus inventarios cada días, lo que equivale a un promedio de 3.63 vueltas al año. Debe recordarse que en la medida que se pueda reducir el número de días que se tenga en inventarios, el STC estará administrando en forma más correcta y productiva su inversión. 113

125 3. Ciclo financiero comprende el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra, producción, venta y recuperación), observando que ambos periodos se encontraron fuera de parámetro Áreas de oportunidad y puntos débiles. Una vez aplicados los métodos anteriores se detectaron los siguientes puntos débiles: En Balance General: Los activos en esta empresa presentan un desequilibrio, por lo cual si no se toman medidas para controlarlos pueden ocasionar graves riesgos financieros. Porcentajes más altos del activo: 2008 (%) 2009 (%) Almacén Inversiones en valores Anticipo de adquisición de activos Efectivo en caja y bancos Puntos débiles identificados con la aplicación de índices o razones financieras (2008 vs 2009) Rotación del activo total $0.01 $0.01 Rotación de inventarios días días. Rotación de cuentas por cobrar días días. Ciclo financiero. 63 días días. Con lo anterior podemos concluir procesos prioritarios a estudiar son: Proceso de almacén. Proceso de mantenimiento. 114

126 3.4 Análisis de problemas de los procesos prioritarios. 31 Para el análisis de los problemas que existen en los procesos objeto de estudio (Proceso de almacén y mantenimiento) se aplicaron distintas herramientas, las cuales se desarrollan a continuación: Lluvia de ideas. Producción PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN PARTICIPANTES TOTAL % ACUMULADO I No se cuenta con herramientas necesarias II Disponibilidad de refacciones III Falta de capacitación IV Falta de sensibilidad del personal V Reporte de averías falsas VI Procedimientos desactualizados VII Falta de comunicación con los departamentos VIII Programación de adquisiciones deficientes IX Supervisión paternalista X Desaprovechamiento de la capacidad del taller XI Falta de equipo informático TOTAL Diagnóstico en la empresa, Salvador Valdez Rivera. 115

127 Almacén. Participantes Problemas de Almacen Total % Relativo % Acumulado I El periodo de inventarios no es el adecuado II Actualización de los sistemas informáticos III Cominicación deficiente entre areas IV Existen articulos de nula mobilidad V No Se llevan registros actualizados de inventarios de, Materia prima, Abastecimiento VI No se cuenta con un nivel óptimo de inventarios, para no detener los procesos productivos VII No se cuenta con una adecuada coordinación entre el área de ventas y las áreas de compras y producción VIII Manejo iandecuado de materiales abastecidos IX No existen las condiciones adecuadas para el acomodo de los materiales y los artículos X Adquisiciones erroneas XI El punto de reorden no es el adecuado XII Compras no apegadas a especificaciones XIII Espacio insuficiente XIV No se da aviso de existencia a los usuarios cuando ingresa material de una compra emergente XV Se cuenta con un catalogo de materiales y suministros Total Estratificación. Se practicaron dos cuestionarios en las áreas de Almacén y en el Taller de Mantenimiento Sistemático II, buscando así analizar afondo. En el Taller de mantenimiento sistemático II se realizaron 17 preguntas a 21 trabajadores que laboran en esta área. Al analizar los datos, se obtuvieron los siguientes resultados: El 100% de los trabajadores conocen los objetivos generales del taller, el 14% no conocen la misión y visión, el 90% de los operadores indican que los manuales de procedimientos no se encuentran actualizados, y el 33% de los mismos no realizan sus actividades de acuerdo a los 116

128 manuales de procedimientos, el 57% señalan que no reciben capacitación constante y el 62% mencionan que no se desarrollan continuamente proyectos para mejorar el funcionamiento del taller, el 76% señalan que la comunicación de las áreas de transportes con almacén no es adecuada y el 90% están de acuerdo en que si existe supervisión del trabajo realizado. Analizando el tiempo de respuesta del personal de mantenimiento correctivo para hacer la compostura de los trenes que presentan averías durante el traslado, los trabajadores consideraron que el tiempo de respuesta es de manera inmediata. Las causas que los trabajadores mencionan del por qué se demora el servicio de mantenimiento sistemático, el 100% está de acuerdo que es por la inexistencia de refacciones, falta de equipo para manipular el bien, organización dentro del taller y trámites engorrosos. En la aérea de almacén se realizaron 16 preguntas a 13 trabajadores que laboran. Al analizar los datos, se obtuvieron los siguientes resultados: El 100% de los trabajadores conocen los objetivos generales, 25% de los mismos no realizan sus actividades de acuerdo a los manuales de procedimientos, el 57% señalan que no reciben capacitación constante y el 62% mencionan que no se desarrollan continuamente proyectos para mejorar el funcionamiento del taller, el 76% señalan que la comunicación de las áreas de transportes con almacén no es adecuada y el 90% están de acuerdo en que si existe supervisión del trabajo realizado. 117

129 3.4.3 Diagrama causa-efecto. Producción RECURSOS MATERIALES MÈTODOS MANO DE OBRA Proceso de adquisiciones inadecuado Lluvia Proceso de Control de Calidad Obsoleto Falta de Fichas Técnicas y su Actualización Operación inadecuada del Material Rodante Hundimientos del terreno MEDIO AMBIENTE Catalogo de Códigos Inflado Vandalismo Programación de adquisiciones deficiente Fallas en las instalaciones Falta de Procedimientos de Trabajo Falta de red informática de admón. Del mantenimiento Trenes detenidos por falta de refacciones Falta de refacciones Instalaciones sin mantenimiento Mejorar supervisión de trabajos mantto al MR Falta de vehiculos MEDIOS DE PRODUCCIÒN Sistema de incentivos inadecuado Aplicación inadecuada de control de calidad Inexistencia de programa de capacitación permanente Falta de Equipo Informatico Instalaciones insuficientes e inadecuadas Falta de herramienta y equipo Atención a fallas criticas del Material Rodante Falta y obsolescencia de equipo informatico Accidentes o riesgos de trabajo Falta de control y difusión de archivo técnico Falta de actualización de planos y manuales Falta de apoyo a los talleres de mantenimiento en dictámenes tecnicos Falta de personal especializado Dependencia Tecnológica en Electrónica INGENIERÌA DE MATERIAL RODANTE Proceso de selección del personal inadecuado Plantillas de personal base y confianza incompletas Proceso escalafonario inadecuado y poco transparente Personal sin el perfil y capacitación requerida Falta de dictámenes y retrasos en modificaciones Falta de personal para la elaboración de procedimientos y control Falta estudios de modernización y obsolescencia Falta de seguimiento y reuniones de seguridad ferroviaria DEMORA EN LOS TIEMPOS DE SERVICIO A LOS TRENES 118

130 Almacén. Mantenimiento Adquisiciones Actualizar relación de componentes princiaples Manejo inadecuado de materiales abastecidos No se respetan los tiempos establecidos para cada tipo de mantenimieto Registro deficiente de averías Falta de capacitación Comunicación deficiente entre almacenes Requiere mayor presupuesto emergente Compras no pegadas a especificaciones Falta de comunicación con producción Adquisiciones erróneas Presupuesto menor a las necesidades reales Almacén Determinar especificaciones de los equipos Tarda demasiado en recabar la información de las averias Actualización de sus sistemas informáticos Agilizar la entrega de materiales No se realizan estadísticas adecuadas Gerencia de Ingeniería PEC 119

131 3.5 Diagnóstico operativo. 32 Teniendo detectadas las áreas de oportunidad en los análisis anteriores, a continuación se realizara un estudio detallado del proceso de almacén y producción (mantenimiento) con la finalidad de tener la capacidad de establecer posibles soluciones a las problemáticas actuales que interfieren con el buen desarrollo de dichos procesos, esto mediante el diagnóstico Operativo. Identificación de los procesos. De Producción: Nombre del proceso. Nombre del responsable del proceso. REGISTRO, CONTROL Y EJECUCION DEL ING. JOSÉ LUIS LARA PEDRERO MANTENIMIENTO PREVENTIVO AL MATERIAL RODANTE (CICLICO Y SISTEMATICO). Área en la que opera el proceso. Objetivo del proceso. SUBGERENCIA DE MANTTO. SISTEMÁTICO II Agilizar las actividades para proporcionar el COORD. MANTTO. SISTEMÁTICO TICOMÁN mantenimiento preventivo sistemático y cíclico con eficacia y eficiencia para obtener la óptima explotación del material rodante. Misión del área en que opera el proceso. El área no cuenta con Misión particular. Visión del área en que opera el proceso. El área no cuenta con Visión particular. Objetivo del área en que opera el proceso. Asegurar la disponibilidad de trenes para ofrecer el servicio, en las mejores condiciones de fiabilidad, seguridad y confort, mediante la ejecución de las tareas de mantenimiento sistemático de tipo preventivo y correctivo, conforme a las normas y especificaciones técnicas establecidas. 32 Diagnóstico en la empresa, Salvador Valdez Rivera. 120

132 Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso. Principalmente con funciones operativas, solicitud de materiales, almacenes y respuesta a solicitudes del Área de transporte. Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que cuenta. Programa operativo anual. Subjefatura de Programación, Evaluación y Control (PEC). Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento. Procedimiento: REGISTRO, CONTROL Y EJECUCION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO AL MATERIAL RODANTE (CICLICO Y SISTEMATICO). Así como los manuales de actividades para ejecutar los mantenimientos. De Almacén: Nombre del proceso. Nombre del responsable del proceso. REGISTRO Y CONTROL DE SALIDA DE C. JOSE LUIS ESQUIVEL GARCIA BIENES DE LOS ALMACENES DEL STC. Área en la que opera el proceso. Objetivo del proceso. GERENCÍA DE ALMACENES Y SUMINISTROS. Registrar y controlar a salida de los bienes que las áreas solicitan a los almacenes, de forma manual y sistemática que permitan mantener actualizadas las existencias de los bienes. Misión del área en que opera el proceso. El área no cuenta con Misión particular. Visión del área en que opera el proceso. El área no cuenta con Visión particular. Objetivo del área en que opera el proceso. Proponer estrategias de administración y control de inventarios, suministros y servicios con objeto de ofrecer un nivel de servicio alto y minimizar la inversión en recursos financieros, materiales y humanos. Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso. Principalmente funciones administrativa, suministro y de transporte de bienes. Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que cuenta. Suministrar a las áreas Catálogo de bienes y artículos. 121

133 Sistema Informático de Recursos Materiales (SIRM). Reporte de Movimiento de Almacén (RMA) Forma Única de Movimientos de Almacén (FUMA). Solicitud de Movimientos de Almacén (SMA). Tarjeta de anaquel. Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento. Procedimiento: REGISTRO Y CONTROL DE SALIDA DE BIENES DE LOS ALMACENES DEL STC. Así como todos los documentos que se generan para solicitar un bien y el SIRM Cadenas de relaciones. En este apartado de desarrolla un diagrama en el cual se muestra de un amanera general cada uno de los eslabones que conforman los procesos analizados, desde el punto de vista general de cada proceso y se observa a los departamentos involucrados interna o externamente, las tecnologías utilizadas y las actividades que se llevan a cabo durante los procesos. Cadena de relaciones para el proceso de producción: Subjefatura de programación, evaluación y control Garantías Proveedores de refacciones Usuarios Personal operativo TECNOLOGÍA Coordinación de mantenimiento jefatura Gerencia de ingeniería Subjefatura de administración de materiales Coordinación de mantto. Menor Ticoman. Subjefatura de producción P R O D U C C I Ó N D E M A N T E N I M I E N T O ACTIVIDADES Recibe trenes y realiza pruebas de entrada. Atiende solicitudes de servicio a trenes. Ejecuta el mantenimiento. Solicita refacciones. Verifica funcionamiento de los sistemas. Registra acciones de mantenimiento y programa el próximo servicio. Entrega y monitorea. Computadoras Impresoras Sistemas informáticos Intranet Vía de sopleteado, lavado. Equipo de pruebas no destructivas. Polipastos, grúas. Equipo móvil para montaje y desmontaje. 122

134 Cadena de relaciones para el proceso de almacén: Gerencia de Ingeniería. Proveedores nacionales y extranjeros. Almacenista TECNOLOGÍA Maniobras y transportes. Subjefatura de almacenes de bienes. Subjefatura de registro y control. Adquisiciones. A L M A C É N ACTIVIDADES Recepción de bienes, registro y almacenamiento. Recepción de solicitudes de las áreas y verificación de datos. Verificación de existencia, reúne y cuenta los bienes. Distribuir y entregar los bienes. Registrar y archivar documentos generados. Computadoras Impresoras Sistemas informáticos Intranet Entradas y salidas. A través de este representamos de manera gráfica las Entradas y Salidas de los procesos analizados así como las etapas que se siguen para la ejecución de un procedimiento o varios en los distintos departamentos o personas que intervienen, tal como se ilustra a continuación. En la siguiente figura se muestran las entradas y salidas que intervienen en producción: Salida Registro de incidencias Memorias de calculo Generación de requisiciones Programa actividades Salida Definición de metas y objetivos. Distribución del programa Asignación de recursos Planeación de compras Entrada Programa Operativo Anual Salida Servicio de transporte a usuarios Desgaste de trenes Solicitud de servicios Incidencias en el proceso Entrada Programación, evaluación y control. Entrada Transporte Salida Recepción de solicitudes Verificación de existencia Entrega del bien Registro de entradas y salidas Entrada Solicitud de refacciones Entrada Ejecución del Mantenimiento Salida Recepción de trenes Pruebas de entrada Realización de actividades Pruebas de salida Control de calidad 123

135 En la siguiente figura se muestran las entradas y salidas que intervienen en producción: Salida Definición de metas y objetivos Asignación de recursos Catálogo de bienes y artículos Distribución de articulos Entrada Programa Operativo Anual Entrada Requerimientos Salida Requisiciones Estudio de mercado Licitaciones y concursos Adjudicaciones Contratos de bienes Salida Verificación de existencia Entrega de bienes Registro de salidas en sistema Archivo de documentos generados Entrada Solicitudes de bienes Entrada Recepción de bienes Salida Oficio de entregarecepción Registro y conteo de artículos Almacenamiento PEPSU. Se representa de una manera visual y sencilla de cómo operan los procesos de Producción y Almacén en el STC, en relación con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Producción. Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Subjefatura de Programación, Evaluación y Control Gerencia de ingeniería Administración de materiales Taller Ticomán Recaba información de los mantenimientos a trenes. Informes de mantenimientos. Necesidades de refacciones. POA Solicitudes de servicios. Genera informes y estadísticas. Elabora memorias de cálculo. Elaboración de requerimientos. Ejecución del mantenimiento. Pruebas de entrada y salida. Elabora POA para el siguiente año. Recomendaciones de mantenimientos. Solicitudes de materiales a almacén. Requisiciones Informes de servicios, reportes de averías, solicitud de refacciones. Talleres de mantto. Adquisiciones Gerencia de ingeniería Finanzas Talleres de mantto. Adquisiciones. Almacén Adquisiciones. Gerencia de ingeniería. Almacén. 124

136 Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario Solicitudes Verificar existencias, Coordinación Entrega de Maniobras y de reúne los bienes, de almacenes bienes. transportes. materiales. anota cantidades. Subjefatura de almacenes de bienes de importación o nacionales Subjefatura de registro y control Recibe documentos y bienes. Reporte de movimientos. Verifica cantidades, especificaciones y entrega bienes al área solicitante. Verifica códigos de bienes, registra movimientos y archiva. Documentos de entregarecepción y alta de movimientos en el SIRM. Oficios Administración de materiales Taller de mantto. Contabilidad y Gerencia de almacenes y suministros Escenarios de solución. Después de aplicar las herramientas de análisis para los procesos estudiados, se elaboran una serie de alternativas de solución a las problemáticas detectadas, o de mejora en cada aspecto considerado como importante. Para producción: Eliminar aquellas actividades que no agreguen ningún valor a la empresa. Hacer más responsables a todos los miembros de la organización en cuanto a la ejecución de las actividades. Fomentar el trabajo en equipo. Capacitar al personal tanto operativo como administrativo de acuerdo a su puesto. Mejorar y adquirir herramientas útiles y actuales que permitan dar el mantenimiento correcto. Adquisición de equipo informático para actualizar el procedimiento y generar un ERP que permita en tiempo real contar con información útil para la adquisición de materiales. Así como un tablero de control con indicadores que nos permitan la toma de decisiones. Para almacén: Implementar un sistema informático de administración de inventarios (ERP) vinculado con las áreas relacionadas y todos los almacenes del STC. 125

137 Automatizar el punto de reorden, de acuerdo a un sistema de priorización de adquisiciones, basado en los requerimientos históricos de refacciones y otros materiales. Establecer un layout adecuado para la mejor distribución de los bienes en el almacén. Promover la oportuna comunicación entre las áreas solicitantes. Capacitación relacionada con el área (Manejo de materiales, sistemas de control y registro). Actualizar procedimientos y desarrollar actividades de acuerdo a estos. 3.6 Diagnóstico general. 33 Una vez realizados los diagnósticos tanto Financiero como Operativo se tienen los elementos suficientes para presentar un Diagnóstico General de los procesos analizados en el STC. El siguiente es un resumen con los resultados relevantes que sustentan el estudio. Áreas de oportunidad del diagnóstico financiero: Porcentajes más altos del activo: 2008 (%) 2009 (%) Almacén Inversiones en valores Anticipo de adquisición de activos Efectivo en caja y bancos Como se puede observar por el método de porcientos integrales detectamos cuatro áreas de oportunidad, destacando de entre ellas el Almacén en ambos periodos. Puntos débiles identificados con la aplicación de índices o razones financieras (2008 vs 2009). 33 Diagnóstico en la empresa, Salvador Valdez Rivera. 126

138 Rotación del activo total $0.01 $0.01 Rotación de inventarios días días. Ciclo financiero. 63 días días. Rotación del activo total: es muy baja debido a que resulto de 0.01 muy por debajo del parámetro aceptable de 1:1 o más. Esto refleja que no ha incrementado la eficiencia con que se están utilizando los activos para generar más ingresos por servicio. Rotación de inventarios: Se tiene una rotación de 3.5 vueltas por año, siendo esta muy baja a pesar de que se consideran de 6 vueltas al año para una empresa de estas características. Lo cual refleja un mal manejo de inventarios o mala planeación en las adquisiciones e indica que se adquieren bienes de bajo o nulo desplazamiento. Ciclo financiero: comprende el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra, producción, venta y recuperación), observando que ambos periodos se encontraron fuera de parámetro. De los resultados anteriores se procedió al análisis mediante las herramientas del diagnóstico a los procesos de: Almacén (Registro, control de salidas, distribución y manejo de bienes). Producción (Registro, control y ejecución del mantenimiento preventivo). Se obtuvieron los siguientes resultados: Almacén: La principal problemática en este proceso es la falta de actualización de los sistemas informáticos y de gestión de materiales, así como la mala planeación en la adquisición de bienes. Producción: Se detecto que el mantenimiento se ve afectado por la falta de actualización: de sistemas informáticos para planear mejor las adquisiciones, herramientas de acuerdo a las nuevas tecnologías y programas de capacitación Control y semaforización 127

139 Se implementará un sistema informático para gestión de recursos (ERP) involucrando los procesos de producción, almacén, evaluación y control con el objetivo de planificar adecuadamente los requerimientos de los mismos. A continuación se muestra la estructura general de funcionamiento del ERP De la misma manera se desarrollaran indicadores para el correcto control y ejecución del mantenimiento, estableciéndolos como tablero de control con el cual será posible monitorear y dar seguimiento a las actividades y/o servicios de mantenimiento. Tablero de control de acuerdo al cumplimiento de mantenimientos sistemáticos realizados mensualmente. TABLERO DE CONTROL MANTENIMIENTO SISTEMATICO Ingeniero: 1 trimestre # REF! % Taller Indios Verdes 2 trimestre # REF! % 3 trimestre # REF! % # REF! 4 trimestre # REF! # DIV/0! Mantenimientos Sistematicos en 2008 Mantenimientos Sistematicos en 2009 Mes Programados Realizados % Obtenido Anual Mes Programados Realizados % Obtenido Anual Enero % 1 Enero % Febrero % 1 Febrero % Marzo % 1 Marzo % Abril % 1 Abril % Mayo % 1 Mayo % Junio % 1 Junio % Julio % 1 Julio % Agosto % 1 Agosto % Septiembre % 1 Septiembre % Octubre % 1 Octubre % Noviembre % 1 Noviembre % Diciembre % 92.32% 1 Diciembre % 87.04% Anual % >=100 # Anual $540 $ % >=100 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre <100>90 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre <100> % 78.52% 81.48% < % 80.74% 86.67% 89.63% <

140 CAPÍTULO 4. MODELO INTEGRAL DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN EL SERVICIO AL STC.

141 4.1 Conceptualización del modelo. Tomando como punto de partida el diagnostico general del capítulo anterior, se determino que las causas principales que afectan el funcionamiento óptimo del taller de mantenimiento Ticomán son: Almacén (inventarios) y producción (mantenimiento preventivo) afectando directamente a la calidad y productividad del servicio otorgado por el STC. Además de lo anterior se detecto que el modelo de negocio con el que opera actualmente el proceso de mantenimiento preventivo del STC, no posee un enfoque de integridad, dado que está estructurado de forma departamental. Justificación Analizando los datos anteriores surge la necesidad de rediseñar un modelo integral operativo con el propósito de incrementar la productividad y brindar un servicio de calidad a los usuarios. Alcance del modelo El Sistema de Transporte Colectivo Metro requiere del diseño y formulación de un plan de negocios, donde se reestructure o bien se interrelacionen los procesos y actividades de la empresa, con lo cual el STC será un sistema exitoso, generando mayor crecimiento. Este modelo integral brinda un enfoque organizacional, plantea objetivos y actividades que hace que la organización se integre, así mismo, todas las áreas estarán interconectadas por un modelo basado en un ERP, el cual permitirá que las actividades se controlen y se tenga acceso a la información con mayor eficiencia y permitiendo ser un transporte público competitivo y eficiente. Objetivo general del modelo. Cubrir todos los servicios previstos, así como el reemplazo de piezas en el momento idóneo antes de que termine su vida útil, permitiendo con esto que todo el equipo produzca según las especificaciones y normas, dentro del tiempo previsto por la planeación, buscando minimizar el número de paros así como el costo que esto genera. Objetivos particulares. 129

142 Minimizar los gastos imprevistos, previniendo las fallas del equipo y maquinaría de la empresa. Hacer que las máquinas aporten su máxima disponibilidad a la hora de realizar la producción. Preservar el valor de las instalaciones, evitando el deterioro. Ayudar a la mejora de la calidad en la planta. Incrementar la disponibilidad de trenes en servicio. Evitar la evacuación de trenes por medio de un mantenimiento preventivo oportuno y ajustado a las necesidades de los trenes. Contar con las refacciones de manera oportuna y en tiempo. Realizar los reportes de averías de manera correcta permitiendo tener la información estadística para realizar las memorias de cálculo. Mejorar los sistemas de prueba de materiales para cumplir con los estándares que requieren los trenes. La siguiente figura muestra el Modelo Integral de Servicio de Mantenimiento para Incrementar la Productividad y Calidad en el Servicio al STC. 130

143 Conceptualización del Modelo Integral de Mantenimiento para Incrementar la Productividad y Calidad en el Servicio al STC. 131

144 Directivos Diagrama del proceso de mantenimiento a través de un ERP. Programa Operativo Anual Memorias de calculo Plan Maestro de Almacén Plan maestro de Mantenimiento Programación Y Evaluación Plan Maestro de Compras Mantenimiento de Material Rodante Tablero de Control Adquisición y Contratación 28/08/2010 STC/Proceso de Mantenimiento con ERP Cantidad de refacciones Consulta y llenado de Información Mantenimiento Terminado ERP Mantenimiento Inicial Entrega a transportes Consulta y llenado de información Inventarios Almacenes y Suministros Consulta y llenado de Información de Servicios 132

145 4.2 Desarrollo del modelo. Misión. Administrar y proporcionar el mantenimiento al material rodante para ofrecer un servicio de calidad; seguro, fiable, oportuno y confortable a los usuarios del Sistema de Transporte Colectivo (STC) de la Ciudad de México. Visión. Mantener el Material Rodante en condiciones óptimas de fiabilidad, seguridad y confort a través de la administración estratégica, de la actualización, modernización, innovación, investigación y desarrollo tecnológico. Valores Honestidad Compromiso Responsabilidad Identidad institucional Perseverancia Disciplina Solidaridad Creatividad Respeto Integridad Pro actividad Metas. A continuación mencionamos la forma en que el Taller tendrá que conseguir sus metas a partir de la misión y sus valores: Producción 133

146 Contar con la disponibilidad de las refacciones en un 60% Mejora en la programación de adquisiciones al 100 % Actualizar procedimientos al 30 % Incrementar los estándares de calidad al 20 % Actualización y adquisición de equipo informático al 40 % Mejorar la comunicación entre los procesos que interactúan al 30 % Aumento de la capacitación al 40 % Sensibilización al personal en un 30 % Supervisar el cumplimiento del mantenimiento en un100% Almacén Optimizar el punto de reorden en las refacciones de mayor consumo al 90 % Actualización y adquisición de equipo informático al 60 % Mejorar la comunicación entre los procesos que interactúan al 50 % Eliminar los artículos de nula rotación 100 % Actualización de los registros de inventarios al 90 % Incrementar el nivel de inventarios al 60 % Manejo adecuado de refacciones en 40 % Disminuir adquisiciones no requeridas al 100 % Estrategias. Implementar un sistema (ERP) que permita la visualización exacta de las refacciones con las que cuenta y surta el almacén en tiempo y forma considerando los puntos de reorden, previamente establecidos y proporcionando una comunicación abierta entre los procesos que se interrelacionan con el mantenimiento (Producción-Compras-Almacén). Establecer programa de actualización de procedimientos. Programa de optimización y desarrollo de recursos humanos por medio de la capacitación y adiestramiento. Estrategia de optimización del suministro de refacciones y equipos mediante esquemas de compras multi anuales y out-sourcing. Gestión del Mantenimiento para la supervisión y el control de calidad por medio de un tablero de control con indicadores que permitan la toma de decisión oportuna. Crear fondo de ahorro para el reemplazo del parque vehicular a largo plazo. 134

147 4.3 Tecnología ERP. Hoy en día cualquier empresa necesita un sistema informático capaz de facilitar la gestión de esta, facilitar el trabajo, comunicación entre sus diferentes procesos y aumentar así la productividad y eficiencia. Todo esto se puede conseguir mediante un paquete completo de sistema informático como un ERP1 que interconecte las diferentes partes del STC. Como ventajas en la utilización de un ERP podemos destacar mayor seguridad y eficiencia en las transacciones de la empresa, simplificación del funcionamiento, aumento de productividad o mayor control de cada apartado. Durante todo el tiempo que se esté utilizando el ERP se irá acumulando datos sobre la historia de las acciones realizadas que darán información sobre el rendimiento del STC hasta que productos se consumen más, para una mejor elección en el futuro. Así se podrá tener una base de datos que analizar, de donde sacar el rendimiento real de la empresa, que ámbitos están más aprovechados y cuales hay que mejorar. De esta manera se podrá incrementar la productividad y ahorro de tiempo Análisis y diseño. DEFINICIÓN DEL PROYECTO. Se explicará en primera instancia, la situación actual de las áreas que tiene relación directa con el almacén y los procedimientos utilizados en la gestión de las mismas, con esto se realizará un estudio detallado de aquellos aspectos susceptibles de ser mejorados o modificados con la implantación de un sistema de gestión integrado ERP como es Openbravo ERP. 135

148 Como resultado de este análisis funcional se van a obtener los requerimientos que son los que marcarán el ámbito detallado del proyecto y deberán implementarse con Openbravo ERP. Para la realización de este análisis se va a considerar como ámbito de estudio las áreas de Gerencia de Almacenes y Suministros (GAS), Gerencia de Adquisiciones y Contratación de Servicios (GACS), Taller de Ticomán, Almacén de Ticomán, Coordinación de programación y evaluación (CPE) y el Programa Operativo Anual (POA). ALCANCE DEL PROYECTO. El flujo de acciones se ejecuta de la siguiente manera: POA: Genera los programas anuales de mantenimiento. Taller de Ticomán: Realiza las actividades para proporcionar el mantenimiento preventivo sistemático y cíclico con eficacia y eficiencia para obtener la óptima explotación del material rodante. Almacén de Ticomán: Registra y controla la salida de los bienes que las áreas solicitan a los almacenes, de forma manual y sistemática que permitan mantener actualizadas las existencias de los bienes. GAS: Realiza los reportes y da informes de inventario. GACS: Control de adquisiciones y contratación de servicios. CPE: Realiza coordinación y evaluación. Tabla Proceso de interrelación. 136

149 CALENDARIO ESTIMATIVO DE LA IMPLANTACIÓN DEL ERP 137

150 EQUIPO DE TRABAJO. El equipo de trabajo para implantar el ERP, estará formado por personal del STC y personal de la empresa consultora externa según se muestra a continuación: TC Dedicación aproximada Jefe de Almacén (nivel 14) 30% Jefe de Producción (nivel 14) 30% Jefe de Compras (nivel 14) 30% Encargado de Almacén 10% Analistas funcionales: Producción 80% Compras Almacén Responsable de Planificación y Control de la 10% Producción (nivel 14) Tabla Plantilla STC que proporcionara información. PUESTO ACTIVIDADES DEDICACIÓN APROX. LIDER DE PROYECTO CONSULTORES ANALISTAS Y PROGRAMADORES Dirigir, planear y evaluar el Openbravo ERP 100% Planificación y control del proyecto. Definición de la metodología y Estándares. Parametrización del ERP. Identificación de modificaciones e Interfaces. 100% Test de integración. Planificación de la conversión y puesta en marcha. Formación a usuarios maestros, analistas funcionales y usuarios finales. Diseño detallado, y pruebas de las modificaciones, programas de conversión. Soporte en la parametrización del Sistema. 100% Soporte en el test de integración, cargas y de rendimiento. 138

151 ADMINISTRACIÓN Y EXPLOTACIÓN DE SISTEMAS Administración de sistemas y soporte técnico en hardware, Openbravo ERP base y comunicaciones. Tabla Plantilla Consultoría Externa. 100% PUESTO PRINCIPALES RESPONSABILIDADES ANALISTA 1 Definición de criterios y diseño de Procedimientos. Identificación y análisis de modificaciones. Diseño de consultas no estándar, documentos e informes. Definición de los datos a cargar en el Sistema. Formación a usuarios finales. USUARIOS FINALES Uso del aplicativo. Tunning final de los procedimientos y sistemas. Tabla Plantilla para pruebas. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO. Equipo proveedor cliente. Se realizará la implementación de una aplicación de código abierto de gestión empresarial tipo ERP, basado en Web, que hace más fácil la interacción con los usuarios, incluido con facilidad que el equipo cliente solo necesite un navegador Web para interactuar con el aplicativo con la finalidad de hacerlo más funcional. Tiene diferentes módulos integrados para globalizar la información dentro de las áreas del STC y al mismo tiempo controlar su disponibilidad e integridad. Es una aplicación de código abierto de gestión empresarial, destinada a empresas de pequeño y mediano tamaño, escrita en java, ha sido desarrollada siguiendo el modelo MVC (Model, View, Control), lo que facilita el desacoplamiento de las áreas de desarrollo, permitiendo el crecimiento sostenible de la aplicación y una mayor facilidad en el mantenimiento del código. 139

152 Para ello se contratara una empresa consultora, para el análisis, diseño e implementación del sistema. Se ve la necesidad de establecer la automatización y mejora de la comunicación de las áreas que interactúan constantemente, para fines de este estudio solo se tomarán en cuenta los procesos de producción, almacén y compras. CALENDARIO FINAL PARA LA IMPLANTACIÓN DEL ERP DEFINICIÓN DE REQUISITOS. Requisitos funcionales. Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución y operación. 140

153 Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Y solo se define un ERP como la integración de todas estas partes puesto que integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de una empresa. De manera que no se puede hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. El principal propósito de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, manejar tiempos rápidos de respuesta a los problemas, para permitir de manera oportuna la toma de decisiones y disminución de costos; para lo cual debe: Optimizar los procesos empresariales. Mantener el acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). Posibilitar el compartir información entre todos los componentes de la organización. Eliminar datos y operaciones innecesarios de reingeniería. A continuación se presenta como se encuentran integrados los módulos de Openbravo ERP: I. Gestión de los datos maestros. Productos, componentes, listas de materiales, clientes, proveedores, empleados, etc. La correcta gestión de los datos maestros de la empresa constituye un aspecto fundamental para garantizar la coherencia y trazabilidad de sus procesos. Mantener una única codificación, evitar duplicidades y 141

154 compartir la información relevante entre todas las áreas de la empresa. Openbravo ERP organiza y centraliza los datos clave. Productos y componentes: Categorías de productos. Ficha de producto. Tipo de producto (ítem, servicio, gasto), con gestión particularizada para cada uno. Definición particular de gestión en almacén para cada producto (gestión de stock, trazabilidad). Características. Imagen de producto. Unidades de medida. Conversión entre unidades. Unidades de peso variable. Listas de materiales (productos compuestos por otros). Proveedores por producto. Proceso de generación de tarifas automático. Aplicable a compras. Transportistas (integrado con terceros). II. Gestión de los aprovisionamientos. El tratamiento del flujo de aprovisionamiento en Openbravo ERP garantiza la integridad y homogeneidad de todo el proceso. Cada documento del proceso de aprovisionamiento se basa en la información contenida en el anterior, de forma que se evita la introducción repetitiva de datos y los errores humanos asociados. De esta manera, es posible navegar por los diferentes documentos que conforman un determinado flujo (pedido, albarán de proveedor, factura, pago) y conocer en tiempo real el estado de un determinado pedido (pendiente, entregado, entregado parcialmente, facturado, etc.). La integración natural del proceso con la contabilidad y las cuentas a pagar garantiza que el área económico-financiera disponga siempre de datos fiables y actualizados. Planificación de las necesidades de aprovisionamiento, por explosión de las necesidades de producción, teniendo en cuenta puntos de reorden, plazos de entrega y pedidos en curso. Soporte para solicitud de compras para gestión centralizada de aprovisionamientos. Pedidos de compra. Aplicación de tarifas: precios, descuentos y control de precio límite. Control en almacén de género pendiente de recibir. Corrección de pedidos. Creación de pedidos de compra a partir de consumos de refacciones. Devoluciones al proveedor. Albaranes de proveedores. Creación automática a partir de líneas de pedido pendientes. Automatización de las entradas (ubicación según prioridad). Devoluciones al proveedor (según existencias). Anulación de albaranes. 142

155 Facturas de compra. Aplicación de tarifas. Relación entre pedidos, albaranes y facturas. Facturas de gastos. Impresión masiva de documentos. Informes de pedidos de compra, facturas de proveedores. III. Gestión de almacenes. Los procesos de gestión de almacenes que incorpora Openbravo ERP permiten que las existencias en la empresa para que estén siempre al día y correctamente valoradas. La posibilidad de definir la estructura de almacenes de la organización hasta el mínimo nivel (ubicación) facilita que los stocks estén siempre perfectamente localizados. Adicionalmente, las capacidades para gestionar los lotes de mercancías y la posibilidad de utilizar números de serie aseguran el cumplimiento de los requisitos de trazabilidad impuestos en la mayoría de industrias. Almacenes y ubicaciones (multi-almacén). Stock por producto en doble unidad (por ejemplo, en kilogramos y cajas). Gestión de bultos en almacén. Control de reposición. Trazabilidad configurable por producto. Movimiento entre almacenes. Gestión automática de salidas de stock (vaciado según existencias, con reglas de prioridad por caducidad, ubicación, etc.). Inventario físico. Planificación de inventarios. Inventario continuado. IV. Gestión de proyectos y de servicios. Orientado a empresas cuya actividad se basa en la entrega y/o realización de proyectos o servicios, permite gestionar, de manera integrada con el resto de la aplicación, el presupuesto, las fases, los costos y las compras asociados a cada proyecto individual. El componente de servicios, permite la definición de servicios y recursos y el control de todas las actividades, facturables o no, realizadas para un cliente externo o interno, así como la monitorización detallada de los gastos incurridos. Tipos de proyectos, fases y tareas. Gastos asociados a un proyecto. 143

156 Categorías salariales históricas asociadas a costes de proyecto. Proyectos de pedidos. Generación de pedidos a partir de plantillas. Tarifas por proyecto. Informe de presupuestos. Seguimiento de acciones sobre presupuestos. Generación de pedidos de compra. Informe de rentabilidad de proyectos. Registro de servicios. Gastos internos. Gastos facturables. Facturación de servicios. Niveles de servicio. Informe de actividades V. Gestión de la producción. Estructura de planta, planes de producción, MRP, órdenes de fabricación, partes de trabajo, costos de producción, incidencias de trabajo, mantenimiento preventivo, partes de mantenimiento, etc. VI. Gestión financiera y Contabilidad. La funcionalidad económico-financiera proporcionada por Openbravo ERP está diseñada para minimizar la introducción manual de datos por parte del usuario permitiendo que pueda focalizarse en otras tareas de mayor valor añadido. Este incremento de productividad es debido a que el área financiera actúa como un recolector de todos los hechos relevantes que se van generando desde el resto de áreas de gestión, de manera que éstos tienen un reflejo automático en la contabilidad general, en las cuentas a cobrar y en las cuentas a pagar en cuanto se producen. Definición de planes contables. Ejercicios contables y gestión interanual. Presupuestos. Categorías de impuestos. Balance de sumas y saldos. Libro mayor. Cuenta de resultados. Balance de situación. Cuadros del plan general contable. 144

157 Cuentas a pagar y cuentas cobrar: Generación de efectos (a partir de facturación). Edición de efectos. Extractos bancarios. Asistente de selección de efectos en cartera. Liquidaciones manuales. Otros efectos (nómina, impuestos, etc.). Informes de caja, banco, efectos por situación.: Definición de grupos de activos, activos, con su precio de adquisición. Amortización lineal en porcentaje o temporal. Planes de amortización VI. Inteligencia de Negocio. Las organizaciones empresariales manejan, en la actualidad, muchos datos en la práctica de su actividad, pero ello no significa necesariamente que dispongan de información útil para la gestión de su negocio. El componente de BI de Openbravo ERP, integrado en el propio sistema de gestión, le ayudará a realizar un seguimiento continuo del estado de su negocio, proporcionándole la información relevante para la toma de decisiones. Los cuadros de mando predefinidos le permitirán verificar, mediante la monitorización de una serie de indicadores clave, si la estrategia definida está siendo correctamente implantada en su organización. Integrado con el sistema de gestión. Informes definibles por el usuario. Dimensiones preestablecidas (tercero, grupo de terceros, producto, categoría de producto, proyecto, campaña, etc.) y dimensiones definidas por el usuario. Cuadros de mando predefinidos. INFRAESTRUCTURA TÉCNICA. Los requerimientos de la infraestructura: AREA DE COMPRAS Componente: CPU Tarjeta de red Ethernet Característica: 2.8 GHz (HP Compaq dx2450pro Microtorre ), Procesador AMD Athlon 1Mb 145

158 Sistema Operativo Windows Vista Ultimate Sistema Operativo de 32 bits Memoria RAM 2 GB DDR2 800 (Kingston) DIM de 240 terminales, ancho de banda de 6.4 GB, 800 MHZ de velocidad Disco Duro 500 GB 7200 Rpm SATA-2 ST AS (SeaGate) IMPRESORA AREA DE COMPRAS Modelo Descripción HP-IMP-P2035N Imp HP laser mono CE462A CON RED Hasta 30 ppm toner CE505AL AREA DE ALMACÉN Componente: Característica: CPU 1.73 GHz (Intel Pentium Dual T2370) Tarjeta de red Ethernet Sistema Operativo PCI Advantek1/100/1000 Mbps Windows Vista Ultimate Sistema Operativo de 32 bits Memoria RAM Disco Duro 2 GB DDR2 (Kingston ó Sandisk), permite reducir consumo de energía hasta en un 50%, velocidad de funcionamiento nivel: Alto. 250 MB libres (SeaGate, Barracuda) 146

159 IMPRESORA AREA DE ALMACÉN Modelo Descripción HP-MP-CE749A Impresora P1606DN laser duplex y red Sust IMP CB412A-CB413A (P1505- P1505N) AREA DE PRODUCCIÓN Componente: CPU Tarjeta de red Ethernet Sistema Operativo Característica: 2.7 GHz (HP Compaq 6000 Pro Microtorre Intel Pentium Dual Core E5400) Procesador Intel Pentium 1Mb Windows Vista Ultimate Sistema Operativo de 32 bits Memoria RAM 2 GB DDR Mhz (Kingston) DIM de 240 espigas, 1.5 V Disco Duro 1 GB libre SDRAM DIMM PC 133 (SeaGate) IMPRESORA AREA DE PRODUCCIÓN Modelo Descripción HP-IMP-CB028A LM-IMP. HP DESKJET H470WBT CB028AIMP. HPIMP. HP DESKJET H470WBT CB028AIMP. HP 147

160 SERVIDOR Componente: CPU Tarjeta de red Ethernet Sistema Operativo Característica: 2.8 GHz (HP Compaq dx2450pro Microtorre ), Procesador AMD Athlon 1Mb Windows Vista Ultimate Sistema Operativo de 32 bits Memoria RAM 2 GB DIMM (Kingston) DIM de 240 espigas, 1333 MHZ ancho de banda de 6.4 GB Disco Duro 500 GB 7200 Rpm SATA-2 ST AS (SeaGate Barracuda ), cache 16 MB, Average Latency 4.16 Respecto al software que se instalará será el siguiente: Openbravo ERP está basado en Web, y posee ampliaciones ERP para pequeñas y medianas empresas. Para ejecutar el software, la aplicación debe estar instalada en un servidor con MVC-FF (MVC Foundation Framework), para proporcionar soporte a la arquitectura MVC, la cual facilita el desacoplamiento de las áreas de desarrollo, permitiendo el crecimiento sostenible de la aplicación y una mayor facilidad en el mantenimiento del código. Adicionalmente, es necesario instalar un conjunto de aplicaciones de base que conforman el entorno operativo (Operating Environment), como Plataforma Java, Apache-Tomcat y una base de datos. Soporta cualquier sistema operativo: Microsoft Windows Vista. Linux: Ubuntu. Para correr Openbravo, se requiere el siguiente software: Plataforma Java 2 edición estándar 5.0 o superior. Apache-Tomcat versión 5.5 o Superior. Adicionalmente, es requerido un motor de bases de datos: 148

161 PostgreSQL Database Server o superior. Navegadores Soportados: Firefox 2.0 o Superior o Internet Explorer 7.0 o Superior Los equipos clientes no necesitan tener instalada ninguna aplicación específica al margen de un navegador web estándar. La licencia del producto asegura el acceso público al código fuente y la posibilidad de modificar dicho código libremente, únicamente se paga por los servicios que se va a utilizar. La arquitectura como la que muestra la ilustración; básicamente es la interconexión de los diferentes módulos y su infraestructura. 149

162 DESARROLLO DE LA SOLUCION. DESARROLLO DE ADAPTACIONES. Planificación cadena de pruebas (Testing) El programador realizará las pruebas unitarias en los gestores de Openbravo ERP, que es donde se encontraran los datos. Será el analista el responsable de la aprobación de cada uno de las pruebas que están bajo su responsabilidad. CONFIGURACIÓN DEL SISTEMA. Configuración realizada. La configuración del sistema va a consistir en parametrizar Openbravo ERP a través de definir las características para cada módulo que se desee implementar. Las actividades a llevar a cabo en esta fase del proyecto son: 150

163 Establecer los parámetros globales del sistema. Habrá que establecer el país de la sociedad, las monedas, los calendarios de trabajo, etc. Definir la estructura organizativa del STC. Se crea en Openbravo ERP el modelo de la estructura de la compañía utilizando las unidades de negocio definidas. Generar los datos maestros. Crear funciones y procesos. Con los parámetros de Openbravo ERP se adaptará a los requisitos funcionales establecidos. Plantear la gestión de autorizaciones o roles. Se establecerá mediante la gestión de perfiles y autorizaciones que ofrece Openbravo ERP la estructura necesaria según el modelo organizativo para controlar el acceso a las funciones del ERP. ACCESO A ORGANIZACIÓN ELEMENTO DE ACCESO USUARIOS ROLES TABLA DE ACCESO Para ejecutar la configuración del ERP la ejecución crea los ficheros correspondientes al modelo MVC: Modelo: ficheros Xsql con sentencias SQL ejecutables. Presentación: ficheros HTML y XML que definen el aspecto de las transacciones y Control: servlets Java que definen las acciones que se deben ejecutar, gestionan el 151

164 Por otra parte, una vez instalado el ERP, se configurará inicialmente únicamente el servidor es el que debe contar con los requerimientos en software e instalación de Openbravo, los usuarios acceden fácilmente por medio de Internet, direccionando el navegador Web: Organigrama de orden de configuración del sistema Para tener la configuración correcta. El manejo de las contraseñas y nombre de usuario, son sensibles a mayúsculas y minúsculas. Como se puede ver en la siguiente imagen, Openbravo abre la ventana de autenticación, el nombre del administrador por defecto de Openbravo es: Username: Openbravo Password: openbravo 152

165 Al autenticarse, se ingresa a los diferentes módulos del programa los cuales por defecto se encuentran en ingles pero es posible cambiarlos a español. 153

166 El ERP que se está implantado utiliza pestañas y campos de ventanas como procesos que se ejecutan mientras se trabaja con la aplicación. Una parte fundamental es el diccionario de la aplicación que se definen los meta-datos, donde se dan de alta los informes, procesos y formularios que se usen en la aplicación, para poder acceder a ellos mediante el menú o botones en ventanas. También se definen todas las ventanas que se construyen automáticamente al compilar la aplicación, para ello se registran las tablas y columnas correspondientes de la base de datos y se define el diseño de la ventana. Tablas. La definición de una tabla incluye la definición de los parámetros de la tabla y de las columnas que pertenecen a dicha tabla. Es necesario dar de alta la tabla en la aplicación para poder acceder posteriormente a ella desde una ventana. Los datos más significativos son el nombre que va a tomar la tabla en la aplicación, el nombre que tiene la tabla en la base de datos, acceso de datos, ventana y tipo de entidad. La creación de tablas debe hacerse primero desde la base de datos. Informes y procesos. En esta ventana se dan de alta todos los informes y procesos a los que se quiere acceder directamente desde la aplicación. Si un informe o proceso necesita parámetros de entrada se definen en la solapa de parámetros. 154

167 Mensaje. Mediante esta ventana se definen los distintos mensajes y tipos de mensajes generados por la aplicación, por ejemplo, si un usuario intenta acceder a una ventana sin permisos, la aplicación muestra un mensaje 155

168 Texto interfaces. En esta ventana se gestiona las traducciones de las ventanas manuales y de los documentos generados, se indica además el texto que se va a traducir y el nombre del fichero donde se encuentra; si el nombre del fichero está vació la traducción se aplicará a todos los archivos donde aparezca el texto y los que no tengan traducción especifica. Módulos de Openbravo ERP. Los diferentes módulos que integran Openbravo permiten gestionar cada uno de los departamentos dentro del STC, integrarlos y llevar un control globalizado del organismo. Al configurar el rol de usuario cada usuario cuenta con diferentes permisos dependiendo de las necesidades del STC y de la necesidad de proteger la información. El sistema de Gestión Openbravo agrupa en grandes áreas cada uno de los componentes de la empresa, lo que permite llevar un control más estricto y aunque el programa presenta diferentes módulos y submódulos siempre es sencillo llegar al destino necesario. 156

169 Para efectos de este proyecto sólo se explicarán los módulos más importantes GESTIÓN DE ALMACÉN. Este modulo permite mantener control sobre las existencias de mercancía, también se puede vigilar su correcta valoración. Es posible definir la estructura de los almacenes de una forma personalizada hasta el mas mínimo nivel, facilitando conocer la localización del Stock, adicionalmente al poder utilizar números de serie asegura cumplir los requisitos exigidos de una manera estándar. Entre otras características se puede controlar: los movimientos entre almacenes, su ubicación y características, atributos del producto por almacén, impresión de etiquetas, stock por producto, gestión automática de salidas de stock, inventario físico, informe de movimientos y seguimiento del mismo. GESTIÓN DE PRODUCCIÓN. Las funciones de gestión de planta y producción permiten ajustarse a cada estructura empresarial, así como personalizar los datos relevantes para cada una de ellas, como hojas de rutas y listas de materiales. En la actualidad esta función se orienta a cubrir las necesidades habituales de los 157

170 entornos de producción. La creación de órdenes de fabricación, notificaciones de tiempo y consumo entre otras. Secciones. GFH's (Grupos Funcionales Homogéneos) o Centros de Costo. Planes de producción con múltiples productos de entrada y múltiples productos de salida. Ordenes de fabricación. Edición de las secuencias y de los productos de cada orden fase. Partes de trabajo pre-rellenados con los datos del plan de producción de la secuencia. Incidencias de trabajo. Partes de mantenimiento y asistencia. GESTIÓN DE COMPRAS. El manejo que se le dé al aprovisionamiento dentro de una compañía garantiza la estabilidad y homogeneidad de los procesos al basarse en los datos del modulo descrito anteriormente se evitan errores humanos de ingresarlos mal, o el simple hecho de insertar la misma información repetidamente. Debido a que los datos se actualizan en tiempo real, permite hacerle un seguimiento propicio al estado de los pedidos, contando siempre con datos fiables y actualizados. Es posible controlar datos como el pedido de compra, aplicación de tarifas, precios, descuentos, corrección de pedidos y su corrección si se da el caso. El proceso de facturación de compras también es controlado directamente desde este modulo, igualmente se puede llevar una evaluación continua del proveedor, identificar sus fortalezas, dificultades encontradas entre otros procesos. Reglas del sistema. Planificador de procesos: Ventana que se puede programas procesos a ejecutar posteriormente de una manera automática, se puede indicar la fecha específica o algún día d e la semana para su ejecución. Idioma: Openbravo se instala por defecto en ingles pero es posible utilizar la mayoría de funcionalidades también en español, al parametrizar a los usuarios es posible elegir el idioma para cada uno de ellos. 158

171 Moneda: También es posible y muy importante definir el tipo de moneda, definir divisas como parte funcional e informativa del sistema. País, provincia y Ciudad: Permite definir características de ciudades con las que la empresa tiene vínculos con el objetivo de usarlas más adelante. 4. Reglas de la entidad, roles y usuarios. Creación de Entidad: Llenando un formulario, se crea una entidad, este proceso además de crear la entidad hace también una inicialización de la aplicación con usuarios y roles diferentes. Entidad: Openbravo es una aplicación multiempresa, la entidad constituye cada una de las empresas gestionadas por el aplicativo, la gestión de cada una de esas entidades es independiente de las demás. Y dentro de cada entidad puede haber una o más organizaciones. 159

172 Usuario: Esta opción permite crear y editar perfiles de usuario, dependiendo de los roles que cada usuario tenga puede acceder a diferente información, igualmente se pueden editar los contactos definidos en las relaciones con terceros. Para que el usuario pueda hacer uso de la aplicación tiene que tener definido un nombre de usuario y una contraseña. Rol: Permite definir los permisos de cada uno de los usuario, al momento de crear la entidad se crean dos roles, administrador y usuario, pero es posible añadir roles adicionales para controlar el acceso a diferentes datos. 160

173 Seguridad: Esta opción muestra la relación de las sesiones registradas en la entidad. CREACIÓN DE UN CLIENTE. Es la única manera de crear una entidad es usando el proceso inicial de instalación de cliente. La razón es que muchos procesos tienen que estar hechos en orden para crear la entidad de manera apropiada. El diagrama muestra los pasos para crear un nuevo cliente, en este caso será en los procesos de Almacén, Producción y Compras. Estas tareas son independientes para que si una de ellas no se encuentra en óptimas condiciones, el proceso no falle por completo. Pero el hecho esta en saber si el módulo de compras, de producción o de almacén falla, si es así no trabaje el sistema a su capacidad. ORGANIZACIÓN. Una organización es una unidad de negocio sin una entidad. Cada entidad puede tener más de una unidad de negocio, para reflejar distintos departamentos o divisiones de la entidad padre. Las organizaciones pueden ser estructuradas geográficamente, por región o por función. Cada organización es manejada independientemente, pero es posible compartir información entre ellas. Todas las organizaciones siempre dependen de una súper organización llamada *, la cual es creada automáticamente durante el proceso de inicial de instalación. Un árbol hipotético podría ser: 161

174 Tipo de organización Entidad legal Entidad legal con cuenta Unidad de negocio Alojamiento de transacciones Organización N N N N Legal con Y Y N Y cuenta Legal sin Y N N Y cuenta Genérica N N N Y CONVERSIÓN DE DATOS MAESTROS. VALIDACIÓN DE MIGRACIÓN DE FICHEROS MAESTROS. En esta etapa vamos a definir la estrategia a seguir para realizar la conversión de los datos de los sistemas actuales al sistema Openbravo ERP. Para ello distinguiremos dos tipos de datos: los datos maestros y los datos transaccionales. Los datos maestros son aquellos que definen en una gran medida el comportamiento del sistema en sus distintas funcionalidades. La conversión de los datos maestros deberá comenzar a realizarse con algunas semanas de anticipación por dos motivos. El primero es la necesidad de disponer del tiempo necesario para proceder a la verificación y validación de los datos cargados en Openbravo ERP a partir de los datos existentes en los sistemas actuales. El segundo consiste en la existencia de requisitos del propio Openbravo ERP para determinados datos maestros. Así, por ejemplo, para crear una lista de materiales en Openbravo ERP es necesario que existan previamente los materiales que conforman dicha lista. Desde el momento en que se realice la conversión (o carga) de los datos maestros en Openbravo ERP y hasta el momento de la puesta en producción de este nuevo ERP deberá realizarse el mantenimiento de estos datos maestros en paralelo en los dos sistemas: el actual y en Openbravo ERP. Los datos transaccionales no podrán convertirse al nuevo sistema hasta el mismo momento de la puesta en producción Para la conversión de aquellos datos que se decida cargar en Openbravo ERP de manera automática se utilizarán las herramientas de que Openbravo ERP dispone para tal efecto: Batch input. Un batch input es un programa estándar desarrollado por Openbravo ERP que cuya funcionalidad es reproducir mediante un proceso masivo la entrada manual que se realizaría en el sistema para dar de alta información. Esto permite cargar un gran número de registros (materiales, por ejemplo) en el sistema de una manera automática. Cada batch input, lee la 162

175 información de un fichero. Este fichero deberá prepararse mediante un programa desarrollado a medida que obtenga la información de los sistemas actuales utilizados en el STC. Gerencia de Almacén y Suministro. DATOS MAESTROS PROCEDIMIENTO DE CONVERSIÓN Actualización de inventarios Automático Batch input Reportes de ingreso Manual - Reportes de Egreso Automático Batch input Ubicación de otros almacenes Manual - Stock de herramientas y equipo Automático Batch input Lote de números de serie Manual - Gestión de salidas Automático Batch input Inventario físico Automático Batch input Informes de movimientos Automático Batch input Gerencia de Adquisición y contratación de Servicios. DATOS MAESTROS PROCEDIMIENTO DE CONVERSIÓN Tarifas Manual - Pedidos de compra Automático Batch input Recepción de mercancía Manual - Registro y contabilización de facturas de proveedores Automático Batch input Planificación de compras Automático Batch input Facturas de compra Automático Batch input Relación entre pedidos Automático Batch input Notas de entrega Automático Batch input Relación entre facturas Manual - Informes de pedidos de compra Automático Batch input Informes de facturas de proveedores manual - Producción. 163

176 DATOS MAESTROS PROCEDIMIENTO DE CONVERSION Centros de costo Automático Batch input Planes de producción Automático Batch input Órdenes de fabricación Manual - Incidencias de trabajo Automático Batch input Máquinas Manual - La conversión de los datos maestros deberá empezar a realizarse en el entorno productivo con algunas semanas de anticipación a la puesta en marcha de Openbravo ERP para garantizar la corrección de estos datos. Antes de empezar a cargar datos en Openbravo ERP es necesario tener en producción toda la parametrización referente a los datos maestros. 164

177 CAPÍTULO 5. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN

178 5.1 Presentación a directivos. Es una de las etapas más difíciles de llevar a cabo, ya que se tiene que convencer a los altos directivos de invertir en la implementación de mejoras y cambios en el sistema de trabajo actual. Para lograr este objetivo se seguirá la siguiente estructura: Presentación del proyecto: Presentación. 165

179 Diagnóstico. 166

180 167

181 Escenarios de solución. 168

182 169

183 Estrategias de implementación. 170

184 Conclusión. 171

185 5.2 Sensibilización del personal. El realizar cambios en una organización con tantos años de mantener un modelo operativo sin cambios requiere sin duda de un gran capital humano y económico para hacerlos realidad para motivar a los empleados a buscar nuevas experiencias o retos personales sin temor al fracaso, así como desarrollar en ellos la habilidad de trabajar en equipo para apoyarse cuando sea necesario y lograr los objetivos trazados. Ya definido el Modelo integral de mantenimiento en el cual se plantean y conceptualiza la nueva forma en que deberá operar y administrarse la empresa o proceso para que funcione de la mejor manera, se continua con la implementación del mismo, por lo cual es de vital importancia desarrollar como una etapa la sensibilización del personal. Para esto es hacer partícipe a la organización y sus empleados el comprender el origen de los cambios a los que serán sujetos, que entiendan el porqué y el alcance de estos, para que tengan una visión en la cual esto generará beneficios para todos, logrando así un verdadero compromiso en sus actividades cotidianas pero adaptándose poco a poco a nuevos mecanismos, procedimientos, políticas y sistemas de trabajo de los cuales no tenían conocimiento. Es necesario brindar información verídica, clara y objetiva sobre la situación actual y del porque son necesarios los cambios y las proyecciones que se tiene al implementarlos manejando un lenguaje apropiado para cada nivel de la organización, esto ayudara a que se desarrolle un sentimiento de apoyo y solidaridad por parte de los empleados, haciéndolos más perceptivos y comprensivos de los procesos. Se impartirán talleres reflexivos sobre la actitud en el trabajo, los beneficios de cambiar o temas enfocados al ambiente de trabajo y personal enfatizando a estos dos aspectos en situaciones comparativas de la vida cotidiana. En este momento es necesario que seamos auxiliados por los procesos de capacitación y recursos humanos, ya que estos tienen gran impacto y conocimiento del personal así como de sus necesidades, además de poseer la habilidad de mediar con todos los empleados y facilitar el entendimiento del cambio, identificando los cursos de acción a tomar para sensibilizar y motivar al personal a ser mejores cada día, y como consecuencia incrementar la productividad y calidad de la organización. 172

186 La adaptación al cambio constante es una de las principales metodologías que se desean desarrollar, para generar procesos de aprendizaje de nuevas situaciones, incrementando y desarrollando conductas, habilidades, aptitudes de diferentes índoles en el personal, suponiendo una evolución positiva de cada persona en distintas áreas, es decir formar o poseer mano de obra polifuncional que tengan la capacidad de desarrollar distintas actividades diferentes a las cuales están enfocados, adquiriendo nuevos conocimientos que incrementen la creatividad y participación en sus centros de trabajo al efectuar sus actividades, cambiando no solo la mentalidad laboral si no personal, aplicándola en la vida cotidiana. Lo anterior responde a la necesidad de toda organización de tener personal proactivo que se sienta identificado y comprometido, con una amplia visión de sus funciones y enfocados a la satisfacción del cliente, el logro de los objetivos de los procesos así como el de la empresa, siempre con la mejor calidad y dando más de si aumentando su productividad Programa de trabajo. A continuación se presenta el programa de trabajo a realizar para la implementación del nuevo modelo en el STC, el cual se distribuye en el tiempo como se muestra en el siguiente gráfico. 5.3 Capacitación. La capacitación es una parte importante ya que como punto principal en la solución de los problemas de producción y almacén se instalará un sistema ERP para mejorar los programas de adquisiciones, asignación de recursos y coordinación del taller con el almacén, y actualmente ningún personal sabe como operarlo, por lo cual es indispensable capacitar a todo el personal involucrado en los procesos que intervienen en el servicio de mantenimiento. 173

187 Es necesario fijar algunos objetivos de la capacitación como son: 1- Todo el personal capacitado será capaz de ejecutar las diversas tareas que a su función correspondan así como de auxiliar a otros que tengan acceso a dicho sistema. 2- Fomentar y motivar el desarrollo del personal, con un perfil polifuncional, en el que tengan la oportunidad de ejecutar diversas tareas a pesar de que no correspondan del todo a sus funciones, con lo cual mejorara la comunicación y entendimiento con personal de otras áreas. 3- Adaptar al personal a las nuevas tecnologías, y de la misma manera apoyarlo a tomar una actitud de cambio y progreso. 4.- Desarrollar en el personal la capacidad de trabajar en equipo en forma efectiva, creando un ambiente laboral óptimo en el cual todos se sientan cómodos y den lo mejor de sí. La capacitación se efectuará mediante un taller a todo el personal involucrado con prácticas en casos reales (en sitio o en aula), para lo cual el sistema ya deberá estar instalado en todos los equipos autorizados y configurado de acuerdo a los perfiles de cada usuario. Se hará énfasis en los procesos de solicitud de refacciones y compras, puesto que como ya lo vimos en el Capítulo 3 representan los principales problemas. Y como parte final se capacitara en forma muy general al resto del personal en el uso de este sistema, desde el Director general a los Jefes de área para que estén informados y comprendan los cambios que se están desarrollando y hasta en determinado caso apoyar en la ejecución y/o uso del sistema. Además de los talleres se contará con un manual simplificado en el uso del ERP el cual será distribuido al personal que tenga acceso al sistema y una versión informativa que estará disponible en la página web de la Intranet del STC, para consultas de todo el personal. 5.4 Evaluación y control. Para mantener vigente y actualizado el nuevo modelo implementado es necesario llevar un control estricto y evaluaciones semanales, mensuales, trimestrales, semestrales, etc. que proporcionen datos para conocer si se están llevando a cabo las actividades de acuerdo a los nuevos 174

188 procedimientos, si la productividad obtenida está de acuerdo a lo proyectado, permitiendo así tomar las acciones correctivas de forma inmediata y/o replantear el modelo. Lo anterior realizará al establecer indicadores y parámetros que se consideren óptimos para ser utilizados como patrones de comparación en periodos de tiempo establecidos. 175

189 CONCLUSIONES El STC al igual que muchas empresas en nuestro país, requiere reestructurarse para operar con un enfoque por procesos integrales que permita que cada uno de lo s procesos prioritario y de apoyo, se encaminen hacía una misma dirección, para garantizar la permanencia en un mercado cada vez más competitivo y demandante de servicios de calidad. Aunado a lo anterior y dadas las condiciones que tiene el STC para la asignación de recursos (Programa Operativo Anual), requiere contar con un modelo que permita optimizar a la operación en especial la de mantenimiento preventivo y correctivo a efecto garantizar un servicio en óptimas condiciones de seguridad y calidad, el cual resulta ser determinante de acuerdo a la aplicación del diagnóstico financiero y operativo que se presenta en esta tesina. El modelo Integral de Mantenimiento para Incrementar la Productividad y Calidad del Servicio al STC, proporciona una guía de acción para el correcto funcionamiento de los procesos para realizar el servicio en el taller de Ticomán, en el cual, algunas de las principales problemáticas son; la falta de actualización de los sistemas informáticos, gestión de materiales y la inadecuada planeación en la adquisición de bienes, con lo cual se ve afectado el mantenimiento, por no contar con las refacciones y materiales necesarios para garantizar la disponibilidad de los trenes. Para modernizar el modelo se utiliza un sistema informático (ERP) que permite una visión integral de los procesos inherentes al mantenimiento, agilizando la toma de decisiones que permitan que el mantenimiento se mantenga primordialmente en su fase de preventivo, con lo cual se logra un mejor control de los servicios y refacciones, necesarios para cada tren, el BSC y el tablero de control permitirán monitorear el estado de funcionamiento del proceso de mantenimiento de acuerdo a la planeación estratégica y a los planes maestros de cada proceso. Por lo anterior concluimos que la implementación del modelo nos brinda las siguientes ventajas: contar con la disponibilidad de las refacciones, mejora en la programación de adquisiciones, incrementar los estándares de calidad, actualización y adquisición de equipo informático, supervisión del cumplimiento del mantenimiento, optimizar el punto de reorden en las refacciones de mayor consumo y la interconexión de los procesos. 176

190 BIBLIOGRAFÍA Valdez Rivera Salvador, Diagnóstico en la empresa, Trillas, México Thomas S. Bateman. Administración un nuevo panorama competitivo. 6a edic.mc Graw Hill, México Spell Bateman, Thomas. Administración un nuevo panorama competitivo. McGraw Hill, Munch, Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administración, 7ª edic. México Trillas, Stanton, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing, 13a edic. Trillas, Academia de Ciencias Básicas de la Ingeniería, Mantenimiento industrial, UPIICSA, Jessica M. Seeing Through Statistics, 3a edic Sandholm, Lennart. Control Total de Calidad, 5ª edic. Trillas, Consulta cibergráfica Líneas de acción, recuperado junio Procedimientos Administrativos, recuperado enero Fundamentos de tesis, recuperado julio Administración de empresas, recuperado diciembre Conceptos de la Administración, recuperado abril Procesos fundamentales de la administración, recuperado abril Las cuatro perspectivas del CMI, recuperado abril CMI, recuperado junio Consultando el CMI, recuperado abril Mando integral, recuperado agosto La planeación estratégica, recuperado abril

191 Herramientas para la administración, recuperado febrero El balance scorecard hoy, recuperado abril Bases de ERP y CRM, recuperado marzo Openbravo, sistema de gestión de software libre español, recuperado abril Selección de un ERP, recuperado mayo

192 ANEXOS 179

193 Cuestionario para el área de almacén Puesto: Fecha: / / 1. Conoce los objetivos generales de su área? Si ( ) No ( ) 2. Conoce la misión y visión del almacén? Si ( ) No ( ) 3. Realiza sus actividades de acuerdo a los manuales de procedimientos vigentes? Si ( ) No ( ) 4. Recibe capacitación constante? Si ( ) No ( ) 5. Se desarrollan continuamente proyectos para mejorar el funcionamiento del almacén?. Si ( ) No ( ) 6. Consideras que la capacitación que recibes es útil para mejorar Si ( ) No ( ) el desarrollo de tus funciones?. Si ( ) No ( ) 7. Considera que es eficiente el sistema de control de inventarios que usted maneja?. Si ( ) No ( ) 8. La capacidad de almacenamiento es adecuada?. Si ( ) No ( ) 9. La distribución del producto es adecuada?. Si ( ) No ( ) 10. Existen bienes que se consideren obsoletos?. Si ( ) No ( ) 11. Existe un buen control de entradas y salidas de los bienes almacenados?. Si ( ) No ( ) 12. Considera que la comunicación de las áreas solicitantes de bienes es adecuada con el almacén?. Si ( ) No ( ) 13. Cual es el tiempo de respuesta a una solicitud de material?. a) Menor a tres días. b) De 4 a 6 días. c) De 7 a 10 días. d) Mas de 10 días. 14. Cual de los siguientes factores considera que influyen en el tiempo de respuesta? a) Inexistencia del bien solicitado. 180

194 b) Tramites. c) Falta de equipo para manipular el bien d) Distribución de los bienes. 15. Con que frecuencia se realizan auditorias? a) Semestral. b) Anual. c) Mayor a un año. d) No se realizan. 16. Cuales son las principales problemáticas dentro de su área 181

195 Cuestionario para el área del Taller de Mantenimiento Sistemático II Puesto: Fecha: / / 1. Conoce los objetivos generales de su área? Si ( ) No ( ) 2. Conoce la misión y visión de su área taller de mantenimiento? Si ( ) No ( ) 3. Realiza sus actividades de acuerdo a los manuales de procedimientos vigentes? Si ( ) No ( ) 4. Los manuales están actualizados? Si ( ) No ( ) 5. Recibe capacitación constante? Si ( ) No ( ) 6. Se desarrollan continuamente proyectos para mejorar el funcionamiento del taller?. Si ( ) No ( ) 7. Consideras que la capacitación que recibes es útil para mejorar el desarrollo de tus funciones?. Si ( ) No ( ) 8. Considera que la comunicación de las áreas de transportes es adecuada con el taller?. Si ( ) No ( ) 9. Cual es el tiempo de respuesta a una solicitud de mantenimiento? Menor a tres días. De 4 a 6 días. De 7 a 10 días. Mas de 10 días. 10. Cual de los siguientes factores considera que influyen en el tiempo de respuesta? Inexistencia de refacciones. Tramites. Falta de equipo para manipular el bien Organización Otras Cuales? 11. Cuales son las principales problemáticas dentro de su área 12. Existe supervisión al trabajo realizado Si ( ) No ( ) 13. Consideras que se puede incrementar la productividad Si ( ) No ( ) 182

196 MANUAL DE USUARIO.

197 DOCUMENTACIÓN DE USUARIO (DESARROLLO REALIZADO) I. Interfaz de Usuario. El objetivo de este documento es proporcionar, a través de algunos ejemplos prácticos, una visión general de la interfaz de usuario y algunas de las funcionalidades básicas de Openbravo. Inicio de sesión. Iniciamos una sesión en Openbravo accediendo a la ventana de identificación Introducimos el usuario y la contraseña y elegimos el idioma con el que deseamos trabajar (español en nuestro caso). El sistema al comprobar el usuario y contraseña nos muestra la ventana de opciones de acceso al ERP. 183

198 Elegimos el rol, la entidad, la organización y el almacén con los que deseamos trabajar, con lo que accedemos al menú de la aplicación. El rol nos determinarlas acciones que podremos realizar, mientras que el resto de parámetros nos determinarán los datos sobre los que trabajaremos. II. Menú de la aplicación. En el menú se encuentra las diferentes carpetas en las que se agrupan las funcionalidades de la aplicación. Según los permisos que tenga el usuario podrá ver unas carpetas u otras. Cuando hacemos clic en una de las carpetas, ésta se despliega y se muestran los distintos componentes que en ella se agrupan. En la parte inferior está la opción Desplegar todo el menú que muestra todos los componentes accesibles para el rol seleccionado. El tipo de cada componente se identifica por el icono que le precede. Los cuales pueden ser: Ventana estándar (puede aparecer en dos estados: edición o relación) Formulario Informe Tarea 184

199 Selector de Información Flujo de trabajo Desde el menú de la aplicación, a través de las diferentes carpetas, se accede a las funcionalidades proporcionadas por Openbravo y a los elementos comunes a toda la aplicación: Diccionario de la aplicación: elemento común que proporciona las utilidades y herramientas necesarias para la gestión de la aplicación (tablas, ventanas, formularios, informes y procesos). Reglas generales: elemento común donde se definen las reglas básicas con las que trabajaremos en nuestro sistema (moneda, entidades, organizaciones, etc.), así como los roles y autorizaciones de los usuarios del mismo. Gestión de compras: incluye las funcionalidades relacionadas con la gestión de los aprovisionamientos de su empresa (pedidos de compra, recepción de mercancías, verificación de facturas de proveedores, evaluación de proveedores, etc.) Gestión de ventas: incluye las principales funcionalidades del proceso comercial (pedidos de venta, tarifas, albaranes, facturación, comisiones, etc.) Gestión de cobros y pagos: contiene las funciones necesarias para la gestión de las cuentas a cobrar y las cuentas a pagar (liquidaciones, remesas, extractos bancarios, etc.) Gestión de productos: esta carpeta proporciona el acceso a la definición de los datos maestros de productos, artículos y componentes de su empresa y a todas las operaciones 185

200 relacionadas con la gestión de los almacenes de su organización (entradas, expediciones, ubicación, inventario, etc.) Gestión de terceros: desde esta carpeta es posible definir los datos maestros de terceros (proveedores, clientes o empleados) y gestionar las relaciones con sus clientes (CRM). Gestión de proyectos: contiene las funcionalidades necesarias para que las empresas que basan su actividad en la entrega o realización de proyectos, puedan gestionar, de manera perfectamente integrada con el resto de la aplicación, el presupuesto, las fases, los costes y las compras asociados a cada proyecto individual. Gestión contable: incluye las funciones propias de la gestión financiera y contabilidad general (definición de plan de cuentas y cuentas contables, impuestos, balance, cuenta de resultados, etc.) Gestión de producción: incluye el acceso a la definición detallada de la estructura productiva de su organización (secciones, puestos de trabajo, máquinas, etc.) y a las funcionalidades necesarias para realizar la gestión de la producción. III. Ventana de edición. Una de las funcionalidades básicas que presenta Openbravo es la edición de datos maestros, como podría ser la edición de los datos de un producto. Si seleccionamos, por ejemplo, en el módulo de Gestión de producto el formulario de Producto, se nos abrirá la ventana de edición de un producto en la parte derecha del navegador. 186

201 En esta ventana podemos observar unas zonas bien diferenciadas que se describen a continuación. IV. Barra de botones. En la parte superior se encuentra la barra de botones con las acciones que podemos realizar en cada una de las ventanas. Las acciones que podemos realizar desde la barra de botones son: Ocultar o mostrar el menú, con lo que logramos aumentar el área de trabajo de la ventana. Crear un nuevo registro. Guardar el registro actual e ir a la relación de los registros. Guarda el registro y muestra el formulario para crear un nuevo registro. Guarda el registro y mantiene la visualización del registro activo. Guarda el registro y se mueve al siguiente registro. Borra el registro. Se mueve al primer registro. Se mueve al registro anterior. Se mueve al siguiente registro. Muestra el formulario anterior. Muestra la ventana de ayuda del formulario. Nos muestra información acerca de la versión del producto. V. Barra de pestañas. 187

202 En la parte superior de la ventana de producto tenemos una barra de pestañas que nos permite mostrar la información del producto de una manera más ordenada y comprensible, agrupándola de una forma más clara. VI. Área de trabajo. El resto de la ventana está ocupada por la ventana de producto propiamente dicha, con los campos específicos del mismo. La ventana de producto se ha configurado en este ejemplo para gestionar un gran volumen de datos. Por ello, al abrirla, se ofrece previamente la posibilidad de filtrar los datos a visualizar mediante una ventana de filtro como la que se muestra en la ilustración siguiente. Si pulsamos el botón de aceptar ( ) dejando vacíos los campos de selección se muestran todos los registros. Otras de las características destacables dentro de las ventanas de la aplicación es la inclusión de selectores que nos facilitarán la introducción de datos. Los distintos tipos de selectores que encontraremos serán: Productos 188

203 Proyectos Cuentas Huecos Atributos Terceros Calendario En la ventana de producto podemos realizar todas las operaciones de edición del registro. Antes de realizar otra operación o realizar cambios en otra pestaña del producto es necesario guardar el registro de forma explícita con uno de los botones de guardar. Si después de que hayamos realizado un cambio, intentamos realizar otra operación, el sistema nos avisa de que se han realizado estos cambios: Capacitación de Usuarios En este apartado, se revisa el esquema de formación a los usuarios finales, y de asegurarse que se cuenta con los recursos humanos, técnicos y materiales necesarios para realizar la formación correspondiente. Se establece el plan de formación de Openbravo ERP en su totalidad, con el fin de garantizar el éxito de la implantación. Estableciendo, en función de los esquemas de formación asociados a los distintos perfiles, los contenidos definitivos que tienen los cursos, cuándo deben impartirse, quiénes han de recibirlos y con qué prioridad. 189