PROYECTO DE NEGOCIOS RURALES INFORME FINAL DEL CONGLOMERADO NO AGRICOLA

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1 PROYECTO DE NEGOCIOS RURALES INFORME FINAL DEL CONGLOMERADO NO AGRICOLA Abril de 2011

2 ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO... 3 I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DE LAS MIPYMES EN OCCIDENTE Introducción Antecedentes de la MI PYME en Occidente (2007)... 5 II. ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCIÓN Estrategia y Plan de Acción General Plan de acción de cada rubro III. RESULTADOS EN LOS RUBROS ATENDIDOS En Turismo Rural La Industria de Cereales La Pequeña Industria del Barro en La Paz Centro IV. CONCLUSIONES FINALES DE LA INTERVENCIÓN V. SERVICIOS PRESTADOS EN OTROS RUBROS La Pesca Artesanal en el Occidente La Camaronicultura en Occidente Apoyo a la selección de semilla de Jícaro VI. FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EN LOS OTROS CONGLOMERADOS En Asociatividad En Diseño de marca

3 RESUMEN EJECUTIVO En julio del 2005 el gobierno de Nicaragua y el Gobierno de los Estados Unidos - a través de la Corporación Reto del Milenio (MCC) firmaron un Compacto (Convenio de Cooperación) noreembolsable por US$ 175 millones de dólares para ser ejecutados en un período de 5 años (del 26 de mayo del 2006 al 26 de mayo del 2011) y enfocado geográficamente en los departamentos de León y Chinandega, con acciones en tres componentes: Mejoramiento de la Infraestructura Vial, Fortalecimiento de Derechos de Propiedad y Desarrollo de Negocios Rurales. En el componente de Desarrollo de Negocios Rurales, se apoyó a los productores de la zona de acción en cuatro conglomerados; Pecuario, Agrícola, forestal y No Agrícola. Este último dio inicio en el año 2008 y fue para apoyar directamente a la pequeña y mediana empresa en tres rubros recomendados en el análisis y diagnóstico inicial del 2005; Turismo rural, agroindustria de cereales (bebidas típicas a base de maíz) y materiales elaborados de barro (artesanías, tejas y ladrillo). Durante este período la CRM a través de este conglomerado invirtió US$ 1,702, de la donación del pueblo y Gobierno de los Estados Unidos, con los cuales benefició a 231 en Agroindustria de cereales, 96 en Artesanía y manufactura artesanal de barro, 72 en turismo rural comunitario. El apoyo a los rubros atendidos consistió en la dotación de equipos y materiales para mejorar la calidad de los productos y servicios ofrecidos, además de infraestructura como hornos mejorados y áreas de secado y de producción para el caso de las artesanías y materiales de construcción a base de barro. Sumado a esto la asistencia técnica y capacitaciones principalmente en principios de administración, costos, mejora de procesos, buenas prácticas de manufactura, cocina, hotelería, diseño y pintura, atención al cliente, mercadeo y comercialización. Cada una de las intervenciones realizadas por este conglomerado fue cuidadosamente estudiadas siempre con el objetivo de mejorar la calidad del servicio, así por ejemplo, para mejorar la comercialización de cereales era necesario que contaran con un empaque atractivo y este a su vez debía contener la información necesaria según las normas de etiquetado. Es por ello que se siguieron todos los pasos necesarios para cumplir con este objetivo como la formulación del producto, las buenas prácticas de manufactura, el mejoramiento de las instalaciones físicas para el procesamiento para la obtención de la licencia sanitaria de funcionamiento, la obtención del Registro sanitario, el código de barras, el diseño y registro de la marca, el análisis del producto para obtener la tabla nutricional y la impresión de empaques. Así mismo acercar a los empresarios con los compradores a través de ferias y ruedas de negocios. Para el rubro barro, la principal meta fue disminuir el impacto de este sector en la presión del bosque por el alto consumo de leña, es por ello que el principal logro ha sido la disminución del tiempo de quema y por lo tanto del consumo de leña por horneada con el uso de un nuevo modelo de hornos, con éste se disminuyó el porcentaje de piezas quebradas por quema y con las capacitaciones en diseños y pintura se logró un mejor acabado de las piezas. Para el rubro agroindustria la conformación de la Cooperativa COPROCESONIC R.L. permitió desarrollar alianzas con ENABAS y LAFISE para la comercialización de la producción. Cuentan con una marca denominada Molinillo, tablas nutricionales, códigos de barra y registros sanitarios para 3

4 tres productos como son: Pinolillo, Policereal y Semilla de Jícaro. Los socios han realizado inversiones importantes en sus talleres, mejorado la calidad de sus productos, ahora cuentan con manuales higiénicos sanitarios, flujos de proceso, licencia Sanitaria y registro sanitario los cuales son indispensables para las industrias que transforman alimentos y han ampliando sus segmentos de mercado. En Turismo rural se logró organizar la mayoría de los negocios turísticos con Planes de negocios en una cooperativa (CODETURCH) cuyo objetivo principal es promover el desarrollo turístico de la zona. Los intercambios de experiencias nacionales y regionales permitieron ampliar su mente y conocimientos del servicio que deben brindar los negocios que ofrecen este tipo de turismo. Se logró un convenio INTUR para que la Escuela Nacional de Hotelería capacitara a los empresarios en hotelería, cocina y formación de guías turísticos y se realizó una alianza comercial con 14 tour operadores nacionales y regionales. Como resultado del plan de capacitaciones impartidas, la mayoría de los negocios están haciendo uso de libros sencillos para el registro y control de los ingresos y egresos, así como de las inversiones realizadas. Este conglomerado además retomó el apoyo a los rubros de pesca artesanal y camaronicultura, los cuales fueron atendidos inicialmente por el conglomerado pecuario. También fue responsable de apoyar la organización formal de los productores atendidos en todos los conglomerados y brindar fortalecimiento empresarial a estas organizaciones, por lo que se logró organizar a 33 grupos de productores de los cuales ahora 26 son cooperativas, 3 asociaciones sin fines de lucro, 3 sociedades mercantiles y 1 Unión de cooperativas. Se logró que 21 pequeñas empresas contaran con manuales administrativos, organizacionales y de mercadeo, así como el plan estratégico para un mejor funcionamiento de las mismas. Desembolsos por subcomponente y rubro Conglomerado No Agrícola (US$) Subcomponente Rubro Total A.3 AGROINDUSTRIA CONCURSO DE PLANES DE NEGOCIOS 101, DISEÑO DE MARCA 53, FORTALECIMIENTO 350, INTELIGENCIA DE MERCADO 109, PROMOCION DE EXPORTACIONES 36, A.4 I&D 8, B.3 AGROINDUSTRIA 338, DISEÑO DE MARCA 6, TEJAS Y BARRO 438, TURISMO RURAL 259, TOTAL 1,702,

5 I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DE LAS MIPYMES EN OCCIDENTE. 1.1 Introducción. El presente documento contiene la información del trabajo realizado por el Conglomerado No Agrícola del Proyecto de Negocios Rurales de la Cuenta Reto del Milenio en Nicaragua, el cual inicia sus operaciones a partir del año 2008, realizando todas sus intervenciones directamente, ya que no cuenta con un operador, por lo que se ha apoyado con consultores para cada rubro atendido. Producto de diagnósticos previos, se tomó la decisión de trabajar con tres rubros principales; Agroindustria de Cereales, Turismo rural y la industria de barro, éste último localizado en el municipio de La Paz Centro, del departamento de León. Adicionalmente se ha brindado apoyo a otros rubros o a otras cadenas de valor, principalmente en la organización formal de los grupos de productores apoyados por los otros conglomerados como en el fortalecimiento empresarial de dichos grupos. Hasta el 31 de diciembre del 2010, se habían ejecutado US$ 1,702,835.74, los cuales han sido utilizados de la siguiente forma: Agroindustria de cereales US$ 339,218.71, Turismo Rural US$ 259,527.25, Materiales de barro US$ 438,413.55, Apoyo al diseño de marca US$ 59,445.76, Promoción de exportaciones US$ 36,349.26, Fortalecimiento empresarial US$ 350, y US$ 219, en otros aspectos como inteligencia de mercado, investigación y desarrollo, concursos de planes de negocios entre otros. Un aspecto importante de mencionar es que por ser atendidos directamente por el proyecto, el seguimiento continuo a cada una de las actividades permitió conocer cada una de las intervenciones de manera precisa, logrando entender el porqué en muchos casos los resultados no serían como los planificados. Otro punto importante fue la coordinación establecida con organizaciones locales, proyectos o instituciones gubernamentales tales como INTUR, alcaldías municipales, Cantur, Centro de Exportaciones e Inversiones, Apen, UNAN-León, entre otras, con el fin de conseguir apoyo para los productores atendidos que permitieran la sostenibilidad del programa. En este documento se dan a conocer el desarrollo de la intervención del conglomerado en cada uno de los rubros atendidos, cuáles fueron los mayores logros y dificultades presentadas durante el período de seguimiento que impidieran alcanzar las metas propuestas. 1.2 Antecedentes de la MI PYME en Occidente (2007) Al inicio del trabajo del PNR con las pequeñas y Medianas Empresas en los departamentos de León y Chinandega (el el año 2007) se encontraban algunas limitaciones importantes, entre las cuales estaban qué; 5

6 En general los pequeños y medianos productores presentan una deficiencia crónica de acceso a servicios y productos financieros adecuados. El censo nacional realizado por CENAGRO en el 2005, reporta que del total de productores solamente el 17% y 24%, en León y Chinandega respectivamente tienen acceso a recursos financieros. El turismo constituye un potencial escasamente desarrollado en la región de Occidente, la denominada ruta del fuego referida a la cordillera volcánica de los Maribios, los estuarios marinos y humedales del Golfo de Fonseca y la historia y arquitectura de la Ciudad de León, tienen el potencial de convertir a la región en un destino turístico de importancia nacional. La ausencia de recursos humanos calificados es una limitante fuerte para la adopción de nuevas tecnologías productivas y de inserción en nuevos mercados sumado a la falta de una visión emprendedora para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno de cara a lograr niveles de eficiencia que les permita ser cada vez más competitivas. La asistencia técnica también es una de las líneas de acción de importancia en el quehacer de las instituciones públicas de Occidente, sin embargo está orientada en la mayoría de los casos a dar un seguimiento al cumplimiento de un plan de inversión vía crédito y no necesariamente dirigida a la ejecución de los planes de desarrollo productivo. La comercialización ha sido un tema bastante discutido y propuesto a ser apoyado, sin embargo el apoyo real a este componente sigue siendo mínimo por lo que la gran mayoría de los productores siguen vendiendo a intermediarios y perdiendo gran parte del esfuerzo que realizan en pro de mejorar sus niveles de ingreso y de calidad de vida. A pesar del grado de Asociatividad que se identifica en Occidente, se puede afirmar que aún existe una gran dispersión de los pequeños y medianos productores y empresarios del sector rural. 6

7 II. ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCIÓN 2.1 Estrategia y Plan de Acción General. Como estrategia inicial, una vez conocido el potencial de cada rubro definido en la zona, se contrató una empresa especializada que ayudara en la elaboración de un diagnóstico que nos ayudaría posteriormente a definir los criterios de selección de los Planes de Negocios a ser aprobados. Para ello se deberían visitar las comunidades, tomar en cuenta las organizaciones locales, proyectos, etc. que nos permitiera tener información veraz de cada rubro. Posteriormente, se aplicó un instrumento de recolección de datos a todos los interesados en recibir el apoyo del proyecto, de forma que se pudiera valorar si el solicitante podía ser atendido o no a través de un Plan de negocios. Para ser atendidos por el proyecto, se debían cumplir los siguientes aspectos: 1. Criterios de específicos de elegibilidad del rubro, 2. Enfoque de Género, 3. Impacto ambiental, 4. Acceso a Mercados. De forma general, los diagnósticos revelaron que los negocios se desarrollaron de forma empírica, los propietarios no cuentan con ninguna preparación especializada, tienen como clientes solamente a la población local. En su mayoría eran negocios en fase de desarrollo inicial y la calidad de los servicios ofrecidos o de los productos elaborados no eran las mejores. También se determinó que muchos de los negocios carecían de equipos para mejorar las condiciones de producción y atención a clientes, tales como molinos de discos, mesas de acero inoxidable, balanzas de precisión para cereales, molinos de martillo, tornos, aerógrafos, hornos para productos elaborados de barro y freezers para almacenamiento de alimentos, plantas eléctricas para disminuir el problema de falta de fluido eléctrico en las comunidades rurales, camas, cocinas, entre otras cosas. La falta de calidad del producto o servicio no permitía que los propietarios invirtieran en publicidad y al mismo tiempo la colaboración de otros proyectos se alejaba por desconocimiento. Todos los planes de negocios a atender debían estar en rutas de acceso de todo tiempo para asegurar el éxito de las intervenciones. De acuerdo a esto, la estrategia y el plan de acción para apoyar los rubros se basaron generalmente en los siguientes aspectos: Apoyo en Tecnología: Apoyar a los pequeños empresarios con equipos e infraestructuras para que mejoren sus procesos de producción y servicios. 7

8 Establecer un programa de capacitación que incluya: técnicas de pintura y diseño para mejorar la calidad de los productos de barro, buenas prácticas de manufactura, mejora de procesos, uso de formatos de registro de producción y venta, control de egresos e ingresos para ver la rentabilidad de la actividad, uso de herramientas tecnológicas como el internet como un método de búsqueda y gestión comercial para ofertar sus productos haciendo uso de correos electrónicos, entre otros. Brindar asistencia para la organización de sus diferentes procesos y métodos de producción. Logística: sistemas de empaques para brindar a sus clientes un mejor valor agregado. En Comercialización Articular algunos rubros entre sí como una estrategia de sostenibilidad comercial de la zona. Lograr enlaces con las empresas comercializadoras constituidas legalmente y capacitarlas para que mejoren la comercialización de sus productos a nivel internacional. Desarrollar programas de apoyo a Ferias Nacionales y eventos internacionales, las que ayudan a generar ingresos y sobre todo establecer contactos con compradores potenciales y dar a conocer su producto o servicio. Implementar estrategias creativas e innovadoras para ayudar al movimiento de las ventas en ambos sectores, por lo que se incluyó la elaboración de banners, brochures, tarjetas de presentación, catálogos, como una herramienta para la promoción con el cual oferten sus productos. Brindarles técnicas en atención al cliente y que estos reconozcan a su vez el valor agregado que esto le proporciona a sus negocios, puesto que ayuda a mejorar el establecimiento de relaciones de confianza al momento de desarrollar negocios. Establecer alianzas estratégicas con organismos e instituciones públicas y privadas especializadas en procesos de comercialización (CEI; APEN, otros) para que los beneficiarios tengan acceso a otros mercados diferentes a los locales y tradicionales. En Crédito. Ayudarles a los y las pequeñas empresarias así como sus organizaciones a obtener fuentes de créditos comerciales destinados a las Mipymes, y que cuenten con disponibilidad de otros recursos financieros para el mejoramiento de sus negocios. En Asociatividad y Fortalecimiento Empresarial. Fomentar la Asociatividad con la promoción de la organización formal de los empresarios. Fortalecer las estructuras existentes tanto a nivel local como nacional. Diseñar programas de apoyo diferenciado por competitividad empresarial. 8

9 En Gestión Ambiental. Mitigar el impacto ambiental del uso racional de los recursos utilizados en cada uno de los procesos de transformación, considerando la restauración ambiental, el ordenamiento del uso del suelo, el corte de leña (buscando otras alternativas de materiales de combustión) como temas de suma importancia para el futuro de la industria artesanal del barro principalmente y de las operaciones turísticas. 2.2 Plan de acción de cada rubro. A continuación se define un Plan de acción específico para cada rubro atendido Turismo Rural En comercialización se definió ejecutar acciones a través del acompañamiento técnico, capacitaciones y sesiones de trabajo, para incentivar a los beneficiarios en el desarrollo de la imagen corporativa de cada negocio (diseño de brochures, creación de páginas web, tarjetas de presentación y diseños de menú) de acuerdo a las exigencias de los turistas. Atendiendo las diferentes recomendaciones en cuanto a las necesidades de los beneficiarios y del rubro, se dirigió la ejecución de los planes de negocios hacia los siguientes aspectos: Dotación de equipos básicos para los negocios, principalmente para la mejora de servicios y atención a clientes. (ejemplo: Plantas eléctricas, freezers, sillas y mesas, cocinas, bombas para extracción de agua y tanques para almacenamiento de la misma, camas, entre otros según el tipo de negocio). Ejecución de las consultorías hacia el desarrollo de actividades de capacitación con mucho énfasis en el levantamiento de registros administrativos. Asistencia técnica, asesoría en el área promocional y planes de publicidad, así como giras de intercambio con otros microempresarios ubicados en otras zonas turísticas del país. La estrategia asociativa incluyó temas de Asociatividad en el plan de capacitaciones, así como la identificación de los diferentes actores de la cadena de valor, presentes en cada una de las rutas (CANTUR, INTUR, CANATUR, Alcaldía, Tour Operadoras, etc.). También definió trabajar en la identificación de los destinos turísticos, la categorización de los mismos y el fortalecimiento de las iniciativas de legalización Industria de Cereales El Plan de acción propuesto para este rubro consistió en: Elevar el nivel tecnológico del proceso productivo, para lo cual se planificó la adquisición de nuevos equipos de producción, como tostadores rotatorios de acero inoxidable, molinos de discos, selladoras eléctricas para empaque de producto terminado, mesas de acero 9

10 inoxidable, básculas industriales y balanzas de precisión, entre otros, permitiendo de esta manera elevar los estándares de calidad de los productos elaborados. Desarrollar e implementar sistemas de gestión de la calidad y trazabilidad básicos (generando productos estandarizados, inocuos y que cumplan con las especificaciones de calidad de los clientes), basados en indicadores de evaluación y seguimiento que permitieran crear condiciones favorables a los procesos de mejora continua, en cada una de las unidades de producción y a sus cooperativas. Adecuar la infraestructura productiva, esto traerá importantes beneficios en cuanto a mejorar la productividad y eficiencia de la empresa, así como el estricto cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura y la normativa nacional vigente en relación a la manipulación y etiquetado de alimentos pre- envasados. Fortalecimiento y desarrollo de canales de comercialización, de esta manera se dinamizaría la capacidad de realizar negocios, logrando en el mediano plazo, el posicionamiento de los productos en importantes segmentos del mercado. Comercializar de manera conjunta, identificándose con una marca única, lo que exige un adecuado nivel de tecnificación, planificación y organización de la producción, ventas y suministros, lo que conllevaría a establecer acciones para desarrollo de nuevos mercados. El Fortalecimiento de las capacidades asociativas de las empresas de cara a aumentar su capacidad de compras de insumos, búsqueda de créditos y para que logren desarrollar nuevos mercados Pequeña industria de Barro en La Paz Centro Para la pequeña industria de barro, el Plan de acción cosnitió en : Apoyar a los pequeños empresarios con Tecnología como la adquisición de equipos e infraestructuras para que mejoren sus procesos de producción, tales como sistemas de hornos con los cuales se disminuya el consumo de leña. Establecer un programa de Capacitación sobre técnicas de pintura y diseño para que mejoren la calidad de sus productos, mejoren los procesos y métodos de producción, uso de herramientas tecnológicas como el internet como un método de búsqueda y gestión comercial para ofertar sus productos haciendo uso de catálogos digitales, correos electrónicos, para búsqueda de nuevos clientes, diseños de productos y comunicación. Logística: sistemas de empaques para brindar a sus clientes un mejor valor agregado para el traslado y transporte adecuado de sus piezas sin que estas se dañen por mal manejo. Articular las artesanías con el sector turismo como una estrategia de Sostenibilidad comercial de la zona a través de la promoción de sus centros de turismo naturales y arqueológicos. 10

11 Lograr enlaces con las empresas comercializadoras constituidas legalmente y capacitarlas para que mejoren la comercialización de sus productos a nivel internacional. Desarrollar programas de apoyo a Ferias Nacionales y eventos internacionales, las que ayudan a generar ingresos y sobre todo establecer contactos con compradores potenciales y dar a conocer su zona como un municipio productor de artesanías. Brindarles técnicas en atención al cliente y que estos reconozcan a su vez el valor agregado que esto le proporciona a sus negocios. Establecer alianzas estratégicas con organismos e instituciones públicas y privadas especializadas en procesos de comercialización (CEI; APEN, otros) para que los beneficiarios tengan acceso a otros mercados diferentes a los locales y tradicionales. Ayudarles a los y las pequeñas empresarias así como sus organizaciones a obtener fuentes de créditos comerciales destinados a las Mipymes, y que cuenten con disponibilidad de otros recursos financieros para el mejoramiento de sus negocios. Fortalecer las Asociatividad apoyando las estructuras existentes tanto a nivel local como nacional y fortalecerlas en desarrollo empresarial. Mitigar el Impacto ambiental del uso racional de la leña y suelo en la fabricación de materiales de construcción de barro (tejas y ladrillos), considerando la restauración ambiental, el ordenamiento del uso del suelo y el corte de leña como temas de suma importancia para el futuro de esta industria artesanal. Buscar otras alternativas de materiales de combustión para tratar de disminuir el consumo de la leña, por ejemplo el uso de subproductos de los aserríos (aserrín), cascarilla de arroz, cascara de jícara, etc. 11

12 III. RESULTADOS EN LOS RUBROS ATENDIDOS. 3.1 En Turismo Rural. Para la selección de los negocios a apoyar, además de los criterios propios de selección del rubro, se definieron cinco rutas turísticas en el departamento de Chinandega, en los municipios de El Viejo, Somotillo, Villanueva, El Realejo y Chinandega. Estas rutas fueron: Ruta Padre Ramos- Jiquilillo, Ruta Aserradores, Ruta Arenosa, Ruta El Realejo y Ruta Villanueva y Somotillo. Para este rubro se recibieron y registraron en el Sistema de Información SCPNR 96 solicitudes de las cuales 7 fueron para implementar planes colectivos y 89 para planes individuales. 55 solicitudes se ubican en seis municipios del departamento de Chinandega y 41 en seis municipios del Departamento de León. De estas solicitudes se prepararon y tramitaron 60 planes de negocio; sin embargo, 32 PN fueron rechazados por los Comité Técnico y de Inversión (la casi totalidad del departamento de León), quedando aprobados para iniciar su implementación 28 PN (Ver gráfico 1), con los que se beneficiarían directamente a 82 microempresarios en esta actividad económica. Actualmente nueve (9) de los planes que fueron aprobados han sido cancelados y los restantes 19 continuaron su implementación hasta la finalización de la intervención. Gráfico 1: Planes de Negocio y Beneficiarios por Estado del PN. Planes de Negocios y Beneficiarios atendidos Planes Beneficiario s Iniciales Cancelados 9 18 Implementados Entre los planes de negocio apoyados por el PNR se encuentran hostales, hoteles, panaderías, fincas agroecológicas y restaurantes distribuidos en los municipios de: Chinandega, El Realejo, El Viejo, Villanueva, Somotillo, León y La Paz Centro. Los reportes financieros y presupuestarios de la CRM acumulados al 31 de Diciembre de 2010 indican que en este rubro se han invertido US$ 259, dólares en equipamiento, consultorías 12

13 de elaboración y seguimiento de planes de negocios, giras de intercambio, capacitaciones realizadas a través de alianzas, elaboración de material publicitario y apoyo para participación en Ferias específicas del sector. Además como parte de la inversión se incluye un estudio de investigación para la identificación de sitios con potencial geoturístico en el municipio de la Paz Centro Departamento de León, el cual dio como resultado la identificación de seis rutas estratégicas y la ubicación de las mismas en doce mapas guías, que servirán de apoyo dentro de la planificación estratégica de INTUR León y cuyo objetivo principal es la promoción de las diferentes actividades turísticas en el municipio. Resultados en Apoyo Tecnológico. Dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades, estos fueron equipados de forma general con: Plantas eléctricas, cocinas industriales con tanque de gas, señalizadores, juegos de sillas y mesas, plantas telefónicas, tanques plásticos para agua, motobombas para la extracción de agua, camas con colchón, freezers, salvavidas, pintura, herramientas para elaborar bisutería con productos del mar, inodoros y basureros empotrados, filtro para piscina, binoculares, equipos de oficina, coderas, tablas de sand boarding, sleeping bags, casas de campaña. Estos equipos ayudaron A solventar necesidades y permitieron brindar un mejor servicio a los turistas, principalmente en el caso de las plantas eléctricas, que les permite mantener abiertos los negocios por más tiempo ya que por ser áreas rurales no tienen un servicio eléctrico estable. Entrega de Freezers, plantas eléctricas y bombas para extraer agua, como parte de los equipos para turismo. Las actividades de promoción y participación en ferias, remarcaron la importancia de la aplicación de cada una de las recomendaciones de utilización de los equipos, por lo que los beneficiarios están aplicando los conocimiento adquiridos para el uso adecuado de los mismos, para el mejoramiento de infraestructura, mejoramiento en la calidad de servicio y para mejorar el control de gastos e ingresos del negocio. Resultados de Apoyo en Capacitaciones. Como resultado del plan de capacitaciones impartidas, la mayoría de los negocios hacen uso de libros sencillos para el registro y control de los ingresos y egresos, así como de las inversiones realizadas. A través de estos eventos de capacitación, los beneficiarios han aprendido a definir sus 13

14 costos y sus ganancias por servicio prestado y no por las ganancias en general del negocio como lo manejaban anteriormente, lo que les permite realizar negociaciones con sus proveedores de productos alimenticios para realizar mejores ofertas de precios a los turistas. Algunos dueños de negocios tienen problemas con llevar registros, debido a su bajo nivel de escolaridad. Resultado de una alianza entre CRM y el Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR) de Chinandega, la Escuela Nacional de Hotelería (ENAH) impartió cursos sobre inocuidad en el manejo de alimentos, buena presentación del personal del negocio, así como la buena disponibilidad hacia la clientela a 30 cocineros de los diferentes negocios turísticos de Chinandega tanto urbano como rural. Los participantes recibieron un certificado que los acredita como cocineros calificados aprobados por esta institución. Asimismo, a través de esta alianza entre INTUR, UNAN y CRM se apoyo a 18 jóvenes -en su mayoría hijos de los beneficiarios de las cinco rutas turísticas identificadas- los cuales fueron capacitados como guías turísticos certificados y avalados por INTUR,ya que es una actividad que les permite generar ingresos a través de este servicio. Capacitación Técnicas Culinarias Jóvenes Capacitados como Guías Turísticos Resultados en Apoyo a la Comercialización. Se elaboró una propuesta de guía turística para la cooperativa COODETURCH, que incluyó la descripción de las cinco rutas mencionadas anteriormente, en la cual se detallan las generalidades de los sitios turísticos más importantes de Chinandega y de los negocios. Esta guía enmarcó la historia de cada lugar, tradiciones, festividades, así cómo llegar a cada una de las rutas, donde hospedarse y dónde degustar los diferentes platillos. Con la participación activa de los propietarios de los negocios, se les ayudó a elaborar un Plan de Mercadeo. El entrenamiento en temas de mercadeo fue efectivo ya que fue aplicado en la cotidianidad empresarial, por ejemplo, eventos motivadores y eminentemente prácticos para la vida empresarial de los negocios como los Fam y Press Trip. El objetivo del Press Trip fue dar a conocer por todos los medios de comunicación las rutas turísticas en las que se encuentran los 14

15 negocios atendidos para de esa forma publicitarlos a nivel nacional y generar demanda. Grupo de prensa visitando Hotel El Puma, Hacienda Colonial San Pedro en Villanueva y el Campamento Agroecológico Campuzano en Chinandega. Algunos negocios han recibido solicitudes de cotización o clientes después de los viajes de prensa y de las tour operadoras. Se elaboró además un Plan de Acción Comercial PAC el cual permitió que el 100% de los negocios cuenten con un logotipo utilizado ahora en tarjetas de presentación y será utilizado para todo material publicitario. A la fecha, ocho de los diecinueve planes de negocio en ejecución cuentan con su página web, todos tienen tarjetas de presentación y está en proceso el diseño y elaboración de brochures. Como grupo organizado, la CODETURCH ha participado en ferias como la FENITUR 2010 y otras tales como Feria de Turismo en Occidente, promovida por INTUR, para lo cual prepararon material publicitario por ruta las cuales fueron: Naturaleza y Playa, Arena y Conchas, Ruta de los Pueblos del Norte y ECODETUR con el Volcán Cosigüina. Además participaron en el Foro de Pequeños Hoteles promovido por CANTUR. A continuación se presentan los volantes elaborados por cada ruta y que están siendo utilizados para promocionarse en todos los eventos. 15

16 Se apoyó una gira promocional al volcán Cosigüina por parte de los jóvenes emprendedores comunitarios de turismo (ECODETUR) donde se invitó a diferentes tour operadoras, INTUR, CANATUR, periodistas de medios locales y nacionales. Esto permitió promocionar el destino y los servicios que ofrece la organización para aprovechar la temporada alta de ingreso de turistas extranjeros al país y realizar al menos dos tour por mes en esta temporada. Miembros de CODETURCH en FENITUR 2010 Tour Volcán Cerro Negro - León 16

17 Resultados en Apoyo a la asociatividad. Como resultado de los intercambios de experiencias y sesiones de trabajo, surgieron tres solicitudes para organizarse formalmente. Es así que en el 2009, se conformó la Cooperativa de Desarrollo Turístico de Chinandega (COODETURCH) constituida por veinticuatro socios. También se conformó la ONG Asociación Finca Mar constituida por catorce socios dueños de negocios relacionados con la actividad turística de la zona de Jiquilillo y Estero Padre Ramos, donde siete de ellos son beneficiarios de la CRM y la última fue ECODETUR conformada en Marzo del 2010 por ocho jóvenes emprendedores guías turísticos de la Reserva Natural de Cosigüina. Con los Fam Trip, en el que participaron Tour operadores del país, se logró la firma de una Alianza comercial con 15 Tour operadoras, además, se estableció una alianza con la Fundación PauI Solidaridad de España y la Cooperativa de Turismo Rural de Chinandega CODETURCH para apoyar las actividades de ambas organizaciones. Paseo por el Estero Padre Ramos Paseo Finca Punta de Piedra, Padre Ramos Reunión de PAU I SOLIDARIDAD de España con directiva de CODETURCH durante realización del Fam Trip. Con estas acciones de asociatividad, se pretende que los beneficiarios garanticen la sostenibilidad de sus negocios, tengan mayor acceso al mercado y sean competitivos dentro del sector turístico. 17

18 Resultado Giras de Intercambios. Se visitaron varios sitios en la Isla de Ometepe que ofrecen diferentes experiencias en atención a los turistas, tales como Finca Magdalena, un hotel hacienda con instalaciones rusticas que ofrece turismo de campo con visitas a petroglifos y senderos hacia la montaña, áreas de cafetal y observación de monos nativos que están en contacto con los huéspedes. Posteriormente se realizó entrevista con el alcalde de Altagracia y el Gabinete Turístico de la isla quienes contaron su experiencia de trabajo y cómo han logrado vender Isla de Ometepe como destino turístico, haciéndoles notar la necesidad de organizarse para trabajar mejor. Reunión con Cooperativa Finca Magdalena Presentación con CANTUR San Juan Del Sur En San Juan del Sur, se compartieron experiencias con miembros de la junta directiva de la Cámara Nicaragüense de la micro, pequeña y mediana industria turística de San Juan del Sur (CANTURSJS), los que manifestaron que asociados han realizado diferentes gestiones ante las autoridades gubernamentales, no gubernamentales y empresariales de la zona. Producto de este intercambio se firmó una carta de intención para hacer alianzas entre los negocios turísticos de las dos zonas, además de apoyar CANTURSJS sobre la Ley de Costas que afecta a la mayoría de los negocios ubicados en Padre Ramos, Jiquilillo y Aserradores. Gira a la Reserva natural Monte Verde en Costa Rica; Asistieron 5 beneficiarios cuyos planes de negocio orientados al ecoturismo: Campamento Ecológico Campuzano, Finca Agro Ecológica Rosita, Finca Trinchera de Piedra, Finca Colonial San Pedro. En la gira se realizaron reuniones de intercambio con empresarios costarricenses que promueven el valor de los bosques y la conservación del medio ambiente, se discutió acerca de logros y obstáculos que ellos han vencido durante más de treinta años, a fin de perdurar y conservar sus espacios frente a la inversión extranjera, sus líneas de comercialización y la forma en que asumen sus compromisos para promover el destino y elevar la calidad de sus servicios para cumplir con las exigencias del mercado. 18

19 Empleos Generados En el grafico 2 se observa el número de empleos generados por los diecinueve planes de negocio analizados en el período de acompañamiento. Grafico 2: Empleos Permanentes Generados. Empleos Permanentes Equivalentes Generados Empleos hombres 42 Empleos Mujeres 34 Línea de Base Real Fuente: SCPNR Se generaron 26 empleos permanentes adicionales para hombres en relación a la línea de base, debido a que en los negocios los hombres realizan actividades de mantenimiento, seguridad, atención de bar o cumplen las funciones de meseros, administrador, guías turísticos, etc., mientras que en empleos permanentes de mujeres hubo una disminución del 19 % respecto a la línea de base ya que estas son contratadas principalmente para las actividades de limpieza y cocina. Además se observó que en estos negocios, por alguna razón las mujeres son más inestables. Otro factor que influye es la crisis económica actual, teniendo que priorizar emplear a los que proporcionan estabilidad para evitar entrenar constantemente al personal. Sin embargo se espera que con las alianzas establecidas, el número de clientes sea mayor y que esto les permita generar más empleos a hombres y a mujeres. Aportes En el gráfico 3 podemos apreciar que los beneficiarios durante el período de ejecución realizaron aportes por US$ 492, que representa el 119 % respecto a la meta propuesta. Cabe mencionar que aunque el monto de las inversiones es mayor a la meta propuesta, algunos negocios aun no han completado la inversión y requerirán más tiempo al propuesto en el PN, ya que dependen de las ganancias generadas en las temporadas de mayor afluencia de turistas y 19

20 Miles de Dólares porque existe temor de adquirir compromisos crediticios por ser negocios en su mayoría estacionarios. Grafico 3: Aportes en la cadena de valor. Aportes programados y Aportes reales 500, , , , , Inversión de los Beneficiarios Inversión de PNR Meta Propuesta 414, , Aporte Real 492, , Fuente: SCPNR Las fotos muestran algunas inversiones realizadas en los negocios, ejemplo: finca La Trinchera (Padre Ramos-El Viejo) ha mejorado al área de cocina y baños, Cooperativa Pilas El Hoyo está concluyendo la construcción y acondicionamiento del Eco Albergue El Pilar. Estos negocios están en pleno funcionamiento. Cooperativa Pilas El Hoyo. Eco Albergue El Pilar, ubicado cerca del Volcán Cerro Negro. Vista del área de comedor y habitaciones aún no concluidas pero brindado servicio de alimentación y hospedaje. Mejoras de infraestructura, Finca La Trinchera Oficina Turística Informativa Cosigüina 20

21 Se orientó a los empresarios de las ventajas de estar inscritos en el INTUR de los cuales podemos mencionar las exoneraciones en el pago al Ministerio de Salud para obtener licencia sanitaria, exoneración de pago a la Policía Nacional, obligatorio para el funcionamiento, así como el recibir capacitaciones gratuitas en temas que el INTUR tiene contemplado en su plan de capacitación anual, lo cual viene a reducir algunos gastos, mejora sus conocimientos y el nivel de atención a los clientes. Utilidades. No todos los planes presentan el mismo comportamiento de incrementos en los ingresos y en las utilidades con respecto a la línea de base, ya que el porcentaje del mismo varía de acuerdo a las características, ubicación del negocio, tipo de turista que visita (nacional o extranjero) y el servicio ofertado (paquetes turísticos, servicio individual). Cuadro 1. Ingresos incrementales y Utilidades Respecto a la Línea de Base. Concepto Planes Utilidad incremental acumulada US$ PN que tuvieron ingresos incrementales mayores al 18% , PN que tuvieron ingresos incrementales menores al 18% o utilidades positivas. 9-22, Total PN Analizados 19 En el cuadro 1 se observan los ingresos incrementales de los 19 planes de negocio evaluados en el período de ejecución, diez de los cuales presentaron ingresos incrementales mayores al 18 % con respecto a la línea de base, con promedios de ingresos de US$ 5, en el período evaluado. Este aumento es resultado de las inversiones en infraestructura, mejor calidad en atención e inversiones en publicidad y promoción. Estos negocios son catalogados como Exitosos. Nueve planes de negocios tuvieron ingresos incrementales menores al 18 % con respecto a la línea base, los cuales son catalogados como No Exitosos. Sin embargo las utilidades les permiten realizar algunas inversiones pero en menor escala y priorizar mejoras en la calidad de los servicios para captar más clientes e incrementar los ingresos sobre todo en temporadas de mayor afluencia de turistas. Vale mencionar que aunque en muchos casos el número de unidades vendidas se incrementó durante este periodo, los resultados no han sido satisfactorios ya que estos planes presentan costos de operación muy altos de forma que los márgenes de ganancia son bajos, principalmente aquellos que atienden turistas con alojamiento y que además le brindan algún otro tipo de servicio como paseos en lancha, entre otros. 21

22 3.2 La Industria de Cereales. Los productos de bebidas de cereal son obtenidos mediante un proceso de transformación artesanal, que consiste principalmente en la realización de mezclas previamente formuladas de especies, cereales y otras semillas, que posteriormente se someten a operaciones de tostado y molienda, dando como resultado polvos finos o harinas que son las que constituyen el producto terminado, el cual es empacado generalmente en bolsas de polietileno para su posterior comercialización. Para este rubro se recibieron y registraron en el Sistema de Información (SCPNR) 64 solicitudes de las cuales 14 fueron como planes colectivos y 50 para planes individuales. El 77% de las solicitudes se ubican en el departamento de León y el 23% en Chinandega. De las solicitudes recibidas se prepararon, tramitaron y aprobaron 30 planes de negocio que aglutinan a 236 beneficiarios, 9 de los PN están ubicados en municipios de Chinandega y 21 en municipios de León. Como podemos ver en el gráfico 4 y cuadro 2 a continuación, a diciembre de 2010 se atendieron 26 planes que aglutinan 192 beneficiarios ya que se cancelaron cuatro en el transcurso del proyecto. Los reportes financieros y presupuestarios de la CRM acumulados al 31 de diciembre de 2010 indican que en este rubro se han invertido US$ 398, dólares, la totalidad ha sido ejecutada por la gerencia de Negocios Rurales No Agrícolas del PNR ya que para este conglomerado no existe Operador. Gráfico 4: Planes de Negocio y Beneficiarios por estado del PN. Planes de Negocios y Beneficiarios atendidos Planes Beneficiarios Iniciales Cancelados 4 44 Implementados Iniciales Cancelados Implementados Fuente: SCPNR. 22

23 Cuadro 2: PN, Beneficiarios, aportes y rentabilidades estimadas en Cereales Rubro PN Beneficiarios Plan Aporte PNR por Beneficiario (US $) Mínimo Promedio Máximo Plan Aporte del Beneficiario (US $) Mínimo Promedio Máximo TIR Promedio planificado Cereales , , , , % Comentario del cuadro 3; En la columna "PN" se reportan todos los PN Aprobados; sin embargo, para las estadísticas de aportes se han tomado en cuenta sólo los PN Activos. Resultados en Apoyo Tecnológico. Los resultados se presentan para dos grupos de Planes de negocios. El Grupo No.1 que comprende 10 planes que cuentan solamente con información de doce meses y un Grupo No.2 que comprende 16 planes con información de 17 meses, para estos planes, la línea de base ha sido expandida para 17 meses, de manera que la información recopilada pueda ser comparada. Aunque no se ha dado seguimiento técnico a los indicadores del Grupo No.1 en la última etapa del proyecto (agosto-diciembre de 2010), éstos siguieron participando de las capacitaciones brindadas por los consultores hasta enero de 2011, permitiendo incluso hacer recomendaciones a los procesos y métodos de trabajo. Algunos de estos planes no fueron exitosos ya que han dejado de trabajar principalmente por falta de capital. Mejoramiento de la capacidad de producción con apoyo en equipos. Fueron entregados equipos de acuerdo a la necesidad y capacidad de producción de cada taller. Estos fueron molinos de martillo, molinos de discos dobles y sencillos, selladoras manuales y de pedestal, tostadores rotatorios, mezcladores, mesas de trabajo de acero inoxidable, básculas quintaleras, balanzas digitales, pistolas codificadoras de precio y dosificadores. La inversión total para la compra de equipos ascendió a US$ 190, Se mejoró la capacidad de producción principalmente con el molino (ya sea de disco doble o sencillo, según el caso) permitiendo realizar la molienda directamente y en horas de mayor conveniencia, además de controlar la limpieza del equipo. Aunque la inversión necesaria para la instalación de setos era alta y corría por cuenta de ellos, manifiestan que los costos de producción son menores. Los equipos de planes cancelados fueron reubicados en otros beneficiarios, principalmente en los que realizaron las inversiones previstas y que mejoraron su producción debido a la asistencia técnica y capacitaciones. También se reubicaron equipos como molino y básculas, así como equipos de laboratorio para fortalecer el trabajo de la Cooperativa de procesadores COPROCESONIC. De forma general, las empresas que están haciendo uso de los equipos han mejorado y optimizado sus procesos. 23

24 Proceso de molienda para producción de pinolillo. Plantas procesadoras de Cereales Diriangén, Cereales El Cacique y Cereales Marlene - León. Cereales El Ángel en el proceso de dosificado de Rojo 40, utilizado para la producción de Cebada. Empresas Emproal y Cereales Diriangen en proceso de empaque y sellado de bolsas con la selladora de pedestal. Competitividad por costos de producción. El costo de producción está calculado en base a unidad producida, para estos casos es por libra de producto. La mayoría de los productores están llevando registro formal de sus costos por lo que los datos presentados fueron brindados por cada productor según sus registros. Grupo No. 1. El costo de producción por libra de producto para este grupo bajó de US$ 0.84 según la línea base a US$ 0.80 al final del proyecto. Solamente 4 de ellos disminuyeron su costo de producción por libra entre 19 a 40%, el resto mantuvieron sus costos, principalmente porque dejaron de producir las mismas cantidades por falta de capital de trabajo y porque la materia prima aumentó significativamente de precio. Los empresarios que han disminuido sus costos están realizando compras por volúmenes tanto de bolsas como materia prima para cumplir convenios principalmente con ENABAS a quienes les están proveyendo de hasta 400 quintales mensuales por empresa. Grupo 2. Para este grupo el costo de producción unitario bajó de US$ 0.95 según línea base a US$0.62 al final del proyecto, lo que significa un 34.7% menos que la línea de base. 24

25 Miles de Libras De los 16 planes de este grupo, el 68% de ellos (11 PN) disminuyó el costo de producción de 14.63% a 65.22%, el 32% restante (5PN) no disminuyeron sus costos principalmente porque producen menos volumen y por lo tanto compran cada vez que van a procesar incrementando sus costos. La disminución del costo se atribuye al uso de formulas adecuadas sin variar la calidad del producto, sin embargo, algunos, con el afán de mantener la clientela, recurren a fórmulas que les ocasionan mayores costos. Cada pequeño empresario realizó una inversión en cuanto a la instalación de la energía de 240 voltios, ya que el molino requiere de este tipo; esta inversión asciende en promedio a US$1, por empresa, de la cual aproximadamente el 50% representa la instalación del sistema eléctrico. Gracias a esta actividad, los empresarios manifiestan que sus costos principalmente en la molienda han disminuido en 50% en relación al gasto mensualmente en el molino comercial, además de haber disminuido los riesgos y gastos de movilización. Se trabajó con los socios de COPROCESONIC en la elaboración de la ficha de costos para cada producto y formas de venta, determinando el precio del maquilado del Pinolillo para la empresa Lafise tanto si la cooperativa proporcionaba el producto completo (incluyendo la materia prima) como si Lafise ponía la materia prima ya tostada y ellos solamente realizaban la molienda y empacaban. Esto les proporcionó herramientas para negociar precios según el caso propuesto. Volumen de producción Real vs. Plan. Grupo 1. El gráfico 5 nos muestra que de forma general, este grupo incrementó el volumen de producción en 35%, pasando de 468,072 libras al año como línea base a 632,400 libras al año. Gráfico 5. Incremento de libras producidas por el Grupo 1 de Planes de negocios Producción de bebidas típicas en polvo (Libras/año) Grupo 1 Línea Base Real 25

26 Miles de libras Cabe mencionar que el 50% (5PN) de estos planes incrementaron su producción en más desde 19% a más del 100%, no así el 50% (5PN) restante quienes disminuyeron su producción significativamente debido a la falta de capital de trabajo, lo que los desmotivó a producir. Grupo 2. El volumen de producción según Línea de base era de 489,634 libras y el total producido en este período fue de 1,710,870 libras, incrementándose en 249% el volumen producido (ver gráfico 6.) El 87.5% (14PN) incrementaron su producción desde 65% hasta más de 200%, el 12.5% restante (2PN) aumentaron entre 16% a 49% respecto a la línea base. Estos dos planes de negocios, no incrementaron su producción porque las propietarias consiguieron un trabajo fijo y la producción de cereales pasó a segundo plano. Al contrario de los otros en los que la apertura a nuevos clientes, participar en ferias, integrarse a la COPROCESONIC les favoreció para incrementar sus ventas. Grafico 6: Incremento de libras producidas. Grupo 2 de Planes de Negocios Línea de Base Real Producción de bebidas típicas en polvo (Libras/ciclo) Se incluyen en esta producción el maquilado de Pinolillo realizado por varios socios de la COPROCESONIC para la empresa LAFISE, según convenio firmado entre ambas partes. Este fue inicialmente por 100 quintales (empacado en bolsas de 400 g) y permitió que algunos socios cuyos volúmenes de producción eran muy bajos los incrementaran y producto de las ventas se abastecieran de materias primas para proveer a otros clientes. Este convenio continúa y a la fecha de corte de este informe se habían producido 100 quintales más (en sacos de 100 libras). 26

27 Otros han realizado convenios con la UNAN León para abastecer de sus productos a los internados en dicha universidad y otros abasteciendo a los Centros de Desarrollo Infantil CDI. Se han mejorado las capacidades tecnológicas de los empresarios con asistencia técnica en mejores prácticas de manufactura y mejoras de calidad de los productos, capacitándoles en temas para el fortalecimiento empresarial como: Buenas Prácticas de Manufactura, Mejora en Ambiente de Trabajo, Estandarización de Fórmulas, Control de Calidad de los Productos, Elaboración de Tablas de Costos de Producción, Género y Desarrollo, identidad empresarial, Registros Sanitaria y vigencia de Licencia Sanitaria, Norma de producción de Pinolillo, Norma Nacional de etiquetado y manipulación de alimentos y Comercio Justo. Capacitaciones sobre Cálculos de Costos a empresarios de Chinandega y León, Género y Desarrollo a Cooperativa COAGRUM y Estandarización de Fórmulas a ADECAB. Participaron en intercambios de experiencias con empresas nacionales como INCOPASA y Cereales El Mejor con el objetivo de conocer la experiencia asociativa de cada empresa visitada las cuales son cooperativas y ahora participan y compiten en el mercado con sus productos y exportan. Se visitó la planta piloto de producción Mauricio Díaz Muller de la UNAN León. Se impartió taller abordando aspectos nutricionales, productivos, calidad y formulación así como demostración de la planta de proceso y diferentes aéreas de trabajo, enfatizando en la línea seca de cereales. 27

28 Visita de productores de cereales a las instalaciones de las empresas INCOPASA y Cereales El mejor. Se reforzaron aspectos de control y aseguramiento de la calidad dirigiendo en la última consultoría la atención personalizada por unidad productiva, haciendo hincapié en el personal que labora en las mismas. Esta asesoría relacionó directamente los aspectos productivos como flujos de proceso verificando la forma de trabajo con las diferentes operaciones unitarias realizadas, aplicando en la práctica los temas abordados en los talleres de Control de Proceso y BPM. Todo esto contribuyó al mejoramiento de las condiciones higiénicas y sanitarias de las plantas procesadoras. Tres PN de los primeros diez aprobados ya cuentan con sus registros sanitarios y códigos de barra de al menos un producto, Once (11) PN obtuvieron su Licencia Sanitaria. Para ello, cada propietario realizó fumigación a todo el local de procesamiento, todo el personal que manipula el producto se realizó exámenes de sangre, heces y orina. Una vez obtenido esto, el Ministerio de Salud realizó inspección a cada sitio y procedió a la emisión de la Licencia Sanitaria de funcionamiento. A pesar de haber cumplido con los requisitos previos para la obtención de la licencia, una empresa no logró obtenerla porque las recomendaciones del MINSA solicitaron invertir en infraestructura para el área de proceso y el propietario a la fecha no las ha concluido. Posteriormente se obtuvo el Registro Sanitario para el producto estrella de cada empresa que ya tenía licencia sanitaria, por lo que 10 de ellas ahora cuentan con su número de Registro Sanitario, 7 de ellos para Pinolillo, 2 para Cebada y 1 para Multicereal. El contar con el número de registro les ha permitido elaborar etiquetas sencillas que incluyen dicho número, generando mayor confianza a los consumidores. Cuatro planes de negocios llevan registro de su producción conforme lotes, lo que les permite tener mejor control del producto en cuanto a fechas de elaboración y vencimiento de los mismos. En Apoyo para búsqueda de Crédito. Existen solamente tres beneficiarios que solicitaron créditos a diferentes financieras como son: FAMA, Promujer y BANEX. El total de los montos aprobados para estos tres productores fue de US$3, a un plazo de 18 meses y con una tasa de interés de 3% mensual. El dinero ha sido utilizado para mejoras en infraestructura e instalación del sistema eléctrico. 28

29 A la fecha, algunos productores ya han cancelado los préstamos y están a la espera de uno nuevo, siempre para mejorar la infraestructura e incluso para compra nuevos equipos. En Apoyo a la Comercialización. Por lo general los empresarios apoyados utilizan empaques sencillos en bolsas transparentes corrientes, utilizando doble bolsa para colocar una etiqueta que contiene información breve del producto y en algunos casos no indica quien elabora el producto y el contacto del mismo. Otros han sido apoyados por otras organizaciones como FUNICA y el programa Movimundo para el mejoramiento de sus empaques y presentan un empaque aluminizado con todos los requisitos de etiquetado para dos productos como son: Policereal y Pinolillo (ver fotos adjuntas). Tipos de etiquetas utilizadas en algunos empaques de cebada. Empaques utilzados por Cooperativa Concepción Jirón, producto disponible en Supermercado Salman León. Tipos de envases y etiquetas utilizados por Cooperativa 19 de Enero para sus diferentes líneas de productos. Esta etiequeta no tiene registro sanitario ni código de 29

30 A través de tres consultorías se ha trabajado en el diseño de marca para diferentes productos entre los que están rosquillas, cereales, jugos y maní. Estas han incluido el apoyo a la gestión Registro de Marca, Registros sanitarios y Código de barras de los productos, así como la obtención de un Plan de Mercadeo. También se apoyó a cuatro grupos cerealeros en las gestiones correspondientes para obtener todos los requisitos mencionados anteriormente; la primera Cooperativa en ser apoyada fue Jicara de La Paz en La Paz Centro, cuenta con todos los requisitos de ley de sus productos y están a la espera del certificado emitido por el Registro de la Propiedad Intelectual para protejer Pinolillo, Policereal de avena, Horchata, Cereal de Jícaro y Policereal de soya bajo esta marca. Igualmente se acompañó a otro con su marca para cereales y otra para jugos de frutas. La COOPROCESONIC R.L. registró la marca Molinillo como seguimiento a la estrategia de comercialización planteada par el rubro. A continuación se presentan las muestras del diseño de los empaques de los grupos apoyados con las marcas que se encuentran en registro. 30

31 La Cooperativa de Malpaisillo, protegerá Pinolillo, Maní con Chile y Maní Garrapiñado, estos tienen Registro Sanitario y Código de Barras para 3 presentaciones de Pinolillo y 2 para maní con Chile y Garrapiñado. La empresa de Chinandega está protegiendo Policereal, Frutas en almíbar y Jugo Fruit Punch y código de barra para 8 presentaciones de los mismos. Esta empresa ha disminuido considerablemente la producción por problemas de local. La COPROCESONIC realizó una estrategia comercial realizando visitas a posibles compradores (organizaciones, empresas e instituciones, distribuidoras, abarroterías y establecimientos con productos que se ofertan a granel y detalle al consumidor final). Planteando cumplir con aspectos obligatorios como establecer la capacidad instalada por unidad productiva a través de una ficha, de manera que se puedan cumplir los compromisos de forma individual y colectiva, considerando equipos, infraestructura, personal, etc., llegando a la conclusión que la capacidad instalada en los 12 socios de la cooperativa es de 1400 quintales por mes. Cuentan con facturas membretadas y sello. El vivero empresarial de la alcaldía de León realizó un concurso de Planes de negocios y de 80 planes que concursaron, 4 empresarios con PN de agroindustria apoyados por CRM quedaron como semifinalistas y finalistas quedaron dos de ellos. Estos premios consistieron en un financiamiento sin intereses para 3 años de plazo (el monto estaba en dependencia de la capacidad instalada) para mejorar la infraestructura y compra de equipos. Entre los equipos que han adquirido están tostadores rotatorios y afiladores de discos. La Asociación ADECAB logró hacer de negociación con LAFISE y vender 80 QQ de semilla de jícaro, la cual estaba almacenada por los bajos precios, quedando ya como proveedores para este rubro a dicha empresa. También se realizaron visitas a ENABAS, Cooperativa Del Campo, Cereales Zeneyda, entre otros, presentando sus productos y preparando muestras de cereales que incluyan ajonjolí. Con el fin de que la población y exportadores conozcan sus productos, se les ha apoyado con la participación ferias locales como Feria de la tierra, Ferias agropecuarias y de turismo, ferias promovidas por la Embajada Americana, ExpoApen 2009 y 2010, ferias locales promovidas por CRM y la municipalidad entre otras. COOPROCESONIC participando en EXPOAPEN 2009 y

32 Miles de dólares Productores de Cereales en Feria de la Tierra Junio 2009 Cerealeros en Feria agropecuaria organizada por CRM en león. Julio 2009 Ventas Totales de los negocios. Grupo 1 De forma general, las ventas totales para este grupo aumentaron en 20% respecto a la línea de base, pasando de US$507, anuales a US$610, (Ver Gráfico 7). Aunque el aumento de la producción fue de 35% respecto a la línea de base, las ventas no incrementaron en la misma proporción, principalmente porque el precio de venta fue menor al de la línea de base, el cual era de US$1.08 y se alcanzó solamente US$0.96 por libra. Gráfico 7. Volumen de ventas producidas por el Grupo Volumen de ventas totales (US$/Año) Línea de Base Real 32

33 Miles de dólares Grupo 2 En este grupo, aunque la producción aumentó en 249% para el período evaluado, el volumen de ventas acumulado en 17 meses fue 171% mayor a la línea de base (Ver Gráfico 8). Esto se debe principalmente al precio de venta de cada uno de los productos. Es importane mencionar, que el precio por libra de producto según la línea de base era de US$ 1.03, sin embargo, el precio real promedio por libra obtenido fue de US$ 0.97, que corresponde a una disminución de 5.8%. Es importante mencionar que esto es precio promedio, en este se incluyen productos como Cebada, en el que los productores han incremetnado hasta en 500% su producción pero el precio es el mismo. Gráfico 8. Volumen de ventas acumuladas por el Grupo Línea de Base Real Volumen de ventas totales (US$/Ciclo) Los productores han manifestado que aunque los costos de las materias primas aumenten, ellos no pueden incrementar los precios de venta debido a la crisis financiera lo que ha ocasionado una baja en la demanda y la competencia está establecida en este momento por precios y no por calidad, obligándoles a establecer precios de mercado. Otros sin embargo, han optado por mantener el precio del producto Pinolillo a C$25.00 por 400 g (14 onzas) y no por 454 g. Esto principalmente los que venden en el mercado central de León. Apoyo a la Asociatividad. Originalmente 15 pequeñas empresas con Planes de Negocios en este ramo conformaron la cooperativa de procesadores de Cereales y Semillas de Occidente COOPROCESONIC R.L. Cuentan con personería jurídica y numero RUC. Cuatro (4) de los socios originales renunciaron a la cooperativa debido a la distancia de sus unidades productivas de la ciudad de León, en la cual está el domicilio de la misma, esto les impedía asistir con regularidad a las actividades previstas, sin embargo, dentro de sus estatutos contemplan la introducción de nuevos socios por lo que han 33

34 Numero de empleos Numero de empleos motivando a otros empresarios con PN a pertenecer a la cooperativa, agregándose 3 nuevos socios. También se apoyó para la conformación legal de PRALINSA, una empresa conformada por tres jóvenes emprendedores. Empleos Generados. El 77% de los beneficiarios de los planes de negocios son mujeres y según lo establecido en la línea de base el porcentaje de mujeres empleadas en las unidades de producción es 61.72% más que de hombres. Por esta razón no se planteó como meta generar empleos a hombres sino incrementar en 39% el empleo para mujeres. Para el grupo 1, no se generaron empleos hombres, sin embargo, durante los doce meses de seguimiento a dichos planes se generaron 3 empleos a mujeres. Gráfico 9. Empleos generados por el Grupo Línea de Base 0.0 Empleos hombres Empleos Mujeres Real Empleos permanentes equivalentes generados En el grafico 9 podemos observar que tal como se estableció en los indicadores, los empleos generados para hombres se mantuvieron igual que la línea de base, sin embargo para el caso de las mujeres, el empleo generado solamente se alcanzó un 4.9% respecto a la línea de base. Gráfico 10. Empleos generados por el Grupo Línea de Base 50.0 Real 0.0 Empleos hombres Empleos Mujeres Empleos permanentes equivalentes generados 34

35 Para este grupo, no se generaron empleos para mujeres pero se generaron 6 empleos para hombres. Esto principalmente en los últimos cinco meses de seguimiento ya que en este grupo se encuentran socios y nuevos socios de COPROCESONIC y ha sido necesario contratar personal para cumplir con los compromisos adquiridos últimamente como cooperativa. Resultados de los aportes en los Planes de negocios. A pesar de la crisis financiera los beneficiarios han realizado sus aportes invirtiendo principalmente en infraestructura o instalación de sus equipos, todavía no en la medida de lo programado, pero se está avanzando en esta línea. En las fotos observamos algunas de las inversiones realizadas. Inversiones en infraestructura para la instalación de los equipos. ADECAB-El Bonete- Villanueva, Magda Centeno-Barrio Sta. Lucía-León, Ligia Soza Rodríguez -Chinandega. En el gráfico 11 se presentan los aportes programados y reales de parte de los beneficiarios y CRM para la ejecución del plan de negocios, donde podemos ver que los beneficiarios han invertido solamente el 47% de lo propuesto. Esto se debe a que la mayoría no han realizado todas las inversiones necesarias para el buen funcionamiento de sus empresas. En esta información no se incluye la inversión que al momento de cierre están haciendo algunos empresarios en la adquisición de equipos y mejoras en la infraestructura, tampoco la adquisición de un camión de 4 Tn para la distribución de producto de parte de otra empresaria. 35

36 US $ Gráfico 11. Aportes de los empresarios y CRM en la implementación de los Planes de negocios. Aportes programados y aportes reales 400, , , , , , , , Inversión de los Inversión de PNR Beneficiarios Meta Propuesta 369, , Aporte Real 172, , Todos han realizado inversiones tanto para la instalación de la energía eléctrica como para mejorar infraestructura y crear condiciones de seguridad. Además de los aportes para la obtención de licencias sanitarias de funcionamiento, registro sanitario, elaboración de nuevas etiquetas como parte de la publicidad de cada uno, los cuales están incluidos en esta información. En cuanto a la inversión del PNR, esta se incrementó en 51.4% de lo propuesto, debido principalmente al incremento del precio de compra de los equipos entregados en relación con el precio presupuestado. Utilidades alcanzadas (totales e Incrementales US$) Cuadro 3. Indicador de Rentabilidad de los Planes de negocios evaluados. Concepto Planes Utilidad incremental acumulada PN que tuvieron utilidades incrementales mayores al 18%. PN que tuvieron utilidades incrementales menores al 18% o utilidades positivas. 20 US$ 567, US$ 46, Total PN Analizados 26 De acuerdo a la evaluación realizada en el período de seguimiento, podemos indicar lo siguiente: 20 planes de negocios (77%) obtuvieron utilidades incrementales mayores al 18%. En estos se encuentran los que están haciendo uso de todos los equipos y que de una u otra forma están abriendo nuevos mercado para sus productos. Algunos de estos planes presentaron ingresos 36

37 netos mayores al 100% de lo reflejado en su línea de base. Estos son considerados como Planes de Negocios Exitosos. Acá están socios de la cooperativa COPROCESONIC. Es importante mencionar que los 6 planes de negocios que fueron considerados como No Exitosos durante el período de seguimiento, se encuentran los que aún haciendo uso de todos los equipos, no han incrementado significativamente su producción, otros incluso la han disminuido, han optado por otras líneas de productos, dedicar su tiempo a otros empleos y por lo tanto los márgenes de ganancia han sido muy bajos y las inversiones han sido altas en todo el período. De forma general se puede catalogar el apoyo del PNR a los planes de negocios como exitosos ya que el aporte en equipos, la asistencia técnica y la estrategia utilizada por los empresarios que han sido más competitivos mediante la colocación de volúmenes y la apertura a nuevos mercados, les está haciendo ganar terreno en sus contribuciones unitarias. 3.3 La Pequeña Industria del Barro en La Paz Centro Considerando que la fabricación de materiales de construcción y artesanías a base de barro conlleva un importante uso de un recurso natural renovable leña y no Renovable el suelo, en el año 2008 el PNR se propuso apoyar a los tejareros/as y a los artesanos/as de La Paz Centro a buscar medidas que les permitieran explotar esos recursos de una manera sostenible y maximizar la producción de los mismos. Se recibieron y registraron en el Sistema de Información SCPNR 49 solicitudes de las cuales 11 fueron para implementar planes colectivos. De las solicitudes recibidas se prepararon y tramitaron 39 planes de negocio, 27 de artesanías y 12 de materiales de construcción. Ver gráfico 12. Gráfico 12: Planes de Negocio y Beneficiarios por estado del PN Planes de Negocios y Beneficiarios Atendidos Planes Beneficiarios Iniciales Cancelados Implementados Fuente: SCPNR 37

38 El gráfico anterior muestra que se atendieron 29 de los 39 planes preparados con 88 beneficiarios activos, se cancelaron diez planes que representaban 31 beneficiarios, principalmente por no cumplir el beneficiario con el compromiso adquirido y contenido en el plan de negocio. Cuadro 4: PN, Beneficiarios, aportes y rentabilidades estimadas en PN de Materiales de Construcción. Plan Aporte PNR por Beneficiario (US $) Plan Aporte del Beneficiario (US $) Rubro PN Beneficiarios Mínimo Promedio Máximo Mínimo Promedio Máximo TIR Promedio planificado Artesanías , , , , , % Materiales de Barro , , , , , , % TOTAL , , , , , % Nota: Los números de PN y beneficiarios incluyen todos los planes de negocios preparados. Las estadísticas se obtienen considerando sólo los planes activos. En este rubro encontramos dos tipos de negocios, las artesanías y los materiales de construcción; ambos negocios son manejados por pequeños y medianos empresarios que le dan empleo a centenares de cabezas de familia y tienen un gran futuro, aunque es muy importante que resuelvan sus problemas ambientales. Los reportes financieros y presupuestarios de la CRM acumulados al 31 de diciembre de 2010 indican que en este rubro se han invertido US$ 438, dólares, esto incluye la asistencia técnica y financiera. La totalidad de este monto ha sido ejecutado por la gerencia del Conglomerado No Agrícola y sus consultores contratados, debido a que no existe Operador de Conglomerado. Resultados en Apoyo Tecnológico. En Materiales de Construcción Como parte de la tecnificación al sector de materiales de construcción para el aumento y mejoramiento de su producción y calidad de sus productos, se les apoyó para que construyan hornos de cúpulas llamados Catenarios, con los cuales nuestros beneficiarios han aumentado su producción y están elaborando productos con una mejor calidad, tomando parámetros como uniformidad en el color, dureza, textura (menos porosos) como se percibe en las fotos a continuación, en ellas se comparan los productos antes y después de la intervención del PNR. 38

39 Ladrillo quemado en horno nuevo Ladrillo quemado en horno tradicional HORNO MEJORADO HORNO TRADICIONAL Con estos hornos se han obtenido ahorros por el uso de la leña hasta de un 50% menos por quema, ya que usualmente los hornos tradicionales consumen 7.5 toneladas métricas de leña para la quema de 4,000 ladrillos. Con los nuevos hornos se utiliza la misma cantidad de leña pero la cantidad de ladrillos quemados es el doble, lo que reduce el costo de producción y además este modelo es menos contaminante que los hornos tradicionales, por el diseño y sistema de chimenea empleado. El tiempo de quemado se logró reducir a 10 horas; en sus hornos tradicionales este tiempo suele ser en un 100% más. También se les apoyó en la construcción de áreas techadas de producción, que les permite trabajar durante el invierno (colocando sus productos frescos bajo estas galeras de secado) y así no disminuir sus jornadas de producción durante los días de lluvias. Este sistema les permite mantener producto fresco sin que este sufra daños. 39

40 Área de producción techada en plantel de tejas y ladrillos Plantel de tejas y ladrillos sin áreas de producción techada Artesanías. Se ha brindado apoyo a la tecnificación de su producción con la implementación de hornos mejorados de cúpula, con los cuales han aumentado su producción y a la vez con mejor calidad, tomando parámetros como uniformidad en el color y mejor acabado (textura). También se les ha dotado de equipos necesarios para mejorar la calidad de los productos como por ejemplo: aerógrafos, tornos, molinos, deshumidificadores, los cuales han venido a mejorar la productividad y eficiencia en el trabajo en estos talleres. A la mayoría de estos artesanos se les apoyo en la construcción de cuartos de secado de piezas, áreas de exhibición (salas de venta) y áreas de producción. Los artesanos venden sus productos pintados, en su mayoría artículos de decoración, por lo que también se les ha capacitado en técnicas de pintura, diseño y moldeados para lograr variar un poco la oferta de sus productos. La calidad del acabado final de las piezas es notable, mostrando diseños diferentes de los tradicionales que ya tenían saturado al mercado nacional, ahora están innovando nuevos diseños con colores naturales como la madera, hierro, utilizando pinturas de mejor calidad y dejando atrás aquellas piezas de colores brillantes y poco atractivas. Se han fortalecido sus capacidades empresariales con capacitaciones en aspectos administrativos como: costeo de productos, presupuesto y contabilidad básica, técnicas de mercadeo, atención al cliente, entre otros temas. No podemos dejar de mencionar el uso de internet, ahora todos cuentan con una dirección electrónica y algunos de ellos con un catalogo digital de sus piezas lo que hace más fácil la exhibición y comercialización de sus productos. 40

41 MIles de Piezas Fotos de apoyo en equipos e infraestructura a artesanos Hornos de cúpula Área de trabajo Molino de martillo Volumen de producción. En artesanías podemos ver un incremento del 219% en este indicador con respecto a la línea base, debido a la construcción de los nuevos hornos que permiten la quema de mayor cantidad de piezas y reduce en un 90% la perdida de piezas por quebraduras y por quemaduras. (Ver gráfico 13) Los hornos para los artesanos dependen de la capacidad de producción o tamaño del taller, es por ello que algunos tienen tamaños de 3m, 2.25m y 1 m. La cantidad de piezas por horneada estará también en dependencia del tamaño y tipo de piezas, por lo que algunos queman 120 piezas grandes, 1000 piezas pequeñas y en otros casos 700 piezas. Asimismo, el apoyo que algunos de estos productores han recibido con cuartos de secado les ha permitido aumentar la cantidad producida en invierno, por contar con un lugar seguro donde secar las piezas. También muchos de ellos están participando en ferias exponiendo sus productos, permitiéndoles tomar pedidos e incrementar sus ventas. Sin embargo, muchas de estas piezas son recipientes para realizar arreglos florales y son entregadas a floristerías, las cuales no representan mucho valor. Gráfico 13: Incremento de la producción de piezas. Línea base como dato original. Incremento de la Producción (número de piezas) 2,500 2,000 1,500 1, ,097 1,777 Línea de Base Real Artesanías Materiales de Barro Fuente: SCPNR 41

42 Toneladas de leña Carretadas de leña En el caso de los planteles, el resultado real es menor a la línea de base, esto se debe a varios factores: Un aspecto importante es la crisis económica del 2009 y 2010 que ha deprimido este rubro y los planteles en su totalidad han reducido en un 30% su producción por falta de demanda. El mayor comprador de materiales, principalmente tejas ha sido Costa Rica y ha dejado de comprar en un 40% a los planteles que le abastecían, entre los que se encuentran 3 con Planes de negocios por ser los de mayor capacidad. Otros, los más pequeños incluso dejaron de producir hasta en 80% producto de esta situación. Otro factor que origino estos resultados es que se están tomando en cuenta la producción de varios de los planteles, sin hacer uso del nuevo horno, ya que por diversas razones cuando se realizo este análisis varios de estos hornos no estaban siendo usados en su totalidad, algunos solamente habían realizado dos quemas ya que la construcción de los hornos para 3 de estos planteles se concluyó en el mes de septiembre y el invierno no les permitió realizar las quemas. Consumo de leña. El consumo de leña en los artesanos ha disminuido en aproximadamente un 30% (ver gráfico 14), anteriormente gastaban una carretada por quema y la quema tardaba entre 8 a 12 horas, ahora están gastando un poco más de media carretada y la duración es de 4 a 6 horas con un número mayor de piezas producidas. La disminución en el consumo de leña ha sido el mayor logro del programa en este rubro, por la importancia del efecto ambiental que esto representa, se ha reducido el consumo de esta materia prima renovable y esto a su vez reduce el costo de producción, lo que llevara a mediano plazo a que otros artesanos que no fueron beneficiados por el programa traten de imitar esta tecnología y esto provocara a largo plazo la reducción de la presión al bosque y por ende, al medio ambiente. Gráfico 14: Consumo de leña por tipo de PN. Consumo de leña / mil unidades (Materiales de barro) Consumo de leña por horneada (Artesanias) Línea de Base Real Línea de Base Real Fuente: SCPNR 42

43 Si bien es cierto, para el caso de artesanías, el grafico muestra que la cantidad de leña ha sido mayor a la línea de base, esto es acumulado ya que como se explicaba en el acápite anterior, los hornos difieren en tamaño y por ende capacidad, sin embargo, tomando en consideración que los artesanos manifiestan que su tiempo de quema ha disminuido, principalmente con aquellos en los que los hornos son de 1m, o sea del mismo tamaño que los hornos tradicionales en los que pasaron de usar 1 carretada por quema a usar 0.25 carretadas con el nuevo horno. Entonces no podemos comparar consumo de leña por horneada general con la línea de base de aquellos cuyos hornos tradicionales eran casi de 1 m y que para quemar 120 piezas grandes debían realizar hasta 3 quemas cuando ahora lo hacen de una sola vez usando menos leña que si hubieran quemado tres veces. En esta información se incluyen datos de artesanos a quienes a la fecha de corte de este informe no se les había concluido la construcción de los hornos (6 artesanos). Para el caso de los materiales de construcción, es importante mencionar que al momento de la recopilación de esta información, 3 de los planteles habían quemado solamente dos veces ya que fueron los últimos a quienes se les construyó el horno. Los datos aquí mostrados incluyen tanto consumo de leña de un período con horno tradicional en los que la cantidad de piezas es menor y otro período con el nuevo horno. Esta capacidad varía de 4000 piezas en el horno tradicional a 7500 piezas en el nuevo horno. Sin embargo, los mayores usuarios de los nuevos hornos han manifestado que han realizado hasta 40 quemas al momento de la elaboración de este documento y que han disminuido el tiempo de quema de 18 ó 24 horas a 10 ó 12 horas en dependencia del tipo de leña que usen. Esto por lo tanto influye directamente en la cantidad de leña utilizada la cual para este ejemplo había sido de 2 toneladas por cada mil unidades producidas en el horno viejo a utilizar a 0.46 toneladas de leña por cada mil unidades producidas en el nuevo horno. No podemos dejar de mencionar que aún con todas las dificultades que este sector ha presentado durante este período ya que no producen alimentos y las personas dejan de comprarlo en tiempo de crisis, las quemas en el invierno han aumentado por el uso de las áreas de secado que les fueron construidas con apoyo del proyecto. También que algunos planteles han aumentado sus ventas a partir de los nuevos contratos que han surgido efecto del apoyo en comercialización, tanto con el acercamiento a empresas privadas dedicadas a la distribución de este tipo de materiales como a la participación en ferias locales y regionales. Así mismo, las artesanías han diversificado su oferta; lo que ha producido que algunos de los talleres aumenten sus ventas. Se toma en cuenta también que muchos de los planteles tenían inventario el cual no rotaban por falta de clientes. Los planteles, principalmente uno de ellos está produciendo nuevos diseños de ladrillos, principalmente para pisos y otros modelos que están innovando para usarlos en piscinas, invirtiendo de su parte tiempo y dinero en publicidad para generar la demanda de los mismos, participando en ferias como la de la construcción y otras. 43

44 Resultados en Apoyo para búsqueda de Crédito. La mayoría de los beneficiarios de este rubro tanto de artesanía como de materiales de construcción, no tienen acceso a crédito, otros porque no quieren trabajar con préstamos comerciales por las altas tasas de intereses que cobran las financieras que son las opciones más viables, éstas si bien no te exigen tantos requisitos como los bancos, igualmente solicitan garantías que en su mayoría no poseen. Sin embargo, algunos de ellos han optado por créditos pequeños de aproximadamente C$5,000 para pequeñas inversiones principalmente para la compra de materiales. En otros casos, un pequeño grupo de artesanos, están trabajando con la empresa Lafise, quien les está proporcionando préstamos blandos para la compra de materiales para la producción de piezas seleccionadas que son vendidas a las tiendas de artesanías que posee dicha empresa en diferentes sitios turísticos del país. Resultados en Apoyo a la Comercialización. La comercialización se trabajó de lleno en los últimos meses, ya que ahora cuentan con productos de mejor calidad y pueden producir mayor volumen para satisfacer una demanda mayor e incluso alcanzar un nivel de exportación. Es por eso que se establecieron alianzas estratégicas con otros organismos para facilitar una mejor comercialización de las piezas de artesanía, con un precio justo para el artesano y llegar a incursionar en nuevos mercados. Se lograron varios enlaces comerciales entre los cuales figuran la empresa CONIPISOS, empresa que exporta a Costa Rica, a quien se le han enviado cotizaciones de diferentes productos junto con los análisis de resistencia del mismo. Igualmente se relacionó a los planteles con la empresa Multimateriales, quien mostro interés en las tejas ya que es un producto que ellos no fabrican. Al mismo tiempo, tratando de disminuir las pérdidas que algunos planteles tienen con los desperdicios de sus producto ocasionados por el manejo al momento del cargue de los furgones, se logro establecer relación con la empresa Holcin quienes están muy interesados en utilizar el desecho de la industria del barro para utilizarlo en la fabricación de cemento. Se realizaron las pruebas necesarias para conocer la cantidad de este material que puede ser triturado y mezclado con el cemento. Solamente falta que entre los planteles se pongan de acuerdo para la concentración del material en un solo lugar y que se trate entre ellos del precio por volumen del producto a entregar. También se trabajo con el CEI (Centro de Exportaciones e Inversiones) en un programa piloto para capacitar a estas personas en técnicas de mercadeo, comercialización y procesos de exportación, técnicas de pintura y diseño de piezas. 44

45 Taller de pintura impartido con apoyo del CEI. Nuevo producto: Fachaletas Rústicas que está siendo exportado hacia Estados Unidos. En el caso de los materiales de construcción la mayoría exporta sus productos directamente a Costa Rica que es el mayor comprador de este tipo de producto, donde son muy utilizados para la construcción en lugares turísticos. También se vende bastante al mercado nacional. Actualmente tres de los artesanos están exportando directamente, otros lo hacen a través de un comercializador, es por esta razón que nos hemos enfocado en lograr que ellos se asocien para poder satisfacer una demanda exportable y que sepan todos los pasos para poder exportar, la CRM y el CEI trabajamos en lograr conseguir nuevos clientes fuera de Nicaragua, apoyándolos en que participaran en ferias como New World Craft en Guatemala y la feria Internacional de CIFCO en El Salvador. Así mismo se apoyó para que participaran en la feria ExpoApen 2010, Feria internacional de turismo FENITUR 2010, Feria de la cámara de industria y ferias locales entre otras. Artesanos en compañía de funcionarios del CEI participando en feria New World Crafts en Guatemala. Stand de Artesanos y productores de planteles de materiales de construcción participando en ferias como ExpoApen 2010 (1) y Feria de la Cámara de Industrias (2) en Managua. 45

46 Stand de los productores de ladrillos y artesanías de La Paz Centro en Fenitur Managua; Multicentro Las Américas en Diciembre 2010, Managua y Feria Internacional en San Salvador. Ahora con sus nuevos productos mejor acabados y de mejor calidad ellos han visto la diferencia en sus ventas en este tipo de eventos, los que los ha dejado muy entusiasmados en seguir innovando piezas y mejorando la calidad de estas. A través de los diferentes intercambios desarrollados estos aprendieron que hay que estar innovando siempre, que hay que tener una estructura de costos adecuada para brindar y contar con precios competitivos, de herramientas que siempre hay que hacerse acompañar para los procesos de negociación y de la confianza que se debe de generar en los compradores. Se realizó intercambio de experiencias con artesanos atendidos por Fomilenio en El Salvador. En la foto podemos observar capacitación sobre empaque, ay que ha sido uno de los talones de Aquiles de los artesanos. Empleos Generados. Este indicador refleja el deterioro que ha sufrido esta industria el ultimo año debido a la crisis económica, los datos presentados por el Banco central indican que la economía del sector se ha contraído un poco más del 40%, razón por la cual los empleos han disminuido, pero en menor proporción de lo esperado. En el caso de los artesanos estos trabajan en sus talleres que normalmente son sus propias casas y el trabajo es familiar donde se distribuyen las tareas entre los miembros de la familia. Por lo general el trabajo de elaboración de la pieza lo hace el hombre y la tarea del acabado final de la pieza (pintura) lo realiza la mujer, por esta razón el empleo que genera esta actividad es bajo, sin embargo, a lo largo del período de seguimiento y en momentos de mayor demanda producto de la participación en ferias, los talleres de artesanías generaron 56 empleos tanto para hombres como para mujeres. El gráfico 15 nos muestra que a pesar que muchos de ellos contratan personal en su mayoría hombres para la elaboración de piezas, principalmente en el torno, pateado del barro y batido del mismo el mayor número de empleos generado fue para mujeres en este sector. 46

47 Numero de empleos Al momento de elaboración de este informe, algunos talleres han contratado mano de obra, principalmente por los compromisos adquiridos con Lafise y con la exportación de productos como las Fachaletas Rústicas. Gráfico 15: Empleos generados durante la intervención del proyecto. Empleos Permanentes Equivalentes Generados Línea de Base Real Empleos hombres (Artesanías) Empleos Mujeres Empleos (Artesanías) hombres (Materiales Empleos Mujeres de Barro) (Materiales de Barro) Fuente: SCPNR En el caso de los planteles la situación es diferente porque aquí se necesita de gran cantidad de mano de obra para la producción de piezas (tejas, ladrillos, bloques, pisos), pero aunque en el año 2009 y hasta mediados del 2010 la mayoría tuvieron que recortar personal por la crisis que sufrió esta industria, la situación comenzó a mejorar producto de la participación en ferias por lo que en tiempos picos de producción y sumado al todo el período en que se dio seguimiento, se generaron 50 empleos hombres, no así para mujeres ya que en esta industria no se manifiesta el trabajo de la mujer. Resultados del apoyo en la cadena de valor. En cuanto a los aportes del plan de negocio (ver gráfico 16), se puede notar que la CRM invirtió más de lo programado, debido a que los costos programados estaban subestimados, principalmente la construcción de los hornos y las áreas de techado. De los 22 planes de negocio de artesanía sólo 11 beneficiarios aportaron al plan en el primer año, pero no la cantidad propuesta, esto debido a la mala situación económica que tuvieron en el 2009 y en este periodo solo aportaron el 85%. El PNR por su parte, incrementó su aporte en un 104% debido a que en los planes de negocios, el valor de los hornos fue sub estimado. 47

48 US $ Gráfico 16: Inversiones en la cadena de valor Aportes programados y aportes reales de los Clientes 400, , , , , , , , Artesanías Cliente Artesanías PNR Materiales Barro Cliente Materiales Barro PNR Meta Propuesta 356, , , , Aporte Real 302, , , , Fuente: SCPNR Igualmente sucedió en el caso de los planteles, todos ellos invirtieron a sus planes de negocio, puesto que ellos se comprometieron a aportar el material para la construcción de sus hornos, sin embargo, la inversión necesaria para mejorar la infraestructura principalmente, no se logró realizar producto de la baja en la producción lo que los desmotivó. Resultados de la rentabilidad de los planes de negocio El Proyecto de Negocios Rurales definió que serían exitosos aquellos Planes de negocios que alcanzaran más del 18% de la rentabilidad durante el tiempo de duración de asistencia técnica. El cuadro 5, nos muestra que solamente el 31% de los Planes de Negocios (9 PN) obtuvieron utilidades incrementales mayores al 18% respecto de la línea de base. Estos planes son aquellos en que se les construyó el horno de cúpula y están haciendo uso efectivo de ellos tanto para artesanías como materiales de construcción. Cuadro 5. Utilidades incrementales acumuladas por lo PN apoyados por CRM. Rubro PN Beneficiarios Utilidad Incremental Acumulada Exitoso , No Exitoso , No Evaluado Total , En el caso de los planes de negocio que obtuvieron utilidades incrementales mayores al 18% respecto de su línea de base, esto se debe a varios factores: 48