MEJORA CONTINUA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA MODASA MEDIANTE LA METODOLOGÍA PHVA

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1 MEJORA CONTINUA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA MODASA MEDIANTE LA METODOLOGÍA PHVA CALDERÓN CASAS, Manolo Guillermo Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de Ingeniería Industrial Teléf.: LimaPerú mcc59@hotmail.com PERALTA CASAFRANCA, Cristian Joel Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. : LimaPerú krisspc@hotmail.com

2 Resumen El proyecto se basa en la mejora de la productividad de la empresa MODASA, en la line a de producción de buses VTUG (Volkswagen Titán Urbano a Gas), utilizando la metodología PHVA, lo cual ha permitido aumentar la productividad Mediante las mejoras realizadas durante la implementación del proyecto se ha logrado incrementar la productividad de 7.96%, se logró reducir de 33 días a 29 días la fabricación de un bus VTUG. Además, se ha logrado reducir los costos de fabricación de $ 92, a $ 84, por bus. La inversión realizada se ha financiado en un 100%, obteniendo como resultado un VAN de $ 544, y TIR 73% Abstract The project is based on improving the productivity of the company MODASA in the production line to buses VTUG (Volkswagen Titan Urban Gas) using PDCA, which has led to increased productivity By enabling improvements in the implementation of the project has been able to increase the productivity of 7.96%, was reduced from 33 days to 29 days making a VTUG bus. In addition, it has reduced manufacturing costs $ to $ per bus. The investment was financed by 100%, resulting in an NPV of $ 544, and IRR 73% Palabras Claves PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), calidad, mejora continua, VTUG (Volkswagen Titán Urbano a Gas), defectos, productividad Keybords PDCA (Plan, Do, Check, Act), quality, continuous improvement, VTUG (Volkswagen Titan Urban Gas), defects, productivity 1. INTRODUCCIÓN El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar e implementar un sistema de mejora continua en la empresa MODASA., basado en procesos estables y productos de calidad. MODASA es una empresa dedicada al diseño, desarrollo y ensamble de carrocerías para el sector urbano El proyecto se desarrollará primero conociendo la empresa y sus procesos, luego se evaluará la situación actual de la empresa utilizando herramientas estadísticas, tomando en cuenta algunos indicadores. Una vez obtenido el diagnóstico se desarrollará la metodología PHVA, ya que se ajusta en mayor magnitud a la problemática de la empresa y será justificado posteriormente. La metodología PHVA, nos permitirá solucionar el problema identificado, atacando las causas que lo originan, y además nos permitirá desarrollar un sistema de mejora continua orientado a la productividad. 2. JUSTIFICACION Debido a una baja productividad de la línea de Buses VTUG, que generan días de producción más de lo debido, altos índices de reproceso, es necesario desarrollar un sistema de mejora continua basado en la calidad de los productos y de los procesos, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes externos e internos. Frente a esta situación, debemos establecer el diagnóstico actual de la empresa, estableciendo las causas que originan este problema y atacarlas mediante una metodología que se adecúe a las necesidades de la empresa y que nos permita alcanzar la mejora continua. 3. MARCO TEORICO 3.1. Definiciones Calidad La definición de calidad implica que si la variabilidad de las características importantes de un producto disminuye, la calidad del producto aumenta. Es por ello que el mejoramiento de la calidad implica La reducción de la variabilidad en procesos y productos Control de calidad El control de calidad es un conjunto de técnicas utilizadas con la finalidad de recolectar y analizar datos que pueden usarse para iniciar una acción correctiva Mejora continua La mejora continua es una estrategia de acción y utilización de recursos productividad de un proceso Ciclo PHVA El ciclo PHVA es una metodología de la mejora continua, presentada por Deming a partir del año 1950; se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado Identificar proceso que se quiere mejorar. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Detallar las especificaciones de los resultados esperados Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones Hacer: Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. Teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha a la cual se va a desarrollar lo planeado.

3 Verificar: Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora Monitorizar la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones. Actuar: Documentar el ciclo. En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción: Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos Ofrecer una Retroalimentación y/o mejora en la Planificación Figura 2. Análisis Causa Efecto Diagrama de Pareto Consiste en un diagrama de barras en el que la longitud de las barras ordenadas por longitud descendente, representa frecuencia de ocurrencia o costo. Muestra que situación es la más importante. Herramientas para la mejora de la calidad Histograma de frecuencias Grafico de barras que muestra la distribución de una seria de mediciones individuales tomadas del resultado de un proceso.también se le denomina distribución de frecuencias Figura 3. Análisis Causa Efecto Metodología 5 S Los principios 5S y la forma de implantar sus metodologías son un poderoso proceso de renovación cultural, con capacidad para implicar a los empleados y a la Dirección, especialmente al poder exhibir resultados más o menos rápidamente, y así hacer sostenible la cultura de mejora continua; las cuales consisten en : SEIRI: Organizar y Seleccionar Figura 1. Histograma de frecuencias Análisis Causa Efecto Es un gráfico que muestra las relaciones entre una característica y sus factores o causas. Se trata de separar los elementos que sirven de los que no, y clasificar si serán útiles en otro lugar o no. SEITON: Ordenar Consiste en deshacerse elementos que no nos sirven y darle un lugar a los que sí de manera que sea accesibles para su uso y reposición. SEISO: Limpieza Consiste en realizar la limpieza del lugar de manera que el operario identifique cuales son los focos de suciedad. S E I K E T S U: Control Consiste en trabajar continuamente bajo tres pasos anteriores. S H I T S U K E: Autodisciplina Consiste en realizar una auto inspección a fin de determinar si estamos cumpliendo los parámetros establecidos.

4 evaluación periódica de cada una de las mejoras, para que una vez implementadas se mida las eficiencias de estas. Establecer acciones correctivas sobre cada cusa sobre cada causa, identificando áreas, fechas y responsables de ponerlas en funcionamiento. Esto es crucial para el programa de mejoramiento continúo. Todas las acciones deben llevar hacia una reducción significativamente de la magnitud del número de prioridad de riesgo. Figura 4. 5Ss QFD QFD se corresponde con las siglas de la denominación inglesa Quality Function Deployment, que en castellano significa Desarrollo de la Calidad o Despliegue de la Función de la Calidad El QFD es una herramienta para el diseño de productos y servicios que nos muestra donde enfocar nuestros esfuerzos para satisfacer las necesidades exactas de nuestros clientes (voz del cliente) y traduce estas necesidades a requisitos de calidad internos de la organización. Su objetivo es la obtención de una Calidad de Diseño excelente mediante la transformación de las necesidades del cliente en características de calidad del producto o servicio. Figura 5. Formato de Matriz AMEF 4. METODOLOGIA 4.1 Metodología 5S Mediante la implementación de la metodología 5S, se logró estandarizar el proceso, estableciendo el orden y la limpieza en el área, logrando reducir la variabilidad. Preparación Evaluación inicial Aplicación de las 5S Evaluación final Reunión con el personal Figura 5. Casa de Calidad AMFE El análisis de modo, falla y efecto (AMFE) es una de las técnicas más usadas para identificar y listar formas o modos potenciales por medio de los cuales pueden hallar los sistemas y así dar seguimiento para conocer las características y efectos de cada falla en el sistema como un todo. Esta técnica consiste en poner, en forma matricial, todas las formas de falla o error y los efectos que les correspondan, a fin de evaluar su impacto y proponer mejoras cuya implementación se asigna a una persona o departamento como responsable y se le solicita Figura 6. Pasos para la implementación de 5S 4.2 Metodología PHVA PLANEAR En esta etapa se define el problema central, los objetivos del proyecto, las causas que originan la situación problemática, además se identifican la línea de producción en estudio y las necesidades de los clientes Situación problemática

5 El problema central se determina utilizando una lluvia de ideas en una reunión con los participantes del proyecto, y posteriormente se realiza el Árbol de Problemas, en el cual se determina lo siguiente: Definición del Problema Baja producción del proceso productivo de Buses VTUG Objetivos Objetivo General: Figura 7. Análisis Pareto Implementar herramientas de mejora para la productividad en el área de producción de Buses de la empresa MODASA. Objetivos Específicos: Diagnosticar los principales problemas de la empresa en estudio. Medir el proceso mediante graficas de control y analizar la capacidad de los procesos Utilizar herramientas de mejora continua con el fin de hacer un análisis de la situación de la empresa Implementar las mejoras propuestas al área, como nuevos formatos de tal forma que se llegue a estandarizar y así ser más dinámico el proceso. Verificar resultados y comparar los índices obtenidos con la finalidad de analizar el grado de influencia que ha tenido las propuestas a la empresa. Realizar el presupuesto final de la implementación de mejora a fin de analizar el financiamiento respectivo Por medio de esta herramienta, se observa el VTUG viene a ser nuestro producto patrón (38.95%) y FAUG (20.43%), los cuales representan el 50.30% del total de ingresos por ventas Análisis de Causa Efecto Mediante esta herramienta se ha determinado las causas principales del problema central Luego de establecer el Problema Central y las líneas de bus patrón, se clasifica cada una de las causas más importantes que afectan a la baja productividad de fabricación de Bus VTUG, utilizando el Diagrama de CausaEfecto o Diagrama de Ishikawa Análisis de Ventas Análisis Pareto Mediante este análisis se determinan los productos patrón que se va a utilizar en el desarrollo del proyecto, tomando en consideración los ingresos por ventas que generan cada línea de productos. VTUG FAUG VTT VAT VZT ZII BUS VOLKSWAGEN TITAN URBANO A GAS BUS FAW APOLO URBANO A GAS BUS VOLKSWAGEN TITAN TURISMO BUS VOLKSWAGEN APOLO TURISMO BUS VOLKSWAGEN ZEUS TURISMO BUS ZEUS DE DOS PISOS Tabla 1. Productos de la empresa Figura 8. Diagrama causa efecto Se observan las principales causas de la baja productividad de buses VTUG; por ello este proyecto busca solucionar las causas que generan, atacando las principales causas. QFD (1era Casa de la Calidad)

6 defectos en la aplicación con los equipos. Tabla 5: AMFE Minifabrica FIBRA DE VIDRIO Y CHASIS Causa Mal estado de molde, Defectos laminado, falta capacitación en montaje/diseño inadecuado 448 Desmoldeo inadecuado/ Dificultad para el montaje / Mal laminado / Rajaduras ocasionada por transporte Problemas con ensamble de mecanismo, durante cierre de claraboyas y uniones Tabla 6: AMFE chasis y fibra HACER. Tabla 2: 1era Casa de la Calidad Objetivo: Analizar las causas que originan los problemas Acciones: Capacitación y Entrenamiento AMFE Mediante el AMFE se ha determinado el NPR de cada modo de fallo, obteniendo los niveles más altos a los siguientes: Evaluación 5Ss ACABADO Causa Estructura frontal y posterior no alineada / Cúpulas no cuadran en Bus /inadecuado montaje de cúpulas 640 Personal de Acabado no tiene el debido cuidado del exterior del bus Tabla 3: AMFE Acabados 576 PINTURA Figura 9. Resultado de las 5Ss Causa Puertas de Cabina de pintura no hermetizan / Mala aplicación y preparación 640 Mala aplicación de pintura / Inexperiencia del personal Tabla 4: AMFE Pintura Costos de la Calidad ALMACEN Y MINIFABRICA Causa Falta supervisión y/o capacitación del personal de almacén 560 Falta de capacitación al personal de fibra de vidrio.el almacenaje de insumos a la intemperie generan impurezas que ocasionan 480 Figura 10. Costos de la Calidad VERIFICAR Objetivo: Verificar los resultados a través de indicadores

7 AMFE ACABADO NPR Final PINTURA NPR Final Figura 12. Resultado QFD 2 OFD (Tercera Casa) ALMACEN Y MINIFABRICA NPR Final FIBRA DE VIDRIO Y CHASIS NPR Final Tabla 7: AMFE Comparación de Resultados OFD (Primera Casa) Figura 13. Resultado QFD 3 OFD (Cuarta Casa) Figura 11. Resultado QFD 1 OFD (Segunda Casa) Figura 14. Resultado QFD 4 ESTUDIO DE TIEMPOS

8 Con el fin de establecer el control se determinan los responsables de establecer y perpetuar los avances logrados. Cada uno de los indicadores será supervisado por cada responsable como se muestra en la figura: INDICADORES Tiempo de ciclo Porcentaje de productos defectuosos Costos de Calidad Figura 15. Variación de tiempos antes y después NPR (ANFE) Productividad La implementación del proyecto se ha llevado a cabo realizando las siguientes mejoras: Manual de Operaciones Estandarización de operaciones Capacitaciones al personal Estaciones de trabajo en paralela. Distribución de la línea en forma de U Adquisición de maquinaria y equipo Implementación de las 5Ss Aplicación de la ergonomía para describir el estudio de las condiciones físicas, junto con las herramientas que se utiliza. Luego de realizadas las mejoras se obtuvieron los siguientes resultados: Criterios Antes Reducción del tiempo de ciclo CPK Costos de la calidad Mejora de productividad Eficacia Eficiencia Efectividad Bus/mes bus/mes % 59% 42.02% 73.96% 31.08% % 63.70% 54.41% 83.39% 45.38% MEDIDOS RESPONSABLE Jefe de ProducciónInspector de Calidad Asistente de Industriales Ing. de Procesos Jefe de Producción Tabla 9. Asignación de responsables Adicionalmente, se ha establecido que cada responsable tiene la facultad de realizar inspecciones, auditorías, toma de fotos, realizar capacitaciones, colocar publicaciones y lo demás que sea necesario para perpetuar la implementación del PHVA. FINANCIAMIENTO Estructura de Costos La empresa ha utilizado la siguiente estructura de costos para el cálculo del costo de fabricación de bus VTUG. Antes de la mejora Después Tabla 8. Comparación de Indicadores. Tabla 10. Estructura de Costos. Ahorro de Costos Mediante la implementación del proyecto de mejora, se logró reducir los costos de fabricación del bus VTUG. Por lo tanto, esta reducción de costos ha generado un ahorro para la empresa, el cual se muestra a continuación: ACTUAR Después de capacitar a los operarios e implementar las acciones que se consideraron como adecuadas para la mejora continua del proceso de ensamblaje de carrocerías VTUG es importante seguir con estas acciones y mantenerlas en el tiempo, todo esto solo se puede conseguir con disciplina y compromiso por parte por todos los involucrados en la mejora. Asignación de Responsables Costos Tabla 11. Ahorro de Costos Inversión del Proyecto

9 De acuerdo a los costos de la Implementación del Proyecto, se obtiene el nivel de inversión, el cual se detalla a continuación: Inversion del proyecto Tangible $135, Intangible Estudio de mejora continua $30, Total de inversion $165, Mediante la estandarización de las operaciones, capacitación del personal, estaciones de trabajo paralela, distribución de la línea en forma de U, adquisición de maquinaria y considerando los mismos tiempos de la mano de obra, se redujo significativamente las tareas y movimientos inútiles, se equilibraron los procesos en términos de tiempo de producción, utilizando mínima cantidad posible de trabajo en curso de horas a horas, lo cual corresponde a un 6.8% de mejora. Después de implementar las mejoras, se observa un aumento considerable de 7.96% con respecto a la productividad hallada en un principio, lo cual significa que la mejora ha dado buenos resultados, igualmente se puede observar el aumento en el nivel de la Efectividad con un 46.01% de mejora. El proyecto genero una reducción de días de producción de un bus VTUG, de 33 días a 29 días, lo cual pudimos llegar a un 50% con los objetivo de la empresa que fijaba en 25 días. La implementación del proyecto y de las herramientas proactivas que hemos utilizado, nos han generado un ahorro un ahorro del 10.16%, es decir ahora un bus VTUG nos cuesta fabricar $ 84, lo que antes le costaba a la empresa $ 92, lo cual ha permitido generar mayor ingreso a la empresa elevando así el índice de ventas. De acuerdo al análisis financiero y económico realizado, se observa que el Valor Actual Neto (VAN) es mayor a cero y la relación Beneficio costo mayor a uno, lo cual quiere decir que es recomendable realizar el proyecto porque será rentable para otras empresas de este rubro. Hemos calculado que la inversión se recuperará en 2 años y 2 meses si contamos con la adquisición de nueva maquinaria y el capital de trabajo como la empresa en estudio. Tabla 12. Inversión del Proyecto Análisis Financiero Se obtienen los siguientes indicadores financieros: VAN TIR R B/C $544, % 4.28 Tabla 13. Indicadores financieros Finalmente, que el proyecto de mejora es viable de acuerdo a los indicadores del análisis económico y financiero. CONCLUSIONES En términos generales, se estimó que la eficiencia de la planta es del 70%. La empresa reconoce no utilizar los procesos y métodos claros que permitan establecer la adecuada capacidad de fabricación, con respecto a su proceso productivo se pude indicar que es intensivo en el uso de mano de obra (del orden del 80%). con respecto a los indicadores de gestión la empresa presenta una productividad del 59%. En cuanto a su capacidad de producir un Bus VTUG, en promedio lo realiza en 33 días, debiendo salir en 25 días según los límites de especificación de la empresa, los problemas son en un 67% y 11% en el área de la línea de producción y Minifabrica de arneses respectivamente. Se utilizaron herramientas de Pareto e Ishikawa se definieron los problemas con mayor incidencia que afectan a la productividad, ya identificados se redujeron su incidencia, se analizaron con herramientas de mejora como el QFD, ANFE, 5Ss, graficas de control y se realizó el plan estratégico de la empresa la que se concluyó que MODASA debe utilizar sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, minimizar las debilidades internas y evadir las amenazas externas. BIBLIOGRAFIA. Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N.. Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros.. México: Mc Graw Hill De la Vara Salazar, R.; Gutiérrez Pulido, H., (2009) Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. México: Mc Graw Hill

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