ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA BAJO LA METODOLOGÍA PHVA EN LA EMPRESA COTTON KNIT S.A.C

Transcripción

1 ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA BAJO LA METODOLOGÍA PHVA EN LA EMPRESA COTTON KNIT S.A.C MONTERREY SANTOS, Miguel Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) Lima-Perú miguelsebastian_18@hotmail.com TAPIA ELERA, Domenica Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) Lima-Perú annabel865@hotmail.com Resumen - El proyecto se basa en la implementación de un sistema de mejora continua en el proceso de fabricación de polos utilizando la metodología de PHVA, lo cual ha permitido aumentar la productividad de 6.8% a 7.12%. Mediante las mejoras realizadas durante la implementación del proyecto se ha logrado incrementar la satisfacción del cliente de 72.46% a 85.96%, la percepción del cliente respecto a los factores de calidad comparada con la competencia aumento de 74.14% a 78.57%, del mismo modo el capital intelectual aumento de 52.87% a 60.2%, para medir el grado de implementación del objetivo estratégico de Desarrollar productos a través de la innovación planteado en el planeamiento estratégico, es el uso de la estrategia del Océano Azul, aumentando de 47.5% a 73.9 el grado de innovación o diferenciación de la empresa respecto de los competidores, del mismo modo para desarrollar el objetivo estratégico de mejora del clima laboral mediante el índice del clima laboral, el cual aumento mediante el uso de la metodología de las 5S s de un 44.5% a 61.19%, además mediante el objetivo estratégico de capacitar al personal operativo y estratégico se realizaron las capacitaciones respectivas aumentando las competencias de los trabajadores de un 75% a un 78.4%. methodology of the 5S 44.5% to 61.19%, addition By Strategic Objective of "train the operating staff Strategic"the respective trainings were conducted increasing competencies workers from 75% to 78.4% of the United Nations. Also managed to reduce manufacturing costs each t-shirt for 0.10 primer product pattern, and manufacturing costs for each t-shirt s / in the second product.. The Realized investment has been financed in 25%, resulting a VAN of s/. 139, and TIR of 34% in pessimistic scenario; As the VAN will be s / and TIR of 131% in optimistic scenario. Palabras Claves- PHVA, mejora continua, Objetivos estratégicos, planeamiento, gestión, clima laboral, satisfacción del cliente, innovación, océano azul, metodología de las 5S s. Keybords - PDCA, continuous improvement, strategic objectives, planning, management, working environment, customer satisfaction, innovation, blue ocean, the 5S methodology. Además, se ha logrado reducir los costos de fabricación por cada polo s/ del primer producto patrón, y los costos de fabricación por cada polo s/ del segundo producto patrón. La inversión realizada se ha financiado en un 25%, obteniendo como resultado un VAN de s/ y TIR de 34% en un escenario pesimista; así como un VAN de s/ y TIR de 131% en un escenario optimista. Abstract - The project is based on the Implementation of the System of the Continuous Improvement Process manufacturing poles using PDCA methodology, which has increased the productivity of 6.8% to 7.12%. Through improvements made during implementation of the project it has been able to increase customer satisfaction 72.46% to 85.96%, customer perception regarding one quality factors compared to 74.14% Increased Competition to 78.57% similarly, the increase in intellectual capital of 52.87% to 60.2%, para measure the degree of implementation of the Strategic Objective "Developing products through Innovation"raised in the Strategic Planning, is the use of the strategy Blue Ocean, increasing from 47.5% to 73.9 degree of innovation or differentiation respect version of the competitors, just as para develop the Strategic Objective "Improving the working environment"by working climate index, which Increase it by using the 1. INTRODUCCIÓN

2 El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar el análisis y diseño de un sistema de mejora continua en la empresa Cotton Knit S.A.C., basada en procesos flexibles y productos de alta calidad. COTTON KNIT S.A.C. es una empresa verticalmente integrada y cuenta entre sus procesos con tejeduría, tintorería, confección, lavandería, bordado y estampado, empresa líder en la producción y exportación de prendas de vestir de algodón en tejido de punto. El proyecto se desarrollará primero conociendo la empresa y sus procesos, luego se evaluará la situación actual de la empresa utilizando herramientas estadísticas, tomando en cuenta algunos indicadores. Una vez obtenido el diagnóstico se plantea analizar y diseñar un sistema de mejora continua, basada en la metodología PHVA, el cual se utilizará debido que con esta metodología concentraremos el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales, consiguiéndose mejoras y resultados visibles en un corto plazo. La implementación del ciclo PHVA permitirá eliminar procesos repetitivos reduciendo productos defectuosos, llevando como consecuencia un consumo menor de materias primas dando como resultado de ello una reducción en los costos. Mediante el planeamiento estratégico de la empresa Cotton Knit se dispuso realizar la formulación de los objetivos estratégicos, los cuales se alinearán estrategias y objetivos de la empresa Mediante el uso de herramientas de la calidad se pretende Incrementar la productividad de la empresa y dirigir los esfuerzos de la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. La mejora continua se basa en un concepto de retroalimentación, el cual no puede ser considerado definitivo o mejorado de forma definitiva. Por lo cual podemos asegurar que siempre nos encontramos en un proceso cambiante, de desarrollo y con posibilidades de mejorar constantemente PHVA Este ciclo también es conocido como Círculo de Deming, y es una estrategia de mejora continua de la calidad desfragmentada en cuatro pasos, basado en un concepto de Walter Shewhart. Consta de 4 etapas: - Etapa planear Lo que se pretende en esta fase es establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. También es necesario comprender las necesidades de los clientes, así como también obtener todos los datos suficientes y disponibles. - Etapa hacer Implementación de la mejora y monitorear los procesos que se efectúen. - Etapa verificar En esta etapa, se verificar y analizan los resultados de la implementación de la mejora, así como también - Etapa actuar Aquí es donde se incorporan las mejoras en los procesos, es muy importante documentar el ciclo para que si se detectan errores pequeños de nuevo se vuelva a aplicar el ciclo. Es recomendable comunicar a los integrantes de la empresa la mejora que se implementó. 2. JUSTIFICACION Debido al alto porcentaje de productos no conformes en la línea de producción, específicamente en el área de confecciones, que generan retrasos en la producción de polos, costos altos por horas extras y devoluciones de los clientes, desencadenando en altos índices de reprocesos y baja productividad, es necesario desarrollar un sistema de mejora continua basado en la calidad de los productos y de los procesos, para satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes externos e internos. Frente a esta situación, debemos establecer el diagnóstico inicial de la empresa, que nos permitirá analizar las causas que originan este problema y atacar dichas causas mediante una metodología que se adecúe a las necesidades de la empresa y que nos permita alcanzar la mejora continua. 3. MARCO TEORICO 3.1. Definiciones Mejora continua 3.2. Herramientas para la mejora de la calidad Histograma de frecuencias

3 Se usa para representar rápidamente la frecuencia con que algo sucede, conjuntando y presentando los datos cuantitativos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y su variabilidad. También se le conoce como diagrama de distribución de frecuencia. Gráfico de barras que muestra la distribución de una seria de mediciones individuales tomadas del resultado de un proceso.también se le denomina distribución de frecuencias Figura 3. Análisis Causa- Efecto Fuente: Seis sigma: Metodología y técnica Metodología 5 S Figura 1. Histograma de frecuencias. Fuente: Los siete instrumentos de la calidad Análisis Causa Efecto El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que puedan contribuir a un efecto o fenómeno determinado. Figura 2. Análisis Causa- Efecto Fuente: Los métodos de la calidad total Los principios 5S y la forma de implantar sus metodologías son un poderoso proceso de renovación cultural, con capacidad para implicar a los empleados y a la Dirección, especialmente al poder exhibir resultados más o menos rápidamente, y así hacer sostenible la cultura de mejora continua; las cuales consisten en : SEIRI: Organizar y Seleccionar Se trata de separar los elementos que sirven de los que no, y clasificar si serán útiles en otro lugar o no. SEITON: Ordenar Consiste en deshacerse elementos que no nos sirven y darle un lugar a los que sí de manera que sea accesibles para su uso y reposición. SEISO: Limpieza Consiste en realizar la limpieza del lugar de manera que el operario identifique cuales son los focos de suciedad. S E I K E T S U: Control Consiste en trabajar continuamente bajo tres pasos anteriores. S H I T S U K E: Autodisciplina Consiste en realizar una auto inspección a fin de determinar si estamos cumpliendo los parámetros establecidos Diagrama de Pareto Consiste en un diagrama de barras en el que la longitud de las barras ordenadas por longitud descendente, representa frecuencia de ocurrencia o costo. Muestra que situación es la más importante. Figura 4. Análisis Causa- Efecto. Fuente: Metodología 5S

4 QFD El QFD es un instrumento de planeación; es un enfoque muy sistemático y organizado para tomar en consideración las necesidades y las exigencias del cliente cuando se diseñan nuevos productos y servicios, o cuando se mejoran los productos y servicios existentes. 4. METODOLOGIA 4.1 Metodología 5S Mediante la implementación de la metodología 5S, se logró estandarizar el proceso, estableciendo el orden y la limpieza en el área, logrando reducir la variabilidad. El QFD vincula 4 fases estrechamente que son: Planeación del producto, Despliegue de las partes, Planeación del proceso y Planeación de la producción, que son las cuatros casas de la calidad. La planeación decisiva para el producto tienen lugar en la primera fase conocida también como la casa de la matriz de la calidad, lo que está formada por varios componentes, como se muestra en la figura N 0 Figura 6. Formulario de verificación de las 5S s Fuente: Elaboración Propia 4.2 Metodología PHVA PLANEAR En esta etapa se define el problema central (la baja productividad de la empresa textil), los objetivos que trazarán el camino del proyecto, las causas que originan aquella situación problemática y se identifican la línea de producción con su respectivo producto patrón y las necesidades de los clientes Situación problemática AMFE Figura 5. Casa de Calidad Fuente: Manual del QFD Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMFE) es una metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operación de manufactura / ensamble causadas por deficiencias en los procesos de diseño o manufactura / ensamble. También identifica características de diseño o de proceso críticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMFE es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran Mediante lluvia de ideas entre los integrantes del proyecto y gente que lleva años trabajando en la empresa se determinó que el problema central era la baja productividad en el área de confecciones, y posteriormente se realiza el Árbol de Problemas, el cual es un una diagrama de causa efectos, en el cual se determina lo siguiente: Definición del Problema Baja calidad en el proceso de fabricación baja productividad en la línea de producción de polos Objetivos Objetivo General: Mejorar la baja productividad en la línea de producción de polos Objetivos Específicos: - Evaluar la capacidad del proceso mediante gráficas de control. - Análisis y diseño de mejora continua en el proceso de

5 confección en la línea de producción de polos - Diagnóstico situacional de empresa. - Evaluar el clima laboral de la empresa. - Evaluar y mejorar las competencias de los trabajadores. - Análisis de las causas y efectos de los problemas hallados en el árbol de problemas. - Medir la capacidad de los procesos de trabajo mediante gráficas de control. - Implementar un sistema de mejora continua para el proceso de producción de polos. - Mejorar el sistema de gestión estratégica - Mejorar el sistema de gestión de la calidad. - Mejorar el sistema de control de la planeación - Mejorar la satisfacción de los clientes. Mediante esta herramienta se determinó las causas principales y secundarias de nuestro problema central. Luego de establecer el Problema Central y los polos básicos como productos patrones, se clasifica cada una de las causas más importantes que afectan a la baja productividad en la línea de producción de polos, utilizando el Diagrama de Causa- Efecto o Diagrama de Ishikawa. Análisis ABC Análisis de Ventas Figura 8. Diagrama de Ishikawa Se observan las principales causas de la baja productividad en la línea de producción de polos; por ello el propósito de este proyecto será el de solucionar las causas principales mediante el desarrollo de objetivos estratégicos Planeamiento estratégico Figura 7. Análisis ABC para las familias de productos y para el producto patrón Fuente: Elaboración Propia Se desarrolló la misión, que será el fin de la constitución de la empresa, la visión que es la meta de donde queremos llegar en un futuro próximo además de los valores de la empresa, realizamos la comparación de los factores competitivos con los de la competencia, análisis FLOR, para finalmente diseñar los objetivos estratégicos y alinearlos a la matriz FLOR y a la misión, visión y valores de la empresa. - Mediante éste análisis se determinó el conjunto de familias y entre ella, el producto patrón a desarrollar el análisis del proyecto, teniendo en consideración los ingresos por ventas que generan cada línea de productos. - Observándose que contamos con tres productos patrones, los cuales son tres tipos de polos básicos los cuales suman 89% del total de ingresos por ventas Análisis de Causa - Efecto

6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS AUMENTAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA MINIMIZAR LOS COSTOS AUMENTAR LOS INGRESOS MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES FIDELIZAR A LOS CLIENTES RENTABLES SER RECONOCIDA COMO UNA EMPRESA DE CALIDAD Y SERVICIO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO IMPLEMENTAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN DESARROLLAR PRODUCTOS ATRAVES DE LA INNOVACION DESARROLLAR LAS CAPACIDADES DEL PERSONAL OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO MOTIVAR AL PERSONAL IMPLEMENTAR UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA IMPLEMENTAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN MEJORAR EL CLIMA LABORAL MEJORAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN ENTRE AREAS MEJORAR LAS CONDICIONES DE TRABAJO OPTIMIZAR LA DISPOSICION DE PLANTA CENTRAR LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA IMPLEMENTAR UNA CULTURA DE LA CALIDAD DESARROLLAR UNA CULTURA DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO Figura 9. Objetivos estratégicos Balance Scorecard Agruparemos los objetivos estratégicos en perspectivas, las cuales son las dimensiones críticas clave en la organización para luego relacionarlos mediante el método causa-efecto (mapa estratégico) Figura 10. Tablero de Control Mapeo del proceso El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. En la empresa textil de estudio, definimos aquellos procesos que brindan valor a los productos, además de observar su interrelación con los demás, para observar dicha relación utilizamos el software de mapeo de procesos de la empresa de consultores V&B. Figura 9. Mapa estratégico Procederemos a asignarles indicadores de medición para poder evaluarlos y hacerles el seguimiento respectivo mediante el uso del Tablero de control. Figura 10. Mapa de procesos Posteriormente se implementan los indicadores que nos permitirán evaluar cada subproceso para realizar su seguimiento.

7 - Plan de innovación - Código de ética - Procedimientos - Acciones correctivas y preventivas - FINANCIAMIENTO Estructura de Costos Figura 10. Semáforo del Mapeo de Procesos HACER Se realizaron los planes detallados en la primera parte de la metodología: VERIFICAR Plan Estratégico Plan de Motivación Plan de Mantenimiento Plan de Control de Calidad Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo Plan de Producción Plan de disposición de planta Plan de capacitación En el proceso de implementación de las mejoras para con la empresa se midieron como los indicadores iban variando, haciendo notar el efecto que estaban teniendo la acciones tomadas e implementadas, los procesos, manuales, guías de verificación, capacitaciones, entre otros hacen notar que la metodología ha tenido impacto en la empresa y los colaboradores. Es responsabilidad de la empresa continuar con las mejoras para que la empresa crezca mucho más y logren sus objetivos estratégicos que sedeterminaron al inicio de este proyecto. La empresa ha utilizado la siguiente estructura de costos para el cálculo del costo de fabricación de las válvulas de gas. Ahorro de Costos Tabla 5. Estructura de Costos. Mediante la implementación del proyecto de mejora, se logró reducir los costos de fabricación que se generaban por la baja calidad en el proceso de fabricación de válvulas de gas. Por lo tanto, esta reducción de costos ha generado un ahorro para la empresa, el cual se muestra a continuación: Inversión del Proyecto Tabla 6. Ahorro de Costos De acuerdo a los costos de la Implementación del Proyecto, se obtiene el nivel de inversión, el cual se detalla a continuación: Tabla 1. Inversión del Proyecto ACTUAR Implementación de manuales, políticas y procedimientos para seguir con la mejora continua. - Política de calidad - Política de seguridad y salud ocupacional - Política ambiental - Política de innovación - Política de responsabilidad social - Manuales - Manual de calidad - Reglamento interno de seguridad y salud ocupacional

8 Análisis Financiero En un escenario pesimista, donde se estima que el costo de fabricación después de la mejora se mantiene constante, se obtienen los siguientes indicadores financieros: TIR Flujo Económico VAN B/C 34% S/. -1,825, S/. -1,825, S/ Tabla 2. Indicadores en escenario pesimista En un escenario optimista, donde se estima que el costo de fabricación después de la mejora se incrementa en 1.40% (VLC-101) y 1.84% (VLC-100) progresivamente, se obtienen los siguientes indicadores financieros: CONCLUSIONES - La metodología se ha elegido mediante una matriz en comparación con otras metodologías de mejora continua, siendo PHVA la metodología que más se adecúa a este proyecto. - La metodología de 5S será desarrollada previamente para establecer el orden, la limpieza y la disciplina, para abrir paso a la implementación del PHVA. - Con la implementación de la mejora continua se logró reducir los costos de fabricación de los polos básicos, lo cual generó un ahorro de costos por unidad de s/ para el primer producto patrón, (polo cuello v) y s/ para el segundo producto patrón, (polo cuello redondo). - El proyecto es viable de acuerdo al análisis económico y financiero, recuperando la inversión y además generando beneficios económicos para la empresa. TIR Flujo Económico VAN B/C Tabla 3. Indicadores en escenario optimista 131% S/. -24, S/. -24, S/ Finalmente, se obtiene que en ambos escenarios se considera que el proyecto de mejora es viable de acuerdo a los indicadores del análisis económico y financiero. BIBLIOGRAFIA. 1. Patrick Lyonnet (1994). Los métodos de la Calidad Total. España, Madrid: Ediciones Díaz de Santos. 2. Escalante, E. (2003). Seis sigma: Metodología y técnica, Mexico, D.F.: Limusa Editorial. 3. Alberto Galgano (1995). Los siete instrumentos de la calidad total. España, Madrid: Ediciones Díaz de Santos. 4. Gutiérrez P., Humberto (2010). Calidad Total y Productividad. McGraw Hill.A 5. Brunet, L. (2002). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México: Trillas.A 6. Rey Sacristán, F. (2005). Las 5S: Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación Confemetal. 7. Norton, David P., Kaplan, Robert S. (2009) El cuadro de mando integral. Gestión Hardvard Business School Press.