Ilustración: Luis Miguel San Vicente 40 REVISTA AH

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1 40 REVISTA AH Ilustración: Luis Miguel San Vicente

2 L Industria maquiladora: Experiencias y creacion de valor Francisco A. Bribiescas Silva a capacidad y evolución de la productividad y sistemas de calidad que ha llevado Ciudad Juárez dentro de la competitividad superior global, parte de la premisa de temas emergentes estratégicos, que surgen dentro del argot maquilador y dan la pauta para tener una visión futurista más amplia y contemporánea en los negocios para posicionarse y sustentarse en el mercado global. En México, la industria maquiladora de exportación nace en la década de los 60, como una respuesta económica al encarecimiento de la mano de obra que tuvo lugar en Japón y Estados Unidos, países altamente industrializados. El 20 de mayo de 1965 se establece la política de fomento a la industria maquiladora de exportación en el norte del país, con la instrumentación del programa de industrialización de la frontera norte, por parte del gobierno federal. Es un universo tan amplio como el giro de negocios, población ocupada, tipo de producto, producto interno bruto (PIB) generado, diversas tecnologías aplicadas y otras en punto de desarrollo, y específicamente una parte medular que son las Experiencias de Calidad de Primer Nivel (EQM, por sus siglas en inglés), las que están generando reacciones positivas en sus procesos, dándole la denominación de co-creación de valor. REVISTA AH 41

3 Con las EQM las empresas maquiladoras se responsabilizan por crear fuentes de empleo y fortalecer la balanza comercial del país, a través de una mayor aportación neta de divisas; además, deben contribuir a una mayor integración internacional-industrial, e incrementar la competitividad internacional de la industria nacional y la capacitación de los trabajadores, así como impulsar el desarrollo y la transferencia de la tecnología en el país. A partir de 1970, la competencia en los sectores productivos se desarrolló con más fuerza y con un futuro pujante e impredecible; para enfrentarla se plantearon nuevos tipos de estrategias operativas dentro del ámbito de la manufactura que las llevaron a ser más eficientes, rápidas y flexibles (según Prahalad & Hamel). Entre las innovaciones que se generaron están los sistemas de administración estratégica, modelos de control de calidad; nuevas estrategias de manufactura y formas organizacionales más ágiles y flexibles. La calidad es una carrera sin meta (David Kearns, presidente de Seros) La industria maquiladora se convierte, a partir de la década de los 80, en uno de los ejes que sostiene este nuevo modelo de desarrollo, pues su actividad productiva es la más dinámica de la economía nacional, registra la más alta tasa de crecimiento, es la mayor generadora de empleos productivos, es responsable de una parte considerable de la exportación manufacturera y al dispersarse por el territorio nacional conforma una nueva geografía industrial en México. Desde 2006 en la industria local, hay organizaciones que están desarrollando EQM con resultados operativos de baja eficiencia, quizá por la falta de información y documentación de fallas y causas-raíces ocurridas, lo que explicaría la práctica común de tomar decisiones sin considerar factores estratégicos y cualitativos dentro del desarrollo de su estrategia de manufactura. Es necesario buscar y/o desarrollar una nueva táctica que integre la co-creación de valor con las experiencias, no sólo de la cadena productiva de valor, también de las experiencias del consumidor para evaluar sus efectos en una posición competitiva dentro del sector industrial, con una revisión y actualización de acuerdo con los avances tecnológicos dentro de este ramo de la manufactura. Hay que buscar siempre las mejores prácticas, de esta manera habrá una intensa presión para crear valor, así surgirá la iniciativa como el Outsourcing, la reingeniería en los procesos de negocios y una reducción de fuerza de trabajo, considerando sus límites morales y potenciales. Es mandatario establecer una guía a los líderes de los negocios en sus investigaciones para una nueva estrategia capital. C.K. Prahalad, profesor de la Escuela de Negocios, Universidad de Michigan. Este siglo será definido por los historiadores como el siglo de la productividad. Asimismo el de la calidad. Hemos hecho que la confiabilidad de la calidad de nuestra tecnología forme parte de la vida. Joseph Juran, gurú de la calidad total. Por esto, la paradoja económica del siglo XXI es: que los consumidores tengan más decisión en expresar su falta de satisfacción. En este nuevo mundo, la co-creación de calidad hacia el crecimiento rentable puede venir sólo de la innovación; poco a poco los directivos de la industria manufacturera están descubriendo que sin calidad y/o innovación no pueden sustentarse, y generar el éxito en organizaciones centralizadas en el enfoque producto-servicio, planteándose dos premisas: 1. Reduciendo la variación y asegurando que los productos sean conformantes a las especificaciones 2. El punto es que el consumidor pueda esperar un producto con desempeño confiable Lo anterior sugiere nuevas capacidades en las organizaciones, los directivos no deben atender únicamente a la co-creación de experiencias de calidad en sus productos y procesos, su calidad depende de la infraestructura, actuando entre compañías y consumidores orientados a crear una vasta variedad de experiencias. La organización debe innovar eficientemente las experiencias ambientales y construir una red de trabajo (network) flexible. El proceso regulador que se está aplicando en las organizaciones locales se muestra en la figura 1, donde se aplica la co-creación de experiencias del consumidor final. En las figuras 2 y 3, se muestra el paradigma actual en la evolución de la calidad, en donde el objetivo principal es mantener la calidad con una variación casi perfecta (seis sigma) y su secuencia en todo el proceso de la cadena de valor hasta el cliente-consumidor. 42 REVISTA AH

4 La tabla 1 al final del artículo muestra las diferencias entre el paradigma tradicional y el actual, en que el sistema de calidad está en una evolución hacia la satisfacción total en clientes-consumidores. Las organizaciones que aplican el modelo tradicional reflejan los siguientes puntos de vista en sus procesos: Figura 1. Esquema de co-creación de experiencia del consumidor final Queja inicial del producto El consumidor está fuera del dominio de la cadena de valor. En el control de la empresa vemos el dónde, cuándo y cómo de la calidad agregada a la cadena de valor. La calidad es co-creada en una serie de actividades controladas por la empresa, antes del punto de compra. Hay un punto de intercambio donde la calidad es extraída del consumidor para la empresa. Otro consumidor con queja similar del producto Proceso regulador del manufacturero Consumidor final Equipo técnico de ingeniería de calidad del producto Evaluación del diagnóstico técnico del problema de calidad del producto En el reto del actual paradigma, los negocios reconocen que las especificaciones no son sólo ajustadas por el manufacturador, quien le dice al consumidor qué es lo que esperan; ahora el consumidor puede participar en el ajuste de especificaciones, así como éstas cambian, los directivos deben estar dispuestos a regularizarse a las nuevas expectativas de calidad. Un nuevo punto de vista es necesario para evaluar individualmente a clientes y construir activamente sus propias experiencias de consumo, a través de una interacción personalizada, con lo que establecen una calidad única para ellos. Se consideran nuevos roles cambiantes para el consumidor los siguientes: Ingeniería de evaluación del servicio al cliente Figura 2. Paradigma actual de la calidad LSL Evolución de calidad Inaceptable Pobre Regular USL Primer contacto, ingeniería de evaluación del servicio al cliente corporativo De consumidores aislados a consumidores conectados. De un consumidor ignorante a un consumidor bien informado. De un consumidor pasivo a un consumidor activo. El consumidor también demanda: receptividad, velocidad y certeza. En este nuevo ambiente de los nuevos negocios, las compañías necesitan interacciones personalizadas con un ambiente de co-crear calidad extraordinaria para el cliente-consumidor, donde las bases para el cambio de valor procedan de los productos a las experiencias, como se muestra en la figura 4. Cada vez, más organizaciones están reconociendo que los consumidores son Calidad orientada a la conformancia Límite bajo de especifi cación Buena Mejor Meta de especifi cación Costo Límite bajo de especifi cación Calidad orientada al objetivo (reducción de la variabilidad) REVISTA AH 43

5 Figura 3. La evolución de la calidad Reduciendo la variabilidad Herramientas de calidad Administración de experiencias de calidad (EQM) Control de proceso estadístico (SPC) Seis sigma Diseño de experimentos (DOE) Despliegue de la función de calidad (QFD) Mercadotecnia Diseño Manufactura Distribución Reduciendo el desperdicio Herramientas de manufactura esbelta (lean enterprise) una fuente poderosa de nuevas competencias; las implicaciones son simples y a la vez profundas. El hablar de Clientes-consumidores Kanban Flujo de valor (value stream) Cadena de proveedores esbelta (lean supply chain) competencias compagina con una red de trabajo, network, total. Puede observarse en la figura 5 la transición de competencia desde los años 1990 hasta el nuevo milenio. El nuevo consumidor de una organización central sigue cinco puntos: 1. El consumidor es una parte integral del sistema para crear calidad. 2. El consumidor puede influir en dónde, cuándo y cómo la calidad es generada. 3. El consumidor requiere no respetar la frontera de la industria en la búsqueda de la calidad. 4. El consumidor puede competir con compañías para extraer la calidad. 5. Hay múltiples puntos de intercambio donde el consumidor y la organización pueden co-crear calidad. En conclusión, la industria maquiladora de manufactura en Ciudad Juárez marca avances importantes, gracias al constante cambio y dinamismo, para lograr ser más rentables y competitivos, tanto en la calidad de los productos como en cultura laboral, dando así mejoramiento y reducción a los desperdicios de los procesos productivos. El capital humano no llevará en su totalidad a la fundación de la creación de valor, hay que tomar en cuenta los nuevos 44 REVISTA AH

6 Figura 4. Bases para el cambio de valor Proveedores Compañía nodal Experiencia en el ambiente Comunidades de clientes paradigmas, como la inversión en tecnología, innovación y desarrollo que juegan un papel preponderante para la implementación de nuevos productos acordes a la flexibilidad y agilidad de los mercados mundiales; también la cultura corporativa en México debe estar a la altura de las corporaciones de clase mundial. Mediciones de desempeño es el lenguaje usado para describir organizaciones y su estrategia. Las siguientes interrogantes serán relevantes para el desarrollo de las organizaciones de manufactura en nuestro país: Consumidor individual Socios nodales Una interacción consumidor-compañía es hablar de creación de valor. La experiencia individual de co-creación de experiencias es la base del valor. Múltiples experiencias están abiertas a las experiencias. El levantamiento del network, incluyendo las comunidades de consumidores, es hablar del corazón de la competencia. Tabla 1. Diferencias entre TQM y EQM Total Quality Management (TQM) Experience Quality Management (EQM) Punto de vista Calidad es asociada con La calidad es asociada con la creación de calidad productos, servicios y procesos. de experiencias individuales y de la calidad de la infraestructura permitiendo experiencias Meta Eliminar la variabilidad conocida Acomode la heterogeneidad de en los procesos; mantener la experiencias del consumidor; calidad a través de productos y variabilidad en experiencias con servicios idénticos. productos y servicios idénticos. Metodología Disciplinas internas en procesos Creación de protocolos, disciplinas (ejemplo six sigma). Auditorías y reglas de compromisos. Construir de satisfacción del cliente. bloques de la creación y experiencia en auditorías. Resultados Predecible, medición acorde a Extraordinarios como resultado de especificaciones. interacción contextual entre consumidores individuales y experiencia en el ambiente. Qué ideas del pasado deben desaparecer? Qué nuevas perspectivas son necesarias para comprender la evolución del sistema industrial? Estamos en la cúspide de un nuevo sistema industrial con características diferentes de las que hemos tomado para ser exitosos? Es razonable la expectativa que la implementación de estos sistemas de EQM pudiera variar con las diferentes estrategias de negocios? Debe acordarse una guía metodológica pragmática para que las firmas tengan soporte para diseñar una estrategia viable y para saber qué elementos deben considerar? En el siglo XX las organizaciones administraron eficiencias, ahora, en el XXI, deben utilizar experiencias. Además podrían hacer ajustes para prosperar en un mundo donde la calidad es co-creada por experiencias. BIBLIOGRAFÍA Evans, Edward, La administración y control de calidad, Thomson Corporation, México, Hamel, Gary y Prahalad, C.K., El futuro de la competencia, Gestión 2000, España, Nuestro autor: Francisco A. Bribiescas Silva es maestro en ciencias por la UACJ. Coordinador de Posgrado de la misma institución. Candidato a doctor por la FCA de la UNAM. Figura 5. Etapas de transición de competencia Etapa 1 Pre-1990 Unidades de negocio como una fuente de conocimiento Etapa en adelante Corporaciones como un portafolio de competencias Etapa en adelante Base de proveedores y sociedades como una fuente de competencia Etapa en adelante Consumidores y comunidades como una fuente de competencias REVISTA AH 45