Conceptos para la entrada en el mercado extranjero

Transcripción

1 Conceptos para la entrada en el mercado extranjero Cooperación en la exportación y distribución Dr. Utz Dornberger small enterprise promotion & training 1

2 Indice Exigencias de de los los negocios en en el elextranjero Modelos de decompromiso en en las las diferentes relaciones comerciales Cooperación y redes 2

3 1. Exigencias de los negocios en el extranjero Hoy en día no basta con desarrollar y producir una máquina, un producto o un software en Colombia, entonces exportarlo a Europa y punto a la relación comercial. Es necesaria la presencia en los mercados, la comunicación con los clientes debe establecerse permanentemente. Clientes de productos de alta tecnología exigen el servicio de personal cualificado las 24 horas del día Los clientes esperan otros servicios complementarios como mantenimiento y aprovisionamiento de las piezas de repuesto Los proveedores de soluciones a los problemas técnicos requieren la cercanía a los clientes Los clientes esperan además productos que tengan en cuenta las diferencias culturales existentes 3

4 Indice Exigencias de de los los negocios con con el elextranjero Modelos de de compromiso en en las las diferentes relaciones comerciales Cooperación y redes 4

5 2.1. Formas de organización Solo o acompañado? Modelo solo La empresa en sí misma conlleva todo el riesgo y las ganancias también Modelo tándem Internacionalización bajo el cobijo de una empresa multinacional Modelo cooperativo Asociación de diferentes empresas a una red que comercia conjuntamente en el país destino 5

6 2.1. Formas de oragnización Formas de organización Producción en el país Producción en el extranjero Exportación indirecta Exportación directa Cooperación en en la exportación Sin inversión directa Con Inversión directa Exportador propio Sin Inversión directa Con Inversión directa Transferencia de licencia Repartición de capital Agencia exportadora Representante comercial Oficina representante Franquicia Joint Venture Con una sede Contrato de producción Sociedad filial Sede de distribución 6

7 2.2. Valoración de los modelos Representante comercial Licencia/ Franquicia Cooperación de exportación Inversión directa Nivel de compromiso Bajo nivel de compromiso Bajo nivel de compromiso Bajo nivel de compromiso Requiere puestos comunes de management Requiere recursos personales y de organización Costes Bajos costes: depende de las comisiones en condiciones de éxito Costes de protección de patente y contractuales Más bajos que en otros modelos Considerables gastos financieros 7

8 2.2. Valoración de los modelos Representante comercial Licencia/ Franquicia Cooperación de exportación Inversión directa Posibilidades de control Fijación contractual Control limitado debido a las distancias Difícil control tras la transferencia de la licencia Control correspondiente a las necesidades de los socios Alto nivel de control Riesgo Bajo riesgo Riesgo surge debido a la baja influencia sobre la calidad del portador de la licencia Bajo riesgo Alto potencial de riesgo 8

9 Indice Exigencias de de los los negocios con con el elextranjero Modelos de decompromiso en en las las diferentes relaciones comerciales Cooperación y redes 9

10 3. Cooperación y redes En la cuestión sobre las formas clásicas de organización se da por supuesto que la empresa posee los recursos necesarios para la internacionalización. Pero especialmente en el caso de las pequeñas y medianas empresas éste no es el caso. Las formas de cooperación más modernas persiguen la obtención de estas faltas de recursos a través de la cooperación. Las cooperaciones y redes son por tanto un instrumento que facilita y acelera la conquista de nuevos mercados en otros países. Se puede observar que estas nuevas formas de organización cobran cada vez más importancia entre las pequeñas y medianas empresas. 10

11 3.1. Tipos de cooperación Cooperación horizontal Dos empresas del mismo nivel de la cadena productiva Cooperación vertical Dos empresas de diferente nivel en la cadena productiva Redes estratégicas Más de dos empresas del mismo y de diferentes niveles dentro de la cadena productiva Para que la cooperación se realice con éxito su posición competitiva es decisiva y no la de cada miembro individualmente. Posicionamiento de las redes en el mercado es necesario. 11

12 3.2. Ventajas e inconvenientes Aspectos positivos en la cooperación: Compartimiento de los costes Mayor nivel de confianza y de soportabilidad Combinación de las diferentes competencias Posibilidad de crear una paleta del producto completa (proveedor único) Aspectos negativos en la cooperación: Inconvenientes afectan individualmente y la dependencia aumenta Retrasos a través de los procesos necesarios para adoptar acuerdos Limitación a la libertad de decisión Transferencia de conocimiento no deseada 12

13 3.3. Condiciones de éxito Claros objetivos Unión de confianza entre los miembros Canales de distribución y grupos de clientes comunes Se adecuan los productos a todos? (concepto del sistema) Se adecua el tamaño de las empresas a cada una? Claro reparto de las tareas Existencia de promotores de la red Beneficios palpables: las ventajas son mayores que las dificultades Regulación financiera correcta (Cuota de aportación fija, reparto de gastos y ganancias) Comisiones de decisión efectivas (Consejo de la cooperación) 13

14 3.4. Contrato de la cooperación 10 puntos importantes: Dirección y representantes de las partes contractuales Descripción del objetivo de la cooperación Derechos de las partes contractuales Obligaciones de las partes contractuales (p.ej. Obligaciones de pago) Regulación ante las diferencias de los puntos de vista Comienzo, duración y rescisión del contrato Regulación de las condiciones al término del contrato Lugar de aplicación judicial Claúsulas salvatorias Lugar, fecha, nombre de los firmantes, firmas 14

15 3.5. Calendario de trabajo Es muy importante fijar un calendario exacto de trabajo. Quién se ocupa de las relaciones contractuales? Quién elige el personal y procura el local en el mercado de destino? Cómo se organiza el plan de inversión? qué pagos se realizan cuándo? Presentación del presupuesto Plan financiero Cómo se realiza la toma de decisiones y puesta de acuerdo (coordinador, consejo de la cooperación)? 15

16 3.6. Ejemplos German Maschine Tool Service Tianjin, China Las exportaciones a China suelen padecer exorbitantes costes de servicios. Es aplicable tanto para el tiempo de garantía y de seguimiento del productor como para las obligaciones de pago de la empresa para el mantenimiento de la maquinaria. Por este motivo se creó en 1995 en Tjanjin, China, el centro de servicios alemán German Machine Tool Service Center (GMS). GMS es una sociedad filial de las empresas alemanes SCHULER, JUNG, Gleason PFAUTER y SMG. Los técnicos establecidos allí todos trabajadores de nacionalidad china asisten a las empresas que han adquirido la compleja maquinaria e instalaciones técnicas en China y en los países vecinos. Además, actúan como los proveedores de los aquellos que exportan a China "sin servicios". Gracias a la Cooperación de este servicio los productores alemanes han conseguido reducir los costes de servicios y seguimiento en un 75% en relación con los previos a la creación del centro GSM. Por otro lado, los costes en instalación y mantenimiento por parte de los inversores son un 50% más bajos que sin dicha creación. 16

17 3.7. Otros ejemplos German Precision Tool, Singapur Vino organico de Chile en Alemania German Healthcare Export Group ( 17

18 3.8. Formas especiales de cooperación Pools Las empresas se agrupan en un pool Una gestión externa del pool se encarga de las tareas exportadoras (p.ej. una consultora) Asesoramiento de terreno limitado temporalmente por expertos locales Tipo enganche El novato utiliza las estructuras de exportación ya existentes de una empresa socia Ejemplo: JENOPTIK Bioinstruments GmbH, filial de la gran empresa JENOPTIK, se encarga de la distribución internacional de las empresas de técnica médica más pequeñas 18

19 Contacto Thomasiusstr. 2 D Leipzig Alemania